XXX公司
能力素质模型手册
目录
第一章能力素质模型概述
第一节能力素质模型的概念
1.1 什么是能力素质
1.2 能力素质的分类
1.3 什么是能力素质模型
第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架
2.1 人力资源管理整体框架
2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围
第二节控制目标
第三节流程涉及部门
第四节主要控制点
第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图
第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）
第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工
第八节核心能力素质模型数据库
第二节能力素质模型数据库使用说明
第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围
第二节控制目标
第三节能力素质模型的运用流程
第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工
第五节个人绩效评估表
第六节个人绩效评估表填表说明
第七节评估打分依据
评估级别建议表
附件一：能力素质模型应用流程：
能力素质模型数据库制定/更新流程
附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格
核心能力素质数据库
个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述
“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组
合”
－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad
哈佛商学院出版社，1994年
第一节能力素质模型的概念
1.1什么是能力素质
能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织
内个体所需具备的职业素养、能力和知
识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成
自己的工作所需要知道的东西，如：专
业知识、技术知识或商业知识等，它包
括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。
1.1能力素质的分类
通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。
另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。
一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。
1.1什么是能力素质模型
能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。
能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
第二节 能力素质模型与人力资源管理整体框架
2.1 人力资源管理整体框架
安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。
人力资源管理框架主要分为三个层次：
第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。
第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。
第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。
在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。
能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节：
?企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。
?企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。
?针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。
?能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。
?在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。
?人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。
下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。
2.1能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
?企业战略决定能力素质模型
在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工
具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。
? 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
产品与服务
组织的
核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
企业远景、使命、
战略目标、策略、价值观
能力素质 的要求
能力素质库
能力素质管理
专业能力素质
?
核心能力
素质
能力素 质模型
能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准
在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。
能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合
由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。
上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能
力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。
第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。
第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质的发展计划。设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。
第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，与员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。
四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。
?能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。
第二章能力素质模型数据库制定/更新流程
第一节范围
?建立和更新员工能力素质模型数据库。
第二节控制目标
?确保对于员工的能力素质要求与公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。
?确保员工能力素质模型与相应的部门职责/岗位职责、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。
?确保员工能力素质模型明确定义各个层次的行为表现，提供一个统一的能力素质衡量标准，有效地为绩效评估服务。
?确保能力素质模型为员工提供正确的能力发展方向，规范员工的行为表现。
第三节流程涉及部门
?总裁办公会
?人力资源部
第四节主要控制点
?人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职责/岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对能力素质模型
库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。
?人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专业能力素质的意见。
?人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。
?人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求。
?总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。
第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图参见附件一中的能力素质模型数据库制定/更新流程图（CM-FL-1）。
第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）
第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责
分工
第八节核心能力素质模型数据库
参见附件一中核心能力素质模型数据库（CM-DB）。
第九节能力素质模型数据库使用说明
第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用
第一节范围
?个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。
?评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。
第二节控制目标
?由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。
评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。
第三节能力素质模型的运用流程
参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-FL-6）。
第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、
公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来， 能力则介乎于其中。
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务
之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。 那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速
