联想集团的国际市场营销战略
课程：国际市场营销
专业：工商管理
班级：一班
姓名：段小强
学号：20123140103
一，引言
2004 年12 月8 日上午，全球第三大电脑厂商在中国诞生，光荣属于联想。在用12.5 亿美元收购IBM 全球PC 业务,与IBM 组成战略联盟后，联想正式成为世界500强企业，大家从此很难再把联想看作一个本土企业——从12 月9 日起，联想的总部设在纽约，而CEO 是位老外。这是中国IT 产业迄今为止最大的一笔海外收购，是中国企业实践国际化梦想的最大尝试。无论是联想，还是以联想为代表的中国优秀企业，从此有了一个伟大的开始。前途是坎坷的，但所有人都在祈祷，先行者最终能迎接一个伟大的未来。
联想,这个20 年前只有20 万元注册资金、员工仅有11 人的科研单位,从最初的倒腾过的彩电、旱冰鞋甚至布匹，到“联想汉卡”、“联想PC”，再到今天的台式电脑、笔记本、主板机、服务器、手持设备、外设，信息运营、IT 服务等产品和服务；从一家默默无闻的计算机公司成长为一家旗下有着诸多子公司的大型企业集团，并跻身于国际奥委会TOP①赞助商巨人们的行列，缔造了中国企业的传奇。“联想作为一个30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100 亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”在这一远期目标的指引下，成功的联想要再铸辉煌。从收购汉普，到与AOL 合资，联想积极地迈开了它国际化的步伐，今天更是以收购IBM 个人电脑事业部而一举成为全球第三大电脑厂商，跨入了世界500 强的行列。这是卤莽冲动的蛇吞象，还是深思熟虑的胆大包天的行动，联想的国际化战略引起了企业界和学术界广泛的争议和讨论。
二，联想的国际营销大事件
1)联想将商标从Legend改为Lenovo。1988年联想在香港创立
时早就知道市场上有很多legend公司，到时联想当时并没有
想到现在规模如此庞大，当联想走向国际化发展时发现
legend成为海外扩张的绊脚石，这个名字在欧洲几乎所有的
国家都被注册了，注册范围涵盖计算机，食品，汽车等。所
以，联想的更改商标成为进军国际的第一步，象征着联想从
“传奇”走向“创新”的历程，后来的国际化发展也证明这
个改名是极其正确的选择，避免了一系列纠纷和麻烦。
2)同年，基于关联应用技术理念，在信息产业部的领导下，联
想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业
相关标准。联想也启动2003联想科技巡展，推广联想的创新
技术及理念。这些制度性营销行为为联想以后的进一步壮大
作了铺垫。
3)2006年2月都灵冬奥会开幕，联想为都灵冬奥会提供了5000
台台式电脑、近600台笔记本、近400台服务器、600台桌
面打印机以及技术支持，并派出了100多人的联想工程师服
务团队，以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到
国际奥委会的高度评价。联想第一次在海外大规模发布
Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo
国际品牌的行动迈入新的阶段。这是联想发展历史上一次重
大的社会性营销事件，尽管当时耗资巨大，但是所有的投资
都为联想的国际化知名度提高做出了应有的贡献。
4)2006年3月联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组
TCG（Trusted Computing Group），成为TCG组织核心成员（TCG Promoter）。TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。这可以算是政治性营销事件的一种，利用组织的知名度为联想在国际上的进一步发展扫除障碍。
5)2006年10月联想与NBA（美国职业篮球协会）宣布结成长
期的全球性市场合作伙伴关系，并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计划”。2007年2月联想签约成为AT&T威廉姆斯车队顶级赞助商，联想PC技术全面支持整个车队从赛车点火到比赛再到库存管理的全部系统。与此同时，联想标识出现在威廉姆斯赛车，以及全球各站赛场的显著位置。这些社会性营销，通过与国际组织达成合作伙伴，或者成为其赞助商，都在一定程度上，提高了公司的知名度，更有利于当地人民对联想品牌的接受。
6)2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为
北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。利用奥运会这一盛事，联想真是做足了功夫，赢得了很大的噱头。
7)英国《金融时报》在北京发布了“第二届‘FT中国十大世界
级品牌’调查结果”，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。2011年6月9日，由全球知名杂志《福布斯》联手国际信誉研究院（Reputation Institute）评选出的“2011年全球最具声望企业排行榜”100强榜单揭晓。联想集团首次入选该排行榜，在国内上榜企业中排名第一。国际组织对联想的认可也表明了对联想一定程度的接受。
8)2010年1月联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，
并推出其第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔记本电脑ideapad U1。其中联想ideapad U1双模笔记本电脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。2011年1月6日，联想集团在国际消费电子展（CES）上向全球首次推出了平板电脑乐Pad，并宣布其将于2011年第一季度在中国上市。联想选择在国外发布新的产品，更一步展示了联想对国际市场的重视。
9)2011年8月2日联想集团宣布，对德国Medion公司的收购
取得重大成果，已完成与Medion第一大股东、创始人兼首席执行官Gerd Brachmann之间的购股协议。2012年8月1日，联想集团与EMC的合作将不仅提高联想在行业标准服务器和网络存储解决方案，领域的地位，而且也将显著扩大EMC在中国市场及其他重要高增长市场的业务覆盖。2014年9月29日，联想宣布已完成收购IBM x86服务器业务的所有相关监
管规定，10月1日正式完成并购。这些并购以及合作极大地
