公司项目负责制与项目管理办法
1...... 目的
为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。
2...... 范围
本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。3...... 项目管理的总体原则
3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。
3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。
3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。
3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提：
a)项目的开工手续合法、齐全。
b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。
4...... 项目的组织机构及人员组成
4.1.. 组织机构
项目的组织机构为项目部。
项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；核电、军工工程和合同额超过5000万元的项目部，由总承包部专项组建项目部；实行整体分包的项目部不设业务机构。
项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。
4.2人员组成
4.2.1项目经理
a)项目经理是集团公司总经理及总承包部总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总承包部总经理负责，与总承包部总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按总承包部《工程项目承包管理办法》，项目经理应向总承包部交纳承包抵押金或提供第三方担保。
b)确定项目经理的方式和程序：
确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。
项目经理应优先从总承包部内部聘用员工，也可从集团公司各成员单位聘用，或向社会招聘。
确定项目经理的程序：
——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。
——人事行政处考核认定。
——总经理批准聘任。
c)项目经理任职条件
——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。
——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。
——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。
——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。
4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师）
1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及核电、军工项目的副职由项目经理提名，经总承包部人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
4.2.3项目部财务部门负责人原则上由总承包部财务处派遣。必要时，总承包部可向项目部派遣质量安全监管人员。
4.2.4项目部其他业务部门负责人及专业管理人员，由项目部自行聘用。
5...... 项目承包
5.1.. 承包原则：包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。
5.2.. 承包方式
5.2.1根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、交工清算”，即：跨年度项目实行年度考核，项目交工时全部结算；不跨年度的项目交工时一次结清。
5.2.2承包基数及其确定方法
项目承包基数原则上由以下三项组成：
——定额直接费；
——特殊施工措施费；
——现场经费。
a)定额直接费：按费率中标的项目，原则上采用项目发承包方认可的定额直接费，计划经营处可根据实行情况做适当调整；按总价中标的项目，由计划经营处根据报价表和市场行情确定定额直接费。
b)特殊施工措施费：由计划经营处商质量技术处，根据报价表和现场实际情况确定。
c)现场经费：含现场临时设施费和现场管理费，这些费用由项目部向总部提出专项报告，由计划经营处商财务处、人事行政处确定，且原则上不得突破工程结算价的2%。
5.3.. 项目承包的具体要求见《工程项目承包实施暂行办法》。
6...... 项目经理的责、权、利
6.1.. 项目经理的职责
6.1.1项目经理作为总承包部总经理的委托代理人，代表中国核工业建设集团公司执行工程项目的合同责任，必须严格按工程承包合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书（或项目承包合同）”与中国核工业建设集团公司总承包部形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。
6.1.2项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及中国核工业建设集团公司及总承包部颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。
