项目实施基本流程
说明
根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。
项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点：
●《需求规格说明书》的编制
●系统设计与开发
●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程
里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。
第一阶段、项目衔接
项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉的资料有：
1、招标文件
2、投标文件
3、项目合同
4、前期给用户演示的产品材料
5、用户提供的其他材料
以上资料方案部提供
公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》，
《项目实施计划》，具体包括以下容：
（1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
（2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制；
（3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
（4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
第二阶段、项目启动
1、启动会议
项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
2、正式建立项目组织机构（甲乙双方人员、通讯录、乙方人员必须与投标书一致）
第三阶段、编制《需求调研纲要》与《需求规格说明书》
需求调研对于公司应用软件开发来说，是一个系统开发的开始阶段，需求调研的质量对于一个应用软件来说，是一个极其重要的阶段，它的质量决定了项目软件的交付结果。怎样分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。
1.需求调研纲要（写清楚参与部门及人员）
编制《需求调研纲要》
项目组、部门经理、销售等人员根据合同要求和项目实际情况编写《需求调研纲要》，报公司主管评审；《需求调研纲要》请用户提出意见，根据用户意见修改的《需求调研纲要》作为以后需求调研工作的指南，项目实施人员人手一册。
2、现场调研：执行需求调研纲要编制《需求规格说明书》
项目组以《需求调研纲要》为依据，根据公司编制的《需求规格说明书》基本模板，调研、编写《需求规格说明书》。项目组和公司其他技术部门将调研文档进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求规格说明书》草稿。
项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至部评审通过。
3、确认《需求规格说明书》（用户签字确认）
用户确认《需求分析报告》分两种情况：
（1）如果用户确认，并签署了《需求规格说明书》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；
（2）如没有确认，实施人员要对客户的意见认真分析，进一步进行调研、部技术研讨，不可照单接受，直至用户最终确认并签署《需求规格说明书》。
双方签署后《需求规格说明书》，需求调研工作结束之后，如果用户提出合同围新的需求或是变更已有的需求，经部研讨同意则执行需求新增及变更流程。
第四阶段、系统设计与开发
系统设计与开发阶段的主要工作是公司研发部门与项目实施人员合作，根据需求调研阶段确认的《需求规格说明书》中的用户需求容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能开发的过程中，研发人员要指导项目实施人员将记录软件开发的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。具体有如下工作：
第一步
1.总体设计
大项目与用户确认是否需要项目专家论证
2.概要设计
第二步
1、编制研发计划、测试计划
2、详细设计说明书
3、系统demo（原型）
第三步
1、开发容
2、采购容
3、系统集成
4、数据初始化
第五阶段、系统部署与测试
（一）此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。重点是以下四方面：
1.环境准备
2.部署方案
3.试运行、系统调整（适应性调整）
4.数据初始化、基础数据导入、权限分配、
（二）测试与试用：
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试，并且符合用户签署的《需求规格说明书》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正，同时在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规。此阶段的参考流程为：编制计划
