上篇主要内容回顾：
上篇分析了厂商之间的关系实质，得到以下结论：
一、厂家经销商之间有三重关系。
1、经销商是厂家进入新市场的入场卷；
2、厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是厂家的区域销售经理；
3、经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立；
二、厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。
三、厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。
本节将进入实战动作培训阶段
实战动作培训：如何选择合适的经销商（上）
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。
一、经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。
企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。
企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里”、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。
1、企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2、经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
思路二：选择经销商考评要全面
选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。
选经销商同样要全面考查
1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6、合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配
营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。
思路四、大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。
从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商，
合适的才是最好的。
何谓合适？
企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。
二、经销商选择的标准和具体动作分解
经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。
经销商选择标准一行销意识
说明：
行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。
笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。
前者（以下代的老式经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？差别就是行销意识！
老式经销商为什么当年能迅速崛起。
1、过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。
2、当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）——可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？
1. 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；
2. 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。
3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。
为什么新型经销商这几年发展迅速？
新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。
具体动作：
行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。
1、问经销商现在代理的各品项的销售情况
话术：
您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少……？
很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。
相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。
2、问经销商当地市场基本情况
话术：
（求教者的口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？
老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。
新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。
我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。
3、问经销商需要哪些支持
话术：
张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。
老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。
·有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。
·更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。
·新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。
