主管的职责与定位内容提要篇二：部门主管如何定位自己的管理职责
部门主管如何定位自己的管理职责
部门主管要想成事，第一必须熟悉自己的角色以及你领导部门的内部情况，你领导的部门属于哪一个上级部门管理，又与哪些部门发生关系，内部是否有“潜规则”，有无领导时易犯的错误？这样你才能做到心中有数，不打无准备之仗。否则，即使你再有超人的领导力，也会盲目出击，犯下许多无法更改的“硬伤”因此上部主管一定要有眼力和判断力，此为定位之道。
? 眼力：准确认清自己的角色及主管的部门
部门主管的角色：又叫中层领导。在公司对你的下属来说，你是领导，而对你的上司来说，你又是打工仔。你在工作中管理着别人，同时也要受别人管理，在这种“汉堡包”式的结构里，你就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉层”，同时，也是受压力最大的一群人。所以，部门主管要认清自己的角色，要注意以下几个问题： ? 部门主管是劳心者：既运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析。提出解决问题对策的人，劳心者役人，劳力者役于人。部门主管不是做官，而是引导别人把事做好，所以并非事必躬亲者。既然不是官，就不能有“官大学问大”的心态。记住：头衔并非一定能力强，名副其实才是真正的部门主管。其次要注意：部门主管的角色不能凭至高无上的权威，颐指气使。管教，漫骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理，注意理性和身临其境的方式管理员工，讲求合理，合法及合情。
? 部门主管的组织能力尤其重要。组织就是把一群乌合之众变成百
万雄师。组织设计涉及以下三种做法：
a) 组织要将各种心态不一的众人引向统一目标，需要通过沟通，协调，忍让及合作来建立共识；
b) 部门主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果；
c) 部门主管要通过理念的灌输，会议、目标和各种制度的设计，促使大家彼此相互配合，同心协力抛弃本位主义。
d) 部门主管要知人善任，要懂得用人之道，才能提高生产力，才能倾其心智去规划大事，否则，若不敢授权，尽己全力只能做些小事。故应注意：人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的，要用的是最适合本部门、最适合你自己的人。
? 部门主管应具备的素质：
（1）具备良好的人际关系，掌握好人际交往技巧。考察方面： ? 看他用什么方式去看他的上司、同事及部属；
? 看他用什么方式去了解这些人对他的看法；
? 看他如何去处理这两方面的问题；
记住：并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响！
（2）具备良好的判断能力，要对经营过程了如指掌，并找出问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求部门主管要有良好的洞察力，未雨绸缪，这样就能化危机为转机，最后变成良机。 ? 认清本部门受谁领导
部门主管应当有准确的定位意识，处理好在一个组织中的地位，并从中获得工作成就。工商业传奇人物艾科尔说过“我要让所有人都知道，无边无际在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。员工的自豪感是无边无垠人翁精神焕发的感情基础，它来源于员工对自己部门地位的了解。但高水平的工作群体却常犯一个错误：高人一等的情结。即过分自信-自傲。它会使一个群体变得浮躁，会使群体孤立于其它群体。作为主管，你必须着手改变这种天长日久形成的自傲。把整个群体或关键性员工召集起来，展开讨论，了解其他群体
的长处，并且在合作过程中取长补短。你也可以一开始就在群体中灌输这种思想，用你的手腕将一些不良的萌芽扼杀掉。下属们工作得越出色，你就应该这样思考“我们确实很出色，而如果我们能尽力和别人一起工作，学习他们的长处，我们将会变得更加优秀”。
简而言之，你必须让员工清楚所在部门的正确地位，在群体之间建立良好的关系，将会使你的部门更加出色，否则你在你的同事（同级）中的日子也不会好过。
? 认清本部门的竞争力。这点每个主管都应当认清，都应该知道何时选择竞争，何时强调合作，适度的竞争能够改善工作群体的表现，不应该一味拒绝与其他群体的竞争。但竞争必须强调友好。平庸的主管不懂得通过开展竞争来激发人们的创造性，他们的信条是“谁最听话/老实，我用谁，谁群众关系最好/基本素最好我就用谁”，甚至是“谁死心塌地跟我走，我就用谁”。显而易见，这样使用下属，是不可能开展竞争，激发员工的创造性的。
? 认清与本部门相关的部门，也就是要能与你的部门发生工作任务联系的相关部门。作为主管，应当善于处理这种联系，切记不要对你的工作部门在合作过程中牢骚满腹，而应该看作是有助于和同僚建立良好关系的机会。