6.1.3组织编制工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。重要工程或合同有要求的工程，还需要编制质量手册和相应的管理程序。
6.1.4组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与总承包部
机关各职能处室的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总承包部总经理报告工作。
6.1.5严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。
6.2.. 项目经理的权利
6.2.1在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。
6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。
6.2.3有权依法招聘、辞退业务管理人员，有权依法决定项目的劳务用工。对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。
6.2.4项目部的核定承包费如有节余，节余部分的50%归项目部，项目经理具有对这些节余留成的分配权，但其个人所得原则上不得超过节余留成部分的50%，且必须将分配情况报人事行政处备案。
7...... 项目部的对内对外关系
7.1.. 项目部与建设单位（发包方）的关系
项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包方（业主）是市场主体间的契约关系。
7.2.. 项目部与设计院、监理单位的关系
项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由建设单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。
7.3.. 项目部与分供方的关系
工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系。
7.4.. 项目部与总承包部机关的关系
7.4.1项目部作为总承包部的工程项目派出管理机构，在业务上受机关职能处室的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。
7.4.2根据总承包部与项目经理签订的“项目承包经营合同”，项目经理与总承包部是经济合同关系。
7.5.. 项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。
8项目部的解体
8.1工程项目在竣工验收交付使用签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向总承包
部写出项目部解体申请报告。总承包部根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，由总承包部通知项目部进行项目部解体的各项工作。
项目部解体时留出工程总价的5%作为工程保修款，上解财务处。
8.2总承包部计划经营处负责项目部解体的组织工作和项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理负责完成。
8.3项目部解体后，原项目经理代表总承包部继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。善后工作根据项目规模一般不超过3个月（从批准项目部解体之日起计算）。如3个月内未能完成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时，其差额部分作为项目部成本亏损额计算。
8.4项目经理效益审计评估和债权处理
8.4.1项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其他项目部，价格按材料新旧情况按质论价，由双方商定。如双方发生争议时可由计划经营处协调。对外让售必须报经总承包部主管领导批准。
8.4.2由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价（以加速折旧净值作为参考）移交总承包部，未移交的视为个人私自占有，由总承包部予以追缴或处罚。。
8.4.3项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由审计牵头，计划经营处、财务处、人事行政处参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理办公会审批核准。
9附则
9.1本办法自批准发布之日起施行。
9.2本办法由总承包部计划经营处负责解释。
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
项目经理负责制管理办法 项目经理负责制管理办法 为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。 一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。 二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。 三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。 四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。 五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。 六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。