小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。
本篇回顾与下篇预告：
本篇主要讲了厂家选择经销商的思路、厂家业代在选择经销商时通过哪些具体的动作来落实经销商的“行销意识”（经销商的选择标准之一）。
下篇将接着进行——业代通过哪些动作落实经销商选择的其他五个标准！
作者介绍：
“理念到动作”营销培训创始人魏庆
1．“理念到动作”营销培训创始人，主张“最有效的培训是把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午用”；
2．基层业务代表做起，十二年一线实战营销经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监。
3．先后为可口可乐、统一企业、TCL集团、美的集团等数百家企业提供系列营销培训；
4．国内多家权威营销媒体专栏撰稿，出版动作分解系列营销培训光碟和四套营销专著，其中专著《经销商完全手册》被娃哈哈集团、香港佳佳酱油、完达山集团原文收录为内训教材；
5．更详细了解魏庆，请登陆魏庆培训网站：xxhead-to-handx ，可以浏览几千名学员评价魏庆培训课程质量的原文；可以免费阅读、下载魏庆先生近百万字营销论文和专著；可以详细了解魏庆动作分解营销培训系列课程；联系魏庆：head-to-handx head-to-handx
新书《经销商管理动作分解培训》上市！欢迎企业团购作为员工的培训手册或者工作手册！
此处连载的《经销商管理动作分解培训》内容的单行本（上、下册68元），现已发行上市。本书分七篇：前四篇讲的经销商管理的操作性内容，以情景模拟的形式描述一个业务员来到新市场选择新经销商、激励经销商的合作意愿、煽动经销商解决“你爱他、他不爱你”的问题、拜访经销商解决客诉和价格冲突等日常工作环节的专业流程、具体步骤和动作。属于操作性内容，适合基层一线人
员学习（或者经理学完了拿给业代去讲。）后三篇针对企业普遍关注的“销售/促销政策制定的技巧、范例”、“冲货、砸价、价格混乱、大客户反控厂家”等问题专题讲解。给出实际操作方法和应对难题破解残局的动作。
2020年4月15日星期三09:39:34
4.1
5.202009:3909:39:3420.4.159时39分9时39分34秒Apr. 15, 2015 April 20209:39:34 AM09:39:34
经销商分类评级管理制度 1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的归口部门。 3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6生产调度科负责产品发货的调控。 3、7总经理负责本制度的审批。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为 A、 B、C三类。
4、2 A类经销商 4、2、1 A类经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。 4、2、1、4良好的回款信誉。 4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。 4、2、2 A类经销商配合事项 4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。 4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予A类市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求
经销商管理办法及实施细则 1、依据本公司刚进驻大陆市场，其主营产品、普罗丹水溶肥料和 凯吉拉泥炭土也是在中国市场推广运用的初期阶段的特点，为在大陆迅速打开局面，抢占市场，扩大经营业绩，面对同业的竞争，我们的营销策略定位是上述两大产品必须发展地区经销商和直接进入大田客户推广的两条腿走路的营销方式，为此特制定本经销商实施细则。 2、初步设定在华南分公司所辖省份（珠江三角洲出外）以县级经 销商范围设定经销商，如该经销商确在周边县市具有一定销售网点和能力的可提交到地区经销商。泥炭土可以省份为经销 商。 3、经销商销售产品及对象为①普罗丹、缓施肥、大田基肥等农肥 系列②凯吉拉泥炭土③本公司指定的其他产品。销售对象均以大田农作物为主，花卉为辅。 4、经销商的选点和确立由区域代表进行初选开发，报公司考核确 认。 5、经销商所在地区的周边县市如本公司尚未设定经销商的，该经 销商可以拓展辐射，也可根据业绩上升为地区经销。在签订合同的第一年，本公司保留认可在该地区销售的权力。待时机成熟再将客户转交给该经销商。 6、原则上不鼓励经销商分包销售，如确需分包，经本公司同意， 并提交10000元保证金，保证分包不掺假，本保证金持合同终止时，按当年的银行利率如数返回本金和利息。 7、经销商出货付款原则为：以书面、邮件订单出货，首批支付货 款50%，余款作为公司铺垫资金，在合同终止时连同货款收回
并在第二批以现付提货。首批铺底资金原则上不超过10000 元。 8、经销商经销合同原则上以两年为起点，县级经销商年销售量原 则定为普罗丹300包以上，泥炭土1100包以上，对达到本最低限量的经销商，肥料部分本公司将予5%的返利，超额部分按 7%返利。 9、公司不接受经销商的对外放款，如属经销商的放款销售，由经 销商自行负责承担回款责任。经销商在终止经销合同时，不得将自行赊销部分充抵本公司货款 10、区域代表必须加强对经销商的技术指导和关心，协助经销商开 发客户，并逐步向其移交该地区客户。并监督经销商遵循经销原则的行为。对不执行本公司约定的价格政策和掺假分包销售的经销商，应立即向公司报告，并采取应急措施，进行补权和修正。当公司决定取消该经销商资格时，必须保证货款和剩余货物的全部回笼。
理念到动作 魏庆 《经销商营销培训》 经销商管理动作分解营销培训教材 (一) 前言 & 综述 一、为什么要选择“经销商管理”这个话题 1、给营销界“商超过热”现象降降温 如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。 毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
