项目实施流程及文档
项目管理系统实施分6个阶段：项目启动、定制调研（可选）、试运行、全面运行、验收交付、进入运维。项目启动后，软件公司每周提供《周报》向业主单位项目小组副组长汇报项目进度；项目进度计划确定后的每个月提供《项目月报》向业主单位项目小组以会议的形式汇报项目进度，《项目月报》主要包括本月任务点完成情况、下月任务分配、项目进度偏移情况、项目风险跟踪情况及后续建议等。
1项目启动
1.1项目立项
1.2项目启动章程
1.3系统初始化调研
1.4服务器部署
1.5项目启动会议
2调研阶段
2.1业务调研
2.2设计开发
3试运行
3.1整体培训方案
3.2关键用户培训
3.3系统应用规范
3.4系统上线方案
4全面运行
4.1最终用户培训
4.2数据上线
5过程文件5.1工作汇报
5.2系统调整
5.3项目暂停
项目变更
5.4
5.5
6验收交付
7进入运维
项目实施管理规范 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。
一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程
1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 （1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。 （2）项目合同（最终版），由商务人员提供 （3）项目启动会议记录（可选） 1.2.2流程2 （1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 1.2.3流程3 （1）现场勘测调查报告表（可选） （2）客户沟通会议记录（可选） 1.2.4流程4： （1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表 （2）项目实施费用预算表 1.2.5流程5 （1）项目开工报告 （2）工程延期申请 （3）变更资料 （4）设备进场记录 （5）设备安装调试记录（含现场施工照片） （6）项目施工图纸其他过程类资料 （7）系统测试报告
1.2.6流程6 （1）项目完工报告 （2）试运行报告 （3）项目验收报告 （4）验收资料目录 （5）客户满意度调查表 1.2.7流程7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账） （2）交接资料清单 1.2.8流程8 （1）售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理） （1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。 （2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。 （3）负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员 （1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。 （2）负责项目过程类资料的制作 （3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员 （1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备
相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为： (一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部
项目实施全流程 第一阶段：项目启动 (1) 第一章项目实施竞标 (1) 第二章项目实施准备 (2) 第一节项目经理接受任务................................................................................. 错误！未定义书签。 第二节项目进场前准备 (2) 第三章项目到场实施 (2) 第二阶段：项目计划 (3) 第一章制定项目实施方案（入场三日内） (3) 第三阶段：项目实施及控制 (3) 第一章数据初始化 (3) 第二章系统使用培训 (3) 第三章项目实施记录 (4) 第四阶段：项目启用 (4) 第一章系统模拟运行 (4) 第二章系统正式启用 (4) 第五阶段：项目收尾 (4) 第一章项目交接 (4) 第二章项目验收 (5) 第一阶段：项目启动 第一章项目实施派工 一、合同签定后，销售经理将《客户前期准备工作表》交客户方负责人，客户在项目组进场前先期进行相关准备 工作，售前技术部负责解释。在竞标工作完成后，后续工作由项目经理接管。 二、售前技术部按《工程项目实施费用核算标准》核定项目实施时间及费用交工程助理，工程中心组织实施。 三、15日内项目。工程技术助理将《项目实施申请单》、《合同复印件》、《项目核定表》交对口技术负责部门 经理（可为电子版），部门经理下达《小型工程实施派工单》。 四、超过15日的项目。进入项目竞标流程，按《工程中心项目实施竞标流程》竞标确认项目组，签定《承包中标 通知书》、《承包协议》。竞标完成三日内由销售经理向客户发出《四川欣阳科技xxx项目组成立通告》。