推动了联想的国际化步伐，具有重大的战略意义。
10)2014年10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美
元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将
全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争
激烈的欧美市场。收购摩托罗拉移动这样的全球品牌和业务，
对联想冲击市场或将起到重要的作用。协议内容显示，摩托
罗拉品牌和Moto X 和Moto G以及DROIDTM 超级系列产品
等智能手机产品组合均在收购名单之列。联想希望通过这一
协议的达成，可以使其智能手机业务在北美和拉丁美洲的市
场表现更加强劲，并为进入西欧市场奠定基础。联想一直在
倡导PC+的战略，希望从传统PC厂商转型为综合性IT厂商。
因此，此番收购有助联想在全球市场推广其PC+业务。
11)2014年3月21日，联想已同意购买Unwired Planet的一系列
专利组合，并将购买Unwired Planet专利组合的授权。这两
项交易的总对价约为1亿美元，支付方式为现金。根据协议，
联想将购买Unwired Planet所持有的21项专利组合，包括3G
和LTE移动专利及其他重要的移动专利。同时，联想将获得
Unwired Planet知识产权组合的多年期授权，涵盖移动设备标
准基本专利、安装启用专利和应用层面技术等多个领域。三，对联想营销策略的理论性分析
1)4P理论
4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔·博登（Neil Borden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketing mix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。营销组合实际上有几十个要素（博登提出的市场营销组合原本就包括12个要素），杰罗姆·麦卡锡（McCarthy）于1960年在其《基础营销》（Basic Marketing）一书中将这些要素一般地概括为4类：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即：产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。价格(Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。分销(Place)：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消
费来促进销售的增长。
从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。联想在新推出自己的产品时，相对于其他品牌的价格，其定价都可能会低一点，这也是为了笼络一大批忠实的用户。当人们发现联想的产品质量还是相当可以时，即使定价高一点，也会心甘情愿去购买。这是创立独立品牌不可缺少的一步。
从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅
通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。同时，还利用各大赛事，例如：奥运会，赛车比赛等等综合性的世界赛事，来提高自己品牌的知名度，从而推动产品销量的提高。
2)STP战略
市场细分（Market Segmentation）的概念是美国营销学家温德尔·史密斯(Wended Smith) 在1956年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦·科特勒进一步发展和完善了温德尔·史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论（市场细分（Segmentation）目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning））。它是战略营销的核心内容。
STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场逐一细分的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。而市场定位就是在营销过程中
把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。
联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。
联想通过对市场的细分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略，有利于发掘市场机会，开拓新市场，有利于集中人力、物力投入目标市场。这种市场细分的策略也是联想
能够挤进海外市场的一个巨大的推力，甚至可以说时不可或缺的。
3)关系营销。主要包括顾客满意度战略以及服务差异化营销策
略。联想把消费者满意定为最高目标，认真贯彻执行顾客满意战略(CS战略)，具体做法就是根据消费者需求的变化，不断完善，不断更新消费者信息系统；服务对现代化大企业的发展壮大至关重要，要想取得市场竞争优势，服务是关键，是源泉，是最有效的手段。企业服务营销的含义是，用优质的服务，促进产品交换，通过一系列的营销活动，来提升消费者满意度、忠诚度。例如：将无形产品有形化，给顾客赠送手机链，该手机链很吸引人，因为上面印有联想移动标志；
顾客化定制。如设置个性化体验馆，在移动终端销售环节：培训服务员工。如实施员工训练计划，培养一支高素质的员工队伍，使服务质量更上一层楼；高标准质量管理。通常，服务产品容易被模仿，但质量管理能力不容易被模仿，因为包含了技术开发、程序管理、员工培训等各个方面。
4)绿色营销——绿色IT战略。当前，电子垃圾问题不容忽视，
困扰着全球环境，威胁人类的健康。我国的电子垃圾问题也很突出，每年有超过500万台的废旧计算机被淘汰，成为电子垃圾。处理不当的话，会造成对环境的危害，对人类也会带来严重影响。面对这一严峻的形势，从绿色环保出发，联想早在2006年就在国内尝试电脑免费回收服务。今天的联想
正全面推进实施绿色IT战略：成功联手绿色环保先驱者
TESCO，致力于绿色IT战略，为保护全球环境做出贡献。四，联想国际化相对成功的原因对其他企业的启示
1)实施差异化的战略。在欧美市场上，由于当地企业技术较为
