武汉大学试卷纸 GPS电子地图的设计 李庆君 （武汉大学资源与环境科学学院，湖北武汉，430000） 摘要随着计算机科学技术和地理信息系统以及全球卫星定位系统（GPS）的发展，产生了一门新的应用领域——GPS 电子地图。根据电子地图的特点，介绍了GPS 电子地图系统的结构、功能、实现原理、系统结构、功能设计、技术难点及解决方法等关键技术。 关键词电子地图，地理信息系统（GIS），全球定位系统（GPS） 1 引言 近年来，我国车载导航技术得到了很大的发展，导航电子地图的覆盖范围也在逐步扩大，但现势性距实际导航需求还有一定差距。为加快导航电子地图采集与更新，建立一个高效率的导航电子地图的制作系统很有必要。 导航电子地图是将GPS或北斗接收到的卫星信息经过计算机处理后，把GPS或北斗接收器所在位置定位在地理底图上，并显示在屏幕上GPS 电子地图是导航、计算机图形学、数据库、地理信息系统（GIS）等技术的综合应用，而且它已经越来越多地受到人们的重视，并已被广泛应用到诸多领域，它可安装在移动目标（例如车船、飞机）上，也可用于目标跟踪。本文以笔者参与开发的系 统为例详细介绍该类系统的设计与实现技术。 2 原理及系统结构 2.1 原理 系统主要分为采集和编辑2个模块。采 集是利用GPS技术进行导航和道路信息采集，其工作原理是：两台测量型GPS接收机，一 台为固定站，放置在已知控制点上，另一台 放置在车辆上作为流动站，流动站GPS接收 机与便携机联机作业，系统采集模块同时进 行GPS定位数据采集存储，单点定位方式导 航可视化采集道路属性信息和兴趣点等信息。在采集结束后，把固定站数据与流动站数据 进行后差分处理，从而获得高精度道路坐标。
财务利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算
财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理 应收账款周转天数 应收账款周转天数
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型
首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，对于杂志编辑部门，关键资产还是人力资本，企业应注重提高人均产值。 2、客户层面 为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。 客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。 产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案
【独家解读】战略地图实操及17个问答 导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。 认识战略地图 战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注： 集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？ 业务单元战略地图重点关注： 如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意
图？ 职能战略地图重点关注： 如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎 战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具 目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。那么战 略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思 考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以
是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。案例分享 案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场； ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司； 产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。产品系列（一）IHM系列 1、产品：驱劢、转向、发劢感应、传劢系统 2、应用领域：汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车 （二）IPS系列 1、产品：MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等 2、应用领域：电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/ 钢结构/家电等 （三）LC系列 1、产品：LC
