复星集团的万亿帝国梦:起步 3年赚够一亿元
https://www.doczj.com/doc/1f875870.html,2011年 11月 28日 02:50新京报微博
很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。短短 19年间,它已积累了 322亿元净资产, 旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到 1370亿元的多元化企业。
在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复星宣布将与美国寿险巨头保德信在中国筹备设立一家合资寿险公司。这次复星把握好时机了吗?
● 3.8万元创业资金起步, 19年打造出管理总资产达 1370亿元的多元化企业
●欲效仿巴菲特模式进军保险业,打造万亿元金融帝国,面临诸多现实挑战
很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。
与本栏目此前报道的诺基亚 (微博、摩托罗拉 (微博等动辄上百年历史、上千亿美元资产的大公司相比, 19岁的复星集团是一家年轻的中国民营企业;但短短19年间,它已积累了 322亿元净资产,旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到1370亿元的多元化企业。
中国改革开放大潮中,有多少个曾经如日中天的多元化产业投资集团皆因一步踏错败局收场,复星如何做到了挺立潮头、保持不败?
它为何总能瞄准时机,切入政府向民营企业打开大门的行业?它为何能玩转资本魔方而不被其魔力吞噬?对于复星的成功, 董事长郭广昌概括原因是“把握住了政策的脉络、跟上了国家经济发展的步伐, 在合适的时间做合适的投资” 。在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复
星宣布将与美国寿险巨头保德信在中国筹备设立一家合资寿险公司。这次复星把握好脉络和时机了吗?
不同时期树不同榜样
复星希望在 5-8年内成功地向巴菲特模式转型,成为一个与伯克希尔〃哈撒韦相似的“领先的投资控股公司”
一个哲学系毕业生,加上三个遗传工程学毕业生,凑在一起能够做什么?郭广昌和梁信军、汪群斌、范伟四人给出了一个奇妙的答案——能够诞生一家中国最大的民营投资集团,管理上千亿元的庞大资产。
郭、梁、汪、范都是复旦大学毕业,郭毕业于哲学系, 其余三人毕业于遗传工程学,他们现在的身份分别是复星集团董事长、副董事长、总裁和联席总裁,成为《福布斯中国富豪榜》上的常客,身家从数十亿到上百亿不等。
他们白手起家创建的复星集团,在中国民营企业中也是一个异数。这家公司似乎什么都在做,且行业跨度之广令外界“摸不着头脑”。豫园商城 (9.70, 0.07,
0.73% 、复地集团、招金矿业、分众传媒 (微博、雅士利、红星美凯龙、 Folli Follie ……这些知名度颇高的企业,都与复星有着千丝万缕的关系——或为复星控股,或为复星参股。
从 1992年创立至今,复星横跨生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域,复星目前投资过的项目超过 140个,直接、间接控股和参股的上市公司多达 37家 (截至 2011年 7月底。
复星对自己的定位,正在由综合性产业集团向着投资集团悄然转化。
在不同的时期,复星会为自己树立不同的榜样。粗略统计,这家公司曾经期望成为中国的通用电气、内地的和记黄埔、打造中国特色的黑石集团或凯雷……最近被复星高管们频频挂在嘴边的是巴菲特,希望复星在 5-8年内成功地向巴菲特模式转型,成为一个与伯克希尔〃哈撒韦相似的“领先的投资控股公司”。
郭广昌今日的梦想是“十年之内,复星要管理万亿元资产”。而 19年前,郭广昌和他的创业伙伴们走出复旦校门时,上亿元对他们而言,都是“难以想象的财富”。
起步 3年赚够一亿元
1992年,郭广昌与复旦几位留校的师兄弟一起下海创业, 1年赚了第一个 1000万, 3年赚到 1个亿。
1992年, 郭广昌、梁信军、汪群斌在复旦大学团委任职。他们都是复旦毕业留校,彼此先是师兄弟、同学关系,后又成为了同事。合计一番后,他们决定集体下海。
当年郭广昌已经考过了 TOFEL 和 GRE 考试,还向亲戚借够了钱,原本打算出国留学,但是眼看着上海变成投资和创业的热土,他改变了主意。
“当时我们遇到了杨浦区的科委主任,他跟我们讲,邓小平南巡讲话后,个人可以办企业了。”于是郭梁二人决定
“一起出去做点事”。梁信军日后在接受媒体采访时,如此描述下海动机。
1992年 11月,郭广昌与梁信军等人成立了广信科技咨询公司,为一些公司做市场调查,启动资金 3.8万,这就是复星的前身。
他们被称为“三无创业者”:无钱,无经验,也无商科背景。依靠蹬自行车大街小巷寻找客户, 太阳神、乐凯胶卷、天使冰王等诸多品牌当时都成为了他们的客户。到 1993年 6月,广信成立不到 10个月,公司已经赚到了第一个 100万。汪群斌说,通过广信赚的钱不算多,但让他们开始了从学生、老师向商业人士的转变。
1993年,广信更名为复星, 业务主攻房产销售和生物制药。试水房产销售让复星在当年年底就赚到了第一个 1000万。 1995年,通过乙肝诊断试剂,郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元。
这期间,复星并非始终一帆风顺。 1994年前后,保健品行业异军突起,大量保健品发家的富豪似乎一夕之间冒了出来,例如乐百氏的“生命核能”、太阳神、三株口服液、昂立一号……这些品牌激活了中国的快速消费品市场,也诱惑着下海试水的创业者,包括郭广昌和刚刚起步的复星。
“那时候做医药,觉得发展太慢了,就考虑保健品。” 汪群斌说。复星推出了一款“高科技” 的保健品——咕咚糖, 一种不含蔗糖的糖果。最终复星在这里面亏了上百万元后退出,迅速调整方向,坚定发展生物医药。
上市后发现资本魔力
1998年,复星实业上市,郭广昌认识到资本魔力,此后他寻找各种投资机会,打造出复星发展模式。
复星在保健品的失败中并非一无所获,郭广昌等人意识到,失败缘于对保健品行业的商业模式了解不够透彻,同时缺乏人才储备,执行力不够。而在进入一个行业之前,要经过充分调研,考虑项目底线,进入之后如果“此路不通”就及时退出,这也成为复星日后投资不同行业的准则之一。此后的复星顺风顺水,以至于被媒体称之为“复星神话”。这一切得益于复星“舞步”对政府节奏的精准合拍。上世纪 90年代初期, 中国医药 (20.24,0.00,0.00%分销体系改革,政府允许民间资本参与药品分销,复星在这一背景下进入医药领域; 1998年中国停止福利分房政策后, 复星成立了复地集团负责房地产业的开发投资; 2002年、 2003年复星抓住了大上钢铁的机会; 2004年金价极低的时候, 复
星投资了招金矿业; 2007年正是矿价疯涨之际,复星成功收编海南矿业……
复星主要业务板块——医药、房地产、矿业、钢铁、零售——都恰好踩准了最佳时点,在这些行业刚刚向民营资本敞开之际,或者这些行业刚刚从谷底开始上行之际,复星恰到好处地进入,发展,壮大,上市。
复星被认为是借助两个大势进行投资,一是中国经济的高速发展,二是大部分行业的增速高于 GDP 增速。汪群斌一语道破复星多年来投资项目的不败“秘诀”:“第