先进，竞争对手实力都是比较强的，联想并不能以技术和产
品取得胜利。联想在欧美等一些比较成熟的市场，针对大客
户这一方面建立起差异化的营销策略，采取适合大客户的营
销策略和产品设计。联想的差异化战略也是对IBM公司大客
户战略的一种延续。联想的差异化战略还针对特定人群，例
如，迷你笔记本是只前笔记本市场最受欢迎的一类产品，联
想采用迷你笔记本创新营销模式，其ldeaPads9主要定位于大
学生和年轻白领，提供有线、Wifi、“蓝牙”和移动上网等4
种网络连接方式，可轻松实现“永远在线”。通过稳固特殊消
费群体，联想占领海外的部分市场。联想通过在海外市场上
选择差异化战略使自身走向国际化。
2)人力资源国际化。企业要走向国际化必须实现其人力资源的
同际化。2004年11月9日，联想集团主席表示在联想的国
家化进程中是比较缺乏国际化人才的。联想一直都在为人力
资源的国际化做着不懈的努力。首先，联想寻找具有国际管
理能力的国际管理者，2005年12月，联想聘用前戴尔高级
副总裁出任cE0一职；2006年请微软前高管肯尼思．迪佩特
罗担任公司人力资源部门高级副总裁。联想改变启用内部人
才的策略，实现人才本土化、国际化。这更有利于把握国际的市场信息、节省开发人力资源的成本。其次，联想加强对内部员工的培训。为了适应国际化，联想集团的董事长杨元庆宣布联想的官方语言为英语，也对员工的英语水平做了培训，这就方便不同国家员工之间的沟通，节省沟通管理的成本。再次，联想吸引了一大批优秀的国际型人才，为自己的国际化发展做好了充足的人才准备。不难看出联想的国际化进程罩是非常看重人力资源国际化的。一个优秀的跨国企业必然要有效用的人力资本，联想人力资源国际化的战略给那些力图走向世界的企业提供了宝贵的经验。
3)跨国并购要适当。经济全球化是当今世界的主流，企业跨国
并购的例子数不胜数，多数企业认为，只要跨国并购就能增大企业规模，提高生产和经营能力。但实例证明：跨国并购是否适当要根据具体情况进行分析。比如，联想收购IBM PC 事业部后，就采取了双重品牌策略，这是一个值得学习的范例。
4)注重品牌。联想集团的品牌策略告诉我们，品牌如果缺乏个
性，随波逐流，没有独特之处的话，在其营销过程中又没有一个系统的规划，是很难建立一个成功的品牌的。有一些企业认为品牌只要通过打广告就能赢得消费者。其实不然，从联想实施国际营销策略角度看，要想建立一个成功的品牌除了完善自身的品牌规划设计外，还要求品牌在发展过程中不
断地完善并延伸品牌意义与概念，这是品牌营销中最关键的
方面。
5)注重本土市场。目前联想在中国市场区的销量占整个集团的
40％以七，收入占30％多，而利润则超过50％，中国区是整
个集团的利润支柱。一切企业要进行国际营销，必然要有支
撑其跨国发展的坚实后盾。联想稳固中国市场就是中国市场
区是全球增长的发动机。中国市场区以两倍于全球PC市场的
增长速度，拉动了新联想的增长。本土市场的稳固使得联想
能够将其“双业务模式”复制到全球，特别是一些新兴市场。五，对联想的一些建议
1)加强产品研发能力，坚持产品差异化。联想要想在国际市场
进一步发展壮大，就要加大产品研发力度，在产品附加功能
上有所创新。产品质量好，能够满足消费者个性化的需求才
能赢得市场。要利用新的研发资源，加强在技术方面的研发，
利用技术实力研发出技术含量更高的产品，进而提高产品的
创新能力和研发能力。
2)进一步增强品牌意识，完善企业的品牌管理。联想的品牌其
实是相当不错的，要在此基础上，取得进一步的品牌效应，
可以借鉴国际知名企业的成功经验，也可以利用相关专业机
构，通过一些方法，使品牌知名度有所提升，使自己的品牌
能够更好地与国际接轨，品牌管理模式要适合企业的实际情
况，进一步完善企业的品牌管理体系。
3)联想还需进一步培养国际化的企业管理体系。现代的竞争讲
求的是全球化的资本运作和资源配置，支撑企业国际化可持
续发展，需要依赖构建世界级一流企业接轨的管理体系，和
长期探索的充满活力的企业机制。这需要我们学习，更需要
我们创新。
六，总结
不管国际市场营销的前途如何坎坷，也不管学费多么高昂，国际化都是联想的必由之路。只有通过国际化，占领国际市场，联想才能有长远的发展。通过对联想公司国际营销战略的分析，我们看到联想为走上国际化的道路做出的努力，这位国内的IT行业的发展提供了经验。我们也要相信只有大胆地探索，细心地学习，我们才能迎来辉煌的明天。
参考案例： （一）华为技术有限公司是成立于1988年初的高科技民营企业。从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯等多个研究所，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2008年,华为全球销售收入达到183.3亿美元,同比增长42.7%。2007年的实际销售收入为125.6亿美元,同比增长48%。华为的收入中75%来自国际市场,终端业务的销售收入也达到40亿美元,同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。在华为海外市场中,包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场,仍然是华为的主要海外收入来源。 华为自１９９６年起开始拓展国际市场，四年颗粒无收。为了争取客户，一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为推出一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境。此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一。无论是北京的中国国际通信展，还是香港３Ｇ大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。２０００年，华为获得乌拉尔电信交换机和莫斯科ＭＴＳ移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。２００２年底，华为又取得了３７９７公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。经过十一年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。 ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的电信运营商。２００８年７月，ＫＤＤＩ对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。