《电子地图理论与技术》考试题 1.数字地图的定义及其与空间数据库的区别 答：（1）数字地图就是存贮在计算机中的矢量图形数据，是地理信息的抽象或数学模型，因此，数字地图是一组地理空间数据的集合，即按照一定的地理框架组合的、带有确定坐标和属性标志的、描述地理要素和现象的离散数据；（2）数字地图与空间数据库是两个相近的概念，数字地图强调对地理信息的描述或地理实体的表达，是以制作地图为目标的；而空间数据库则强调对地理信息或地理实体的管理，是以建立管理系统为目标的。两者的数据都是几何数据，且生产方式相同，两者可以共用一种数据模型，但数字地图的数据模型更灵活。 2.电子地图与数字地图的区别 答：数字地图与电子地图的概念大体相同。电子地图是数字地图经可视化处理后在计算机屏幕上显示的地图。是数字地图或空间信息的可视化形式。数字地图是一种虚地图，电子地图是实地图。数字地图侧重空间数据的组织和管理；电子地图侧重空间数据的表达和应用。数字地图和电子地图有着密切的关系，前者是后者的数据基础（即本质），而后者是前者的可视化方式（即现象）。 3.简述地图投影的局限性和大地坐标的优越性 答：（1）地图投影的缺陷主要表现为以下几个方面：跨带之间的裂缝，需要通过数学手段对经纬线进行“拉伸”或“压缩”，添加大量的改正数，增加了系统的负担；不同的投影会有不同的变形，区域愈大变形愈大，在表达全球大范围区域时很难准确地反映真实地表特征；给地图带来了变形、图幅拼接、坐标变换等诸多问题。（2）大地坐标的优越性表现在以下几个方面：是真正统一的坐标系，因而就可以实现数据的真正共享和互操作，同时也使建立数字地球成为可能；由于不再使用地图投影，因而避免了由其带来的变形和失真，，省去了多要素叠加分析中可能带来的投影变换问题；无论任何规模的GIS中，空间信息都应当是连续的，这样才能保证对任意范围、任意位置上的分析处理是可能的，分析的过程是一致的(无附加处理)。 4.简述地图比例尺的含义 答：地图总是以缩小的方式反映远远大于人眼正常视野范围的地表景观；地图比例尺通常都用来说明纸质地图的缩小倍数。可以总结为：地图比例尺就是地图上的尺寸与它所表达的地面上的尺寸之间的比率。它具有以下含义：（1）尺寸的缩小倍数，比例尺的缩小倍数是地图上的尺寸与它所对应的地图投影面上的距离之比，受投影变形的影响，同一比例尺地图上的缩小倍数不完全相同。这就是在排除地图量测误差和地面测量误差后，图上量测距离与地面测量距离不相等的原因。（2）内容的详细程度，表示单位区域内，特征要素的存储数量，隐含表示最小的特征要素尺寸。（3）形状的细致程度，一是对实体细节表现的精细程度；二是对实体分类的细致程度。（4）位置的精确程度，精度是地图与现实世界的接近度，地图精度包括绝对精度和相对精度。（5）地图的表达方式，地球表面上的地理实体是客观的和绝对的，但地形图的表示方法是主观的和相对的。 5.简述电子地图的组成内容 答：电子地图是由计算机硬件、软件和数据3部分组成的。其中，地图数据包括：空间数据与非空间数据、基础地理数据编辑与专题地理数据；硬件设备包括：（1）数据输入设备：用于空间数据的扫描仪、测绘仪器，用于非空间数据的数码照相机、摄像机、录音机、鼠标、键盘、触摸屏等；（2）数据存储设备：硬盘、光盘；（3）数据输出设备：显示器或投影仪、
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/1f17929323.html, 2012年10月 071 基于战略地图的KPI指标构建 暨南大学 宋绍文 戴良铁 摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-02 1 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较 战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。 关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。 战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用： (1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题； (2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识； (3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点； (4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。 2 基于战略地图的KPI指标的构建方法 基于战略地图的KPI 指标构建具体步骤主要如下：2.1 公司战略研究 在进行战略分解之前，要深入理解公司战略，特别是公司的战略目标。