一要看行业,行业本身是否有比较高的成长性,其中一个重要标志就是行业增长率是不是高于 GDP 。”
1998年,复星实业作为上海第一家民营企业上市,这也是复星系第一家上市企业,募集资金 3.5亿元。郭广昌认识到资本“四两拨千斤”的魔力,此后他寻找各种投资
机会, 通过股权投资参股或控股一家公司,再以此为基础向外扩张,通过推动这些企业早日上市,实现了资产的几何级数增长,这就是复星的发展模式。
用郭广昌的话来说,就是“持续地发现投资机会、持续地优化管理、持续地对接资本市场”。
“复星系”急剧膨胀
资本魔方屡试不爽,去年复星的投资组合里有 6家公司实现 IPO ,共募资 96.1
亿元,带来 22.6亿投资回报。有人归纳了一套“复星式发展模式”:强势资本、低点
介入、整合增效、上市融资、快速扩张。
“复星系”急剧膨胀的财富,大致可以整理出如下一个脉络:在通过咨询、房地产、医药行业分别赚取了第一个 100万、 1000万和一亿之后,复星完成初始资本的积累。等到复星实业上市,资本又一次实现了飞跃式扩张。达到一定规模后,再通过银行贷款、股权融资、发行债务等融资渠道获得更多资金,实现下一轮并购,并购后的公司通过整合提高效益,推动尽快上市,或者配股融资,或者发行可转换债券融资,获得新的资金,再投资新的项目。犹如滚雪球,复星的规模越来越大。
在复星的几大产业领域——医药、矿业、钢铁、零售无不重复了这一轨迹。例如,复星与国药集团合作成立国药控股,进而控股国药股份 (14.68, 0.05, 0.34% 、一致药业 (26.22, -0.48, -1.80% ;帮助国药控股 2009年香港上市, 募集资金 87.3亿港元。至今复星国际还有该公司 34%左右的股份,目前市值约 179亿港元。
2002年,复星首先控股豫园商城, 再联合豫园投资招金矿业,招金矿业上市,募资25亿港元,后黄金价格飙升, 复星的投资获取丰厚回报。
2003复星并购南钢股份 (3.21, -0.01, -0.31% :首先是由复星出现金,南钢集团出资产,双方成立合资公司,复星控股。然后复星进一步以现金增资,南钢集团则以拥有的上市公司南钢股份的股权增资。经过这样的安排,复星不仅控制了上市公司,还缓解了出资压力。后复星又通过南钢联合唐山建龙间接参股宁波建龙。
2007年复星重组海南矿业, 迅速重组增效扭亏为盈, 今年 6月底,复星亦公告称,正考虑可能将海南矿业分拆,并于上证所独立上市。
这一“复星式”资本魔方屡试不爽,最近的例子是:去年复星的投资组合里有 6家公司实现 IPO , 共募资 96.1亿元, 为复星带来 22.6亿的投资回报。 2011年年初至今复星亦有 6家企业上市, 还有一家公司已通过发改委审批, 只待募资。董事会“一票否决制”
为确保风险控制,对于任何投资项目,复星集团董事会的决策七人组每人都有否决权。
复星能够走到今天,凭借的不仅仅是资本魔方,更多是实业经营和资本运营两条腿走路。
“我是一个很小心的人。”郭广昌在很多公开场合说。汪群斌总结复星为什么能在波诡云谲的投资市场胜多败少,用了一句话“考虑底线,控制风险”。
在复星集团董事会,决策七人组中除了四名创业者,还有三位重要人物:秦学棠(负责法务、丁国其 (负责财务、吴平 (负责人力资源。这些具备专业背景的董事们,能够为复星的项目决策提供专业意见。
为了确保风险控制在最低,董事会有一条不成文的规矩:一票否决制。
“我们做项目决策要从四个角度来看:第一、这个项目有没有发展前景,有没有竞争力;第二、财务角度是否比较好,有效益;第三、从法律角度来看,有没有法律和政策风险;第四、从团队角度来看,做这个项目的团队是不是有竞争力。”汪群斌告
诉记者,复星董事会的一票否决有双重含义,“上述四个方面有任何一个条件达不到我们不做,董事会内部有任何一个人不同意我们不做。”
有媒体曾如此描述复星投资决策的形成:在项目投资前,他们甚至会为此到证监会、发改委去问一遍,“有这么一个东西,假设要上市,能不能获批,有什么障碍?” 在确定投资之后,复星会对纳入版图的企业进行有效整合,这些企业大部分经营效益都有了可观的改善。
以海南矿业为例,在 2004年复星开始与海南省国资委谈判收购海南矿业的收购事宜时,这个有着 50多年历史、曾被称为“亚洲第一富
铁矿”的海南矿业一度连续亏损 8年,露天开采进入后期,冗员众多,管理滞后。
这个项目复星跟进了三年,在赢得海南矿业后,复星对其进行了大刀阔斧的改制重组,压缩成本、采购集权,同时非常注意处理员工安臵、地方利益等敏感问题。当年年底海矿实现盈利,此后连续效益良好,至今仍是复星重要的利润增长来源。
“投资快感”之后涉险幸存
2002年、 2003年投资过热后,国家收紧宏观调控,德隆系因资金链断裂轰然坍塌,复星也被推上风口浪尖。 2002年、 2003年正是固定资产投资热时期,复星也是享受到这种“投资快感” 的企业之一。从 2001年年底到 2003
年,复星集团及子公司、关联公司在钢铁、地产、零售、医药、金融等多个产业领域进行了一轮密集性投资。
复星在那三年的投资包括:2001年——收购豫园商城 13.3%国有股权 (2.34亿元 ; 2002年——投资建龙 (3.52亿元、进一步收购豫园商城 6.8%股权 (1.19亿元、投资德邦证券 (5.01亿元 ; 2003年——投资宁波建龙钢铁 (8.25亿元、合资成立南钢联 (16.5亿元、投资国药控股 (5.03亿元等。
及至 2004年,复星集团属下已经有复星医药
(9.45, -0.07, -0.74% 、南钢股份、豫园商城,以及在香港上市的复地集团四家上市公司,并间接参股多家公司,一个投资控股集团的格局初具形状。
在那几年里,飞速扩张的民营集团不止复星一家,包括德隆系、科龙系、托普系、斯威特系、鸿仪系、朝华系民企群雄并起,有些比复星声势更旺。但随后却是纷纷崩盘,屹立至今的复星算是硕果仅存。
2004年民企的冬天不是一夕降临的,曾有“中国最大民营企业” 之称的德隆系
一夜崩盘, 也将复星推上了风口浪尖。因国家忽然收紧宏观调控,德隆系因资金链断裂轰然坍塌,当年出问题的还有农凯系、科龙系等,这些企业均曾在
资本市场上纵横一时。同样作为民营资本运作高手的郭广昌也成为众矢之
的。复星频频被用来与德隆系作比较。
复星此时做了三件事。“第一、外界怀疑我们的竞争力, 我们请国务院发展研究中心来做了一份竞争力报告;第二、外界担心我们资金链和资产状况,我们就请国际会计事务所安永做了一份全面系统的审计;第三、我们把公司情况和利益相关者做了充分的、透明的沟通,和银行、和政府、和社会各界。”汪群斌说。
安永的报告显示,截至 2004年 6月 30日,复星集团总资产达到 331.3亿元,负债总额 228.17亿元,集团资产负债率为 68.88%。复星公开承诺当年将资产负债率降
低到 60%。账本的公开有助于外界对复星重拾信心,而稳健的投资风格又一次助其渡过难关:资料显示,整个 2004年,复星集团从银行及其他财务机构那里借贷的现金净额仅为 8.01亿元,相比 2005年、 2006年这个数字复苏为 37.65亿元和 39.21亿元, 2004年的借贷净额透露了当年复星处境的艰难。所幸当年复星钢铁、房地产、医药三大主业保持了成长与盈利,盈利额分别达 10.71亿、 5.15亿和 2.19亿元。
复星有惊无险,顺利过关。
及时上市融资还债