第一次审核完毕，ＫＤＤＩ审核的主审员福田非常生气地丢下９３个不合格项回了日本。并且传回来话说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。接下来的４个月时间，华为抛开分歧和异议，以ＫＤＤＩ的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次来到华为，派出８名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，都要亲眼看到、检查过才放心。 2011年，华为、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供应商在VoIP和IMS市场取得了显著增长。华为领跑了2011年运营商VoIP和IMS市场，其次是GENBAND。华为终端2011年在非洲、俄罗斯、印度等国家先后推出自主品牌的智能手机和平板电脑，全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，发货量突破1.5亿台，同比增长30%。数据卡方面，华为也继续保持全球领先的地位。
案例分析 2010年1月包括中国和东盟十国的拥有19亿人口的中国—东盟自贸区建成，燕京啤酒借机推出大西南战略：“巩固广西，扩大琼粤，开发云贵，配合友邻维护湖南，逐步进入东盟”，百万吨啤酒产量目标呼之欲出。为开拓东盟啤酒市场，中国啤酒行业巨头纷纷转战中国—东盟前沿广西，海尔集团公司、青岛啤酒股份有限公司计划未来5年内在南宁市投资近120亿元建设“青啤—海尔(东盟)运作管理中心”项目。此项目将打造成为海尔集团公司和青岛啤酒股份有限公司立足广西、面向东盟及中国西南地区的资本运营管理中心、生产管理中心、营销管理中心、品牌推广中心、商贸物流基地、综合性研发培训基地。另外，总投资5.25亿元的广西珠江啤酒项目也落户南宁—东盟经济开发区。可以预见，未来几年，中国啤酒行业的竞争将从国内转至东盟市场。青岛啤酒是我国著名的啤酒品牌。近年来，青岛啤酒公司通过兼并中小啤酒厂，企业规模不断扩大，年啤酒生产能力已达到几百万吨。燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司是边境城市桂林的一大啤酒生产厂家，其产出的啤酒以纯生、冰豹、冰啤系列为塔顶，大众类8度、10度等普通啤酒为塔身，专供农村市场产品为塔底的金字塔型产品结构，深受广大消费者的欢迎。产品在广西区内占有很大的市场份额，同时也成为广西出口到东盟国家的主要产品，尤其是越南。青岛啤酒公司需要进一步开拓国际市场。经过研究，公司拟将东盟某一地区某一著名城市作为其首选目标市场。为此，青岛啤酒公司对这一城市的啤酒消费市场进行了实地调研，得到了以下调研数据： （1）该城市主要消费场合啤酒的消费情况 消费场所普通瓶装高档瓶装听装 家庭用餐94% 1% 5% 普通饭店90% 2% 8% 高档酒店0 85% 15% 歌厅茶座0 10% 90% （2）该城市消费者对产品价格的认同 低档价格中档价格高档价格 普通瓶装94% 6% 0 高档瓶装6% 45% 49% 听装71% 29% 0 （3）该城市消费者对啤酒口味的偏好 醇厚型85% 低酒精度70% 清爽型64% 保健型15% 果味型10% （4）该城市消费者认知啤酒品牌的方式
课程报告 课程名称市场营销学系(院、部) 经管系 专业、班级市场营销1402 小组第组 组长姓名、学 号 成员姓名、学 号
内容提要 这次营销策划主要介绍了vivo手机的品牌以及公司的背景，vivo名字的来源，分析的vivo手机面临的环境状况，以及对环境状况的分析，提出了营销方案以及实施。 关健词 vivo手机营销策划方案 环境状况分析 营销目标 方案及实施
目录 一、资料背景 1、产品的基本情况 2、研究的目的 二、营销环境状况分析 1、宏观环境分析 1.1、人口因素 1.2、经济因素 1.3、社会文化环境 1.4、技术环境 2、微观环境 2.1、顾客 2.2、竞争者 2.3、企业内部环境
三、营销目标 四、营销方案及实施 一、资料背景 1、产品的基本情况 vivo是专为年轻、时尚的城市主流年轻群体，打造拥有卓越外观、专业级音质享受、极致影像的乐趣、惊喜和愉悦体验的智能产品，并将敢于追求极致创造惊喜作为vivo的持续追求，vivo为步步高旗下智能手机品牌。“vivo”源于古拉丁语。公元元年前后六百年里，为表达对凯撒、屋大维等英雄功绩的崇敬，元老院前聚集的罗马公民情不自禁地在抛撒鲜花之时发出了“帷幄尔”的欢呼声，并出现对应的形容词格vivo。近代，伴随意大利歌剧艺术的兴盛，人们感到一般词汇已经无法表达对威尔第、普契尼等人作品的惊叹和赞美，因此vivo被引入使用，这又赋予了vivo艺术出众的现场感和活跃感的含义。 总之，vivo不仅仅只是“活跃的、生命力旺盛的”，其中还包含了对诸如英雄和艺术等的伟大发自内心的崇高敬意。其原始而简洁的发音，正是人们目睹新生命诞生抑或伟大之事发生时由第一反应而发出的奇特音节。vivo智能手机是步步高旗下智能手机品牌。手机定位专为追逐梦想的群体打造，拥有精致、个性、潮流的卓越外观和专业级的音质享受，令人惊喜、充满乐趣、易用的用户体验智能手机。理念“帮助ta 们实现梦想，让生活更美好。”
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在 电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140 多个国家，服务全球运营商50 强中的 45 家及全球1/3 的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度， 不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治 和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解， 从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正 逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村 包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展 道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲 的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996 年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国 家。在经过长达 10 年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟， 完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的 “先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市 场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市 场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供 应