在进行公司战略研究的时候要结合企业的愿景、企业文化等特点，明确公司在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面上的战略目标，积极思考要达到这些战略目标企业需要做些什么，做这些的时候需要哪些能力等问题，为接下来的战略分解打下坚实 的基础。 2.2 分解企业战略，绘制战略地图 利用平衡计分卡将公司战略分解至财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，即公司的总战略在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的战略主题是什么。 根据公司在平衡计分卡四个层面的战略主题，在考虑到四个层面之间的逻辑联系，绘制战略地图，以实现对这些指标的动态管理。 2.3 以战略地图为基础，通过平衡计分卡提炼公司关键成功因素 在战略地图的基础上，根据战略主题分析达到该战略主题的关键成功因素，并提炼出公司级别的价值驱动指标。在提炼公司关键成功因素的时候要注意“关键”二字，提炼的是对公司达到目标最重要的因素，不能“眉毛胡子一把抓”。2.4 将关键成功因素分解至部门 有了公司级的关键成功因素后，再将这些关键成功因素分解至部门：即要达到这些战略目标，各部门需要做什么。将关键成功因素分解至部门时，需要注意的是：首先，不能盲目分解，而是要兼顾到对上一级绩效目标的支持；其次，要注意结合各部门的职责与分工；此外，还要考虑到各部门之间的横向联系，各部门之间的指标要实现相互关联，保持目标的一致性。2.5 将关键绩效指标分解到岗位 根据KPI 自上而下目标分解的原则，在确定了部门的KPI 后要进一步将这些指标分解至各个岗位。在将关键绩效指标分解至岗位时，首先要结合各个岗位的工作职责，从而做到上下贯通、分解不错位。如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标及相应的培训支持目标。 3 应用实例——K公司基于战略地图的KPI指标设定 3.1 K公司战略研究 K 公司是一家刚创立的，以制造工业机器人为主的制造型企业。该公司受到本地政府的扶植，对开拓工业机器人领域充满信心。K 公司3～5年内的战略目标为：“围绕机器人技术与装备项目， 3～5年使公司成功上市。”在深入理解了与企业战略相关的内容后，对这些内容进行相应的提炼，在此基础上进行战略分解。3.2 分解战略(BSC)，绘制战略地图 根据前面对K 公司战略的理解， 把公司战略分解成四个财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的战略目标，并在四个层面的战略目标基础上进一步分解，得到四个层面的战略主题。财务层面为：增加收入、提高效率、控制资金风险；客户层面为：提供优质产品、提供优质服务、提升品牌形象；内部运营层面为：提高产品开 作者简介：宋绍文(1985-)，女，湖南永州人，暨南大学应用心理学研 究生，主要从事人力资源管理研究； 戴良铁(1957-)，男，辽宁锦州人，暨南大学应用心理学研 究生导师，人力资源管理研究所副所长，主要从事组织行为与人力资源管理研究。
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
电子地图的设计与实现研究 摘要：随着计算机和网络的发展，以及人们出行定位等的需要，电子地图应运而生并飞速发展。本文主要研究一般电子地图的组成，结构，设计与实现方法，总结电子地图的优势所在。 关键词：电子地图；设计；实现 0 前言 随着计算机技术及互联网技术的发展, 一种新的地图产品——网络电子地图悄然出现, 它正改变着人们使用地图的方式, 同时,对地图制图的传统理论和技术也是一个新的挑战。网络电子地图以国际互联网为载体, 在不同详细程度的可视化数字地图的基础上, 表示空间实体的分布, 并通过链接的方式同文字、图片、视频、音频、动画等多种媒体信息相连, 通过对网络电子地图数据库的访问, 实现查询和空间分析功能。网络电子地图系统具有的交互功能可以使用户实现对地图的多尺度、要素可控制的浏览, 实现对地理信息及相关信息的查询、获取空间分析的结果[1]。 1 电子地图组成 由于网络电子地图以In ternet为平台, 因此其体系结构与传统的以CD - ROM介质存储、单机运行的电子地图有很大的不同。网络电子地图主要包括以下几个部分: 1)地图服务器:地图服务器的作用是存放地图数据, 理地图数据, 并返回结果。 2)数据库服务器:安装数据库管理软件, 存放相关属性数据。 3)网络信息服务器:该服务器的作用是安装网络应用程序, 响应浏览器端用户发送的 请求, 并返回结果。 4)主域控制器:存放用户账号, 进行计算机网络控制等。 5)网络:传送浏览器发送的请求和返回服务器端处理的结果数据。 6)计算机:浏览器计算机, 安装浏览器IE、N avigation等程序或地图服务程序的客 户端(该程序的作用是内嵌在浏览器中, 对服务器端发送来的地图数据进行解释、显示,实现图形的放大、缩小、查询等工作)。 2 电子地图的系统总体设计 1) 产品定位：确定产品的用户群或者理解客户的制作要求。 2) 分析数据源：了解数据的格式，如欠景或栅格的地图数据格式、常见的多媒体及多种数据库。内容设计：包括背景信息设计与专题信息设计。