第二章项目实施准备 第一节项目进场前准备 一、开项目接洽会。项目经理组织协调项目组全体、销售经理、售前工程师、工程部门经理、质控召开项目 接洽会。了解项目情况，合同说明，第三方软件说明，客户商务关系，项目组风险预判评估等。并由项 目经理记录，拟出《xxx项目会议纪要》。 二、项目经理在接受任务后一个日内联系销售人员、医院联系完善《医院基本情况调查表》。分析《医院基 本情况调查表》后，在二日内必客户发出《xxx项目入场前要求和建议》及入场前在司各项《准备工作时 间计划表》。 三、项目软硬件采购。项目经理安排前期项目启动必须的软硬件采购，拟定采购计划单（硬件详细信息、列 明要求到场时间、用途、使用科室等），交销售经理向采购专员申请采购。项目经理负责接收、验收、 签订硬件验收报告。 四、项目组人员作好自身各项生活物资安排，作好进场前的准备，所备物资必须充足，以便应付突发状况。 可参考《出差关注事项》 五、项目组人员作好工作相关软硬件工具准备工作。根据合同内容准备配套数据库和程序、SQL SERVER 2008、 操作系统等资料。 六、项目经理确认以上工作都已完成，客户已具备入场条件，填写《项目组正式入场申请》单，购买车票准 备正式入场。 9．23 项目周报，项目风险周报。 上线启动前后一周二天一报。 第三章项目到场实施 一、项目组与销售人员一并到达客户现场，与医院一把手见面，简述时间安排（从进场时刻至正式的项目实施计划出来需做的事项），要求院方先期组织医院中高层召开通气会，介绍接下的项目启动期需要做的工作。在此可进行一次商务宴请。 再进行三天至一周的客户调查，做项目实施计划（WBS）。实施计划报医院审核确定，并报公司工程助理、质控部。 后续按项目实施计划时间进度完成。每周周报报告实施计划偏离情况（说明原因、分析原因、补救方案），本周计划应完成、实际完成，下周计划完成。项目存在问题（分开发、销售、项目），需要支持。项目开始到止的总结。周报问题的累计，前期未完成事项向后累加。 11．10
项目负责人项目实施过程需要承担的主要工作内容及责任 项目负责人是施工项目的总负责人和总调度，负责项目从施工准备到竣工验收到审计对账的整个过程，同时应该承担起整个项目的进度、质量、安全、成本等全部责任。从项目角度讲，公司领导只是项目负责人的后勤，为项目负责人提供资源保障。 项目负责人的首要责任是在控制项目成本的前提下，安全无事故的保质、如期完成施工任务。为规范项目运作，特梳理以下流程，项目负责人在项目实施的各阶段，应做好如下工作： 一、施工准备阶段： 1、合同签订后，项目负责人需会同公司郑总等勘察现场，核对图纸及清单，提出疑问，准备并参与图纸会审； 2、熟悉图纸、清单及合同要求，与公司签订项目责任书及安全生产责任书； 3、现场施工环境分析，根据合同工期排定《施工进度计划表》 4、根据进度计划（和羊总、郑总对接后）、排定《劳动用工计划表》以及《主要材料进场计划表》，备注：此阶段需要完成的表单有：《图纸会审纪要》、《项目目标责任书》、《安全生产责任书》、《施工进度计划表》、《劳动用工计划表》、《主要材料进场计划表》等。 二、施工阶段： 1、施工进场准备：? 接水接电（临水、临电），办公场所设置； ? 工班安排（公司配合），与工班签订协议； 2、组织项目施工，统筹人、材、机等各项资源，建立与维护好监理、业主关系，组织项目施工： ? 施工器械进场、材料采购下单； ? 安全防护工具的配备； ? 开工资料（《开工报告》、《材料进场报验》）等施工资料的跟进； ? 按进度计划表组织施工，安排每天的施工任务，统筹协调各个工班，做好工种施工衔接；零星材料的采购； ? 施工过程中涉及到项目变更的，在施工时同步跟进《施工联系单》，《签证单》（请预算部门配合），对收到的建设单位的《变更联系单》及其他通知应及时反馈至公司， ? 按要求如实填写《施工日志》、《考勤表》，每日通过微信图片上传《施工日志》， ? 根据施工进度，关注收款节点，向监理及建设单位提交《工程款申请单》， 3、安全教育、每日工地安全巡检； 4、落实好文明施工工作：材料集中堆放，注重场容场貌的整洁，体现施工现场良好形象； 备注：此阶段需要完成及收集的表单有：《工班协议》、《材料需求单》、
项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
第2章项目实施流程图
第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.4需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
项目实施方案 编制说明 项目实施方案又称为项目执行方案，是指从项目的目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划文件，是项目能否顺利和成功实施的重要保障和依据。项目有着一个明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内，按照合同规定完成。项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目流程等内容做成系统而具体的方案，来指导项目的顺利进行。 ——项目实施方案由建设单位在中标合同签订后组织编制，承建单位负责在需求调研后编制完成。 ——项目实施方案内容包括项目的基本情况、业务现状及差距、整体架构、系统功能清单及交付物、运行环境、关键技术解决方案、实施计划、组织保障、交付物等。 ——项目实施方案重点是要明确项目在整体规划中自身定位、梳
理与其他项目间的关联关系，从而确定建设具体目标、并根据具体目 标制订项目建设的建设计划、技术方案、确定建设单位与承建单位组 织保障并界定相应职责。 1项目概述 参考《XX 项目初步设计方案》，从项目背景、项目目标、项目建设内容三个 方面综合性地简要介绍项目的基本情况。 项目背景 内容：描述项目建设原因、环境背景、项目建设可行性等方面描述项目建设 背景。