2、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性 →经销商管理的重要性 一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。 为什么中国的经销通路如此强大？ 受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色：退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。 靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！ 制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！ →经销商管理迫切性和复杂性 经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！ 同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。 换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大
经 销 商 手 册 目录 前言---------------------------------------------------------------3 第一部分食品纵览 一、公司简介--------------------------------------- 4 二、品牌形象-------------------- ------------- 4 三、企业文化---------------------- ------------5 四、产品简介---------------------- ------------5 第二部分战略合作互利共赢 一、经销商加盟条件-------------------------- -----6 二、合作原则----------------------------------------6 三、政策支持----------------------------------------9 （一）终端门店分类------------------------------9 （二）终端建设要求----------------------------10
（三）终端运作支持-----------------------------11 （四）市场推广支持-----------------------------11 （五）人力资源及培训--------------------------11 （六）返利政策----------------------------------12 四、经销商管理-----------------------------------12 （一）区域划分----------------------------------12 （二）经销商管理-------------------------------12 （三）经销商考核-------------------------------14 （四）经销商变更-------------------------------14 第三部分为您服务 一、退换货制度-----------------------------------15 （一）退换货范围-------------------------------15 （二）退换货流程-------------------------------15 （三）退换货管理规定-------------------------15 二、服务承诺--------------------------------------16 三、相关职能部门通讯录-----------------------16 前言 尊敬的经销商朋友： 欢迎您加入食品的中国经销商队伍，感谢您选择食品，我们不胜荣幸，同时希望食品能为您带来滚滚财源，为您的事业添砖加瓦。 本手册主要目的是为了更好的服务于经销商，消除沟通中的不利因素，理顺厂商之间的合作关系，使经销商明白合作过程中应当注意的事项及问题。故手册主要从公司规模、企业文化、发展战略等方面对公司作了相应的介绍；同时从市场方面入手，对经销
经销商工作管理手册(doc 28页)
销售人员工作手册之二： 区域经理、主管工作手册 （经销商管理） 2004年3月 目录 第一部分工作职责与衡量标准 1.1产品销售职责与衡量标准 1.1.1职责概述 1.1.2销售人员产品销售职责与衡量标准 1.2产品再销售职责与衡量标准 1.2.1职责说明 1.2.2销售人员产品再销售职责与衡量标准 1.3组织建设职责与衡量标准 1.3.1职责说明 1.3.2销售人员组织建设职责与衡量标准表 1.4其他职责与衡量标准 1.4.1职责说明 1.4.2其他职责与衡量标准表 第二部分经销商管理 2.1经销商客户渗透 2.1.1客户渗透内容 2.1.2客户渗透工具表格
2.2经销商日常销售运作 2.3经销商销售计划 2.3.1经销商销售计划流程 2.3.2经销商销售计划导入 2.3.3经销商销售计划实施/跟踪与阶段性回顾 2.4经销商销售回顾 2.4.1经销商销售回顾流程 2.4.2与经销商进行销售回顾 2.5经销商组织建设 2.6经销商合作的季度评估与调整 2.6.1评估目的 2.6.2评估的内容 2.6.3调整方式 第三部分经销商队伍管理 3.1经销商、销售人员工作日常管理 3.2经销商、销售人员工作考核 3.3经销商、销售人员培训 使用说明 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍
汽车主机厂经销商分级管理草案 为客观掌握意向经销商运营能力，有效分配支持资源与政策，培育经销商运营能力，特制订经销商分级管理规定，具体如下： 一、分级管理原则：入网确定级别、级别挂钩支持、过程动态调整、控制级别比例。 二、经销商级别定义： A级：核心经销商，超计划承担区域销售目标，超标准投入运营资源，在销售运营中能够起到标杆示范作用的经销商； B级：重点经销商，按计划承担区域销售目标，按照公司标准投入运营资源，在销售运营中能起到支撑作用的经销商； C级：一般经销商，可以承担区域销售目标，能够投入运营资源，在销售运营中能起到推动作用的经销商 D级：临时性经销商，承担区域销售目标，投入运营资源，在销售运营中起到阶段性作用的经销商。 三、经销商入网定级 依据经销商自身情况、投入计划，结合大区沟通、经销商陈述、入网资料，对意向经销商进行定级。 1. 评价指标 1.1.评价指标体系由一级指标和二级指标构成； 1.2.一级指标分为：投资者情况、资金实力、店面设施、组织机构及人员配备、服务能力、运 营能力； 1.3.二级指标 1.3.1. 投资者情况：从业经历、业务范围、管理思路、经营信心； 1.3. 2. 资金实力：注册资金、首批车款、库存投入； 1.3.3. 店面设施：店面性质、店面级别、店面位置； 1.3.4. 组织机构及人员配备：专职岗位、销售人员； 1.3.5. 服务能力：维修资质、服务人员、服务场所； 1.3.6. 运营能力:市场分析能力、市场传播能力、公关能力二网布局能力。 级别A B C D 评价分值≥9181-9061-80—— 应用 优先发车●○ ——配备试乘试驾车●○ 广宣支持● 培训支持●
c:\iknow\docshare\data\cur_work\xxxx\ 8个专业动作，搞定经销商拜访（上） 实际工作中，厂家的业务人员见了经销商，往往只讲老三句——“最近卖得咋样？”“货款啥时候给？”“这次我们是100箱送5箱，你要几箱？”——三句话说完，
就开始跟经销商闲扯。很多业务员都在日复一日“神志不清”地拜访经销商，他们觉得三句话说完工作就结束了，剩下的就是和经销商说闲话，套“客情”，关系好销量就好，酒量大销量就大。 那么，经销商拜访的目的是什么？要想达到经销商资源为我所用靠什么？具体来说，拜访经销商的动作分解明细是什么? 经销商拜访原则： 定期拜访，计划行程，绩效目标 如果你见了面就是“老三句”，以做贸易的心态和经销商打交道，换来的一定是经销商跟你离心离德。正确的做法，是和经销商建立合作做生意的关系。落实到动作就是： 1．规律联系，定期拜访 你要让经销商明白，不管刮风下雨，你每个月大概在10号或25号会来拜访一次。你来不是逼他进货的，而是常规拜访，你每次来关心的是：（1）经销商库存是否需要补货?会不会发生断货、积压?需不需要帮忙调换?（2）经销商对下线客户的货款有没有收回来?需不需要你帮他建立账款管理制度?（3）市场上价格是否混乱?如何帮经销商稳定价格?（4）竞品正在做什么促销?如何反击帮经销商扩大销量…… 规律联系，定期拜访，这样一个很简单的动作养成习惯后，你和经销商就会从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴。 2．计划行程，绩效导向 业务人员大多管不止一个经销商，每天奔波在经销商之间出差拜访，没头脑的业务人员会用“反正我没闲着”安慰自己，而有头脑、有思路的业务人员会思考自己的精力分配和行程安排怎样才更有绩效，把多少时间花在正起量的潜力客户身上，多少时间花在大客户身上，多少时间浪费在了“瘦狗”客户身上。 现实工作中，业务人员的行程安排常见三种导向： （1）问题导向：哪个经销商“会哭”，要处理的遗留问题、市场问题多，就到哪里——问题多的往往都是小客户，大客户有点什么问题可以自己消化，小客户有几箱破损就“哭喊”不停。以问题为导向拜访经销商，市场问题只会越来越多。小客户的问题最好从方法、流程、制度上一次性解决，而把时间投入在真正对市场业绩有推动的区域和客户身上。 （2）个人喜好导向：张老板为人豪爽，每次去谈订货痛快，酒也喝的爽，老板娘还长的漂亮，我就多去他那里；李老板人太磨叽，要货量不到张老板1/5事还不少，我就不爱见他，不去——这种方式，正在给竞品创造“优势基地”，给自己制造“敌占区”。 （3）市场绩效导向：这个月李老板那里我要月初马上去一趟，听说竞品正在和他紧密接触，得去探探风，跟他讲讲后面公司的市场投入规划；然后王老板那里要呆一周，这是个新经销商，满腔热情但是缺少方法，需要鼓励，得去给他的人培训，还要把邻县几个业务员召集到一齐集中铺货，帮他把第一车货卖掉；月底要去刘老板那里呆一周，他那里新开了餐饮分销商，得帮他们把工作关系理顺；其他三个经销商例行走访一下，没有特殊情况一个地方呆两天就够了——以市场
***集团营销本部 经销商管理部工作手册 年月 目录
第一章部门职能与机构设置 (22) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43) 第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率。
2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求 第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织实施检查和监督。
2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。 第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资料管理经验。 第五条大区业务主管职责 1．负责本区经销商销售指标的完成，指定本区域的工作计划并负责落实。 2．负责对所属区域的经销商考查、选择、报批及签定合同。 3．负责经销商供货协调工作，按时结算货款。