七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高 效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。 八、安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。 九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管 理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。 十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、 柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。 十一、员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪 律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。 十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗 品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。 十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办 公设备等后勤保障管理。 十四、按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款 按期回笼，不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city's main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%,
项目负责制管理办法 1．主题内容与适用范围 1.1 为了规范公司工程、设备更改、重要工作的质量保证体系，本着“办一件、成一件”的工作原则，全面推广项目负责制，以落实每个员工的责任和调动每个项目负责人的积极性，使项目的技术到位、人员到位、责任到位，全面完成公司的生产设备、构筑物的检修维护任务，完成设备的更新改造、设备的订货及重要管理工作，保证全公司发电设备的安全、经济运行，特制定本办法。 1.2 本办法依据上级有关生产检修维护、经营管理精神，结合公司具体实际而制定。 1.3 本办法规定了项目应具备的条件，项目负责人的责任，项目负责人的权限和对项目负责人的奖惩等。 1.4本办法适用于全公司生产性项目、非生产性项目、设备的更新改造工作、科技开发及技术攻关项目、设备材料的订采购以及重要的管理工作等。 1.5 本办法是公司各生产部门、职能部门项目管理方式的补充，各生产部门、职能部门原有的管理职能不变。 2．实行项目负责制的工作范围。 2.1 发电设备的大、小修项目。 2.2 辅助设备的定期预知计划检修项目。 2.3 建构筑物大、小修及工程项目，日常维护项目。 2.4 设备的更新改造项目，发电设备系统的技术改造工程项目。
2.5 由公司出资完成或牵头组织完成的科技项目及技术攻关项目。 2.6 设备的选型、订货、采购工作。 2.7 关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作。 3．项目负责人的范围和应具备的条件 3.1 项目负责人的范围 3.1.1 生产性工作项目的负责人可以为生产部门的专工、经理（含副职）、公司职能部门专业工程师、副总工程师以及总工程师。 3.1.2 非生产性工作如设备材料的订货、采购，关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作的项目负责人可以为相关部门专责、部门正副职、副总经济师、总经济师等。 3.1.3 特殊工作可以由总经理、总工程师、总经济师指定。 3.2 项目负责人应具备的条件 3.2.1 项目负责人必须掌握所检修设备的范围、检修程序、工艺要求和质量标准，并且具有一定的组织管理能力。 3.2.2 项目负责人应熟悉所负责项目的目的、过程。 3.2.3 项目负责人必须是公司的正式员工。 4．项目负责人的申报、审批 4.1 项目负责人由基层各部门申报，按管理权限报分管总工程师或总经济师审批同意。 4.2 项目负责人也可由总工程师、总经济师直接指定。
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办 法 ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧 密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核
4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、 名品 5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制 投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设 计。 2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过 程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
公司项目负责制与项目管理办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；核电、军工工程和合同额超过5000万元的项目部，由总承包部专项组建项目部；实行整体分包的项目部不设业务机构。 项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。 4.2人员组成