2007年 7月复星国际香港上市, 融资 128亿港元,公司融得资金将有 40%被拿去还债。
在 2004年后的两年里,复星收缩战线,并紧锣密鼓谋求整体上市。
梁信军坦承, 2004年宏观调控事件,尤其是德隆事件是直接促使复星日后整体上市的诱因。
2007年 7月复星国际香港上市, 融资 128亿港元,是港交所当年第三大 IPO 。当天复星国际总市值超过 646亿港元, 郭广昌持股市值近 300亿港元。
复星的整体上市又一次“十分及时”,因为就在 2006年,复星出现经营现金流量赤字 7.26亿元。复星国际亦表示,融得资金将有 40%被拿去还债。
这次 IPO ,复星出售 20%的股本换回宝贵的现金,满足了各业务板块持续发展的资金需求。
复星对自己的定位也悄然转化,最初通过多元化产业投资,复星由“制药大王”到“地产巨擘”再到“钢铁大亨”, 成为中国企业多元化投资的代表;但从这一年开始,复星开始向投资集团发展,郭广昌提出了新的业务方向——战略投资与金融服务,更好地与基金、资本结合投资产业。
当年复星集团成立了第一个集团直属的私募股权基金管理公司复星创富,开始了股权投资 +产业投资的方式。随着私募股权投资越做越大,复星创富、复星创业、复星谱润等团队构成了庞大的私募股权平台,甚至出现了争夺同一个项目的数个投资团队都同属复星系的现象。而郭广昌对“自家人抢生意”一事并不在意,他用“郭氏赛马”理论解决这一问题——好马是靠赛出来的。
2009年,复星又走得更远了些,开始尝试资产管理,当年 11月复星旗下的复地景业成功募集了 5.5亿房地产投资基金。
另类出海借鸡生蛋
聘请美国前财长斯诺做集团顾问,和凯雷合作成立股权投资基金,入股地中海俱乐部,复星开始实施国际化战略。最近复星的核心词是“国际化”。
复星的国际化并非赴海外收购某个企业,而是希望借助中国消费市场的崛起,将那些对中国充满兴趣而又不得其门而入的国际企业领进门。这一切是基于复星对中国宏观经济的判断——中国正在从一个全球制造大国转变为全球消费大国和资本大国。也正因此,“奢侈品、消费品和服务业是我们首先会考虑的海外投资行业,比如首饰、衣服、鞋、包,
甚至是食物、食品等，都是很好的方向。”梁信军接受媒体采访时说。循着这一思路，复星参股了全球最大的休闲度假企业法国地中海俱乐部(Club Med，成为其最大的股东之一，并帮助其在中国东北修建了亚布力度假村；今年上半年，复星又购买了著名时尚品牌希腊 Folli Follie 集团 9.5%的股份。复星还曾计划买入时尚品牌 Prada SpA 的部分股份，但以失败告终。不过汪群斌认为，最后没有投资成的项目，并不能算是投资失败，“我们的理念是，一个项目如果没有去投资，你就是及格的。”他说，“因为钱还留在手里，以后有的是机会。” 复星“国际化”的另一个举措是引入国际资本。在这一点上，复兴在美国政商界长袖善舞。去年年初，复星获得了大牌说客博格斯(Thomas Hale Boggs Jr。的支持，在华盛顿组织了一场十余人出席的社交晚宴。晚宴上，梁信军向嘉宾们介绍了复星的投资理念。《华尔街日报》如此描述这次宴会的成果：出席晚宴的嘉宾包括凯雷的创始人之一——达尼埃罗(Daniel
D'Aniello。赴宴前，达尼埃罗对复星几乎一无所知。宴会后不久，凯雷和复星合作设立了 1 亿美元基金共同投资中国。几乎就在同时，复星聘请美国前财长斯诺(John Snow 为公司顾问和公关代表。斯诺深厚的人脉以及声望，为复星高管与美国诸多重量级商界人物的相会相识牵线搭桥，这其中包括美国国际集团(AIG 的 CEO 本默切。梁信军在去年与本默切有过一次深谈，“如果没有斯诺的引荐，本默切可能连我们的信都不会收。”梁信军说。复星与外资最大手笔的合作，当属复星与美国寿险巨头保德信联手设立的 6 亿美元股权投资基金。2010 年 1 月，双方签约，保德信出资 5 亿美元成为此合伙制基金的有限合伙人(LP，复星出资 1 亿
美元并担任负责投资决策的普通合伙人(GP。过去复星的融资渠道不外乎股权融资、上市、海外融资、短期债转长期债、发行债务等方式，和凯雷、保德信的合作，让复星的资金来源又多了一块——管理第三方资产，“借鸡生蛋”。目前，复星给自己树立的榜样是伯克希尔·哈撒韦。郭广昌试图复制巴菲特模式，让保险业务为复星带来稳定、长期的资金来源。他已开始对保险公司的收购、参股。
效仿巴菲特进军保险业复星将与保德信在中国筹备设立一家合资人寿保险公司，万亿金融帝国梦面临诸多挑战。 9 月 15 日，复星集团宣布，将与保德信在中国筹备设立一家合资人寿保险公司，这家公司将成为首家中国民营资本与外资合资的寿险公司。这是继入股永安财险之后，复星集团在保险业又下一城，对郭广昌来说，也是复星实践巴菲特商业模式的重要一步。“产业+投资+保险”是巴菲特的成功模式。在这一模型里，保险是核心业务，承担着巴菲特投资组合中的造血功能，为投资带去源源不断的低成本现金流，带来更多的企业收购或股票投资，更多的回报再带来更多的保险，形成一个良性循环。复星推崇巴菲特的价值投资理念，也羡慕着巴菲特稳定、长期的资金来源——保险金，试图复制巴菲特模式。 2007 年，复星投资了永安保险，这家保险公司曾因严重偿付能力危机，面临被保监会接管，复星介入后，花费数年时间助其扭亏为盈，但其规模和盈利能力目前仍未达到复星的目标。去年复星又寻求收购美国友邦保险，但因对方要价太高而未能成功。
今年 7 月复星接手新华人寿 0.91%的股权；今年 8 月，复星与保德信合资筹建的寿险公司获中国保监会批复，有望于明年四季度开业。这显示出这家公司在经历几次碰壁后，在保险领域的发展渐渐提速。但复星的万亿金融帝国梦面临的挑战还很多，中国保险业的一些问题正在近两年发酵。如诚信缺失，保险业务员误导消费者导致的负面影响难以消除；寿险保费的主要渠道为费用率较高的银保业务等。此前大部分合资寿险公司在中国市场表现不尽如人意——2010 年 25 家合资寿险公司仅有 7 家盈利，亏损公司占比达七成。今年保险业集体入冬，保费收入增速下滑，退保量巨大，保险公司投资收益浮亏惊人。复星能否在这一市场环境下，获得巴菲特式的成功，仍有待时间给出答案。本报记者张奕
;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。二是把引进人才作为一种投资行为。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人
目录 1 导言 (3) 2 有关理论、核心概念 (3) 3 全球战略实证分析 (4) 3.1 “三步走”战略目标 (4) 3.2 外部环境分析 (4) 3.2.1 宏观环境分析－－PEST (4) 3.2.2 行业环境分析－－五力模型 (6) 3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 (7) 3.3 内部条件分析 (8) 3.3.1 资源分析 (8) 3.3.2 能力分析 (9) 3.3.3 SWOT 分析 (9) 4 对策建议 (10) 4.1 人才策略 (10) 4.2 创新研发策略 (10) 4.3 营销策略 (10) 4.4 合作并购策略 (10) 5 结论 (11) 参考文献 (11)