经销商老板的三种类型 每个经销商公司的灵魂核心人物就是老板,老板不仅是经销商公司的拥有者,绝大多数还是 经营者。这个经营水平自然是各有高低，所以即便是同时起步的经销商发展状况也是各有不同。支撑老板经营水平高低差异的背后是老板本人的阅历、积累、心胸眼光等个人商业素质。在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型： 监工型老板 这是目前数量占比最多的经销商老板类型 其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血, 都代表着老板在创业时的艰辛, 所以在守业 时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的, 能节约下来的就尽可能节约, 省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。 由于自己的事业是自己一手开创的, 监工型的老板对自己是高度认可的, 习惯以自己 为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。这不, 眼前这打创下来的事业就是充分证明。对未来的发展思路还是习惯用自己的惯性思维去考虑。或者说，只能看见他所能看见的方面, 自己看不到的层面就不大容易去接纳, 也很少听进去负面的意见和指责。 在人员的招收使用问题上, 要不是人手实在不够用, 监工型老板绝不会招人进来的。既然花钱招进来的员工当然要人尽其用, 逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。当然,为了安全起见, 防止这些招聘进来的员工偷窥自己的财产, 那么, 既要用人也要防人。一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时, 对招进来的人多少也带着点防贼的心态, 重要岗位要 么老板自己亲自担任, 要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。 管家型老板 这些经销商也是当前许多经销商的学习对象 其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备，进入商海时多从中层起步。或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。
内衣经销商指引手册(DOC 28页)
嘉莉诗代理商指引手册 前言 本手册旨在为嘉莉诗全体代理商提供一份规范化和标准化的实战运作指导，以使大家能够在实际市场运作过程中统一思想，用规范化和标准化的运作，明确各级代理商的责、权、利，推动嘉莉诗销售通路的建设和零售终端的建设。 面对目前新的市场环境和新的目标，嘉莉诗希望能与广大的代理商一起，不断提升和飞跃，在管理、组织、文化方面，向规范化和标准化方向进一步完善，不仅实现利益上的共享，在管理、组织、文化方面结成更为巩固的战略联盟。 代理商篇
第一章嘉莉诗代理商的条件及职责 （一）嘉莉诗代理商的条件及职责 一、嘉莉诗代理商的条件 经济实力：有充裕的资金，能保证正常的资金周转，不会出现因资金问题而 导致的断货，能够满足嘉莉诗淡旺季不同时期市场的需要。 网络实力：销售网络覆盖率合理，所辖网点质量达标，能够保证正常打款、 出货，分解代理商的任务。 团队组织：业务人员职责明确，市场操作能力强，逐步实现公司化运作。 道德标准和信誉：认同嘉莉诗的企业文化，注重在行业中树立的商业信誉。 品牌化运作思路：理解企业在市场价格、上市策略、回款方式、品牌战略、 长期规划等问题上的意图 二、嘉莉诗代理商的职责 代理商作为品牌厂家在一个区域内的代表，在享受嘉莉诗品牌在指定区域内的独家经营权时，也必须要履行相应的职责： 实现销售目标：按要求完成月度、年度回款、销售任务及进度。 市场开发：对所辖区域市场，，中心城市（省会）必须建立Ａ级商场形象输出 点3-5个，零售旗舰店1-2个；二级城市（地级市）必须保证进 入当地的主要零售卖场100%，2004年全国实现千家A级店；三级 市场（县级市、县城、经济发达地区的镇一级）必须保证每县至 少有一个网点，经济条件好的县级市必须要保证二个以上网点。 客户管理：对客户进行建档，并依据客户级别分类进行管理。 市场管理：有效管理价格和网络内的窜货，保证公司政策正确、及时、贯彻 到终端加盟商。 市场运作：保证代理区域内嘉莉诗产品的货源及时到位，保证新品的及时上 柜及推广，保证产品的推广和促销活动安排，保证代理区域的市 场占有，有效打击竞争对手。保证嘉莉诗品牌在本区域内成为中 档第一品牌。 执行及配合：有效执行和配合嘉莉诗公司的各项工作，包括有关表格的填写， 分销系统的使用，阶段性政策的到位，资源的配合等。
代理商（经销商）管理手册 沈阳某重工集团有限公司 二零一六年十一月十三日 目录 代理商（经销商）管理规定 一、代理商（经销商）入选条件与资格审定原则 1.1. 代理商（经销商）是某利用当地的社会和市场资源，进行市场开拓、扩大市场份额、增加销售收入并降低经营成本的一种营销手段，对代理商（经销商）入选资格的审定是一项细致和严谨的工作，也是保证代理商（经销商）的利益一项必要流程。 1.2. 某要求获得代理商（经销商）资格的企业或个人必须具有两年及以上在行业内代理销售工程改装车、工程机械或承揽相关施工工程及辅助材料销售的实际市场运作经验，行业跨度不能太大，具有良好的区域人脉资源和一定市场基础。 1.3. 代理商（经销商）应在交通、市政、公安交警系统及城乡建设与管理领域有一定的社会资源关系，能够提供近三年建立起的相关社会关系的证明材料。 1.4. 代理商（经销商）要具备一定的资金基础。代理商在通过资格审定后，要与某签订《产品代理合作协议》，并提交50万元的诚意保证金，诚意保证金作为代理产品的部分预付款和代理市场的担保金，在代理期限结束或合作协议终止时一次性退还。如果是项目代理或单一项目的经销，在项目完成即合同签订后，予以退还。
1.5. 代理商（经销商）资格审定需要提交完整的企业法人情况证明，包括银行资信等级证明、财务审计报告及营业执照、组织机构代码证、税务登记证、法人证明及能够证明企业正常经营活动的相关材料，有固定的办公地点。 1.6. 代理商每年要完成500万元以上的销售额，包含某的全线产品，少于500万元不能成为代理商；经销商不受销售额限制和年度考核，某根据实际销售、回款情况给予差额奖励及一定的年终返利。 1.7. 代理商原则上仅限本地区（本省或本省内若干区域）代理销售，如跨地区必须能够提供在市场内有良好社会关系的证明；经销商可不受区域限制。代理商必须有固定的工作地点；经销商可以没有具体的工作地点，也可以是个人行为，可以与某进行多种形式的合作，获取佣金。 二、代理商（经销商）的责任与义务 2.1. 代理商的责任和义务 某与代理商必须签订年度代理合同，即《产品代理合作协议》，按照某对代理商的要求，完成年度销售目标。 代理商在签订合同时，合同内容和条款原则上必须按照某的合同模板编制，如有特殊情况不能使用标准模板，需与某协商处理，不能擅自答应客户提出的各类要求，更不允许随便承诺。 代理商不受某区域经营人员的支配，也无权与他们签订任何形式的合作协议或责任承担书，代理商要定期向某提报项目报备材料，定期提报项目进展说明，避免与某的区域经营人员发生市场冲突，同时接受某对代理商的考核，考核内容详见某《代理商运营综合评定》。 代理商有责任和义务并具有相应能力参加行业内的技术比武、行业学术性会议及职业技能比赛等行业性活动，可以独立完成某的产品宣传工作。 代理商完成年度销售目标后，某会给予更多优惠性的激励，包括3%-5%的利润返