? 熟知本部门的目标是什么。你必须知道公司对你的部门所抱有的具体期望，你的直接领导者就是你了解的源泉。
了解部门目标，用利于你因地制宜地选用最合适的人才。
? 实现近期目标，须选用具有脚踏实地，埋头苦干，精明果断，干练，有创见，能领会上司意图的员工。
? 实现中期目标，须选用具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区，本公司的局部情况，又能看见周围的发展形势，有胆识，敢想敢干的员工。
? 实现远期目标，须选用立志高远，目光远大，具有较强宏观思维能力，能够预测客观事物的发展趋势，同时又有坚忍不拔，百折不挠的气质，能够广泛团结群众的员工。
? 优秀的部门主管，总是让员工尽量了解部门的目标，让员工这个目标奋力工作，而你的主要职责就是把员工们的需求反映给上司，和把上司的要求传达给员工。在高级管理层和员工之间起到缓冲作用。
深知本部门存在的原因。部门主管要想做好自己的工作，就必须熟悉相关的管理知识，要明确领导的定义，它是为达成目标，而指导他们行动，影响他人行为的创造力，部门存在的原因即部门是为什么目标
和任务存在。做为主管，你要想让员工能全力以赴地去完成一项任务，首先就必须明确这项任务，之后就应该让员工了解其为什么重要，为什么值得他们作出更大努力。篇三：部门定位、主要职责、工作关系及架构设置参考
营运与人力管理部定位及管理职能说明
一、部门定位
营运与人力资源部定位为：纵向管理的传输带和横向管理的支撑平台，是事业部战略发展与经营管理的规划中心；通过对事业部目标体系的建设与过程管理和事业部核心业务流程的优化调整，实施保证事业部战略目标与策略达成和整个组织体系的高效运营的各项职能。
其主要目标是根据事业部的发展规划，解决企业发展存在的问题，以保证日常运作的顺畅；解决组织运作模式存在的问题，以保持企业经营的活力。
1. 纵向：以事业部的战略目标和经营策略的制订推进、过程监控和问题协调解决为主要手段；以事业部的员工梯队建设、合理配置和有效激励为支撑；通过价值流、信息流、商流等的高效运作以及优秀员工团队创造卓越绩效，达到事业部整体经营效率提升的目标；
2. 横向：以流程梳理、标准规范、制度建设以及实施推进为主要手段，以人才评价、绩效管理、培训开发以及实施推进为支撑；通过对各业务部门的管理支持和服务，达到各职能的高效运作，以推动事业部整体竞争力的提升。
二、主要职能：
1. 负责研究、制订并组织实施事业部中长期发展战略规划；
2. 负责制订并组织实施事业部年度经营策略、经营计划、投资规划；
3. 负责事业部目标责任体系的整体规划与实施、监控工作；
4. 负责事业部计划管理、会议管理、基础管理提升等日常运营管理项目的推进和日常经营监控；
5. 负责规划与设计组织管理体系，确保事业部运营灵敏、高效、执行有力；
6. 负责事业部重大投资与外延拓展项目的论证、协调、评价与组织实施工作；
7. 负责事业部人力资源的战略规划、策略制定与推进实施；
8. 负责事业部的员工职业发展规划、通道设计与梯队建设；
9. 负责事业部经营责任制目标的分解，实施全员绩效考评管理；
10. 负责制定员工培训开发和薪酬福利政策，并推进实施；
11. 负责为各部门招募业务所需人员，提供智力支持；
12. 负责事业部企业文化建设的系统规划、实施；
13. 负责事业部行政后勤服务系统的规划、建立，并做好服务支持工作。
三、工作关系
向上关系：对事业部总裁负责
向下关系：对事业部各单位管理体系或各单位管理职能进行统筹协调，并提供支持横向关系：与其他职能部门配合，保持事业部管理政策与日常运作的统一和协调
四、架构设置
营运与人力资源部下设营运管理、人力资源和华凌运营管理三个职能，实行总监领导下的职能经理负责制。
（一）营运管理职能
定位：
事业部的体系营运中心和日常办公中心，主要统筹、协调事业部内外部各种关系，完善事业部组织、流程、计划和运营评价标准，运营效率分析与评价，产品盈利能力分析与管理等，对事业部各项经营管理活动实施总体管理和监控。
主要职责：
1. 负责组织制订和实施事业部中长期发展战略、年度经营策略、年度投资规划、
管理目标及重点工作计划；
2. 负责组织召开事业部重要决策会议及各业务单位经营分析会；
3. 负责事业部管理体系的建立与维护，公共事务的服务、支持以及事业部内部运
作的综合协调；
4. 负责事业部基础管理体系的规划与完善，重大管理、监控制度的制订和执行监
督；
5. 根据内外部环境的变化对企业现行经营问题、整体策略、运营模式等进行分析、
论证，提出建设性方案；
7. 负责产品管理，对产品企划、产品线规划、产品全周期管理提出建设性意见；
8. 负责事业部制造体系协同,组织和推进6sigma工作和营运管理项目实施；
9. 负责管理事业部内外宣传事务，建立内外部公关宣传网络，内部团队文化建设，
维护事业部良好的内外部形象；
10. 事业部行政后勤服务工作。
工作关系：
向上关系：受营运与人力资源部总监领导，对营运与人力资源部总监负责