项目承包责任制管理办法 为适应当前的公司发展趋势，经公司领导会议研究决定根据公司目前的情况实行项目承包责任制度，公司自行成立项目部*个，项目部直属生产部统一管理，承包项目的分配由生产部统一协调。 一、权利与责任 项目部主要由项目经理及公司指派工程师具体负责工程施工质量、施工安全、施工进度及人员安排等。项目经理对工程施工人员及项目资金可进行支配。公司为项目部制定质量、工作标准，项目部只能高于标准进行施工及管理。项目经理及工程师对项目应有充分的了解，自负盈亏。 项目部为公司下属单位，为确保工程质量，若有总包工程，公司负责工程所有材料及设备的采购。若遇运转资金问题公司可有偿借予项目部。项目部所需施工机具可向公司申请，由生产部统一协调分配，但相关使用费用公司概不负责。 二、具体要求 项目部为独立运作单位，成立初期需缴纳元诚信保证金。项目经理不再发放工资，从项目承包中获取利润。 项目经理必须通过公司财务调用项目资金，不得私建账户，如有发现立即撤销项目部资格。 三、承包形式 厂内加工设备分类别，以包工形式按吨价计算。公司负责加工制造所需一切条件，项目部只负责人工。 工程采用安装承包的形式，公司按工程总价 %收取管理费用或一次缴纳元。公司负责提供施工机具、开具发票、技术支持等外部条件。项目部负责工程机械使用、人工、辅材、生活、员工工资、车辆使用、内部协调等。总承包工程去除材料或设备部分外安装部分再按此比例执行。 外项目部根据项目部施工能力、业绩及项目情况决定承包形式。
指派工程师实行基本工资加项目工资制度，项目工程师负责监督按照业主要求保质保量完成工程，完善工程资料。 四、施工管理 1.工程开工管理 1、项目中标后，应由商务部领取中标通知书，并办理与业主签订合同的事宜。商务部负责将中标通知书、工程承包合同、图纸技术资料等交予技术部和生产部共同分析并指定项目部施工，签订具体承包协议。 2、内部承包合同签订时，公司指派具体工程师与项目经理配合，项目经理应认真阅读本管理办法，明确如下主要事项： ①了解工程合同、技术协议具体要求并按要求执行； ②确认施工人员及配备施工机具； 3、公司指派工程师具体负责监督工程质量，了解工程技术要求，完善工程技术资料。在工程开工前，项目部经理应将施工方案报公司总经理审批，履行相关手续。工程前期资料按业主和监理的要求准备齐全，并已在公司相关部门备份留存。 5、项目部开工前可从公司领取安全帽、标牌等安全用具。使用完毕归还。 6、工程正式开工，项目部应通知公司派遣人员负责检查工程开工准备情况，对不符合要求的根据公司工程项目管理相关规定给予处罚，项目部对检查人员提出整改要求要认真及时地整改，直至整改达到要求。否则公司有权采取进一步措施。 2.工程施工管理 1、公司派驻的工程师有权按照公司的管理制度进行要求，项目部必须积极配合，否则其根据公司赋予的权限给予处罚。 2、在施工过程中，公司将不定期安排检查（包括工程质量、安全文明施工、工程进度及生产计划安排、工程施工资料），如发现不能满足合同或质量要求，公司有权调换项目部或项目经理。 3、项目部应按公司要求向公司生产部上报每月的完成情况和下月的计划（或工程施工月计划安排），以便公司掌握工程进展情况，
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
1总则 1.1目的 为进一步规范项目责任制管理，明确设计过程中责、权、利，强化项目建设管理，确保项目实施满足进度和相关方要求，结合设计院实际情况，特制定本办法。 1.2适用范围 本办法适用于已签框架协议、已签设计合同和已中标的设计项目，其他项目可参照执行。 2定义 结合设计院实际情况，项目责任制主要是指项目/专业负责人对项目的成本、进度、质量、安全、团队建设等管理要素及目标负责，根据项目特点和设计需要，确保项目设计任务顺利完成。 3项目组成立 3.1项目组成立的审批及权限 设计院首次拿到已签框架协议/设计合同或中标通知书后，由总院任命项目负责人，并由项目负责人与各分院院长协商拟定《项目组成立确认单》（详见附件），报总院审定及批准。未经书面批准的项目，不得进行下一步工作开展。 3.2项目组成员职责与权限 （1）项目组成员主要分为三大部分，项目负责人、专业负责人、设计人，根据项目实际情况及类型再行设置专业成员。 （2）项目负责人主要职责与权限 职责： A.项目负责人是项目设计的组织者、指挥者和责任者，对外代表设计院开展主持 和沟通协调工作，对内负责全面跟进所负责项目各专业的设计进度及质量工作。 B.主持项目设计全过程工作，包括但不限于：设计前期阶段（如：招投标、项目 建议书、合同条款修订等）、设计阶段、施工阶段技术服务支持的全部管理工 作。
C.在设计各阶段与各专业负责人共同制定工作进度计划，监控工作进度计划的各 节点执行情况，保证各阶段工作的顺利推进。 D.组织各专业从施工前的技术交底和图纸会审工作，施工过程中组织各专业负责 人对甲方及施工单位的反馈意见及时进行回复。 E.组织和监督各设计阶段和专业间设计资料移交工作，并做好书面移交手续。 F.组织召开项目组工作例会及专题协调会，会议需记录会议纪要。 G.协调与甲方和有关协作单位的关系，主动沟通以解决相互之间的分歧。 权限： A.对项目实施运作具有总指挥权，可调配项目组所有资源和组内成员工作安排。 B.对项目实施运作所产生的成本及费用具有审核及控制权。 C.对项目组成员绩效、晋升和降级具有考核和建议权。 （3）专业负责人主要职责与权限 职责： A.专业负责人是项目设计专业领域的组织者和执行者，配合项目负责人组织和协 调本专业的设计工作，对本专业设计的方案、技术、质量及进度负责。 B.根据设计任务书、规划设计条件，红线图等原始资料拟定设计任务及进度计划， 并上报项目负责人，与各专业负责人共同协调工作进度计划，确保按时按量按质出图，满足甲方和施工方需求。 C.施工过程中与施工单位进行技术协调，保证项目设计的可实施性和合理性。 D.负责解决本专业的技术问题，及时主动向有关专业提出要求，并以文字或图表 向有关专业提供所需要的资料，所提资料专业负责人应签字确认或电子邮件回复确认。 权限： 对本专业领域内项目设计具有组织、指导和监督权。 （4）设计人职责与权限