与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。
发测试及试运行通知
在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
搭建环境及数据准备
在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；
组织测试及试运行
用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查测试及试运行情况，及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
测试及试运行总结
测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
第六阶段、项目推广应用
项目全面培训：
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，实施人员要自我熟悉系统，自我培训，然后培训用户，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
培训工作的参考流程为：
1、编制培训计划
与用户实施负责人商议具体培训容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
2、与用户签署培训计划
发培训通知，培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
3、搭建培训环境，准备培训PPT
培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
4、组织培训
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训。
5、培训考核与培训总结
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上
机及理论考试。公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。
第七阶段、项目验收
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收时分阶段进行，
在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收，正式交付用户，验收时注意以下事项：
1.把握验收标准，按标准验收；
2.验收文档准备，汇总项目文档，做到可重现项目实施过程，准备好验收会议用PPT；
3.验收会议：涉及到请专家（一般小项目做部验收，大项目需要与用户确认是否请专家，如请专家事前需与专家沟通）
第八、项目实施中应注意的事项
（一）会议纪要
每次会议均形成会议纪要（会议纪要模板如下）
会议纪要
（2015/06/24）
工作会议纪要---项目框架讨论会议
（二）.制度规
1.开发设计规
2.现场服务要求
（1）不推事
（2）不转事（收到先梳理，不能直接转给别人）
3.及时反馈
4.把关（实施人员自己应判断用户提出要求的合理性）
5.指导与支持（指导用户梳理业务及需求，关键时刻用户提出的要求要支持到位）
（三）.其他
1.保存好用户提供的服务器及系统的账号密码
2.项目相关系统的地址及账号等
第九、系统维护
1.服务记录
（1）服务
（2）现场服务
2.服务单用户签字确认
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
培训班办班操作流程 一个成功的培训班的举办，不仅决定于讲师的授课内容和技巧，更决定于到班务流程的组织、策划和落实。为提高公司办班质量和效率,树立公司培训的专业化形象,特此规范培训班操作流程： 一、培训策划与组织模块：（主负责：培训部） 培训班操作流程分为：培训前、培训中、培训后三个部分 培训前阶段：（即为准备阶段） 由各部门提供培训需求、及培训所要达到的目标和要求，培训部根据培训需求指定培训计划，并做好相关准备。 主要工作清单：
培训中阶段：（即教学管控阶段） 对教学过程进行管理与控制，确保培训正常进行，通过培训过程管理，使培训效果达到最大化。 主要工作清单： 培训后阶段：（即培训管理与费用核销阶段） 培训收尾、总结与费用核销，并对培训学员进行跟进，以便把以后的培训做得到更好。 主要工作清单：
二、人力配置 1.班主任/助教设置： 每个培训班设立班主任设一名，负责整个班务，对该培训班负责，并视课程需要配置若干名助教，协助授课老师和班主任执行相关事务，使培训班顺利完成，并达到理想培训效果。 班主任主要工作职责与要求： 1.了解学员背景及培训需求，并进行需求分析 2.培训方案件拟订与报批 3.明确培训目的并对培训效果负责 4.确定授课讲师，并与各授课讲师沟通授课内容 5.做好培训前有关课室布置、教学工具及材料准备等工作 6.做好培训材料发放、保管工作，确保培训物质正常提供 7.熟练掌握教学器材的使用方法 8.对教学过程进行管控，确保培训正常进行，并达到工作最大化 9.整个班级气氛的掌控，课间轻松气氛的营造及学员培训反馈调查 10.熟悉开班流程并严格按照其执行 2.讲师选聘： 培训班的讲师成员必须符合以下条件： 1.原则上是属公司成员，根据实际需要可选拼公司的优秀加盟商、店长、外请老师等。 2.讲师须有极强的责任心、敬业精神和所讲领域内专业的技能。 3.至少要提前三天把课程教案做好，以便各课程内容更好的衔接，保证培训效果。 三、总结与改进 每次培训班的开办都应依以下规定做好总结改进、跟进辅导以及资料存档的工作。 1、学员意见调查表 及时了解学员对本班的各种意见与建议，便于以后更好的改进。 2、培训效果检讨报告 为保证培训质量，分析有哪些可以做得更好和可以改进的地方，助教应将本班的培训效果总结出来。 3、培训效果跟进辅导表 掌握学员培训后的业绩、技能、心态各方面情况，并进行辅导，从效果中找出培训提升点。 培训部