复星医药的全球战略浅析 1 导言 上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。 面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。 2 有关理论、核心概念 企业并购：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。 可持续发展：满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。 PEST分析法：一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。
企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析 按：以下均来自于14年年报一、经营模式 本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。 近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。 在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。 本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于
围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。 在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。 各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象 进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。 在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实，
复星的集团管控分析 上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。 2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。 经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。 1.复星集团母子公司管控问题的由来 众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？ 复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。
证券代码：600196
股票简称：复星医药
编号：临 2012-004
上海复星医药（集团）股份有限公司 关于变更部分募集资金投资项目的公告
本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者 重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
重要内容提示： ●原投资项目名称：重组人胰岛素产业化（原料+制剂）项目 ●新投资项目名称：重组人胰岛素及类似物产业化（原料+制剂）项目 ●变更募集资金金额：重组人胰岛素及类似物产业化（原料+制剂）项目总投 资为人民币51,076万元，其中：以募集资金投资人民币37,147万元、其余投资人民 币13,929万元由项目实施主体江苏万邦生化医药股份有限公司（以下简称“江苏万 邦”）自筹。由于新投资项目与原拟投资项目中的部分建设内容相同，本次募集资 金投向实际变更金额为人民币22,186.21万元，变更金额占该项目募集资金净额的 59.73%。 ●新项目预计完成时间、投资回报率： 新项目的投资回收期（含项目建设期）为 9.7 年；经测算，预计新项目的内部 收益率为 28.58%。 ●新项目预计达到可使用状态的时间：2015 年 1 月
一、2010 年非公开发行股票的基本情况： 经中国证券监督管理委员会以证监许可[2010]334号文《关于核准上海复星医 药(集团)股份有限公司非公开发行股票的批复》核准，上海复星医药（集团）股份 有限公司（以下简称“复星医药”或“公司”）于中国境内非公开发行股票。截至 2010年5月4日，公司已完成非公开发行3,182万股人民币普通股（A股）股票，发行 价格为每股人民币20.60元，募集资金总额为人民币65,549.20万元，扣除发生的券 商承销佣金及其他发行费用后实际筹得募集资金净额人民币63,539.20万元。截止 2010年4月19日，募集资金已存入专项账户。
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成功团队案例分析 2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资128亿港元，成为当年香港联交所第三大IPO，同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“郭广昌的商业帝国”，介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹，“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。 郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。 第一：相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。 第二：志同道合，能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学，他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系；复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。这个核心团队总结说：“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。 第三：各尽其才，个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两人的优点很像，有点差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的那一类，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，有段时间她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她。而且，在人际关系与业务合作上，她都很有一套。”