XXX公司 能力素质模型手册 目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）
第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库 第二节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组 合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织 内个体所需具备的职业素养、能力和知 识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成 自己的工作所需要知道的东西，如：专 业知识、技术知识或商业知识等，它包
企业如何建设各个岗位的能力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15) 12学习创新 (16)
内部资料注意保密
8个中层管理人员能力素质对照表 注：每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质，即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义一一关键行为低效与咼效的行为表现。
战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 内部资料注意保密 4
分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进 行比较和评估，选择一个最合适的解决方案
人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
行为面试法的STAR模型 一、基于素质模型（或岗位说明书）的行为面试法 1.1 什么是行为面试法 目前流行的面试方法比较多，但常用的是一种名为“行为面试法”的理论方法。行为法以往主要用在心理咨询当中，是通过了解咨询人过去发生的行为，进而推断其往后的表现。人力资源专家经过开发、运用到招聘面试活动当中，变成为了一种较为有效的面试方法。行为面试法的核心是只关注候选人过去发生的行为、业绩、遇事处理方法，而弱化对将来行为的假设。因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？ 行为面试法的问法 (1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？?请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。 (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？
(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？ 1.2 行为面试法的STAR 行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意STAR。 STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词，组成了四个角： Ｓ是Situation，就是情景。 Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。 Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。 Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己出一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。如一表中的“你的沟通能力好不好？”这类能答出“YES”OR“NO”的问题都不是好问题。但换成这样的问法：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”应聘者听到
企业建立能力素质模型的意义_作用
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
内部资料保密 某IT公司 能力素质模型指导手册V1.0 上海驱动企业管理咨询有限公司 2010年1月
目录 1研发中心岗位 (3) 1.1研发经理 (3) 1.2高级业务工程师 (8) 1.3中级业务工程师 (14) 1.4初级业务工程师 (19) 1.5高级开发工程师 (25) 1.6中级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。 1.7初级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。2技术服务中心岗位................................................................................. 错误！未定义书签。 2.1运维经理..................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2高级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.3中级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.4初级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。3部门经理................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.1部门经理(通用) .......................................................................... 错误！未定义书签。
1、如何将知识、智慧、经验传递，以保证同样高质量的招聘？ 2、A、结果 B、行为/动机知识（CAN DO） 经验 能力、成就 ———————————————— 价值观、自我认知（WILL DO） 态度 性格 动机 C、空缺职位 3. STORY OF PETER：奖金和目标的故事 成就动机——AIM HIGH——ACHIEVEMNET DRIVEN 坚持不懈——DO NOT GIVE UP——PERSISTENCY PASSION FOR EXCELLENCE——GO AN EXTRA MILE 60%的客户在说了第3次“NO”之后，才做出购买决定； 44%的SALES在客户说了第1次“NO”之后，就放弃了； 22%的SALES在客户说了第2次“NO”之后，就放弃了；
14%的SALES在客户说了第3次“NO”之后，就放弃了； 80%的SALES在客户说第4次“NO”之前，就已放弃。 剩下的20%的SALES完全了60%的市场销售活动。 4. 胜任力：带来优秀业绩的特征。 K——KNOWLEDGE S——SKILLS A——ABILITY O——OTHER CHARACTERISTCS （PERSONALITY，VALUES，MOTIVES，ETC） 5. 胜任力构成要素：名称、定义、行为描述/指征（VERB）。 6.胜任力模型的建立： KSA 技术/知识/能力————知识胜任力 O 社会角色（态度） 自我认知（价值观）————行为胜任力 人格特质 动机————动机胜任力（潜力） O：定义成功： A、区分样本；
B、获取数据及分析； C、建立模型。 7. 胜任力的三个层面 A、核心胜任力（企业） B、部门/工作团队胜任力 C、岗位胜任力 8．KSA：客观类问题； 案例/分析型问题。 O：压力面试问题； 行为面试问题，举例。 不能使用：主观类、情景假设类问题。 9．何为行为面试法？——我们关注的是候选人过去的行为！ A、提前准备问题； B、问同样的问题； C、相同的评估标准。
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实 引言： 某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题，于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题，但是在实际应用过程中，发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象，落地实施困难，无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型，管理者遇到了一些困惑，主要包括三个方面：应该从哪几个方面评价员工？怎么评价员工？如何有效引导员工的工作行为？这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。 那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢？与外界的能力素质模型又有何区别？ 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，
世界500强企业能力素质模型 来源：李媛红的日志 能力素质(一)分析能力：面对困难复杂的环境能够做出准确客观的评估 1、分析问题的时候能够参照来自于不同渠道的数据和资源,避免片面的看法 2、对任何事情都懂得分析什么是表面现象,什么是影响其本质的关键因素 3、在面对巨大压力的情况下(争吵、重要事务发生误差）仍然能够避免过于情绪化地解决问题，仍然能够冷静地作出决定 4、分析任何问题都会先寻找证据，然后在此基础之上给出结论 能力素质(二):市场敏感度：预测、理解并致力于消费者和客户不断变化的需求。了解外部世界其他业务组织的发展 1、在自身所处理的事务中，能够描述出外部客户、消费者不断变化的需求 2、能够分析、感受、把握商业世界的变化趋势 3、能够站在市场的前沿、站在消费者的角度看待问题 4、对于自身产品、组织、个人的竞争优胜有着清晰的认识，同时对竞争者的有利之处有着正确的判断 能力素质(三):创造力：表现出思维的灵活性，创造新颖的理念，并能使之转化为切合实际的计划 1、有理智的好奇心 2、对于解决一个问题常常有着很多的想法和建议 3、对于他人的想法抱有很大的热情 4、能够不断挑战自身的想法和做法 5、打破思维定式，为老问题寻找新的解决办法 能力素质(四):清晰的目的性：了解事物的全局，清晰地洞察什么事情需要做，以及怎样完成 1、能够清晰界定什么事情具有优先级，需要怎样完成 2、将更多的精力放在重要的事情上面 3、按事情的轻重缓急来安排事务，不因为“紧急性”而忽视“重要性” 4、能够把握事务的全局性，从而明确目标 5、清晰掌握为实现目标所需完成的任务 6、建议一个解决方案之前考虑过所有可能的方案 能力素质(五):学习能力：长期持续地、积极地从自己和他人的成败经验中学习 1、把过去相关经验中得来的教训应用于新的环境 2、从行动中提高自我的绩效 3、即使得到批评性的反馈，也真诚对待 4、坦诚接受关于发展需求方面的建议 能力素质(六):结构化的思维能力：给予的解决方案、表达对于问题的看法都能
公司能力素质模型手册 工具 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
XXX公司 能力素质模型手册
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导