向下关系：对事业部管理体系或各单位管理职能进行统筹协调，并提供支持
横向关系：与营运与人力资源部其他职能模块配合、其他职能部协调，保持事业部管理政策与日常运作的统一和协调
（二）人力资源职能
定位：
事业部人力资源规划、人员招聘、培训与开发、考评、分配激励机制建设与管理的责任中心；组织体系设计、运行和监控管理中心；业务单位人力资源工作协调、指导平台。
主要职责：
1. 负责事业部组织体系的设计、运行管理和监控评价，创建符合事业部经营发展
战略的精简高效的组织体系；
2. 负责事业部人力资源招聘、开发培训、绩效考评、薪酬福利等人力资源管理制
度体系的构建并推动实施；
3. 负责事业部人力资源的规划和人才引进工作，为事业部的可持续性发展提供智
力支持和保障；
4. 负责人力资源开发的整体规划以及具体组织和实施工作；
5. 参与事业部经营目标体系的构建与监控实施，并负责干部和员工绩效考评管理
工作；
6. 建立中高层干部的开发培养、激励约束和评价管理体系并监控实施；
7. 负责研究并建立员工激励与约束机制，制订事业部整体薪酬和福利政策，为提
升组织活力创建动力机制；
8. 负责事业部员工关系管理以及有关人力资源信息收集等工作；
9. 负责对二级单位人力资源政策执行情况进行监控，并对管理工作提供指导和支
持；
10. 负责实施集团、制冷家电人力资源相关政策。
工作关系：
向上关系：受营运与人力资源部总监领导，对营运与人力资源部总监负责。
向下关系：对事业部人力资源进行规划、开发与管理，对下属各单位人力资源管理进行监控。
横向关系：与营运与人力资源部其他职能配合、其他职能部协调，保证事业部人力资源管理政策执行与日常运作的统一和协调
(三) 华凌运营职能
定位：
推进事业部建立双品牌管理体系的主体，是华凌品牌市场策略研究主体，为事业部华凌品牌经营策略提供决策参考，是事业部华凌相关事务的协调中心，协调总部各职能部门为区域销售公司（虚拟实体化中心）华凌品牌销售提供支持和服务的部门。主要职责：
1. 负责推进事业部双品牌管理体系建设工作；
2. 负责为事业部提供华凌品牌运营参考；
3. 负责事业部华凌品牌市场策略的制定并监督执行；
4. 负责华凌产品的产、研、销协调工作，推动各相关运营策略行动的落实；
5. 负责各区域销售公司（虚拟实体化中心）华凌品牌销售支持。
工作关系：
向上关系：营运与人力资源部总监、营销公司总经理
横向关系：事业部各职能部门、三地工厂、营销公司职能部
向下关系：区域销售公司（虚拟实体化中心）
财务管理部定位及管理职能说明
一、定位
事业部经营运行和风险监控中心，以预算管理、成本控制、资产管理、经营监控、营销政策及价格、经营评估等工作为依托，建立经营风险防范及预警机制，提高经营效率，规避经营风险，为事业部各项经营决策提供支持，同时为虚拟实体中心和区域销售公司提供一站式服务。
二、主要职责
1. 事业部的年度财务工作规划、操作思路、实施计划；
2. 建立、完善、修订事业部的财务制度、流程及工作指引；
3. 负责事业部会计事务处理、会计基础工作规范、合并报表的编制、会计信息披
露及财务状况评价和分析；
4. 负责编制事业部年度经营预算，并对预算目标执行情况进行监控管理，对重大
经营活动等进行分析，提供相关的决策支持；
5. 负责建立事业部经营风险防范机制，减少损失；
6. 负责事业部成本管理与成本监控工作；
7. 负责事业部资金的筹划运作、计划、监控等工作；
8. 对下属单位财务部进行一体化管理，对其业务提供专业指导；
9. 配合相关部门建立并完善事业部内部目标责任考核体系、财务人员考评体系等
绩效考评体系；
10. 对公司全体财务系统人员最新会计知识、税收政策及管理技巧、管理理念及管
理方法等培训工作；
11. 负责营销公司责任制考核各项经营指标，为总经理、总监提供经营决策支持。
12. 指导各区域销售公司、虚拟实体化中心的日常经营运作。为各区域销售公司、
虚拟实体化中心和营销公司各项经营活动提供全面的业务支持与一站式服务。
13. 协助总经理制定营销公司总体政策、价格及费用预算，通过过程的监控及时对
营销公司整体经营状况进行测算、分析，提供决策依据。
14. 公司领导交办的其他事项。
（岗位职责）部门职能定位
部门职能定位 1行政管理检查考核制度行政管理检查考核制度 2总经办管理考核细则表总经办管理考核细则表 3机关月度工作考核管理制度机关月度工作考核管理制度1.1.行政管理检查考核制度行政管理检查考核制度 1目的：为规范各事业部/分公司行政管理工作,特制定本制度。 2适用范围：投资公司所属事业部/分公司。 3关联文件： 4内容： 4.1检查对象:投资公司各事业部职能部门及子、分公司。4.2频次：不定期。 4.3和各事业部接口内容 4.3.1各事业部签发的文件须抄报投资公司总经办。 4.3.2投资公司总经办负责公司级会议及对外接待工作，各事业部予以分工配合。 4.3.3各事业部对外广告宣传方案及参加大型会议，须由投资公司总经办报批后实施。 4.3.4各事业部购车、车辆调整须由投资公司总经办报批后实施。 项目％考核内容评分标准分值备注 1、是否制定了本部门及各岗位人员的职责权限的文件未制