1、 2、 3、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 4、范围 本制度包括所有经销商。 5、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2 五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。 4、2、2 五星经销商配合事项
4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2 四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。
读《经销商管理动作分解培训》有感 游家乡镇办—陈志勇 此书是中国著名营销专家魏庆前辈集20年一线销售实务经验原创撰写、课程主要围绕厂家对经销商的选择、激励、日常拜访和管理，销售政策制定，冲突解决，价格秩序维护，大客户更换等常见问题，给出实际的操作方法和应对难题破解残局的动作。读后使人茅塞顿开、受益匪浅！真正是一本让人上午看完下午就能实用的好书！愚不才、现将观后感总结如下：全文共分七个章节进行阐述 第一章阐述了从多维度动态看厂商关系。 厂家、经销商、厂家销售人员应该客观理性地看待厂家和经销商之间的关系。厂商关系式动态的，在不同市场时期，品牌的不同阶段、厂家在市场上的不同介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就随之改变。对不同层面，不同维度的问题采用不同的原则，才能寻找双方共同利益的契合点。厂商关系有四重。第一重：经销商是厂家细化市场的入场劵。第二重：经销商是厂家在当地的销售经理。第三重：经销商是“地方武装力量”。第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴。要想管好经销商，先管好自己的心态，思路不同出路就不同！ 第二章阐述了新经销商的选择 选经销商就像员工招聘，要严进宽出。选择的时候要考评全面，要与企业市场发展 相匹配，权衡大小之后决定：合适的才是最好的！主要以六个方面作为标准来选择 经销商：行销意识、实力认证、市场能力、管理能力、口碑好坏、合作意愿。在新 经销商的选择中，难免会遇到残局尴尬场面，一定要切记选择具有合作意愿的人最 为重要，一个不太愿意合作的人最终也不会很好的对公司产品进行推销。到底该如 何激励新经销商的积极性呢？第三章给了很好的答复。 第三章阐述了如何激励合作意愿 新市场选择新经销商，在市场开发初期，经销商是否有积极性，是否大力配合，是 否会投入更多人员、车辆、经理，和厂家一起铺货、促销，这都直接决定着新市场 开拓的成败。经销商煽动非常重要！与经销商的谈判必须具备一定的内功心法，做 到心中有数。建立专业的形象，让经销商感到安全，一定会赚钱！这样选出来的经 销商才会有积极性，才能更好的打开市场！ 第四章经销商日常拜访动作流程 在选择好了新的经销商之后，随着业务的发展，新一轮的经销商又将产生，原有的 经销商变为了老经销商，业务人员需要对老经销商做周期性的拜访。本书从两个模 块进行了系统阐述，分别是：服务模块、客户管理和专业影响力模块。通过对经销 商的拜访，了解到经销商店内的库存数以及经销商的心里状态，营销人员了解了这 些点后，才能更好的为公司产品的更大开发做好充足准备。 第五章经销商政策制定“迷踪拳” 本章着重描述部分企业用过的一些比较独特有效的经销商政策案例，并且试图揭示 这些案例背后的规律和可复制的模型。为经销商提供多维度商业价值为经销商提 供诚信服务，在诚信经营的同时也要做好安全经营、才能达到持续的利润增长。这 样，营销人员的管理能力才能得到进一步提升！在经销商商业合同签订方面需要注 意以下几点：一、慎签独家经营协议，善用免责条款。二、合同内酌情体现软指标 和过程管理思想。三、合同明确投诉渠道和违约责任。四、合同内明确报销手续、 报销范围、违约责任。五、合同条款要注意撬动经销商的力量。经销商的考核激励
沈阳千喜鹤 直营店经营管理手册 直营组 2010年6月21日 目录
编制说明-------------------------------------------------3 第一部分：基础管理部分 1、直营店定义-------------------------------------------4 2、直营店必备设备及品牌形象要求/店----------------------4 3、开店流程图-------------------------------------------5 4、店面选址流程-----------------------------------------5 5、店面选址原则及标准-----------------------------------6 6、产品分割标准-----------------------------------------7 7、产品陈列标准-----------------------------------------7 8、要求售卖产品-----------------------------------------7 9、产品的分割售卖技巧-----------------------------------------------------8 10、店员岗位职责--------------------------------------8 11、店员考核标准--------------------------------------9 12、店员形象管理--------------------------------------10 13、店面卫生管理--------------------------------------10 14、店面形象管理--------------------------------------10 第二部分：经营管理部分 1、报货流程---------------------------------------------11 2、加价体系---------------------------------------------11 3、账目管理---------------------------------------------12 编制说明