项目实施阶段的工作内容 施工前期： 1、组织相关部门对项目的总体规划，每个小区规划和户型设计方案、相关配套设施、样板房、景观设计等反复进行仔细地研究论证，考虑到每一个专业的细节，将各种合理化建议融入到设计图纸内。 2、组织工程部门参观考察本市的类似楼盘，分析其优缺点和需要改进的地方，积极吸取同行的长处。 3、组织工程部门对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真的学习，在必要时组织进行专题研究，不断提高管理人员的技术水平。 4、编制所开发项目的施工总体布局规划（水、电、道路、文明施工要求等），编制项目施工各个阶段的管理流程（前期准备、质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审）和进度计划，有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决的预案（湿陷性黄土的基础处理、建筑物外围的散水处理、屋面和卫生间的防水等）。 5、在公司确定总包单位后对其进行进场前的技术交底工作，严格按照公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。（从源头抓文明施工现场的落实）
6、收到施工图纸后组织公司的各相关部门（预算、销售）先进行内部的图纸会审工作，并结合总包单位及监理公司提出的会审意见，将出现的设计遗留问题尽早提出来加以解决。（及早进行工程成本控制，避免发生不必要的设计变更和经济技术签证等） 7、按照城建档案馆资料交档的要求，完善施工技术资料的清单目录，严格要求总包单位按照目录内容进行整理。（目前内容不全，人员不专业） 8、制定对总包和分包单位质量、进度、安全、文明施工、技术资料等管理的相关措施。 9、总体思想：准备工作做全做细。将问题消灭在前期的萌芽状态。施工中期： 1、督促监理公司按照已确定的管理流程和计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工（重点）等进行控制，做好各分项工程的检查验收及主体中检工作。加强旁站监督，特别是在关键工序时安排好值班的人员旁站轮班。 2、定期召开工地例会，检查各项计划的落实情况； 3、定期组织对总包单位及监理公司进行检查评比工作（包括技术资料），根据管理措施进行奖优罚劣。重点抓好文明施工现场的管理。
科研项目实施阶段工作流程 一、通知 1.项目主管单位立项批文下达后，由科技处通知立项项目所在科室主任及项目负责人，在院内办公自动化信息平台及科研项目信息平台上公布。 二、对项目负责人培训 2.获立项的项目组负责人至科技处领取《项目负责人科研工作手册》。 3.由科技处负责项目管理的工作人员采用培训会或者一对一的方式对项目负责人进行培训。 4.培训内容：科研管理的核心制度、项目实施阶段的工作流程、科研信息系统的应用、项目启动准备工作（包括签订合同、伦理审批、文件的设计印刷、药物的准备、科研档案管理等）、经费使用流程、项目的质控管理、项目的成果形式和论文发表的注意事项。 5.培训后，项目负责人在《项目负责人科研工作手册》的培训页上签字 三、签订项目合同/任务书 6.接到项目立项通知后，项目负责人应参照相关要求，按所下达的项目经费，填报“科研项目合同书/任务书”；科技处和计财处共同审核经费预算。 7.需与外单位合作的项目，均应参照《科技合同管理暂行办法》要求签订合作协议书，明确双方各自承担的任务以及经费划分、人员名次、完成时间等事宜，经科技处审核，分管院长签字并加盖医院科技合同专用章后，与合同书一并上交至主管部门。 四、经费入账及转账 8.科研经费到帐后，科技处出具科研经费入账报告，项目负责人凭科研经费入账报告至计财处办理经费入账手续。需转账的合作课题，项目负责人凭合作协议和科技处出具的转账报告，至计财处办理经费转账手续。 五、项目建档 9.科技处建档，建立档案盒、完善科研信息平台资料。 10.项目组建档，重大项目指定项目科研秘书负责建档，一般项目由项目负责人负责建档。 六、项目启动 11.项目组讨论或邀请专家论证确定研究方案，必要时经科技处或项目主管部门审核。 12.合同书、研究方案确定后，项目组负责围绕研究方案设计相关
工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表