项目目标 内容：描述项目建设目标，包括： (1) 业务目标 (2) 技术目标 (3) 效益目标 建设内容 内容：从以下几个方面描述项目建设内容： (1) 相关数据资源整合 (2) 平台的数据对接 (3) 硬件支撑环境 (4) 系统建设内容 (5) 系统服务内容 2 现状与差距
现状分析 内容：参照《XX 项目初步设计方案》关于项目现状分析内容，重点描述本 系统现有硬件资源及软件资源，从以下几个方面描述项目现状： (1) 现有系统运行情况 (2) 现有系统功能简介 (3) 已掌握数据资源 (4) 现有硬件设备资源 (5) 基础技术支撑 27 黑龙江省交通运输信息化建设项目实施方案模板 差距
项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性 和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，
项目管理组工作内容及工作流程 校对：印数： 6 份
一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入
其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划
一、项目实施组织方案 1.1概述 项目实施方案就是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案就是组织施工的一个不可缺少的程序,它就是合理组织施工过程与加强企业管理一项重要措施,就是行之有效的科学管理方法,所以说施工组织设计就是指导施工准备与组织施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它就是指导整个生产活动法规,不得任意改变;如需改变则必须经过原审批部门的同意。 项目实施方案的具体作用有以下几点: 项目实施方案就是属于施工准备工作中的一项重要内容,同时又就是指导其她准备工作,现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据与保证; 项目实施方案就是完成施工计划指标的具体方法与措施,但在编制年、季月计划时,它又就是提供编制内容的技术依据; 项目实施方案的制定,使各方面业务工作开展都有了标准; 项目实施方案通过计算安排施工进度,对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量与需要时间,给供应工作提供数据; 项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置,为文明施工提供条件; 项目实施方案为确保工程质量与安全生产提出了行之有效有技术措施; 本工程的施工组织方面,将依据现代项目管理模式,组建本工程项目经理部,将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理,项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能,落实业主的各项要求,全面配合监理单位、及其她子系统建设单位的工作,以ISO9001标准建立完善的质量保证体系,形成专业管理与计算机管理相结合的科学化管理体制,优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。 1.2项目组织部署 1.2.1成立项目管理组织
“三分计划,七分管理”。一套健全有效的组织机构就是贯彻项目意图与顺利进行项目实施的重要条件与保证。在项目规划之初,首要工作就是提出并组建起适于本项目实施与管理的全套组织与领导机构。从实施与管理的职责瞧,这套组织应就是完整配套的,从人员素质构成瞧,这套组织应就是精干、高效的。 为保证项目的顺利进行,提高工程实施效率与保障工程质量,把控项目风险,我司根据各方在项目中的不同的责任与义务,在项目开始后将分别成立项 目运筹领导小组、项目监督小组与项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制,并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。 1.2.2组织机构人员构成及职责 项目运筹领导小组: 由用户方、监理方、投标人共同组成; 组长由用户方主管领导担任,副组长由监理方的项目主管担任; 按照项目招标文件与项目建设合同,审核批准项目的总体方案、项目实施计划; 负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门与对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策; 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控; 项目监督组: 由用户方、监理方、投标人共同组成 组长由用户方技术负责人担任,副组长由监理方的项目主管与我司项目经理共同担任; 项目进度监督;项目质量监督; 配合与协助用户作好协调工作; 提出设备变更与应用变更的需求,经项目领导小组审核后形成需求变更说明书; 负责制定阶段验收标准与最终验收标准,上报项目领导小组审批; 在技术上负责对各项目技术组进行指导,协助解决重大技术难题;
工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