***集团营销本部 经销商管理部工作 手册 年月
目录 第一章部门职能与机构设置 (322) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43)
第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，
扩大市场占有率。 2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。 4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。 5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求
第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织 实施检查和监督。 2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划 并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资
1、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围 本制度包括所有经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。4、2、2五星经销商配合事项 4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。
4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。 4、3、2、2店面陈列面积40平方米以上。 4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、3、3公司给予四星经销商市场支持 4、3、3、1正常发货。 4、3、3、2广告投入2%。 4、3、3、3正常促销支持。 4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。 4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、3、3、6为经销商提供培训支持。 4、3、4销售经理支持四星经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立四星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。 4、3、4、3销售经理每月需4~7天协助经销商工作。 4、3、4、4销售经理要每10天书面形式向公司提供一次四星经销商市场动向及网络维护与推广建 议。 4、3、4、5销售经理需随时保证与四星经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。
经销商管理方案 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略
4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略 6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】
对经销商的管理一、经销商存在的问题二对经销商的管理原则三：管理过程： ㈠沟通（前提） 1沟通的步骤 2沟通的三个层次 3基本原则 4基本方式 5沟通的语言 6说话的技巧 7沟通禁忌 8注意 9切记 ㈡对经销商的引导 1 营销观念
①经销商三个阶段的变迁 ②对二批的重新认识： 2厂商关系重新定位的引导 3与当地职能部门的关系引导 4产品推广的引导 ㈢指导（思路）（45个问题） 1 帐务管理 2店铺及仓库管理 3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力） 4日常运做管理 5人员编制及岗位职责 6管理原则 7每天工作流程 8工资待遇 9网络建设思路 10产品组合要求
11产品陈列要求：（详细方案略） 12市场上量的三个要素 13二批数量和你的销量的关系 14如何保证二批数量的稳定 15铺货的范围 16市场运做策略 ㈣对经销商的约束（控制）(7551字） 一、经销商存在的问题 1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想； 2、对二级批发商缺乏管理意识； 3、没有一支完善的销售队伍； 4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理； 5、缺乏销售计划； 6、缺乏财务管理意识。
针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品的价格，一些促销活动进行有效的管理。 二对经销商的管理原则 经常听业务员讲经销商不好管、不服管，特别是对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，导致的结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。 对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。 格力空调对经销商管理：只要违反原则，天王老子也给我下马。 98年，一个年销售额达1.5亿元的经销商，到格力公司要求特殊待遇，不服从公司的管理。销售经理不仅没理他，