附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3．严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和容 1）．工程开工前由工程部明确工程地址（尽可能详细：区、县、楼号、门牌号）预定开工日期及管理责任人。 2）．施工工长接单后，必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3）．工程人员应及时参加每周工程部例会，对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工。 4）．监理人员应加强日常巡视巡检，纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6）．工程完工后及时组织工程完工初验收，在初验收合格的前提下，及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
工程建设项目审批流程图 立项规划选址阶段 ︵ 7 个 工 作 日 ︶ 监理、施工 招标阶段 ︵ 11 个 工 作 日 ︶ 核发《建设项目选址意见书》 牵头单位：规划局 时间：7个工作日 项目建议书审批 可行性研究报告审批 项目申请报告 单位：发改局(经贸局) 时间：6个工作日 有关部门审批意见(水利、地震等) 时间：5个工作日出具初审意见， 20个工作日内完成(可并联) 消防预审(甲、乙类生产仓储项目) 单位：消防局 时间：5个工作日 环保部门立项意见 单位：环保局 时间：5个工作日 用地预审 单位：国土局 时间：5个工作日 环评报告审批 单位：环保局 时间：进入初步设计审批阶段之前 核发《建设用地规划许可证》 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 出具规划、建筑设计条件 单位：规划局 时间：6个工作日 项目规划设计审批(招标)阶段 ︵19个工作日 ︶ 设计方案招标与/或规划 设计方案审批 牵头单位：规划局与/或发改(经贸)局 时间：5个工作日 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 部门审批意见(消防、人防、水利、管线、海事、航道、地震等) 单位：规划条件要求的部门 时间：4工作日 监理、施工招标 牵头单位：发改(经贸)局 时间：8个工作日(同时进 行) 部门审批意见(消防、环保、水利、人 防、气象、国土、管线等) 单位：有关单位 时间：4个工作日 初步设计审批 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 核发建设工程规划许可证 单位：规划局 时间：3工作日 办理用地审批手续 单位：国土局 时间：16个工作日内完成(可并联) 建设用地 审批阶段 ︵ 5 个 工 作 日 ︶ 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 审核中介机构编制的预算 单位：财政局 时间：发招标文件前完成 (可并联) 报建施 工 阶 段 ︵ 3 个 工 作 日 ︶ 建设施工报建、核发《建设项目 施工许可证》 牵头单位：建设(房管)局 时间：3个工作日 施工图审查 单位：审图中心与气象局、人防 时间：进入报建施工阶段之前 房屋白蚁防治合同备案 单位：建设(房管)局 时间：2个工作日 7 说明： 1、整个审批流程为45个工作日。 2、圆角矩形是可选过程；虚线是指审批可跨阶段完成。 3、以上流程属市、区审批权限项目，如报省审批项目，无时间承诺。 建设工程质量、安全监督 单位：质量(安全)监督站 时间：0个工作日 人防设备合同备案 人防质量监督申请表 单位：人防办 时间：2个工作日
培训工作的基本流程 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
培训工作的基本流程包括：第1步培训工作分析 1、培训需求分析、评估 2、收集培训资料、分析资料价值及实用性 3、参与角色分析 （1）经营者 （2）培训执行者 （3）培训设计者 （4）培训项目经理 （5）行政经历和后勤支持者 4、分析输出 （1）人力资源状况分析 （2）受训者素质分析 （3）差距分析 （4）提出解决的培训方案 第2步培训设计 1、培训设计过程 （1）建立培训目标 （2）确定实施战略 （3）确定培训结果评价方法 （4）确定所需的资源 （5）建立项目计划和预算
2、培训目标设计 3、培训形式设计 （1）研讨 研讨是指针对一个问题，让学员开动脑筋广泛联想，互相启发，相互提高，最后总结其要点。 （2）案例分析 案例分析是指提出一个实际例子，分小组讨论，然后由大组进行综合并总结要点，供大家学习交流。 （3）演练 演练是指让学员反复重复一个任务完成的步骤直到熟练为止。 （4）现场参观 现场参观是指带领学员到现场观看，了解环境、操作方法等。 （5）讲课 讲课是指集中在教室里，由教师讲授培训内容。 （6）在岗培训 在岗培训是指针对受训者的实际工作，在岗位上进行实践教导，使其提高岗位技能。 （7）角色扮演 角色扮演是指要求学员按照既定情景，分别扮演不同的角色，谈出自己的感受，对照标准和程序加深对角色的理解。