案例分析题 ?案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见。 1.原理 2.分析 某例子：(·································································································） 市场细分的主要依据是什么？ 1.市场细分的主要依据是···· 地理因素、人口因素、心理因素、行为因素。 2.案例中用到是市场细分的依据有······ 1.地理因素 （1）地理因素（2）地形因素（3）城市乡村（4）人口密度（5）交通运输2.人口因素 （1）性别（2）年龄（3）收入（4）家庭生命周期 3.心理因素 （1）社会阶层（2）生活方式（3）个性特征 4.行为因素 （1）购买时机（2）利益诉求（3）使用频率（4）使用数量（5）品牌忠诚度课后思考： “顾客就是上帝”这个观点对不对？你是怎样理解的？ 这个观点是对的。（p.3） 1. 现代市场营销观念是以顾客为中心，其基本观点是：实现企业各种目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地向目标市场传送所期望的满足。 顾客的需求是市场营销的出发点，也是最终目标。 （从一定角度上说，超越满足顾客达到使顾客愉悦的境界是对市场营销的更高级的探索，企业成功的根本标志是顾客满意水平很高且持续上升，顾客的满意程度则是企业未来盈利的最佳指示器。） 2. 联系案例分析（如果有案例的话），某公司做了啥啥啥······ 题型简介： 名词解释（3*5分） 单选（1*15分） 多选（2*8分） 论述题（8+6+6分） 案例分析（12+10+12分） ?把握宏微观环境和市场调研，进行分析，了解和认识顾客需求，即消费者行为学，基于以上市场分析，在市场营销学里，重要的有STP战略、4P理论（营销组合）来传播价值，为了长期赢利，要建立品牌，与时俱进地网络营销、电子商务和客户关系管理以及合适的公共关系。 ?STP战略：STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting、Positioning 三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。
国际市场营销学案例分析 案例一：香飘飘奶茶 香飘飘奶茶的成功，是近年来中国食品饮料领域少有的开创全新品类成功的案例。 对于刚刚投入市场的香飘飘而言如何打响品牌必然重要。2005年正是网络歌曲流行之际，香飘飘通过网络歌曲的方式，将品牌名植入歌曲中，通过歌曲将品牌名植入消费者心中。香飘飘邀请网络歌手，推出香飘飘同名歌曲《香飘飘》。隐退品牌，先推歌，让“香飘飘”三个字进入到消费者的心中，通过网上歌曲打榜，彩铃下载，《香飘飘》迅速在网络传播开来，唱响整个中国，后期成为香飘飘所有广告背景音乐，熟悉的音乐增加了传播效果。 案例分析： 香飘飘这种成功的营销方式是一种病毒式营销法，是一种快速蔓延的低成本、高效率的营销模式。香飘飘利用同名网络歌曲《香飘飘》在网络上的传播，让用户相互主动传播，使得信息像病毒那样扩散，从而达到了推广香飘飘本身品牌的目的。没用强制、硬性的品牌宣讲，而是步步深入消费者的心中，让音乐打动消费者的心，在潜移默化的影响下，香飘飘也逐渐为大众接受并热爱。 案例二：耐克“恐怖斗室” 耐克公司曾经制作了一个名为“恐怖斗室”的耐克篮球鞋广告片。该广告片是耐克公司不惜重金聘请NBA明星詹姆斯作为广告片主角宣传Lebron系列篮球鞋。不料广告一播出就遭到中国境内观众甚至是海外华人的强烈不满，最终国家广电总局宣布停播该广告，耐克公司发表致歉说明，称并非有意表达对中国文化的不满。 案例分析： 耐克公司的这次失败的案例，其主要是触犯了中国习惯、宗教、图腾等文化的底线。广告片中有三个镜头涉嫌民族歧视和侮辱的内容。耐克公司为迎合中国消费者，在广告片中大量运用中国元素，如武术、飞天形象等，但在实际中却应用不当传达出了相反了效果，极大地引起了中国消费者的不满，极大地挫伤了中国人的民族自尊心，因此，这则广告片在中国的失败是必然的。在市场营销中，应当做到尊重当地国家地区的文化。
市场营销学案例分析详解 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。（2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的30％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被则责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告： 1）、占销量30％的方便食品店在零售店中占数量的50％； 2）、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相等，各占50％； 3）、两年前，公司50％的销量来自方便食品店。 （1）、若对方便食品店进行评估，资料是否齐全？ （2）、你认为造成上述结果的原因是什么？ （3）、若仅是对方便食品店激励不足，应如何解决这一问题？
市场营销学经典案例分析十二篇 市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。 （2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的3 0％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对