复星集团的万亿帝国梦:起步 3年赚够一亿元 https://www.doczj.com/doc/1f875870.html,2011年 11月 28日 02:50新京报微博 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。短短 19年间,它已积累了 322亿元净资产, 旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到 1370亿元的多元化企业。 在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复星宣布将与美国寿险巨头保德信在中国筹备设立一家合资寿险公司。这次复星把握好时机了吗? ● 3.8万元创业资金起步, 19年打造出管理总资产达 1370亿元的多元化企业 ●欲效仿巴菲特模式进军保险业,打造万亿元金融帝国,面临诸多现实挑战 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。 与本栏目此前报道的诺基亚 (微博、摩托罗拉 (微博等动辄上百年历史、上千亿美元资产的大公司相比, 19岁的复星集团是一家年轻的中国民营企业;但短短19年间,它已积累了 322亿元净资产,旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到1370亿元的多元化企业。 中国改革开放大潮中,有多少个曾经如日中天的多元化产业投资集团皆因一步踏错败局收场,复星如何做到了挺立潮头、保持不败? 它为何总能瞄准时机,切入政府向民营企业打开大门的行业?它为何能玩转资本魔方而不被其魔力吞噬?对于复星的成功, 董事长郭广昌概括原因是“把握住了政策的脉络、跟上了国家经济发展的步伐, 在合适的时间做合适的投资” 。在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复
案列一分析 案列中复星集团遇到了反收购的风险。 在中国复星集团联手法国安盛资本收购法国地中海俱乐部的收购计划中，唯一阻碍收购进行的是来自地中海俱乐部的小股东的反对。法国少数股股东协会称每股17.50欧元的报价过低。七月，有两家公司均向法国金融市场管理局提起诉讼，希望阻止这项收购。对于此类问题，复星集团称，“遇到个别小股东反对的情况，在任何一项要约收购中都是再正常不过的事情”。中国现在正努力探索一种更适应中国经济发展的开放型经济模式，在继续追求高质量外资流入的同时，也更加的重视鼓励和引导有实力的中国企业主动走出去，到海外开展对外直接投资活动。复星集团海外并购活动是顺应我国经济大潮的的。但是海外并购并不是一蹴而就的。针对复星集团联合收购过程中遇到的小股东反对的情况，可以选取多种方式通过保护小股东的权益来解决。 案列二分析 案例中联想集团遇到了政治干预的风险。 政治风险是指企业开展国际营销活动的所在国的政治变革或政治变动，从而导致国际市场营销活动中断或者不连续而蒙受损失的可能性。任何企业在海外的收购过程中都会遇到这样或那样的政治风险。 对于联想曾欲竞购黑莓，政治风险是客观存在的现实。黑莓不仅仅是拥有很多手机的核心专利，而且与加拿大电信基础设施密切相关。加拿大媒体称，加拿大政府明确的表示，出于国家安全相关考虑，政府不会接受来自中国的收购要约，不会批准由一家中国公司来收购与加拿大电信基础设施密切相关的黑莓。黑莓与加拿大电信基础设施的密切相关性使得黑莓的政治敏锐性极高，从而造成对中国联想的竞购活动的一种政治限制。在企业的海外并购中对于客观存在的政治阻碍风险，企业在处理的过程中方法要得当，在从事并购活动时要正确的控制政治风险。可以在采取并购行动之前对风险进行适当的评估，趋利避害，有时候在政治风险比较大而且没有有效的规避措施时，可以进行有选择的放弃，回避未尝不是个好的选择。除此之外，还可以进行谈判安排，联合投资等等来应对此类的政治风险。针对并购过程中遇到的此类政府干预的政治阻碍风险，在寻求外部的解决之道的同时，企业本身也要增加透明度。中国的民营企业不透明，海外并购的过程中很难让别人产生信任之感，只有互相的公开透明才能得到相互的信任与依赖。
中国医药集团案例分析 一、中国医药集团的发展历程与集团概况 中国医药集团成立于1998年，经国药办批准，由中国医药（集团）公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司、中国医疗器械工业公司4家企业联合组建而成。 2001年经财政部批复，重庆医药设计院、武汉医药设计院、四川抗菌素工业研究所自 1月1日起无偿划转进入国药集团。2002年10月当时的控股子公司国药集团药业股份有限公司在上海证券交易所上市，股票代码 600511，募集资金 2.5亿元，通过上市规范了法人治理结构，拓宽了融资渠道，提升了市场知名度与市场竞争力。2003年1月国药集团引进复星集团民营资本，成立了国药控股有限公司，其中发行人持有 51%权益，在引入增量资金的同时，实现了经营机制的转变，进一步完善了治理结构，业绩增长迅猛，迅速发展成为了全国医药流通行业第一品牌。同时在03年经国资委批准中国药材集团并入集团。2004年2月国药控股有限公司收购深圳一致药业股份有限公司43.3%的股权，打造了公司在南方地区集医药生产、科研、流通、投资、融资的强势平台，提升了公司在南方地区的综合竞争力。2004年3月，经国资委批准，广西壮族自治区南宁医药批发站并入国药集团。同时国药集团进行了一系列的资本运作，采用境内上市、发行短期融资券等多种形式拓宽融资渠道，通过自身扩张与收购兼并实现业务快速成长，增强了国药集团盈利能力与核心竞争力。同年12月，国药股份收购青海制药集团 47.1%的股权，建立了以资本为纽带的麻醉药品产业上下游合作关系，巩固了国药股份麻醉药品总经销地位。除此之外，国药集团还积极拓展国际合作机会，与一批有实力外国医药集团合作设立合资企业，引进国际资本与先进的经营理念，延展了业务链条，拓宽了盈利渠道。2005年8月，国药集团引进英国励展集团作为战略合作者，在原国药展览有限公司的基础上成立了国药励展展览有限公司，为公司会展业务持续发展奠定了基础，国药集团持有该公司 50%的权益。2009年集团与中国生物技术集团公司联合重组、2010年上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司进入集团。目前集团旗下拥有十家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及国药股份、天坛生物、现代制药、一致药业四家A股上市公司。2010年实现营业收入890亿元。 目前中国医药集团已经发展成为由国务院国资委直接管理的中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团。集团旗下拥有11家全资或控股子公司和国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、盈天医药6家上市公司，以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。中国医药集团拥有覆盖全国31个省、自治区、直辖市的医药流通配送网络和与国际水平接轨的30个配送中心，是国内最大的生物医药研发、生产企业，承担了80％以上的国家规划免疫疫苗的生产任务。集团建立了生物制药、麻醉精神药品、抗感染药、抗肿瘤药、心脑血管用药、呼吸系统用药等生产基地和药材基地，拥有国内实力最强的应用性医药研究机构和工程设计院。2012年中国医药集团成为首家进入世界500强的中国医药企业。在2014年7月发布的《财富》世界500强排行榜中位居第357位，全球制药企业第8位。