定，扣1分 2、文件制定内容是否适宜、职责有无重叠及空白现象如有，每壹项扣1分 3、各岗位是否按文件规定履行其职责如有未履行，每壹项扣2分 4、是否按月进行考核兑现如未兑现，扣1分 1、各类公文、传真格式是否标准、规范；各种登记本、表格是否规范整齐、统壹；壹项不合格，扣1分 2、公司各壹项不合格，扣1分 3、公司重要接待是否严格按接待流程进行，且有关联记录及建档壹项不合格，扣1分 4、印章管理是否建立台账。有登记、用印准确无壹项，扣1分 5、办公用品管理是否建立固定资产登记台账、编码登记，库存物品整洁、安全无壹项，扣1分 6、车辆管理是否按制度执行、建立车辆档案、按时审验、买保险、定期保养维护无壹项，扣1分 7、通迅费用是否按制度执行无壹项执行，扣1分 1、公司标志、象征图形是否严格按CI手册中的色彩规范设计使用，用途是否准确壹项不合格，扣1分 2、公司各类办公事务用品是否严格按CI手册中的使用格式、字体、颜色、比例进行制作。壹项不合格，扣1分
主管的职责与定位内容提要篇二：部门主管如何定位自己的管理职责 部门主管如何定位自己的管理职责 部门主管要想成事，第一必须熟悉自己的角色以及你领导部门的内部情况，你领导的部门属于哪一个上级部门管理，又与哪些部门发生关系，内部是否有“潜规则”，有无领导时易犯的错误？这样你才能做到心中有数，不打无准备之仗。否则，即使你再有超人的领导力，也会盲目出击，犯下许多无法更改的“硬伤”因此上部主管一定要有眼力和判断力，此为定位之道。 ? 眼力：准确认清自己的角色及主管的部门 部门主管的角色：又叫中层领导。在公司对你的下属来说，你是领导，而对你的上司来说，你又是打工仔。你在工作中管理着别人，同时也要受别人管理，在这种“汉堡包”式的结构里，你就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉层”，同时，也是受压力最大的一群人。所以，部门主管要认清自己的角色，要注意以下几个问题： ? 部门主管是劳心者：既运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析。提出解决问题对策的人，劳心者役人，劳力者役于人。部门主管不是做官，而是引导别人把事做好，所以并非事必躬亲者。既然不是官，就不能有“官大学问大”的心态。记住：头衔并非一定能力强，名副其实才是真正的部门主管。其次要注意：部门主管的角色不能凭至高无上的权威，颐指气使。管教，漫骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理，注意理性和身临其境的方式管理员工，讲求合理，合法及合情。 ? 部门主管的组织能力尤其重要。组织就是把一群乌合之众变成百 万雄师。组织设计涉及以下三种做法： a) 组织要将各种心态不一的众人引向统一目标，需要通过沟通，协调，忍让及合作来建立共识； b) 部门主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果； c) 部门主管要通过理念的灌输，会议、目标和各种制度的设计，促使大家彼此相互配合，同心协力抛弃本位主义。 d) 部门主管要知人善任，要懂得用人之道，才能提高生产力，才能倾其心智去规划大事，否则，若不敢授权，尽己全力只能做些小事。故应注意：人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的，要用的是最适合本部门、最适合你自己的人。 ? 部门主管应具备的素质： （1）具备良好的人际关系，掌握好人际交往技巧。考察方面： ? 看他用什么方式去看他的上司、同事及部属； ? 看他用什么方式去了解这些人对他的看法； ? 看他如何去处理这两方面的问题； 记住：并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响！ （2）具备良好的判断能力，要对经营过程了如指掌，并找出问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求部门主管要有良好的洞察力，未雨绸缪，这样就能化危机为转机，最后变成良机。 ? 认清本部门受谁领导 部门主管应当有准确的定位意识，处理好在一个组织中的地位，并从中获得工作成就。工商业传奇人物艾科尔说过“我要让所有人都知道，无边无际在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。员工的自豪感是无边无垠人翁精神焕发的感情基础，它来源于员工对自己部门地位的了解。但高水平的工作群体却常犯一个错误：高人一等的情结。即过分自信-自傲。它会使一个群体变得浮躁，会使群体孤立于其它群体。作为主管，你必须着手改变这种天长日久形成的自傲。把整个群体或关键性员工召集起来，展开讨论，了解其他群体