国际市场营销案例分析 清扬洗发水的市场细分与定位 一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。 长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。 二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状 就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。 去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。 尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺
案列一分析 案列中复星集团遇到了反收购的风险。 在中国复星集团联手法国安盛资本收购法国地中海俱乐部的收购计划中，唯一阻碍收购进行的是来自地中海俱乐部的小股东的反对。法国少数股股东协会称每股17.50欧元的报价过低。七月，有两家公司均向法国金融市场管理局提起诉讼，希望阻止这项收购。对于此类问题，复星集团称，“遇到个别小股东反对的情况，在任何一项要约收购中都是再正常不过的事情”。中国现在正努力探索一种更适应中国经济发展的开放型经济模式，在继续追求高质量外资流入的同时，也更加的重视鼓励和引导有实力的中国企业主动走出去，到海外开展对外直接投资活动。复星集团海外并购活动是顺应我国经济大潮的的。但是海外并购并不是一蹴而就的。针对复星集团联合收购过程中遇到的小股东反对的情况，可以选取多种方式通过保护小股东的权益来解决。 案列二分析 案例中联想集团遇到了政治干预的风险。 政治风险是指企业开展国际营销活动的所在国的政治变革或政治变动，从而导致国际市场营销活动中断或者不连续而蒙受损失的可能性。任何企业在海外的收购过程中都会遇到这样或那样的政治风险。 对于联想曾欲竞购黑莓，政治风险是客观存在的现实。黑莓不仅仅是拥有很多手机的核心专利，而且与加拿大电信基础设施密切相关。加拿大媒体称，加拿大政府明确的表示，出于国家安全相关考虑，政府不会接受来自中国的收购要约，不会批准由一家中国公司来收购与加拿大电信基础设施密切相关的黑莓。黑莓与加拿大电信基础设施的密切相关性使得黑莓的政治敏锐性极高，从而造成对中国联想的竞购活动的一种政治限制。在企业的海外并购中对于客观存在的政治阻碍风险，企业在处理的过程中方法要得当，在从事并购活动时要正确的控制政治风险。可以在采取并购行动之前对风险进行适当的评估，趋利避害，有时候在政治风险比较大而且没有有效的规避措施时，可以进行有选择的放弃，回避未尝不是个好的选择。除此之外，还可以进行谈判安排，联合投资等等来应对此类的政治风险。针对并购过程中遇到的此类政府干预的政治阻碍风险，在寻求外部的解决之道的同时，企业本身也要增加透明度。中国的民营企业不透明，海外并购的过程中很难让别人产生信任之感，只有互相的公开透明才能得到相互的信任与依赖。
国际市场营销沟通战略案例： 国际拉利运动公司：促进日本壁球运动 墙网球(壁球) 已从一种只在美国少数城市玩的不起眼的运动发展为全美参加人数增长最快的体育活动。1 9 7 5年，全国的私人墙网球俱乐部还不到3 0个。到1 9 8 5年，每个大城市都有一定数目专门的墙网球俱乐部。 国际拉利运动公司于1 9 7 5年由达纳·爱德华兹(Dana Edwards)创建，目的是想利用这一运动提供的商机，他明确表示要把国际拉利运动公司变成“墙网球界的麦当劳”。为此，拉利运动公司制定了数套计划，一套市场与促销计划，一套全面管理及管理控制体系，并且设立了专门从事球场建设和监督管理的附属公司。该公司计划分三个阶段扩展公司：第一阶段占领全美国的主要市场；第二阶段占领美国的次要但广泛的市场；第三阶段进入美国以外的发达国家。 三个五年计划已经制定出来： 1 9 8 5 ~ 1 9 9 0，实现第一阶段目标； 1 9 9 0 ~ 1 9 9 5，第二阶段； 1 9 9 5 ~ 2 0 0 0，第三阶段（国际性）。可是，在第二个五年计划中，爱德华兹观察到美国国内竞争发展极为迅速，公司将来不及在国内市场占据首要地位，因而决定在国内市场饱和之前提前进入国际市场。 托比·刘易斯该公司的开发经理，负责决定是首先进入日本市场还是德国市场。经过调查研究，他得出结论，这项运动非常适合日本人，他说：“日本人富有竞争性，速度快，有运动天赋，适合美国运动。”他还指出日本地价昂贵，城市土地相对缺乏，合乎日本墙网球事业发展的理想，因为它所占空间极小，有人认为一些日本的软式墙网球场具有排外性。这是因为它们是完全封闭的厚重的建筑，在日本又贵又不常见。 I . A .萨文特公司受雇研究日本市场，就进入日本市场提出建议。该公司发现约4 500万住家大约共有1 25 0 0万日本人，其中9 0%都把自己归为中产阶级。有6 0%的人口住在三大主要城市—东京、名古屋、大阪附近。这些城市基本构成了一个主要的大都会。萨文特的结论是仅大都会地区市场就可至少设立2 7家墙网球俱乐部，平均每家俱乐部有1 0个墙网球场。那就是说每1 0 0万住家中，只有一个俱乐部。 该报告指出1 9 9 8年日本的人均收入高于美国，有32 000多美元，其中2 / 3来自于家庭中男性家长的正常月收入， 2 0%来自半年度奖金， 6%来自妻子的收入， 3%来自家庭其他成员，还有3%来自其他渠道。萨文特指出日本人喜欢新事物，尤其对美国的产品和活动很痴迷（尽管近几年这种吸引力已有所减退），而且他们在有意义且节省其他开支的产品上表现出持续的购买力。 近乎2 0%的人口处在2 0 ~ 3 5岁这个年龄层次，他们被认为是美国墙网球的主要市场。萨文特顾问看不出有什么理由来怀疑日本对墙网球的接受。 排球在家庭主妇中最受欢迎，她们还组织了许多大的团队。 托比·刘易斯制定了一套全线进军日本的计划书。他首先建议至少成立四个俱乐部，原因如下：（1）该国市场是分片的，应当进行全面测试。所以一个俱乐部要建在纯商业地段，一个建在商业区和居民区结合的地段，两个建在居民区—一个在居民区中间，另一个在外围一些；（ 2）广告费用必须十分丰厚，足以一开始就造成强烈的冲击力—在这种高消费市场，一个俱乐部负担不起费用；（ 3）拉利运动公司的合资伙伴准备资助四个俱乐部；（ 4）成立四个俱乐部确立市场地位，使其他公司很难进入市场；（ 5）由于潜在需求极为巨大，这四个俱乐部每个都应当立即赢利。 萨文特也确实预见到了一些问题。一个是，许多工业公司为其雇员开设了丰富的娱乐节目，这些雇员也许不会进入私人娱乐业市场。第二个问题是，为了赚钱，这些俱乐部每天需