如果要约收购的结局在要约收购前就可以肯定，那么这样的要约收购就失去了它原本的面目与意义。 案例简介 2003年3月12日，南钢集团公司与复星集团公司、复星产业投资、广信科技共同成立南京钢铁联合公司(以下简称南钢联合)。复星集团与复星投资持有新公司60%的股份。4月1日，南钢集团公司以其持有的占总股本70.95%的南钢股份国有股35760万股作为增资注入新成立的南钢联合。在未获得豁免的情况下，占总股本70.95%的国有股权的实际控制人变更，使南钢股份(600282)不得不面对沪深股市有史以来首例要约收购案。 2003年4月9日，南钢联合向所有股东发布要约收购公告，对挂牌交易股份的要约收购价格为5.86元/股；对非挂牌交易股份的收购价格为3.81元/股。要约收购总金额约为8.5亿元，全部以现金方式支付。要约收购公告发出后至2003年7月，没任何股份进行应约，本次要约收购最终以无人应约结束。 对于收购方南钢联合或其实际控制人复星集团而言，这笔收购的收益主要体现在： (1)二级市场的高额收益。 (2) 南钢股份控制权潜在收益，其每年近40亿的现金流是绝佳的融资窗口。 (3) 南钢股份未来增发获得的收益。 文/布尔古德 无人应约的要约收购 此次要约收购中的财技焦点就在于收购价格。 按照2002年12月开始实施的《上市公司收购管理办法》规定，制定要约收购价格应当遵循以下原则： (一) 要约收购挂牌交易的同一种类股票的价格不低于下列价格中较高者： 1.在提示性公告日前6个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格； 2.在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。 (二) 要约收购未挂牌交易股票的价格不低于下列价格中较高者：
“学中天、谋发展”湖州市建筑业发展座谈会 中天建设集团有限公司 （二Ο一四年九月十九日） 尊敬的各位领导、各位同行： 非常高兴能和大家一起交流。省厅号召全省开展向中天学习，这是对我们公司的鼓舞和鞭策，也让我们深感压力，这份荣誉离不开各级领导的关心和重视，离不开各位同行的帮助和支持，在此，我代表中天集团全体员工向各位领导和同行们表示衷心感谢！ 下面，我简要向大家汇报中天在发展中的一些做法和体会： 中天建设的发展，得益于这个改革开放的伟大时代，得益于各级党委、政府的支持和全体中天人的努力。虽然离我们自己设定的目标还有很大差距，企业也存在着种种不足，但我们还是走出了一条具有自身特色的发展路子，总结起来有以下几条：一是抓住了改革和发展机遇，在上世纪九十年代中后期进行了股份制改造，明晰了产权关系，取得了自主经营权，确立了正确的发展方向；二是在各地市场及时布点，建设市场网络，实施区域化运作，培育和发展了一批成熟的市场；三是重视队伍和企业文化建设，诚信、务实、稳健、规范、正气等成为全体中天人做人、做事的信条；四是以质量取胜，把工程质量视为永恒的主题，每建必优，取信于客户和市场；五是承担社会责任，倡导正确的财富观、价值观，奉献社会。 一、改制与发展 中天是从东阳走出来的企业，“中天”的前身是“东阳市建筑安装公
司”。1996年，以股份合作制为主要形式的企业产权制度改革，定名为“浙江中天建设工程集团有限公司”（简称“中天集团”）。2001年第二次改制，解除了企业发展的体制束缚，建立了现代企业制度。 1996年的企业改制加上2001年的企业深化改制，成为中天发展转折点。从今天来看，发展是硬道理，中天要发展就必须改制，改制为了发展。改制不仅仅在于建立现代企业制度，更重要的在于沿着正确的道路前进。作为与共和国同龄的老企业，只有通过改革，才能逐步适应市场，不改革就没有出路。抛弃计划经济那一套，建立市场机制，顺应时代潮流，才能取得长远发展。改制解除了企业发展的体制束缚。通过改制，明晰了产权关系，一方面企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；另一方面大部分员工成为股东，特别是骨干层处于控股地位，经营层的积极性进一步得到发挥。 两次改制理顺了企业体制，明晰产权关系，取得自主经营权，确立了正确的发展方向，成为发展的转折点。不仅是企业发展过程中的创新和突破，更是在战略层面的重要抉择和自我超越，决定了企业的方向和未来。 改制完成后，企业焕发出全新的生机和活力，2002-2013年，我们总共制定了五个“三年规划”。 2002年，我们制定企业第一个三年规划《三年再造一个新中天规划（2002—2004）》。“新中天”的“新”，不是一个简单的量的扩大，它既是规模上的要求，更是发展质量上的要求，经济效益上的要求，在市场竞争力上的要求，在品牌成熟度上的要求，在持续发展能力上的要求。新的中天要在机制体制上更加适应市场，在运作成本、运作效率上处于行业领先地位，具有新的内涵、新的形象。它的战略指标全部进行量化，是实实在在的一个指标体系。中天人在新战略规划指导下，公司上下同
目录 目录 (1) 1.基本情况 (2) 2.商业模式 (2) 2.1战略目标 (2) 2.3产品和服务 (3) 2.4盈利模式 (3) 2.5核心能力 (3) 3.技术模式 (4) 4.经营模式 (4) 5.资本模式 (5) 6.新浪网的管理模式 (5) 6.2团队式管理 (5) 6.3资源管理 (5) 6.4客户管理 (6) 7. 总结与建议 (6)
新浪网的综合门户广告 1.基本情况 新浪（http:https://www.doczj.com/doc/1f875870.html,）是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商。拥有多家地区性网站，以服务大中华地区与海外华人为己任，通过旗下五大业务主线，即提供网络新闻及内容服务的新浪网（）、提供移动增值服务的新浪无线、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区、提供搜索及企业服务的新浪企业服务，以及提供网上购物服务的新浪电子商务，向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、网络游戏、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。新浪网的网络门户广告是其主要的盈利模式。 新浪网综合门户广告涉及的利益相关者主要包括用户、广告主和广告代理商，其价值网络如图所示。 2.商业模式 2.1战略目标 新浪网为全球用户提供全面及时的中文资讯、多元快捷的网络空间，以及轻松自如的与世界交流的先进手段，其战略目标是成为全球领先的在线媒体及增值服务提供商。 2.2目标用户群 综合门户的主要目标用户是网络信息的浏览者、企业和消费者。新浪网的规模、技术和专业服务，都围绕其用户目标，其多方面的业务已经延伸到中国以外的国家和地区。新浪网根据用户的性别、年龄、职业、受教育程度、生活方式、收入水平等特征分为不同的类型，根据不同用户类型提供相应的信息和服务。