杭州市建筑施工企业项目负责人管理办法 （讨论稿） 一、总则 第一条为维护建筑市场秩序，建立和完善建筑施工企业项目负责人（以下简称项目负责人）信用体系，加强项目负责人动态管理，保证工程项目施工质量、安全生产及文明施工，根据《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程项目管理规范》、《注册建造师管理规定》（建设部令153号）、《杭州市建筑业现场与市场联动管理办法》、《杭州市建设市场主体信用管理办法》等法律法规，结合我市实际，制定本办法。 第二条对在本市市区范围内（不含萧山区、余杭区）从事建筑市场活动和承担工程项目管理的项目负责人监督管理，适用本办法。 第三条本办法所称项目负责人是指已取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格，由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全面管理的项目管理者。 大中小型所有建设项目的项目负责人，必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格人员来担任。 第四条杭州市城乡建设委员会（以下简称市建委）是本市项目负责人管理的行政主管部门。 杭州市招标投标管理办公室（以下简称市招标办）、杭州市建设工程交易中心（以下简称市交易中心）、杭州市建筑企业管理站（以下简称市建管站）、杭州市建设工程质量安全监督总站（以下简称市
质安监总站）按照各自职责，具体负责实施项目
负责人的日常监管和检查。 第五条坚持以人为本，推进项目负责人素质教育，健康规范地开展项目负责人职业化、市场化、社会化管理；充分发挥市场与现场联动机制，促进项目负责人提高诚信意识、规范自身行为；通过对项目负责人监督管理，规范工程项目管理行为，提高工程质量、安全和效益。 第六条行业管理部门对项目负责人的管理实行动态管理。按照项目负责人信用管理制度，对项目负责人实施IC卡信用管理，并依照《杭州市建设市场主体信用管理办法》和《杭州市建设市场主体信用记分标准》对项目负责人的信用信息进行采集、记录和使用。 第七条建筑施工企业应把提高项目负责人素质、培养和管理好项目负责人人才队伍纳入企业的发展规划；企业在选聘项目负责人时应遵守国家有关法规，执行行业制定的准入标准；企业应加强对项目负责人的监督管理，建立健全项目负责人检查和考核机制。 第八条在推动项目负责人培养和加强职业化建设、建立项目负责人岗位职业资格管理制度过程中建设行业协会应充分发挥作用，探索和制定相应的行业标准，逐步建立和完善项目负责人教育培训机制、社会考核评价机制、行业长效激励机制与市场优化配置机制。 二、项目管理
项目管理负责制实施办法 为增强企业活力，提高及经济效益，调动项目经理的积极性，扩大项目负责人的自主权，体现权、责、利相结合的原则。公司现采用以成本控制为主要内容进行考核。项目负责人由公司总经办指派，并与负责人达成一致性控制指标，签订项目管理责任书，实行项目施工由项目管理人员负责制。为规范操作，特制定本实施办法。 一、考核控制的主要指标及其奖罚措施： 1、发生在工地的本工程人工费、临时设施费； 2、现场经营费控制在工程造价%以内，并列入成本支出，超出自负； （现场经营费含：项目部运行期间的相关的文具、茶水等开资费用；项目协调相关的生活、车船、通信等费用） 3、工程施工阶段到竣工交付的保洁费元/m2 4、项目管理控制指标(按项目管理考核指标评定)： ⑴、总分达到80分者为合格项目管理工程全额支付绩效奖； ⑵、小于80分者为不合格项目管理工程，按每负1分扣绩效奖的2%； ⑶、大于85分者为优秀项目管理工程，按每正1分奖绩效奖的2%。 5、项目的成本控制按照造价部门测评的指标成本为依据： ⑴、实际项目成本低于指标成本的，节余部分由公司与项目经理7：3分成； ⑵、实际项目成本高于指标成本的，节余部分由公司与项目经理7：3承担； 二、奖励办法： 在第一条控制指标的前提下，公司按项目结算总价给予项目管理人员相应奖励（其奖励标准按奖励细则规定）。 三、参与项目施工的人员提成奖励总额比例：项目主管50%、施工员（兼质量员）20%、材料员10%、安全员10%、资料员10%。 五、参与项目管理提成奖励的管理人员，不另计加班费。 六、提成奖励的资金为员工的年终奖，年终发放（项目未结算结束的发放一部分，待结算完成的年终补足）。
工程项目经理负责制暂行规定 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强以工程项目为主的管理制度。各中标承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的要求。 第一条性质及任务 １、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。 ２、项目经理与公司工程部签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理总承包。 ３、项目经理对所承担的施工项目实行独立核算，加强成本控制。对项目管理费采用预算包干制。 第二条管理机构及组织关系 １、公司中标项目由工程部指定项目经理进行管理。工程部对各项目部实施统筹管理。 2、项目经理要设精干的管理机构，应本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备，充分利用施工。人员由项目经理提出建议，商请工程部从公司招聘或选派。