战略地图讲解 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型
首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，
地理信息系统平台电子地图设计与制作 钱敏，陆藩藩 (江苏省基础地理信息中心江苏南京210013) 摘要电子地图是地图学与计算机科学紧密结合的产物，它利用先进的信息技术拓展了地图的应用，它的出现使地图的信息存储方式和表现形式发生了变革。本文主要介绍了基于地理信息系统平台，以省一级基础地理信息数据为主要数据源，设计与制作电子地图的过程。关键词地理信息系统基础地理信息数据电子地图电子地图设计电子地图制作地图瓦片 1引言 电子地图简单地说就是基于电子技术的屏幕地图，是80年代初出现的地图新品种。随着计算机、数据库等技术的发展而飞速地发展起来，近年来广泛应用和普及在各部门的地理信息系统平台中。与传统的纸质地图相比，电子地图在自适应性、动态性、信息量、地图显示、量算分析、数据共享性等方面具有无可比拟的优越性，因而，电子地图制作的研究具有重要的意义。 一套结合实用和美观功能的电子地图是保证系统运行的基础。省级基础地理信息数据是省级以及地市级地理信息系统平台内电子地图制作不可缺少的元素，无论是矢量数据还是影像数据，都有着无法比拟的优势和权威性。随着信息时代的来临，社会各部门对地理信息的要求越来越多元化，地理信息系统的应用很大程度取决与电子地图和地理实体数据的质量，这也就需要一个良好的数据来源，以及合理的数据更新机制。针对各类地理信息系统的电子地图的设计和制作是一个复杂的过程，需要多方面的知识和技术的支持，逐渐进步和完善。 2数据分析和处理 2.1 按照需求进行数据搜集和分析 使用省级基础地理信息数据制作的电子地图在系统中作为底图应用很广泛，普遍的展示模式为矢量电子地图、影像电子地图、矢量和影像叠加电子地图。以江苏省为例，可选择1：10000基础地理信息数据作为制作电子地图的主要矢量数据源，1：5万或者1：25万数据的部分要素作为辅助，2.5米或者较低分辨率遥感影像、0.5米或者更高分辨率的航空影像作为制作电子地图的影像数据源。数据使用的范围和要素需要按照系统功能要求进行选取和处理。 对于1：10000基础地理信息数据来说，很多要素是地形图要素，在制作相关部门系统的电子地图的时候，有些要素是可以不需要上图的，如等高线、高程点等要素，要素的选择应以系统功能相适应，并且保证地图展示的美观性和可视性。 影像数据的搜集应考虑其地理范围，如2.5米分辨率遥感影像应搜集全省范围，用于较小比例尺的电子地图展示，而0.5米分辨率航空影像可缩小范围，搜集建筑物密集的建城区，或者重要地理目标处的局部影像，一般高分辨率的影像都用来制作大比例尺的电子地图，以便突出高分辨率的优势，更好的展现地面地物。 其它公共地理信息数据，如各类兴趣点、公交线路等数据也可有选择的搜集上图。随着地理信息系统的普及，各类数据如雨后春笋般出现，数据质量参差不齐，千万不要盲目搜集，容易造成数据重复、数据精度不够等问题。
【案例】S企业战略地图绘制及赏析 文/赵日磊 上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。 为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 （1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。 （2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。 （3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 （4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 （1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，
GPS 电子地图的设计与实现 3 1998年3月10日收稿. 3国家“九五”重中之重科技攻关项目(No.96-B02-03)资助. ①Car Navigation.日本Sony 公司,1995. 龚国清 曾 文 (中国地质大学信息工程学院,武汉430074) 摘 要 随着计算机科学技术和地理信息系统以及全球卫星定位系统(GPS )的发展,产生了 一门新的应用领域———GPS 电子地图.根据电子地图的特点,介绍了自行开发设计的GPS 电子地图系统的结构、功能及实现方法.关键词 电子地图,地理信息系统(GIS ),全球定位系统(GPS ).中图法分类号 P228,TP391第一作者简介 龚国清,男,副教授,1955年生,1982年毕业于中国地质大学,获硕士学位,主要从事计算机、GPS 和GIS 的应用研究. 