中国首例要约收购案例分析 复星巧避规则收购南钢的中国首例要约收购案例分析 如果要约收购的结局在要约收购前就可以肯定，那么这样的要约收购就失去了它原本的面目与意义。 案例简介 2003年3月12日，南钢集团公司与复星集团公司、复星产业投资、广信科技共同成立南京钢铁联合公司(以下简称南钢联合)。复星集团与复星投资持有新公司60%的股份。4月1日，南钢集团公司以其持有的占总股本70.95%的南钢股份国有股35760万股作为增资注入新成立的南钢联合。在未获得豁免的情况下，占总股本70.95%的国有股权的实际控制人变更，使南钢股份(600282)不得不面对沪深股市有史以来首例要约收购案。 2003年4月9日，南钢联合向所有股东发布要约收购公告，对挂牌交易股份的要约收购价格为5.86元/股；对非挂牌交易股份的收购价格为3.81元/股。要约收购总金额约为8.5亿元，全部以现金方式支付。要约收购公告发出后至2003年7月，没任何股份进行应约，本次要约收购最终以无人应约结束。 对于收购方南钢联合或其实际控制人复星集团而言，这笔收购的收益主要体现在： (1)二级市场的高额收益。 (2)南钢股份控制权潜在收益，其每年近40亿的现金流是绝佳的融资窗口。 (3)南钢股份未来增发获得的收益。 文/布尔古德 无人应约的要约收购 此次要约收购中的财技焦点就在于收购价格。 按照2002年12月开始实施的《上市公司收购管理办法》规定，制定要约收购价格应当遵循以下原则： (一)要约收购挂牌交易的同一种类股票的价格不低于下列价格中较高者： 1.在提示性公告日前6个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格； 2.在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。 (二)要约收购未挂牌交易股票的价格不低于下列价格中较高者： 1.在提示性公告日前6个月内,收购人取得被收购公司未挂牌交易股票所支付的最高价格； 2.被收购公司最近一期经审计的每股净资产值。 此次要约提出的收购价完全是按照相关法规制定的。这种计算方法本身没错，但用到南钢身上似乎就不很妥当。 按照4月9日披露的有关信息，本次收购的价格是：对240万法人股的要约价格为每股3.81元，对14400万流通股的要约价格为每股5.84元。法人股的要约价格为南钢股份公告前6个月每股市值的评估，流通股要约收购价格为公告前30个交易日的每日加权平均价格的算术平均值的90%。 查阅南钢股份2002年年报发现，公司的相关数据是：2002年南钢股份主营收入高达46亿，净资产达17亿，净利润2.4亿。每股净资产3.46元，每股收益0.48元，资产质量和现金流情况都相当不错。如果按股权购买的模式，复星要想收购南钢股份，即使不溢价也需要支付8.7亿现金给南钢集团。
公司概况： 上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”，证券代码600196）成立于1994 年，1998 年8 月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药行业处于领先地位的上市公司。 复星医药上市13年以来，净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。销售收入、净资产、净利润、股票市值均名列中国医药上市公司前列。 复星医药专注现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军世界主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在医学诊断、医疗器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成竞争优势的大型专业医药健康产业集团。 复星医药注重创新研发，拥有国家级企业技术中心。在中国，复星医药已取得肝病、糖尿病、结核病、临床诊断产品等细分市场的领先地位。在全球市场，复星医药也已成为抗疟药物等领域的领先者。复星医药投资的国药控股于2009 在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第二、三名总和。医药零售领域，复星医药旗下的药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先，形成以上海、北京为中心，面向全国发展的医药零售格局。 卓越的市场表现使复星医药成为全球顶级商学院的案例。持续、稳健的发展使复星医药成为中国上市公司中的标竿、稳居行业领先地位；企业品牌在医药健康产业和资本市场都倍受信赖。
城投行业企业经验介绍（1） 根据地方政府融资平台的规模大小、所处行业和区域限制等指标，我们将地方政府融资平台分为综合性城投公司、行业性政府融资平台、区域性开发公司和区县级政府融资平台等四大类。本文主要介绍全国具有代表性的综合性城投运作经验。 一、上海城投集团——始终走在城市资本运营前列 上海城投成立于1992年，是国内设立最早的城市投资集团公司之一。上海城投拥有2家上市公司和23家直属单位、2万多名从业员工，是一家专业从事城市基础设施的投资、建设、运营管理的国有大型投资产业集团。截至2011年底，公司资产总量增长到3004亿元，净资产增长到1308亿元，资产负债率控制在56.46%。信用等级为AAA级。 上海城投聚焦路桥、水务、环境和置业核心主业，积极履行政府投融资主体、重大工程建设主体、水务环境安全运营主体职责，发挥总公司作为公益性业务平台和城投控股作为经营性业务平台的作用，努力实现“让都市生活更美好”的企业宗旨。 “十一五”期间，城投总公司累计完成固定资产投资1293亿元。2011年公司完成固定资产投资164亿元，其中重大项目投资125亿元。全年实现营业收入152亿元，实现利润总额16.4亿元，其中归属于母公司的净利润为6.3亿元。 上海城投成立二十年来，投积极履行城市基础设施投融资建设的重任，不断创新筹融资体制机制，完成了外滩通道、中环线、长江隧桥、虹桥枢纽配套道路、江桥焚烧厂、青草沙水源地、苏州河综合整治、松江泗泾保障房等80多项重大工程的投资建设任务以及其他2000多项城建项目，正在推进再生能源中心、沪翔高速、上海中心大厦等重大工程建设。 此外，通过二十年的投融资体制改革，上海实现了城建投资主体由单一到多元，资金渠道由封闭到开放，投资管理由直接到间接的转变，初步形成了“政
复星集团发展之路 一、发展的历程 复星1992年在上海成立，2007年7月16日，复星母公司复星国际(00656.HK)在香港联交所主板上市。 目前复星已形成“保险、产业运营、投资、资本管理”四大业务引擎，并矢志向“以保险为核心的综合金融能力”与“以产业深度为基础的投资能力”双轮驱动的全球一流投资集团大步迈进。 在投资理念上，复星坚持扎根中国，投资于中国成长根本动力，以及紧抓中国中产阶级生活方式改变带来的机遇，同时亦紧抓全球经济转型，将“中国动力嫁接全球资源”的投资模式融入价值投资理念，努力成为具备全球能力的中国专家，持续为社会和股东创造价值。 在实践中，复星持续打造发现和把握中国投资机会的能力，优化管理提升企业价值的能力和建设多渠道融资体系对接优质资本的能力，形成了以认同复星文化的企业家团队为核心，以上述三大核心能力为基础的价值创造链的正向循环，成为复星业务稳定高速增长的坚实基础。 在追求经济发展的同时，复星也不忘与员工、社区、合作伙伴分享自身的发展，积极回馈社会，并一直积极投身中国商业生态和自然生态的改善，支持中国经济和中华文化的复兴。 二、模式：“双轮驱动”的发展模式 2013年，复星向巴菲特模式发展实践迈出了坚实一步。随着赢得收购复星葡萄牙保险80%股权竞标并于2014年2月正式签约，复星的保险资产在项目完成后大幅提升，复星“以保险为核心的投资集团”蔚然成型，“以保险为核心的综合金融能力”大幅提升。