3、项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目全部竣工交付，并处理好各项遗留问题为止。 第三条项目经理的主要职责 1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行集团、公司的各项制度、流程。 2、认真履行与工程部签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3、主持或参与编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 4、经工程部授权，主持或参与项目内各单位工程、分部分项工程的发包，并对分包工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 5、根据项目实际，组织编制施工计划。 6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门、分包单位等各方面的关系。 7、制定项目管理人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。
重庆朗润建设发展有限公司 工程施工管理制度、岗位责任制 目录 一．施工现场管理制度 二、工程施工例会制度 三、工地安全管理制度 四、工地卫生管理制度 五、项目经理岗位责任制 六、项目技术负责人岗位责任制 七、班组长岗位责任制 八、施工员岗位责任制 九、检验员岗位责任制 十、安全员岗位责任制 十一、材料员岗位责任制 十二、仓库管理员岗位责任制 贵州荣城建筑工程有限责任公司
重庆朗润建设发展有限公司 施工现场管理制度 为了确保本工程的顺利进行，按期保质保量的完成工程施工任务，特制定以下施工现场管理制度： 1、本工地的所有员工必须遵守本公司制定的一切规章制度，听从公司管理人员的指挥和安排，服从建设单位、施工单位、监理公司、工程质量监督部门及相关部门的指导、检查。 2 认真遵守《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国标准化法实施条例》和《建筑工程质量管理条例》，遵纪守法，争做奉献求实、爱岗敬业文明先进员工。 3、文明用语、讲文明、讲礼貌、团结进取、求实创新。 4、遵守工地作息时间，按时上、下班和晚休、不得迟到和早退、有事要请假、不得擅离职守。 5、对不服从公司工作安排，寻衅闹事、故意制造事端者，均处以500元罚款，其医药费自理。公司根据情况做相应处理。 6、严禁打架斗殴、黄、赌、毒，若有违犯者，不论情由，均处以1000元罚款，其医药费自理。公司根据情况做相应处理。对屡教不改、情节严重者，送交司法部门处理。 7、对工地材料、设备、机械、工具、用具和文明工地设施等人人都得关心和爱护，不得损坏和丢失（包括甲方及相邻单位的财物）。对有意损害公共财物者，赔偿原物价值的200%。对不按操作规程操作、无意损坏者赔偿其原物的50%。 8、工地所有员工必须树立安全第一的思想，严格按照各项安全施工要求执行并操作，确保安全施工。坚持预防为主，防消结合的原则，杜绝火种、火源进入施工现场。 9、进入施工现场的所的人员必须佩戴安全帽，严禁穿拖鞋及高跟鞋。严禁从高空抛扔东西，高空作业必须系好安全带，严格遵守《建筑施工安全操作规程》，若有违章操作，所发生的一切不安全事故及伤亡事故，公司概不负责，其医疗费、护理费及误工费等，均由本人自理。若在工地以外发生的一切不安全事故，其后果由本人负责自理，公司概不负责。 10、工地用电要注意安全，所有用电线路、电器、接电、照明用电均应由工地电工专人负责接线，他人不得私自乱动乱接。否则引起的一切不安全事故、机械损坏事故及伤亡事故，均由当事人自行负责及赔偿。机械设备的操作应持上岗证的专业人员操作，操作必须按照《机械操作规程》操作，他人不得随意乱开乱动，否则一切后果自负。 11、严格遵守文明工地及宿舍的管理制度。搞好环境卫生及自身卫生，施工现场应经常保持卫生良好，施工机械设备及现场材料布局井井有条，工地容貌及个人容貌要符合文明工地的标准。 12、工地各施工班组及所有员工，应保管、保养好工地的一切财物（机具、工具、用具、设备、车辆、生活用品、办公用品等），如有损坏、丢失等应照价赔偿。 13、工地所有员工应妥善保管好自己所携带的行李、物品。严禁在本工地、建设
项目部生产责任制度 一、项目经理责任制： 1、全面负责本项目的质量、安全管理及检查工作，严格执行国家 现行有关质量的规标准。 2、认真落实公司质量方针、质量目标，努力完成公司下达的创优 目标和质量指标。 3、落实安全设施的设置，对施工全过程的安全进行监督，纠正违 章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全 活动，提高作业人员的安全意识；当发生重大或恶性工伤事故时， 应保护现场立即上报并参与事故调查处理。 4、确保完成项目部的质量指标计划，在确保工程质量的前提下， 努力缩短工期，降低成本。 二、安全员责任制： 1、负责施工现场的安全生产、文明卫生、防火管理工作，遵守国家法令， 认真学习熟悉安全生产规章制度，努力提高专业知识和管理水准，加强自身建设。 2、经常及时检查施工现场的安全生产工作，发现隐患及时采取措施进行 整改，并及时汇报项目经理处理。对施工现场安全防护装置和设施进行验收。 3、坚持原则，对高空作业、施工用电、施工设备、塔吊等进行每日巡检， 对违章作业，违反安全操作规程的人和事，决不姑息，敢于阻止和教育。 4、对安全设施的配置提出合理意见，对施工现场的安全环境进行分析观 察，建议项目经理解决。 5、安全员有权根据公司有关制度进行监督，对违纪者进行处罚，对安全 先进者上报公司奖励。