（8）小组讨论 小组讨论是指要求学员分成若干小组，针对一个问题讨论得出讨论结论后交给大家归纳、交流和学习。 （9）旁听讨论 这是指由有经验或专业水平高的人组成一个小组并有目的地谈论培训问题，并将谈论中涉及的知识输送到小组外的听众脑中。旁听者边听边记录，以此达到对小组外学员进行培训的目的。 （10）方案选择 方案选择是指提供一个典型案例，案例后附上若干个解决方案，由学员选出最佳的方案。 （11）游戏式 游戏式即以游戏的方式培训受训者的某些观念或精神。 4、传授与媒介形式设计 （1）面授 （2）电话会议传播 （3）计算机网络传导 （4）录像带 5、课程设计 （1）评价现有培训和开发课程 （2）课程内容设计 （3）教材取得方式确定
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关 合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件 分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结 算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标
任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。
项目实施流程 一个完整的项目大概实施分为以下几个阶段：意向阶段、准备阶段、施工阶段、验收阶段和维护阶段。 一、意向阶段。 意向阶段是项目组根据市场部反馈的客户预算、矿井走势图、井下人员数量等信息，对技术方案的编写、主要设备明细的敲定等提出建议的阶段。 此阶段需要项目组、市场部、技术支持部包括采购部的及时沟通，具体可采取电话、邮件方式沟通。 二、准备阶段 准备阶段是项目组根据已签订的销售合同及具体客户需求来做施工计划的阶段。此阶段的工作内容主要包括以下4点： 1、明确责任。明晰客户和公司之间的工作范围和职责（如我方是直接 施工方还是指导方），界定项目组内所有工作的职责范围，落实到 责任工程师。 2、整理物料清单。见模板 XX矿施工物料清单. xlsx 3、圈定施工范围：可在矿井走势图上，圈出大致施工范围，标注基站 定点、线路走势等。 4、确认施工环境：根据责任划分，向客户确认施工所需井下环境、人 员、工具的准备、配合等。 三、施工阶段 施工阶段是项目组按准备阶段中做的施工计划到矿井实施具体工作的阶段。 此阶段包括以下几项内容： 1、设备到货验收。在收到公司或厂家发出的设备后，清点数量、检验 是否合格，确认无问题后填写回执单传真至公司。此工作主要由客 户方进行，项目组人员可协助进行。
产品签收回执单.do cx 2、施工过程的记录。此工作内容主要以施工日志的形式展现，记录每 日物料来往、主要施工内容及一些杂项事务等。模板如下： 施工日志.docx 其中施工过程中遇到的问题及具体解决方法需填写《问题记录表》，对工程影响较大的问题需填写《故障问题处理报告》，以备技 术支持部备案。模板如下： XX项目问题记录表. docx 3、需求变更的记录。一般有客户根据自身需求提出的变更和施工方根 据具体施工情况提出的变更，不管哪方面的变更均需双方书面确认。 模板如下： 工程签证单.docx 特别注意说明由此次变更引起的工程量、设备的增减及对工期的影响，必要时附上图纸及计算资料等。 四、竣工验收阶段 竣工验收阶段是全面考核项目建设成果、检验设计和施工质量的阶段。 此阶段主要的工作内容有： 1、向甲方提交竣工验收通知单。施工阶段结束后，向甲方提交竣工验 收通知单，提醒甲方在规定时间派人验收。模板如下： 竣工验收通知单.do cx
工程建设项目前期审批流程图
一、相关说明 如果项目为招商引资项目，项目需经过项目洽谈和项目准入阶段后，才进入项目立项阶段，其他项目直接进入项目立项阶段。 1、项目的洽谈 拟选址长沙县域范围内项目由乡镇、街道（园区）招商部门负责前期接触、洽谈。如初步确定能达到项目准入相关标准，由投资商提供项目落户申请书、可行性研究报告、初步概念设计方案及投资商相关资格证明材料，乡镇、街道（园区）应按要求填写好《长沙县招商引资项目综合评估报告》（见附件3） 2、项目的准入 （1）、乡镇、街道（园区）研究 项目选择所在地乡镇、街道（园区）对拟引进的项目进行初步考察，并召开党政专题会议进行研究后，乡镇、街道（园区）主要负责人签署意见，对拟引进的项目，根据产业类别，将项目综合评估报告、可行性研究报告、项目投资计划书（见附件4）及部门意见审核表提交各业务主管部门（农业项目由示范区管委会负责、工业项目由工信局负责、服务业项目由商务局负责、社会公共事业项目由发改局负责）。 （2）、项目考察 如需对项目进行实地考察，由乡镇、街道（园区）提出申请，由业务主管部门报请分管领导同意，并报请招商分管领导批准后，由商务局和业务部门牵头组织，相关部门参加。 （3）、前置会议初审 （a）业务主管部门将乡镇申报材料分送至各相关职能部门，职能部门给出具体审核意见。 （b）业务主管部门综合各职能部门主要负责人出具的审核意见后，报县分管领导审核同意。 （c）将项目相关材料送县商务局汇总，县商务局将汇总材料报县主管领导审核。 （d）县主管领导同意后，由招商引资前置领导小组办公室组织召开招商引资工作领导小组前置会议，进行集体会审，参加前置会人员原则上为各参会单位的主要负责人或分管负责人。 （e）一、二、三产业重大项目需报县分管领导同意，由业务主管部门送商务局汇总，报请招商引资分管领导批准同意，必要时报请县委、县政府主要领导审定后，直接上项目建设领导小组会议。 （4）、领导小组会议决定 对招商引资工作领导小组前置会议通过的项目、直接上会的重大项目以及社会公共事业项目（发改局提供），由项目建设领导小组办公室报请县委、县政府主要领导批准后，召开项目建设领导小组会议，对项目的准入会审研究，并以会议纪要形式予以确定。 （5）、办理工商注册、税务登记等相关手续 会审通过的项目，由拟选址乡镇、街道（园区）招商部门协助办理工商注册等相关手续。所有招商项目必须在长沙县办理工商注册和税务登记，并在长沙县纳税。 （6）、签订招商引资合同 会审通过的项目，由项目所在地（乡镇、街道、园区）政府与投资商商定《招商引资项目合同》（初稿），并