1、主管的角色和功能定位 主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。 管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手 主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 主管的角色 人际角色（关脸人物、团队领导、联系者） 咨询角色（侦测者、传播者、发言人） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 主管的管理功能 规划、组织、用人、指挥、控制 主管工作的6p特质 1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利
主管五种诱惑 1选择地位而不是工作成果 2选择个人声望而不是责任 3选择正确决定而非清楚指示 4选择表面和谐而不是争执 5选择无懈可击而不是责任 不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、 激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 新主管如何树立威信 1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子
主管的十面镜子 1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人 10眼中只有超级明星 如何成为一名出色的主管 1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点 新主管95％在执行 1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。 2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须 具备执行力。 执行不力、是主管管理成败的最大原因 执行力对于主管来说，意义重大。 从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。
基层主管的职责定位
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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己
●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力： 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能
●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用． 决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和 谈判者． 管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管 作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要 找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则
销售经理的角色定位与岗位职责 销售经理的角色定位 销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。 销售经理的岗位职责和岗位描述 通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。 1．销售经理的岗位职责 无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。 作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。 2．销售经理的岗位描述 在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表1－1。 表1－1 销售经理的岗位描述 岗位任务具体描述 市场调研和分析做好市场调研，既可以了解消费需求的变化，进行市场预测， 把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危机，从 而规避风险 制订营销策略营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部门朝着正 确的方向发展