6、发生工伤事故，及时保护现场，组织抢救并立即报告项目经理和上报 公司。 7、做好安全技术交底工作，强化安全生产、文明卫生、防火工作的管理， 组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。 8、认真做好现场安全资料的填写，并做好各种安全记录。 三、施工员责任制： 1、根据“谁施工谁负责质量”的原则，严格按施工图和审批的施工组织 设计合理组织施工，认真抓好项目管理或技术负责人下达的技术指令，未经批准严禁自行修改、变更施工图和施工方案。 2、按施工规、操作规程和工艺标准指导班组的操作，对工程因违反规、 规程和工艺标准造成的质量问题负直接责任，并对此进行考核。 3、认真做好抄平放线工作，参与隐蔽工程验收及技术复核工作，保证工 程质量始终处于可控状态。 4、严格把好原材料质量关、现场搅拌砼过磅关，制订落实成品与半成品 保护措施，加强施工过程中和各工序之间成品的保护和管理。 5、对班组进行施工技术交底。 四、质检员责任制 1、遵守国家法令，执行上级有关质量方针及安全生产规章制度， 熟悉相关生产技术措施及工艺要求。 2、在质量监控的同时，顾及安全设施的状况与使用功能和各部位 洞边防护状况，发现隐患之处，及时通知安全员，落实整改。 3、依据施工进度对特殊的、专业性强、危险性大的工程项目如： 脚手架，模板工程等，按施工方案进行重点检查，并配合有关
机关事业单位项目管理办法 一、总则 第一条为规范项目管理行为，不断提高管理水平，建立良好的工作秩序，科学有效地推进我局业务工作的顺利实施，确保项目的圆满完成，特制定本办法。 第二条局各类业务工作包括上级主管部门下达的任务、局统一承接的相关处科和其他建设单位委托的业务。 第三条总工办是局项目管理部门，负责项目的前期备案和后期成果归档。 二、任务下达与实施 第四条所有项目在真实、公正、公平的前提下，依据各科科的专业特点、人员结构、任务量等因素，通过局务会议，向牵头科科下达项目任务。 第五条所有业务项目以上级有关文件、通知或委托函为依据。根据局务会议下达的任务，牵头科科将项目名称、项目编号、项目来源、任务量、工作时间、质量要求、提交成果等内容报总工办备案。 第六条项目实施全面推行项目负责（主持）人制，局务会或牵头科科确定项目负责（主持）人、按项目进行人员组织、任务分解。 第七条项目负责（主持）人的职权
项目负责（主持）人的职责： （1）负责项目实施前的准备工作，制定项目实施计划、主持确定技术路线、制定技术方案、组织业务培训。 （2）负责项目质量的检查和对项目成员的技术质量管理，解决项目实施过程中出现的有关问题，对项目负主要技术、质量责任。质量责任追究实行终身负责制。 （3）负责项目成果汇总及工作技术总结，直至满足成果归档。 （4）代表局方对外联系或处理与本项目有关的事项。 项目负责（主持）人的权限： （1）在分管局长、科科主任的领导下，全面管理项目的技术、质量、进度等。 （2）有权对项目人员组成、成员或子项目负责（主持）人提出要求、意见和建议。 （3）项目主持人由项目负责人确定，受项目负责人领导。 第八条项目负责（主持）人的任职期限从批准之日起至项目成果经局成果审查或相关单位评审合格时止。 第九条涉及跨科科的重大项目，由局务会议研究确定局级领导作为项目总负责人，统一协调指挥。 第十条牵头科科要按照确定的工作计划及时组织开展项目，并与局保持密切联系，定期向局汇报项目实施情况。
项目经理负责制与项目管理办法 1.目的 为规范项目管理活动，加强与政府部门、业主单位、项目公司的协调能力，推行以既有项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式，打造公司品牌形象，制定本办法。2.范围 本办法适用于集团投资的由公司承接总包，或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程项目，设备销售类和技术服务类项目不适用本办法。 3.项目管理的总体原则 3.1项目管理是以所签合同的工程项目为对象，特许经营协议（或BOT协议）、工程承包合同为依据，优良工程为目标，《项目经营责任书》为纽带，经济效益为目的，提供优质服务、获得社会效益为理念，树立公司品牌形象为宗旨，实行工程项目从签约到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2项目经济管理实行“成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3项目管理实行“谁签约、谁负责”的项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管理权等将项目部的生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 4.项目的组织机构及人员组成 4.1组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置岗位。总包合同额在5000