0 引言 GPS 电子地图是将GPS 接收到的卫星信息经 过计算机处理后,把GPS 接收器所在位置定位在地理底图上,并显示在屏幕上.GPS 电子地图是导航、计算机图形学、数据库、地理信息系统(GIS )等技术的综合应用,而且它已经越来越多地受到人们的重视,并已被广泛应用到诸多领域,它可安装在移动目标(例如车船、飞机)上,也可用于目标跟踪.迄今为止,国外已有电子地图应用于汽车导航,如日本Sony 公司开发的汽车导航系统①,该系统具有最佳路径搜寻、行驶方向指示、已行驶路程显示、当前时间显示、当前位置距终点距离显示等功能.国内有些部门也正在研制开发GPS 电子地图,但有的是基于国外软件平台,因而支持平台有一定局限性, 内部结构也不可更改,而且汉化程度不高.而我们自己开发研制的GPS 电子地图是在自行开发研制的 MAP GIS 软件平台上实现的,该软件平台除了弥补了国外软件的不足之处,还具有对图库管理的独特之处,就是不受图幅多少的限制,这非常适合于开发电子地图系统,因为电子地图是针对全国的地图.根据GPS 电子地图系统应具有实时性和动态性的特点,我们开发的GPS 电子地图的主要功能包括:实时显示目标当前的位置,提供最佳行进路线,任意缩 放数字地图,数字地图随目标移动而漫游,提供周边 地区的有关信息和查询行驶距离和轨迹等. 1 系统结构GPS 电子地图系统由GPS 接收天线、计算机、地理底图库和相关信息库构成(图1).计算机负责将接收到的卫星信息———经纬度坐标转换为(X ,Y )坐标并显示在屏幕底图上,它还可完成各种查 询功能;GPS 接收天线负责接收卫星信息,并传送给计算机;地理图库对一定数量的单幅地图按地理相关位置建库,形成一区域性电子地图库;信息库存放与地理位置相关的有关信息,如旅游点、宾馆、娱乐场所、标志建筑物等.GPS 天线 地图库信息库 计算机 界面 图1 GPS 电子地图结构示意图 Fig.1 Electronic map structure of GPS 2 系统功能 一个电子地图设计的好坏,主要是衡量它的功 能是否齐全,操作是否方便,响应速度是否及时等. 我们根据电子地图的特点、开发和应用过程中的体 第23卷第4期 地球科学———中国地质大学学报 Vol.23 No.41998年7月 Earth Science —Journal of China University of G eosciences J uly 1998
板块战略主题识别指标识别指标 利润计划达成率 净资产收益率 华海机械总 /副总经理 安全消防事故发生的次数 利润计划达成率利 财润 务增 加 利润计划达成率 华美运输总 /副总经理 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 项目议标率 工业园总 /副总指挥 现场签证不合规次数 华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率 计划利润完成程度 员工投资回报率 项目验收不合格而返工的预算
板块战略主题识别指标识别指标 利财润务增 加 净资产收益率 华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 订单达成的新增客户数 华美圣科市场部 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 利润计划达成率 集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率 华美商务餐饮部 利润计划达成率 华美商务物业部 集团内部服务质量满意 华美商务总 /副总经理 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
板块战略主题识别指标识别指标 项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额 项目议标率 工程管理部 降低成本华源机械经营部 华源机械生产部 华源机械生产部 华源机械生产部 应收账款周转天数 已销产品质量不合 格损失金额 因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额 因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额
板块战略主题识别指标识别指标 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 存货周转天数 华青盛业总 /副总经理成本控制 集团财务中心应收账款周转天数降 财获得的信用额度 低 采购成本支出收益率 成 务集团采购部采购质量不合格造成 本损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额