工程项目建设基本流程 第一部分简介 一、基本建设程序的概念 1、建设工程项目 是指为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、形成固定资产、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括筹划、可研、勘察、设计、采购、施工、投产试运、竣工验收和考核评价等一系列过程。 建设工程项目有以下特点： （1）建设项目的时效性。具有一定的起止日期，即建设周期的限制，也即特定的工期控制。 （2）建设项目地点的特定性。不同的建设项目都在不同地点、占用一定面积的固定的场所进行的。 （3）建设项目目标明确性。建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的经济效益和社会效益为特定目标。 （4）建设项目的整体性。在一个总体设计或初步设计范围内，建设项目是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的，建设中实行统一核算、统一管理。 （5）建设过程程序性和约束性。建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程，并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 （6）建设项目的一次性。按照建设项目特定的目标和固定的建设地点，需要进行专门的单一设计，并应根据实际条件的特点，建立一次性的管理组织进行建设施工，建设项目资金的投入具有不可逆性。 （7）建设项目的风险性。建设项目的必须投入一定的资金，经过一定的建设周期，需要一定的投资回收期。期间的物价变动、市场需求、资金利率等相关因素的不确定性会带来较大风险。 2、基本建设程序 是对建设工程项目从前期酝酿规划、科研评估到建成投产所经历的整个过程
中的各项工作开展的先后顺序的规定。它反映的是工程建设各个阶段之间的内在联系，是从事工程建设工作各有关单位和人员都必须遵守的原则。 工程项目建设全过程中各项工作的先后顺序不是随意安排的，而是由基本建设进程，即固定资产和功能目的建造和形成过程的规律所决定的。从基本建设的客观规律、工程特点、协作关系和工作内容来看，在多层次、多交叉、多关系、多要求的时间和空间里组织好工程建设，必须是工程建设中各阶段和各环节的工作有效相互衔接，这必须遵从基本建设程序才能实现。 二、基本建设程序的内容 基本建设程序一般包括三个时期、八个阶段的工作。三个时期是指：投资决策时期、建设时期、交付使用期（生产时期）。八个阶段：项目建议书阶段，可行性研究报告阶段，设计文件（初步设计、施工图设计）阶段，建设准备阶段，建设实施阶段，投产试运阶段，竣工验收阶段，后评价阶段。中小型工程建设项目可以是具体情况简化程序。 第二部分基本建设程序 一、项目建议书阶段（含评估立项） 项目建议书是由投资者（项目建设筹建单位），根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、产业政策、生产力布局、市场、所在地的内外部条件等要求，经过调查、预测分析后，对准备建设项目提出的大体轮廓性的设想和建议的文件，是对拟建项目的框架性设想，是基本建设程序中最初阶段的工作，主要是为确定拟建项目是否有必要建设、是否具备建设的条件、是否需作进一步的研究论证工作提供依据。 项目建议书的主要作用是为了推荐一个拟建项目的初步说明，论述它建设的必要性、重要性、条件的可行性和获得的可能性，供投资者选择确定是否进行下一步工作。国家规定，项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但仍不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。 该阶段分为以下几个环节： （一）编制项目建议书。项目建议书的内容，视项目的具体情况繁简各异，其内容一般应包括以下几个方面：
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