万元（含）以下的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目）；总包合同在5000万元以上的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目），专职资料员一名，安全员和专业工程师岗位可根据项目需要，由项目经理任命。 4.2人员组成 4.2.1项目经理 a)项目经理由该项目的BOT协议或总包合同的第一签约人担任，是公司在工程项目上的委托代理人，直接对公司负责，与公司签订《项目经营责任书》，确定双方的责、权、利，对所签的项目全面管理，并接受公司市场开发部、技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。项目建设成本和质量与该项目的市场经营提成挂钩，以该项目市场经营提成的30%做为抵押担保。 4.2.2项目生产经理 项目生产经理由工程管理部派遣，项目经理任命，对项目经理负责。在项目经理的领导下负责项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管理和控制，接受技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查，按工程管理规定定期向工程管理部提交工程建设过程文件及报验资料。 4.2.3专职资料员 总包合同额超过5000万元的项目，项目部要设置专职资料员，对项目经理和生产经理负责，接受工程管理部的业务指导和监督、检查，按项目业主、监理及工程管理部的要求提交工程建设过程文件及报验资料。 4.2.4其他岗位人员 项目部安全员、专业工程师、概预算员等岗位，项目经理根据项目的规模和管理需要，
项目负责制管理办法 项目负责制管理办法 1. 目的 为调动和激励广大职工参与企业技术创新、机制创新、管理创新、改革创新的积极性，促进企业经济效益和社会效益的不断提高，建立有效的激励机制，达到创造效益和利益分配并举。 2. 范围 适用于全厂员工对工艺攻关、质量改进等的管理。 3. 工作流程 3.1关于项目负责制 项目负责制，也称项目经理制。在企业复杂的生产经营过程中，许多工作是跨部门甚至跨单位才能完成。因此必须靠项目负责制来组织完成特定工作目标，确立项目负责人，组成项目小组，协同完成工作目标。 3.2项目的范围 项目的范围包含技术开发、工艺改进、设备改进、质量改进、管理改进、操作改进等，亦可是急、难、重的工作任务。 3.3项目负责人 项目负责人是经过立项手续(参见3.5.1)，对项目的进度、实施、协调和指挥进行负责的人员。 3.4项目负责人的职责和权利 项目负责人的主要职责: 3.4.1负责确定项目工作小组成员; 3.4.2负责制定工作计划并组织实施;
3.4.3负责项目的阶段评审和成本的核算工作，并对项目中涉及数据的准确性负责; 3.4.4对项目的进度完成情况负主要责任。 3.4.5负责对于其他项目中涉及本项目权利部分向项目管理委员会提出异议。项目负责人在项目管理委员会主任的领导下，行使如下职权: 3.4.5.1对项目涉及的人、财、物等资源有优先支配权; 3.4.5.2对项目进程有决定权和指挥权; 3.4.5.3评价参与项目人员的工作业绩，对奖励享有优先支配权; 1 3.4.5.4相关部门对项目负责人的决定必须无条件服从，并按期完成工作安排。 3.5工作程序 申请立项批准立项立项公示5天制定计划组织实施评委会验收 7 3.5.1项目的立项申请 全体员工(含劳务工)，都可以提出立项申请。填写《××公司技术进步(革新)项目立项申请表》(见附表1)交技术室，提交项目管理委员会审批。项目经批准后，确定项目负责人(也可通过竞聘方式产生)，确定项目内容，项目内容应包括现状分析、拟采取的措施、自制程度、达到的效果、经济效益、预计周期等;难以计算经济效益项目的对应本办法第四条第三款。 对于未办理申请立项的项目，原则上项目管理委员会不予进行评审验收工作。 3.5.2项目的组织 成立项目小组后，项目负责人确定小组核心成员和非核心成员。核心成员除日常工作外，全程参与项目工作。非核心成员，在项目工作需要时，由项目负责人随时抽调。如在实施中出现问题，项目小组上报管理委员会，由管理委员会组织协调，确保项目的顺利实施。
一、岗位职责 项目经理岗位职责 1．项目经理受法定代表人委托，是工程项目施工管理的第一责任人。 2．履行《项目承包责任书》规定的任务，完成其确定的各项指标。 3．全面组织工程各阶段工作；建立保证体系，组织人员教育和考核，临建搭设和机具设备进场。 4．选聘适应的管理人员，配备必要物资、资料。审核工程计量仪器需求计划，审核报废申请。 5．组织制定施工措施经费使用计划，对施工活动提供必要的人力、物力及资金保证条件。 6．组织方案研讨，对施工组织设计和施工方案进行审查，组织危险性较大方案的专家论证。 7．审核图纸审查记录、工程洽商记录、设计变更，按洽商、变更组织调整施工措施和经济信息。 8．组织工程项目质量策划，审查质量控制措施。组织单位（子单位）工程检查验收。 9．组织制定总进度计划，审核主要节点。组织进度执行检查，对未执行进度进行分析、调整。 10．组织工程验收、物业验收、业主验收问题的整改。 11．参与确定各分包队，审查分包合同，协调处理各分包队之间工作，按分包合同进行管理。 12．定期主持召开施工生产碰头会，协调工序间的矛盾，解决施工难题，布置施工任务。 13．经常检查各工序及安全等各方面的情况，进行施工总结，提出注意事项和应采取的措施。 14．严格把好各种材料、设备入场的质量关，杜绝不合格品进入现场，确保工程质量。 15．负责项目部“三标一体”管理体系的运行工作。 项目副经理岗位职责 1．协助项目经理负责工程施工的组织指挥和工程质量、施工安全、文明施工等方面的管理工作。 2．参加图纸会审和“四新”技术交底，负责分阶段施工进度计划的编制。 3．负责开工前施工现场的各项准备工作，按施工进度计划对劳动力、机械设备和各种材料进行合理有序的组织，下达施工任务书，按设计要求、国家规范和施工组织设计组织施工。 4．负责与分包协作单位的协调、配合工作，协调各工种的工作，加强工序管理，指导施工操作，检查工程质量，组织班组自检、互检、交接检，保证每道工序一次验收合格。 5．及时组织工程隐检、预检，办理隐、预检签证，发现问题及时处理并组织复检。 6．组织项目的安全文明施工和工程质量检查，参加分项、分部和竣工验收工作。 7．督促计划统计员做好统计工作，加强成本管理，定时组织成本分析会，发现问题及时解决。 项目技术负责人岗位职责 1．项目技术负责的任职资格应符合要求。 2．主持技术质量管理工作，制定管理计划，把分包方的技术质量管理纳入计划，一同组织落实。