部门职能定位 1 行政管理检查考核制度行政管理检查考核制度 2 总经办管理考核细则表总经办管理考核细则表 3 机关月度工作考核管理制度机关月度工作考核管理制度1. 1. 行政管理检查考核制度行政管理检查考核制度 1 目的：为规范各事业部/分公司行政管理工作,特制定本制度。 2 适用范围：投资公司所属事业部/分公司。 3 相关文件： 4 内容： 4.1 检查对象:投资公司各事业部职能部门及子、分公司。 4.2 频次：不定期。 4.3 与各事业部接口内容 4.3.1 各事业部签发的文件须抄报投资公司总经办。 4.3.2 投资公司总经办负责公司级会议及对外接待工作，各事业部予以分工配合。 4.3.3 各事业部对外广告宣传方案及参加大型会议，须由投资公司总经办报批后实施。 4.3.4 各事业部购车、车辆调整须由投资公司总经办报批后实施。
项目％考核内容评分标准分值备注 1、是否制定了本部门及各岗位人员的职责权限的文件未制定，扣1分 2、文件制定内容是否适宜、职责有无重叠及空白现象如有，每一项扣1分 3、各岗位是否按文件规定履行其职责如有未履行，每一项扣2分 4、是否按月进行考核兑现如未兑现，扣1分 1、各类公文、传真格式是否标准、规范；各种登记本、表格是否规范整齐、统一；一项不合格，扣1分 2、公司各一项不合格，扣1分 3、公司重要接待是否严格按接待流程进行，并有相关记录及建档一项不合格，扣1分 4、印章管理是否建立台账。有登记、用印准确无一项，扣1分 5、办公用品管理是否建立固定资产登记台账、编码登记，库存物品整洁、安全无一项，扣1分 6、车辆管理是否按制度执行、建立车辆档案、按时审验、买保险、定期保养维护无一项，扣1分 7、通迅费用是否按制度执行无一项执行，扣1分
业务主管的工作职责和范围 工作职责 一，商场，专卖店，店中店所开场所的考察和定位。 二，开店前与商场的沟通及达成的协议。 三，开店前的准备工作。 四，撤柜的准备工作。 五，货品的管理。 六，日常与商场的联系。 七，日常的工作分析报表。 八，日常店铺工作。 工作范围 一，商场，专卖店，店中店所开场所的考察和定位。（详见流程图一） 1，商场的氛围是否适合公司的定位。 2，了解该商场在该地区属于何种地位。 3，我司品牌在此商场可以拥有多少忠实的客户群。 4，此商场对我品牌知名度的提高是否有帮助。 5，需要多长时间可以达到我们盈利的要求。 二，开店前与商场的沟通及达成的协议。（详见流程图二） 1，了解该商场的扣点，管理费，进场费，保低金额或是该专卖店的租金，管理费是否在我司可行范围之内。 2，需要和商场沟通并落实我司开业必备的电话线，ADSL网线，员工的工服以及员工入职的手续，要求。 3，开店要的公司证件。 4，柜位的确定。 5，装修图纸的确定。 6，装修日期的确定。 7，商场合同准时送达。 8，申请电话线，ADSL网线，银联POS系统（仅限专卖店，店中店）。（详见流程图三） 三，开店前的准备工作。（详见流程图四） 1，填写开店申请表和开店核算表交于公司审核。（详见附表一，附表二） 2，填写支付凭证交商场或专卖店保证金，进场费，装修保证金。 3，如开专卖店需要到工商所办理营业执照。（详见流程图五） 4，人员的安排及办理商场的入职手续。 5，结合该商场的情况给予建议可行性的促销活动。并写促销申请给总公司报批申请通过把文件交与陈列督导并制作POP.（详见流程图六）（附表三）6，装修结束后需通知商场维修人员验收。验收通过可办理装修押金退还手续（详见流程图七） 7，专卖店还需办理公众责任险，和装修险。保险额以商场物业为准。 四，撤柜准备工作（详见流程图八） 1，商场的业改后的品牌氛围不再适合我司品牌的发展。 2，填写撤柜申请经部门经理审核交与总经理审批。（附表四）
销售主管岗位职责 1在部长指导下，个体编制各种销售计划、目标责任和考核指标，并协助落实执行。2重点负责相关的市场调研与分析预测工作，负责与委托的调研机构保持正常联络，提出市场研究报告供领导参考。 3重点负责公司产品或服务的广告业务，负责与委托的广告公司、发布媒体保持正常联络，提交广告方案供领导选择，并评估广告效果、提出改进建议。 4不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧，收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议，在获得肯定后负责编制实施方案。5负责对推销员的业务培训、绩效考核和督促，在市场态势突变时对推销人员和地区进行重新分配。 6负责对公司商标和品牌的管理，主持或会同其他部门处理假冒商品问题。 7负责对重大工程和估购招标项目的具体方案策划，争取最大中标可能。 8完成销售部部长临时交办的其他任务。 销售经理的岗位职责和定位分类 1.1 销售经理的角色定位 销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。 1.2 销售经理的岗位职责和岗位描述 通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。 1.2.1．