国际营销案例分析 班级: 学号: 姓名: 案例派克笔公司 位于美国威斯康星州的派克笔公司(Parker Pen Company)是世界上书写工具行业中的一家著名公司。它的产品销往154个国家，在高档笔市场(每支价格在3美元以上)占据首位。 1984年初，公司总部策划了一次全球性营销活动，所有活动都按规范化、标准化形式组织。这是一次大规模的试验性活动。正当许多跨国公司急于借鉴派克笔公司的经验时，这次活动却意想不到地遭到了失败。到1985年2月活动结束时，公司总部策划此次活动的大部分人员离开公司或被解雇。1986年1月份，派克笔公司的书写工具部门以1亿美元的价格卖给派克公司中经营国际业务的一些管理人员和伦敦的一家风险资本公司。 企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调。 1982年1月，杰姆?皮特森成为派克笔公司的总裁。当时，公司正处于困境，全球营销是公司摆脱困境采取的重要措施之一。在70年代，美元疲软，促使派克笔公司大量出口，80,的销售额在国外市场中实现。然而，市场在不断变化。日本开始推销廉价笔，并获得很大的成功。Paper、Mate、Bic、Pilot和Pentel等品牌占有较大市场份额，导致派克的份额降至6,。派克笔仍采用原有战略，坚持把营销活动集中在百货公司和文具店的高价位市场上。即使在这个细分的市场中，由于A?T(克劳斯公司的竞争，派克笔的市场份额也在不断下降。
派克笔公司的海外子公司在市场营销中拥有很大自主权，结果是产品系列繁多，需要大量广告促销。公司在世界各地设有40个不同的广告代理公司。80年代，美元的升值导致公司在国际市场的份额下降，利润减少。皮特森上任后立刻采取调整措施。他削减工资总额，把产品系列从500个砍到只剩100个，加强了生产运营，并聘用Ogilvy & Mather公司负责派克笔的全球性广告。同时，公司决定快速占领低价位产品市场。其中，盈利最大的产品品牌是Vector圆珠笔，售价每支2.98美元。公司还计划销售更便宜的笔(品牌为Itala)，但从未考虑经营自动 笔。公司聘任了三位在国际市场上有丰富营销经验的经理负责产品营销。负责书写工具的营销副总裁理查德?斯沃特曾负责3M的全球形象广告，并培训公司管理人员制定营销计划的各种技巧。杰克?马克斯是书写工具广告部经理，他曾在吉列特公司负责协调护发产品的全球性营销活动。德尔?内罗被任命为派克笔公司国际营销计划部的经理，他曾在费舍-普来斯公司积累了丰富的国际营销经验。 在世界各地用同样方式销售的理念并没有被派克笔的海外子公司和经销商很好接受。他们认为，笔是一样的，但市场是不同的。法国和意大利对昂贵的自来水笔情有独钟，斯堪的纳维亚是圆珠笔的大好市场。在一些市场中，派克产品可以维持高价;而在另一些市场中，公司必须面对价格竞争。然而，公司总部坚持认为派克笔广告必须以共同创新战略和市场定位为基础。全球性广告主题“建立派克的知名度”必须得到贯彻。在广告中必须采用相同的图形布局、相同的字型和相同的标志。 斯沃特坚持认为这种集权性管理只能作为“起点”，它将允许充分的地方自主性。各个子公司对这项决策有不同看法。英国子公司始终反对这一广告主题。Ogilvy & Mather公司也强烈反对“一个世界，一个品牌，一种广告”的提法。于是公司内部产生了冲突。在一次会议上，斯沃特神经质地大嚷道:“你们应该做的不是问为什么，而是去执行。”
《市场营销学》案例集锦 市场营销学是一门应用性极强的课程，在国外及MBA等教学中通常以案例教学为主，通过案例分析使学生掌握市场营销学的基本理论知识和方法，提高营销实战能力。同时，案例教学也有利于师生互动，启发思维，锻炼分析问题的能力。这里特精选一些案例，供教师参考和学员练习。应该说明两点： 1．同一个案例可以从不同的角度提出问题，因而不提供标准答案。如果列出答案，就达不到练习的目的了。 2．案例来源于不同的教科书、网站及其他参考资料，这里恕不一一注明出处。 案例1： X公司的营销战略 X公司以产品本土化的优势来开发海外市场才能使企业最富有竞争力。X公司是一家由集体筹资组建的民营小企业，1994年到缅甸考察投资项目时发现，渔业资源是缅甸出口创汇的主要资源，可缅甸工业发展落后，每年需要从国外进口大批的聚乙烯泡沫箱。X公司对市场进行调查之后发现，仰光市场上供应的聚乙烯泡沫箱主要产自泰国，新加坡和台湾。由于泡沫箱体大占空间，运输成本很大。一个聚乙烯泡沫箱在中国的售价是13~14元人民币，而在缅甸仰光的价格却高达约80元人民币。 看上去生产聚乙烯泡沫箱这个会发财机会的商家当时不计其数，但他们最后都被办厂所遇到的困难给吓退了。拿生产聚乙烯泡沫箱来说吧，需要工业用锅炉，煤和焦炭等材料，而这些缅甸均无法提供，锅炉沉重不便从国外运输，从国外购买煤和焦炭会加大生产成本，进而影响产品的竞争力。没有锅炉，X公司找来英国20世纪年代殖民统治时期留下的确旧火车头替代；没有煤和电力。他使用当地廉价且供应充足的米糠替代。
企业在海外寻找发展空间，面临的竞争比国内更加残酷。X公司为了能确保自己的泡沫箱在缅甸市场独占鳌头，早在聚乙烯泡沫箱厂投产前便在缅甸的报纸和电视上大做销售产品广告，吓走了那些也想到缅甸办厂的外国商家；产品上市后，遇到新马泰商家企图运销聚乙烯泡沫箱到缅甸抢占市场，他又不惜血本大幅度降低，将泡沫箱由1000缅币降到300缅币，迫使国外商家望而却步。 X公司善于利用缅甸电费便宜、水近乎免费、劳动成本底的投资环境，选准当地的紧俏商品项目投资，只用了107万元人民币和两个半月时间建厂。由于产品本土化，使得投资成本降低，每个箱市场售价是13元人民币，却还能保持较高利润。工厂1995年元月27日正式投产后，仅半年就收回成本。原先泡沫箱只是供装运海产品用，由于其售价低廉使得日本和韩国缅甸的电器生产商也纷纷转向他订购，用于包装电器。最近，X公司既投资泡沫，又办起了纸箱厂，此外，他还根据缅甸渔业资源丰富的特点，用盈利后的250万元人民币在缅甸办起了一个烤鱼片厂，并利用制作烤鱼片的边角废料又办起了一个鱼粉厂。 案例2：
五六、案例分析题 1、“将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔-马特公司引起纷争”“ 这一争端是由美国对古巴的禁运—美国禁止公司与古巴进行贸易往来，以及在加拿大是否也应执行此禁运而引起的。当时沃尔-马特公司在加拿大销售古巴生产的睡衣。后来在美国的沃尔-马特公司总部的官员意识到此批睡衣的原产地，便发出指令，要求撤下所有违法销售的睡衣。因为那样做违反了美国的法律（赫尔姆斯-伯顿法）。这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。而加拿大则因美国法律对其公民的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权作出选择，购买古巴生产的睡衣。这样，沃尔-马特公司便成了加-美对外政策冲突的牺牲品。沃尔-马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款，且还可能会因此而被判刑。