项目实施流程、方案和进度计划： 1、项目实施流程、方案 一、施工准备工作 （一）技术准备 1、技术交底 根据公司质量体系要求，由经营部对项目部主要技术人员进行技术交底， 对在招标、投标过程中业主提供的各种信息、主要施工技术方案进行交底。并 减少关键过程的施工方法顺序。 2、图纸会审 进场后，项目部将根据设计单位提供的施工图纸进行会审，施工图纸必须 经过监理工程师的审核并签字确认后方能使用。项目部依据经确认后的图纸组 织所有参加施工的技术人员进行图纸会审，正确俯设计意图，减少操作过程中 的差错，如发现施工图中存在的疑问，应及时向监理工程师反映。 3、编制标后施工组织设计及施工方案 根据施工图纸及总公司质量体系文件的要求，编写标后施工组织设计及工 程质量计划，对本工程的施工进行全面规划，上述质量体系自编文件报送总公 司施工技术处审核、并经公司总工程师批准后组织实施。批准的施工组织设计 同时报监理工程师及业主批准。 4、技术资料准备及单元工程划分 根据编写的工程质量计划的要求，惧与本工程相关的现行技术标准、规范 和规程，对本项目工程进行分部、分项及单元工程划分。编写分部分项施工方 案并上报监理工程师和业主批准，对批准后的分部分项工程施工方案在项目部 内部分级进行技术交底，明确分部和单元工程的质量目标及要求，确定质量控 制点。根据整个工程网络计划的安排组织施工，使工作质量计划得到有效实施。 在施工过程中，积极使用新技术、新工艺，科学地进行劳动力、材料、机 械设备的平衡调度；根据季节、气候条件，结合工程结构部位的特点，制定适 宜的、针对性强、切实可行的冬季、夏季和雨季施工措施，同时做好施工过程 中的防护。
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
项目流程管理实施细则 草案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX 公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。 第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转
单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为：(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。
项目实施流程与方法 一、项目实施流程 项目实施流程分5个阶段 1，项目售前支持阶段； 2，项目准备阶段； 3，项目建设阶段； 4，项目交付阶段； 5，项目持续支持阶段。 项目实施流程图 二、项目实施各阶段的方法 2.1项目售前阶段 协助售前人员进行相关的项售前支持，包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。
2.1.1系统演示 做前期客户分析，准备系统相关数据案例；演示系统需稳定、针对性强，演示数据真实、说服力强；演示思路简洁、构思清晰；演示操作要熟练、有节奏。 2.1.2问题需求收集 *做好充分准备（准备好相关问题和问卷）； *让客户打开话匣子，把问题需求主动说出来； *规划好时间，不能浪费客户的时间； *搞清楚对象，要找到能回答问题的人； *发挥原型效果，让客户对软件系统有直观的认识，更好的提出他们的想法和意见； *充分利用会议进行需求问题的确认。 2.1.3了解前期文件 *了解项目前期合同及相关的文件； *了解用户背景，根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题； *确定软件与需求差别和关键所在； *了解公司与客户方的口头协议和达成的共识；为销售提出合理化建议； 2.1.4合同确认 *确认合同的工作范围； *客户化工作的标准； *时间进度的安排情况； *付款条件对实施计划是否存在影响； 2.2项目准备阶段 确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。 2.2.1确定项目经理和团队的组建 项目经理角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局；项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有充足的时间参与项目的实施工作。明确各成员的职责和工作范围，确立项目例会和报告流程等相关制度。
江苏海澜正和环境科技有限公司 工程项目实施工作流程 一．编制目的 为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。 二．编制说明 流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。 三．实施流程 （一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时 抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议， 进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设 备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工 作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完 第1 页共6 页