销售经理的岗位职责 无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。 作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。 1.2.2．销售经理的岗位描述 在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。 销售经理的岗位描述（具体） 市场调研和分析 做好市场调研，既可以了解消费需求的变化，进行市场预测，把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危机，从而规避风险 制订营销策略 营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部门朝着正确的方向发展 组建销售队伍
销售经理的角色定位与岗位职责
销售经理的角色定位与岗位职责 销售经理的角色定位 销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。 销售经理的岗位职责和岗位描述 经过调研企业的销售队伍能够发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。 1．销售经理的岗位职责
无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。 作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。另外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。 2．销售经理的岗位描述 在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表1－1。 表1－1 销售经理的岗位描述
部门主管岗位说明
拆迁主管岗位说明书类别职责内容 通用职 责1.协助部门经理完善本部门管理制度、工作标准、业务流程并落实执行； 2.协助部门经理制订本部门工作计划，并执行计划的落实； 3.配合部门经理完成本部门内员工的绩效考核、收集、整理等工作； 4.协助部门经理对下属进行工作指导、监督，确保工作的顺利开展； 5.协助部门经理对本部门内员工的人事安排提出建议； 拆迁管 理6.及时熟悉国家及地方颁布的有关拆迁法规、条例、政策文件，并指导拆迁专员工作； 7.负责编制拆迁补偿安置原则、补偿安置方案、搬迁补助费用及临时安置费用补助标准； 8.负责拆迁商户的走访摸底、数据统计、谈判协商、合同草拟、合同签订等工作； 9.负责参与拆迁公司的选定、拆迁范围的确定、拆迁方案的审核以及拆迁步骤实施、清运、场地 平整等工作； 10.负责办理回迁房及现金补偿的相关手续、银行资金监管协议书、拆迁安置资金分配等相关事宜 11.负责办理《房屋拆迁许可证》的领取、延期、听证、送达等事项； 12.负责张贴拆迁公告、送达拆迁通知、评估报告、测绘结论、被拆迁人的身份证明； 13.负责协助办理拆迁房屋的测绘、公示等有关事项并取得测绘、评估的初评结果； 14.负责编制招标文件、发布招标公告、审核投标单位的等级资质、草拟拆迁合同等相关事宜； 15.协助部门经理确定中标单位、参与合同谈判、合同签署等相关工作； 16.负责收集整理行政裁决资料、申请住建委受理裁决事项，并跟踪裁决全过程； 17.负责与征收局沟通、协商、督促并取得行政裁决书； 18.负责申请法院立案审查，并进行下达判决书前的法庭调查、听证、调解等所有程序； 19.负责协助法院送达执行前的通知、公告、调解书以及申请强制执行等工作； 20.负责建立电子拆迁档案、汇总拆迁资料、录入拆迁信息、归档移交纸质档案；
营销主管的岗位职责 【篇一：营销经理岗位职责】 【篇二：销售主管的工作职责】 岗位职责： 1. 根据公司销售政策，进行区域市场拓展和客户管理。 2. 负责市场规划与渠道布局，建立并优化市场拓展业务体系。 3. 负责市场信息收集，调查分析同类竞争品牌数量、形象，价格、产品款式、产品质量和网点布局情况； 4. 根据公司市场战略，制订行之有效的促销活动计划，并监督代理商的实施； 5. 协助经销商销售，做好日常的客户维护工作，并持续关注客户的营运状况，及时发现、分析和解决客户营运方面存在的问题； 6. 保持区域内生意稳健的增长，维护管理现有渠道，同时增加网点覆盖率 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上快速消费品行业销售工作经验； 2、熟悉区域市场渠道及终端网络状况，有丰富的终端市场运作经验； 3、熟悉百货商场及ka、kb、传统渠道运营模式，在商超渠道有一定的人脉资源积累； 4、诚信务实，出色的沟通技能和客户服务意识； 5、适应出差，有饮料食品销售经验者优先。 销售主管的工作职责 岗位工作说明书——销售主管 一、岗位标识信息 岗位名称：销售主管 隶属部门：市场部 直接上级：销售副总经理 直接下级：销售专员 二、岗位工作概述 负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。 三、工作职责与任务