工程建设项目立项审批程序 窗口职能：审批和上报全市基本建设、房地产综合开发项目立项。 申报材料：1、书面申请。2、提供资金落实证明。3、提供土地使用权证明。4、总投资在1000万元以上的基本建设项目，5万平方米以上的房地产开项目或单体建筑面积超过1万平方米的基建和房地产项目，应提供由具备相应资质的工程咨询单位编制的可行性研究报告。可行性研究报告应当具有以下附件：规划部门对项目建设选址规划设计方案及条件的初审意见；土地管理部门对建设用地的初审意见；环保部门对环境影响评价的批准文件；有关部门对供电、供水、供热、供气以及消防、劳动安全、地震的审查意见；依法必须招标项目的招标总体方案。5、党政机关建设办公楼和宿舍楼需提供纪检部门的审查意见。6、房地产开发项目需提供房地产开发公司的资质证明。7、企事业单位集资建设职工住宅项目应提供缴纳住房公积金证明及集资建房实施方案，联合建设的还需提供各方合作协议书。 办事程序和办结时限：１、有行政主管部门的建设单位，由行政主管部门转报项目立项申请文件；无行政主管部门的建设单位，直接上报项目立项申请文件。２、总投资在1000万元以上的基本建设项目，5
万平方米以上的房地产开项目或单体建筑面积超过1万平方米的基 建和房地产项目，项目建设单位需编制可行性研究报告，与立项申请文件一起上报。３、纳入土地收购出让的项目，开发企业在通过招标、拍卖方式取得开发项目土地使用权后，凭《中标确认书》或《拍卖成交确认书》和《国有土地使用权出让合同》，与其他申报材料一起上报。４、市计委在收到申报材料后，根据具体情况，进行现场勘察，对符合条件的项目，在5个工作日内，批复项目可行性研究报告；对不需编制可行性研究报告的一般小型建设项目，批复预备建设项目。５、属上级发展部分部门审批权限内的项目，市计委在审查符合条件后，５个工作日内拟文转报省计委。６、对不符合国家产业政策、不具备建设条件的项目，市计委有权否决，不予批复或转报。
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
项目实施各阶段
一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不但取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务:
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定她们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》
实施后系统培训工作流程 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，客户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和客户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。 此阶段的培训工作中将客户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的客户参加产品培训人员的培训内容分别是： 决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作方法。 操作层：操作方法。 培训工作中的培训负责人由项目经理指派，一般为此项目的实施人员中指定，如有特殊情况可由其他部门配合。具体的培训工作流程为： 一、前期准备系统初装完毕，试运行一段时间后，由项目经理与客户商定大概的培训时间。根据培训对象不同，所 需培训材料、准备时间有所差别： 1.决策层领导：需提前至少一个月的时间录制视频、编制培训ppt 等规范的培训资料，由项目经理指派专人负 责，如有需要可协调其他部门配合。 2.维护和操作层：培训具体操作，只需准备培训提纲和培训手册，可适量缩减前期准备工作。由项目经理指派的 培训负责人编制培训提纲和培训手册。 二、调研培训信息： 在培训开始前5 天由客户负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。 此阶段可由业务人员介入。 三、编制培训计划： 1.结合调研结果，培训负责人与客户负责人商议具体培训内容、时间、场地、人员等。 2.确定场地信息的具体情况，包括是否有投影仪、扩音设备，线路和网络是否良好。 3.项目组编制《培训计划》。 四、签署培训计划： 客户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。 五、发培训通知： 培训开始前3 天，培训负责人按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知客户实施负责人，落实培训时间。 六、搭建培训环境： 1. 公司项目组在培训开始前2 天，将培训环境搭建及检查妥当，搭建系统运行环境注意数据库、程序运行正 常。备注：如果客户不提供服务器等环境搭建设备，培训负责人在笔记本上自行搭建系统。如果客户提供培训服务器等，提前2 天去现场搭建环境。 2. 培训负责人将培训提纲及培训手册准备好，设计培训所需的实际业务流程，例如发文的具体流程（包括拟稿 人、各级审批审核人等），并按培训大纲将培训的各个步骤实际操作一遍，确定操作中没有错误。 3.如果借用或者租用其他场地，培训负责人提前一天检测好场地设施，比如投影仪，扩音设备，线路，网络等问 题，做好充足的后备保障工作，例如是否自备插排等。 七、组织培训：公司项目组培训负责人与客户负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由客户将