随着复星葡萄牙保险项目完成，复星“双轮驱动”的发展模式已非常明确，复星一方面会充分运用其“以保险为核心的综合金融能力”这个轮子，作为集团嫁接长期优质资本的主要融资手段；另一方面，复星也会继续充分发挥和推动其“以产业深度为基础的投资能力”的另一轮子，践行复星的价值投资理念，实现更多“中国动力嫁接全球资源”的投资案例。这个“双轮驱动”的发展模式将是复星未来昂首阔步、大步向前的重要一步，使得复星能够踏上另一更高台阶。 三、经验：复星集团的并购成长历程 复星集团是用产业并购的思维在经营企业，复星的兼并收购路线：医药、消费、金融、资源、精密制造等。集团将投资作为公司的主业，不断进行产业整合，将资本配置在可持续的产业回报上面。所以复星集团的主业不是医药也不是钢铁、房地产，投资才是这家公司的主业，可持续良性兼并收购式成长，不断将最能够产生现金流的资产并入旗下。 复星集团董事长郭广昌：创业与人生 郭广昌（复星集团董事长、搜狐企业家论坛轮值主席）：今天我怀着极其崇敬的心情来到清华。我们在创业时经常说一句话：修身、齐家、立业、助天下。“治国平天下”谁去做？清华的学生去做就可以了（笑）。当年，我从复旦毕业，算是“三无”型的创业团队：创业时一无资金、二没经验，也没有读过MBA，完全是摸索着一步步走过来的，做了很多想做的事，能做什么就做什么。我们逐渐寻找到了一些市场机会，比如我们比较早地进入了生物制药领域，复星医药在1998年成功上市。1998年，我们以代理商品房销售起步，进入到房地产行业。后来我们也把握一些其他机会，比如在黄金只有400美元一盎司的时候，我们投资黄金。后来，400美元的黄金现在变成了
菜鸟网案例分析 一、菜鸟网产生环境 传统物流不注重信息平台的资源整合，卖家发货往往绕一大圈子才送到买家手上，卖家可以自主的选择与哪个快递物流公司合作，而快递物流公司这时候就稍显被动。这样的运作方式，不仅造成资源上的浪费，而且不能发挥快递物流公司的主动权，造成整个物流业一片繁忙却甚少盈利的局面。 数据显示，2001年至2011年，中国的物流成本占了GDP将近18%，而这一比例在大多数发达国家仅为8%～10%左右。这两个数据的背后，反映的就是整个物流行业目前发展虽然比较活跃，但是发展水平粗放、简单。在居高不下的物流成本面前，消费者必须花更大的价钱来购买生活用品，电商也不得不支付更高成本。从各大电商不断加大对物流平台的投入来看，它们无一不期望在规模上占得先机，从而为消费者提供越来越快的配送。物流都是以追求速度为目标，而消费者在享受到越快的物流的同时，电商物流平台为此需要投入的成本就越大，电商投入的物流成本最终还是会转嫁到消费者头上，让消费者买单。目前我国物流领域效率低下，成本过高的一个原因是缺乏集约化的物流企业。 2010年，阿里巴巴启动大物流计划，那时候计划是100亿来建仓储网络平台。从2011、2012年光棍节的物流保障来看的话，整体的物流是成功的。虽然在两次都存在爆仓的情况，但这种预警其实是早有预料的。2013年光棍节11月的事情，在8月份就要启动物流准备了。过去光棍节，阿里提前三个月就准备物流这块。为了这一个月一周的时间，往往会操纵全国所能控制的物流资源来做这个事。马云建立菜鸟网也是想把光棍节衍生出来的这种供应链控制把握在自己手里。 2012年，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%。同年，阿里巴巴集团旗下淘宝和天猫平台网络零售交易额突破1万亿元，日包裹量1200万单，单日峰值超过7200万单。按此增长速度，在可预见的几年内网络零售交易额将触及10万亿节点。高速发展的电子商务所代表的中国新经济，急需构建规模更大、效率更高、网络更完善、服务更优质的社会化物流基础设施。 中国未来的物流企业不能只依托于运输货物，它必须能够综合运输、仓储信息化、销售通路甚至包括资金流、综合供应链，这样才能可持续发展。因此，菜鸟物流应运而生。 二、菜鸟网的定位 2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）共同在深圳宣布成立“菜鸟网络科技有限公司”，同时正式启动“中国智能骨干网”项目。据称，这张中国智能骨干网将通过8~10年的努力，建立一张能支撑日均300亿网络零售额、全国范围24小时内送货必达的智能物流骨干网络。
.. 复星集团资本运营分析 一、集团简介： 1、集团概况： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 2、股权结构： 3、集团核心业务：
●医药领域：公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为 终端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 ●房地产领域：复地集团是复星集团控股的主营房地产开发与经营的大型企业，形成了以地产开发为核心 业务，营销策划、置换服务、工程监理为辅助业务的公司架构。以"共创理想空间"为经营理念，以准确的产品定位、多项目管理的能力和良好的售后服务体系，逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地位。 ●商贸流通领域：通过入股上海豫园旅游商城股份有限公司、上海友谊集团股份有限公司、与各地著名医 药流通企业的合资，积极向商贸流通领域拓展，形成了如"豫园商城"、"联华超市"、"老庙黄金"、"复星大药房"、"金象大药房"、"永安堂大药房"、"雷允上（北区）药房"、"上海药房"等一批国内外知名的商业品牌群体。 4、发展历程： 第一阶段：主要是公司摸索业务经营，完成资本原始积累阶段（咨询——生物医药） 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 第二阶段；复星实业上市，筹集发展资金，确定公司发展主营业务——医药行业 1998年，复星实业改制上市，募集资金3.5亿，积极发展医药产业 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2000年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 5、关键事件： ●1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 ●1998年，复星实业改制上市，募集资金3.5亿 ●2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 ●2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公 司。 ●2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 ●2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 二、资本运营模式分析 复星投资理念（郭广昌访谈）： 资源是企业发展的源泉，谁掌握的优质资源越多，谁就越能掌握发展的主动权。所以，复星一直以来，都把