（一）信息沟通 1．负责把客户要求传递到公司相关部门； 2．负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案；3．负责价格沟通； 4．负责交货期沟通； 5．负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。 （二）维护和服务 1．访问客户，听取客户意见； 2．向客户提供五金件加工技术服务； 3．审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划； 4．提供送货服务； 5．订单交付能力评价； 6．跟踪客户对五金件要求的变化，提供最及时的服务； 7．客户满意度调查和评价。 （三）处理客户反馈 1．负责客户反馈的内部传递； 2．跟踪问题的解决过程； 3．评价问题解决的满意程度； 4．将问题的解决结果回复客户； 5．客户反馈处理评价。 （四）市场开发 1．收集不同领域对五金件需求信息； 2．根据市场信息制定开发计划； 3．执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 4．了解五金件行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略， 成为具有竞争力的供应商； 5．走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五）监控货款 1．按规定开发票； 2．在规定的账期内收回货款； 3．对超账期货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理； 4．要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账； 5．对任何原因产生的超账期或呆账、死账都承担责任。 （六）指导和考核下属工作
《管理者角色定位与职责》学习心得 本周二、周三参加了公司组织得《管理者角色定位与职责》得学习，听了冯进老师得精彩分享,感触很深。冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为，立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中得重要性，管理者角色转换、角色定位等内容，老师分析得角色转换与角色定位所涉及得问题及解决得方法,印象深刻。现将此次学习收获简述如下： 在企业得发展中,经营就是如何提高企业利润，抓得就是效益，管理就是如何提高劳动生产率，抓得就是效率，两者相辅相成，缺一不可。作为高层管理者,就是经营、管理两手抓,而且两手都要硬。良好得公司都有精简得结构与干练得员工，而高效得中层管理者作用尤为重要.但公司选拔中层管理人员一般都就是“技而优则仕”、“销而优则仕",都没有专业得管理知识与经验，进入管理岗位后,常常不能适应角色得转换，不能找准自己得位置,使工作陷入困境。因此，管理者得角色定位要找准。 提升为管理者后，会出现五大角色改变：从自我负责到为她人负责；从经营自我到经营组织;从业务专长到定向用人;从个人业绩到团队业绩；从专业精英到领导者得转变.角色得转变对提升得管理者来说,就是比较困难得。主要存在以下原因：一就是定位误区。中层干部常见得角色错位有自
认为就是“土皇帝”,过分瞧重自己得级别，用级别瞧待遇,优越感强烈，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”,不懂得也不重视发挥团队得智慧，认为自己在本部门比上级更有专业权威。二就是民意代表，一些中层管理者深得下属信赖与拥戴，于就是处处站在下属得立场上义气用事，向上级提出一些不合理得要求,不自觉将自己定位为员工领袖与民意代表。事实上,中层干部就是上司任命得,应该对上司负责.而取得下属得支持与拥戴，需要提高领导力，而不就是做民意代表.三就是把自己当成普通员工，殊不知,中层干部对上级代表下级;对下级代表上级；对同仁代表内部客户；对外部代表公司。代表部门发表得意见一定就是部门内部讨论后形成得意见.四就是上级领导得传声筒。不知道工作如何进展，问题如何解决,起不到中层干部得应有作用。 中层得管理者通常会出现两种病症：新任得管理者要么急于表现，新官上任三把火;要么过于缓与，害怕得罪人,充当好好先生,认为许多事务与其教员工做，不如自己做来得快，结果就是团队疏于管理，缺乏凝聚力.老资格得管理者要么经验主义,要么好好先生,无功无过，得过且过,不敢管理，过于人情化。解决以上病症从以下几方面入手,新管理者,要善于学习管理、掌握技巧、要敢于管理，严格管理、还要有正确面对挫折与痛苦。对老资格得管理者，要不断警示自己,不能安于现状，要适当得给自己、下属压力，努力