成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施 工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项 目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工 合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及 此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到 技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和 采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全 管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果 形成书面记录，所有参会人 第2 页共6 页
1.目的 为在项目实施过程中落实质量体系文件的有关规定，更好地明确项目经理部及技术中心、客户服务部的工作，本流程给出了项目实施的具体工作步骤，同时明确在项目开始直至项目竣工进入售后服务流程中与各协助部门，如销售、售前、采购、仓库、事业部等接口原则。 2.适用范围 适用于智能系统事业部（包括下属各部门）的项目实施工作。 3.说明 3.1.重点项目：被政府有关部门（市及市以上级）列为重点项目的项目。 4.在项目实施工作中的职责 4.1.事业部负责人 A.检查合同执行情况，批准项目质量计划和检验计划； B.协调售前、售后的关系； C.为项目经理部及技术中心提供必要的资源； D.协调项目经理与各配合部门接口工作； E.接受用户的投诉及追索原因。 F.负责所有合同范围外的采订购单的审批并签字 4.2.总工程师 A.负责指导技术中心技术方案的深化设计，批准技术文件，把好技术关； B.负责指导引进新的技术及产品。 C.负责所有图纸的审定并签字。 D.负责有必要的项目现场顾客答疑及具体技术问题解决。 E.负责项目中开发工作的组织与管理并对结果负责。 4.3.项目经理部负责人 A.负责项目经理部内部的人员及工作管理；并督促完成必要的周报； B.对全部项目实施问题及实施结果负责（因资金和采购引起的问题除外），进行项目巡查，保证项目质量；
C.负责项目经理部质量管理工作，履行部门所有质量职责； D.协调项目经理部与各配合部门接口工作； E.协助项目经理完成各个项目实施工作； F.作为项目经理负责重大项目的实施工作； G.负责所有合同范围内的采购计划和订购单、项目经理部所有工程联系单、项目交接联系单及项目任务单的审批并签字。 4.4.项目经理 A.与技术中心一起会同销售部、售前支持部进行项目交底； B.对项目实施进行策划，编制项目质量计划（含附属计划），并落实质量计划； C.负责接收售前支持部、销售部移交的项目售前的各类文档（图纸、方案、投标书、销售部关于土建配合费、管路分包费、设计费、主管部门、甲供产品、甲方指定分包等事宜的书面说明文档、销售负责人对甲方作出的与项目实施相关的承诺的书面说明文档、交接会议纪要、各类电子文档）并交给事业部文档管理员存档。 D.协助项目经理部负责人完成合同评审工作； E.负责给项目小组人员下达任务书，并督促按时完成； F.负责对项目分承包方的管理； G.负责项目实施中的各种协调工作，包含甲方、公司内部各部门、分承包方、分供方、监理方、设计方、专家方、土建方、总包方、安装方等等； H.负责完成项目实施过程中的所有质量管理工作，履行项目负责人的全部质量职责，对项目质量负责； I.完成所管理的项目的实施工作； J.负责项目培训工作； K.负责项目的全部验收组织工作并对结果负责； L.负责组织完成项目竣工资料，并负责项目所有资料的整理移交； M.协助销售负责人完成合同收款； N.在项目竣工后作出项目总结报告及项目决算报告，项目总结报告中必须
---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------WORD格式可编辑 项目实施方案 编制说明 项目实施方案又称为项目执行方案，是指从项目的目标要求、工 作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划 文件，是项目能否顺利和成功实施的重要保障和依据。项目有着一个 明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内，按照合同规定 完成。项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目流程等内容做 成系统而具体的方案，来指导项目的顺利进行。 ——项目实施方案由建设单位在中标合同签订后组织编制，承建 单位负责在需求调研后编制完成。 ——项目实施方案内容包括项目的基本情况、业务现状及差距、 整体架构、系统功能清单及交付物、运行环境、关键技术解决方案、 实施计划、组织保障、交付物等。 ——项目实施方案重点是要明确项目在整体规划中自身定位、梳 理与其他项目间的关联关系，从而确定建设具体目标、并根据具体目 标制订项目建设的建设计划、技术方案、确定建设单位与承建单位组 织保障并界定相应职责。
整理分享专业知识 WORD格式可编辑 1项目概述 参考《XX 项目初步设计方案》，从项目背景、项目目标、项目建设内容三个方面综合性地简要介绍项目的基本情况。 1.1 项目背景 内容：描述项目建设原因、环境背景、项目建设可行性等方面描述项目建设背景。 1.2 项目目标 内容：描述项目建设目标，包括： (1) 业务目标 (2) 技术目标 (3) 效益目标 1.3 建设内容 内容：从以下几个方面描述项目建设内容： (1) 相关数据资源整合