电子地图的设计与应用研究 摘要：屯子地图是一种以硬盘、CD-ROM等为承载介质的多媒体数字地图产品，它融合了数字制图技术、GIS技术、多媒体技术等新兴技术，具有灵活性、动态性、和可扩展性等诸多特点。研究电子地图的设计与实施具有较高的实用价值。 关键字：电子地图多媒体 1．电子地图的构成 电子地图从技术组织和内容构成与关联上看，其整体结构如图1：包括片头、目录、图组、主图、图幅、插图、文本、静态图像、音频、视频及片尾等部分。电子地图各部分内弈分述如下： (1)片头电子地图的片头通常是电子地图主题的一种抽象的方式反映，类似于电影电视节目的片头。 (2)目录电子地图的目录是电子地图的全部内容的索引，是一个图集所描述内容的概括，包含各个图组的链接。电子地图的目录多由一个静态图像加上热区构成，其中每个热区与一个图组链接，“进入”和“退出”是两个热区。 (3)图组电子地图的每个图组包含一幅主图和若干图幅及插图。 (4)主图电子地图的主图反映了图组的主题内容，并且包含各个图幅的索引。电子地图的主图通过一种可视的方式来描述一个图组所表达的内容，同时包括有向此纽图所包含的各个图幅的链接。电子地图的主图多由一个静态图像加上热区构成，其中每个热区与一个图幅链接，如“南京市”是一个热区，点击“南京市”可以进入图幅。 (5)图幅电子地图的图幅足指反映某一专题相关信息的页面，是电子地图的主要组成部分；是一个电子地图的主体。电子地图的图幅由背景图层和专题图层组成，其中背景图层可以为矢量的、栅格的或者矢量、栅格混合的；专题图层足用户可以进行交互查询的图层，其基本组成部分是：点、弧段、路径、线、面等图元，用户可以对各个图元进行单独定义、控制和操作，因而可以方便地将这些基本图元定义为超媒体中的热区，还可以进一步和其它媒体进行链接，从而方便地查阅点、弧段、路径、线、面等图元的媒体信息。每个图幅还可以与其它媒体链接。如背景音乐的链接、其它相关图幅的链接等。根据背景图层和专题图层的组合方式，可以将图幅分为静态图幅和交互图幅两种类型：①静态图幅：静态图幅只能由背景图层构成，是只读属性的，用户不能进行信息的交互查询；
战略地图讲解 Revised as of 23 November 2020
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 ?
图一战略地图框架模型 ? ? 首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收
一、什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，
距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，
什么是战略地图 战略地图由 罗伯特 卡普兰（Robert S. Kaplan ）和戴维 诺顿（David P. Norton ）提岀。 他们是平衡记分卡 的创始人，在对实行 平衡计分卡 的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发 现， 企业由于无法全面地描述 战略，管理者之间及管理者与 员工之间无法 沟通， 对战略无法达成共识。 平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而 系统、 全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图 一一化无形资产为有形成 果》岀版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与 平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒 层，每一个层面下都可以 分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合 战略规划 过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图 EEC 战略图 企业发晨目揉和策鹫 窗H 并持集改善借1±這斥和制度 内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等 无形资产（学习与成 长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使 公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股 东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如 说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元， 距离股东的价值预期还班务方面 凰揖术平 费产 押 ■ 客户方面 1褪髙市境 播高審户 罡利 提高绘销 南 淸蕙度 户赌意度 建立底奸的企 业和詰牌旳慕 內部营运方面 创新枣平 提哥供应诫 曾理水平 学习与成长方面 持纹提高费 工技能水平 创建企业 堤咼闵工 -鴻磁 槌高血用基统 的应用水平 捋鬲睁责 产回按率 茶■皆水 平 直温至悴劳动生产率