但是，如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以120万美元的罚款。赫尔姆斯-伯顿法的官方名称为“ 1996古巴自由与民主团结法案”。这一法案加强了美国对古巴的贸易禁运。较早的对古巴的禁运只是总统的行政命令，总统可以对其进行修改。但是，赫尔姆斯-伯顿法规定，只要卡斯特罗及现在的古巴政权不下台，任何总统都不可撤消甚至放宽对古巴的禁运。美国公民（包括美国公司在国外的子公司）与古巴的贸易往来属于非法。除了其他一些规定外，这一法案还禁止在外国公司对卡斯特罗政权在美国的资产及含有古巴成分的美…… 请问古巴睡衣的国际营销中受到了什么环境因素的影响？ 问题： (1)造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么? (2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。 答案： .(1)是由于东道国(加拿大)和母国(美国)政治和法律环境的冲突造成的。 (2)法律环境是由政治环境衍生而来的，国际营销人员应当结合政治环境研究法律环境。
四、案例分析(14分) 不断创新是杜邦成功的秘密 1802年，法国移民德鲁莽·爱雷内·杜邦在美国特拉华州威明顿市附近的白兰地河畔创建了杜邦公司。他没想到的是，在企业走过两个世纪后，杜邦成了位居美国500强第13位的大跨国公司，并被《幸福》杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。]997年销售收入达450亿美元，盈利41亿美元。 在激烈的市场竞争中，企业“其兴也勃，其亡也忽”，已经司空见惯。杜邦为什么能在其经营的领域内长盛不衰?不断创新，正是杜邦成功的秘密所在；面对不断变化的外部环境，不断地进行技术创新、产品创新、制度创新，使杜邦始终与市场同步前进。． 在20世纪即将过去的时候，回顾20世纪化学工业给人类生活带来一系列巨大改变的重大发现，如人造纤维、塑料、漆料、x光胶片，防水赛璐玢、合成橡胶、尼龙、特富龙、中空纤维、涤纶……这一切可以说，几乎都是由杜邦研究人员研究发明的，并被发展成为产品陆续推向市场的，在给消费者带来利益的同时，企业也获得了生存的空间。 但是，在20世纪初杜邦公司也曾因管理不善，失去了其在火药市场上的优势，在股东们正为公司向何处去进行投票时，公司创始人的三个重孙出资收购了公司，并对公司进行了重组。为了创造出让公司立于不败之地的新产品，1903年，公司在新泽西建立了东部试验室，然后又在威明顿市郊建立了中央实验站，专门从事在生产火药原料纤维硝酸时发现的纤维素的化学研究，沿着这一科学发现的道路，杜邦开始了其从火药生产向多元化化工生产的转变。通过20世纪以来一系列重大发现和推出新产品，杜邦形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。如目前全世界39亿人每天都在使用的耐力丝牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。而杜邦公司每年多达几百项的专利发明，也为只有9．8万名员工的杜邦公司确保其在国际市场上的强大竞争力提供了坚实的基础和保证。1997年，杜邦公司创造了450亿美元的销售收入，其中300亿美元是由杜邦公司自主技术生产的产品，而这其中90％的产品是在1997年首次向市场推出的。 杜邦公司自创业以来，始终以“生产高质量的产品就会赢得顾客”作为自己的经营思想，在世界化工市场占据非凡的优势。然而从50年代中期开始，他的市场占有率不断下降。对此，杜邦公司组织专家进行了全面的市场调查分析，通过调查发现问题出在包装上，最后得出结论：论产品质量，杜邦公司好于同行，论产品包装则不如同行；于是杜邦公司在包装上做了重大改进，很快扭转了市场销售不利的局面。 经过90多年的发展，目前杜邦设在威明顿的中央实验站已发展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。但该公司总裁在与杜邦科学家进行广泛交谈之后认为，随着现代社会进入知识经济时代，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦仍需继续在那些具有长期发展潜力的科学技术领域下功夫。为此，进入90年代后，杜邦在继续通过技术创新力争使杜邦传统产品寿命周期再延长30～50年的同时，也将研究的方向转到了2l世纪的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、注重环境保护的产品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。 技术创新需要投入大量的人力和资金，按照杜邦的经验，开发出一个新产品并实现商业化，一般需要对3000个想法进行实验，需用5～7年的时间。近年来，杜邦公司为了充分提高企业的市场竞争力，对企业的研究经费和研究人员做了充实，加大了研究经费的投入，引进了大量的科学研究人员。就中央实验站来说，研究开发经费逐年增加，目前每年已达数亿美元。 研究人员已达1200多名，占其遍布世界的研究人员总数的1／4。杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。在近两个世纪的拼搏之中长盛不衰，走出了一条依靠创新求发展的道路。 (资料来源：《市场营销案例精选精析》，主编：朱华、窦坤芳。经济管理出版社，2003年7月) 请思考： 1．杜邦公司的产品不断创新依赖什么? 2．结合以上案例，谈谈为什么说不断创新是企业发展的动力? 答：杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。在近两个
华为国际市场营销案例分析 国际市场营销 组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平 200900614107 马新颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析
文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化 战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包 围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包 围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及 拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。