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R3/CO管理会计 [成本中心规划]
R3系统中治理会计与财务会计的关系及在治理会计中处理的有关费用的各种业务，要紧内容有：建立维护各种主数据、费用的打算和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大伙儿应该重点掌握费用的打算和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
治理会计与财务会计的关系
治理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：
保险税务
机关
股
财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，依照FI能够编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而操纵（CO）是用于组织的内部治理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足治理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，操纵（CO）可依照内部治理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
操纵的差不多目的在于提供给治理者用于内部治理的可靠数据
治理会计与财务会计在费用层次上应保持一致
治理会计中的要紧业务
CO 中的业务与总帐（FI ）紧密相关，所有CO 中的操作基础都
来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的要紧业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务
CO （controlling ）业务
与生产无关的 生产成
生产订
与生产有关的C
订单
销售订
总帐费用
销售成
由上图能够看出：
1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反
映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用
3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而
与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的
结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益
4、本课程中的费用核算、分配要紧是指与生产无关的费用（Overhead）。
业务流程总览
(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：
1、建立和维护主数据，要紧包括：建立维护成本中心、利润
中心、成本中心组、利润中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指
标、统计指标组
2、费用的打算和预算：包括作业价格的打算、统计指标的打算
3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊
4、费用的调整：指重过账行项目的调整
5、内部订单的处理（了解）
(二)、流程图及讲明
1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维
护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件
流程图讲明：DC-070
1）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。其目的要紧用于内部核算和内部治理。
2）、主数据一般在系统初始化的时候建立。在业务处理过程中，由于组织结构的变动或业务的调整，需创建或修改成本中心，使费用能真实归集到相应的成本中心，利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果。
3）、一旦有业务在成本中心和利润中心发生，就不能删除主数据，只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心。
4）、通过成本中心（组）和利润中心（组）的报告，能够详细分析对应部门的经营状况和经营成果，因此对成本中心和利润中心的分组特不重要。
重要概念：
1）、成本中心（Cost center）
成本对象（Cost object）的一种。在成本操纵范围
（controlling area）内独立收集成本的组织单位，并承担成本费用的流入、流出。能够按功能的需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区域来定义成本中心。通过成本中心能够区分相关区域发生的费用（Cost determination function）和监控不同组织费用的发生情况（Cost controlling function）。联想的成本中心与有编号的部门一一对应。（参见附件-成本中心标准层次）
2）、利润中心(Profit center)
利润中心是出于内部操纵目的的反映收益导向的组织单元。能够通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果。联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门。（参见附件-利润中心标准层次）
3）、成本中心组(Cost center group)
多个成本中心的集合。
4）、利润中心组(Profit center group)
多个利润中心的集合。
要紧活动：
1）、创建/修改/冻结/删除成本中心利润中心申请（DC-070-010）- SAP系统外操作
成本中心、利润中心主数据不能满足业务处理需要时，会提出创建和修改的申请。
成本中心/利润中心不适用于业务处理时，会提出冻结或删除主数据的申请。
2）、审核（DC-070-020）-SAP系统外操作
对所提出的申请进行审核并决定批准与否。
3）、创建成本中心/利润中心（DC-070-030）
批准创建申请后，建立相应主数据。
4）、创建成本中心/利润中心组（DC-070-040）
对不能指定到存在的成本中心/利润中心组的成本中心和利润中心，创建新的成本中心/利润中心组
5）、将成本中心/利润中心分配给相应的组（DC-070-050）
完成成本中心与成本中心组，利润中心和利润中心组的匹配。
6）、确认利润中心相关的分配（Assignment）（DC-070-060）与利润中心相关的主数据如成本中心，物料主数据指定给利润中心。（在修改利润中心主数据后）
7）、修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据（DC-070-070）修改主数据中已不满足业务需求的属性。
对已有业务发生的主数据冻结。
对无业务发生的主数据可在系统中删除。
8）、指定相关成本中心/利润中心（DC-070-080）-SAP系统外操作
拒绝创建和修改的申请，并指定相关成本中心/利润中心给申请者。
流程图讲明：DC-071
1）、作业类型和统计指标是费用分摊用到的两类主数据。
2）、通过作业类型和统计指标，能够明确费用发生的具体业务，追踪到费用发生的最原始状态。如用车队的车用了多少公里，房屋占用了的面积。这些信息是通过作业类型和统计指标这两个载体反映在系统中的。
3）、作业类型主数据能够用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊。统计指标主数据要紧用于分摊（Assessment）和分配（Distribution）的方法。
4）、通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据，能够进一步细化费用核算和费用操纵，达到加强内部操纵的目的。
重要概念：
作业类型（Activity type）
用来描述成本中心耗用作业量（费用的量化）的主数据，通常是用单位来衡量的。
统计指标（Statistical key figure）
统计指标表现为成本中心、内部定单中的统计值。通常以数量、时刻、面积等为单位。系统会通过统计值之间的比例关系，将应分摊的费用按此比例分摊到应承担费用的部门。
要紧活动：
1）、创建或修改/删除作业类型/统计指标的申请DC-071-010- SAP系统外操作
依照费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请，或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请。
2）、创建统计指标DC-071-020
确定统计指标的名称、单位及分配的方式
3）、创建次级成本要素（类型43）DC-071-030
创建的作业类型是与次级成本要素相连，但次级成本要素在系统中不存在，需要首先创建。
4）、创建次级成本要素组DC-071-040
次级成本要素无法赋给存在的成本要素组
5）、将次级成本要素赋给相应的成本要素组 DC-071-050
次级成本要素应归属于相应的成本要素组
6）、创建作业类型，选择相应的作业类型DC-071-060
依照申请创建作业类型
7）、赋给相应的作业类型组/统计指标组DC-071-070
作业类型/统计类型应归属与相应的组
8）、指定业务处理相应的主记录DC-071-080- SAP系统外操作
审核人不批准创建和修改作业类型/统计指标的申请，需指定主记录处理发生的业务。
9）、修改作业类型DC-071-090
依照申请修改或删除作业类型主数据。
10）、修改统计指标DC-071-010
依照申请修改统计指标主数据。
流程图讲明：DC-072
1）、通过输入成本中心消耗的作业的方式，完成费用在各成本中心之间的分配。
2）、在系统中维护作业的费率后，每日由指定的部门依照业务发生的实际情况，输入各成本中心实际耗用的作业量，系统即
可依照耗用的作业量和这种作业的费率相乘得到成本中心实际应负担的费用并记入该成本中心，同时相应减少分出部门的费用。
3）、费用项目在作业类型主数据中维护。本流程适用联想车队的用车分摊、LCS会议室、文印室使用费等。
重要概念：
作业费率（Activity price）：单位作业的价格。
要紧活动：
1）、确定并批准作业费率（DC-072-010）-SAP系统外操作
制定作业费率
2）、选择成本中心，输入作业费率（DC-072-020）
输入相应成本中心对应的作业的作业费率。
3）、输入/修正各成本中心实际作业（耗用量）（DC-072-030）随时输入成本中心耗用作业的耗用量。
4）、截止输入各成本中心实际作业-耗用量（DC-072-040）-SAP 系统外操作
防止对月末结帐产生阻碍，在约定的时刻截止输入成本中心实际作业。
5）、费用分析报告（DC-072-070）
通过费用报告分析分配结果。
6）、调整成本中心费用（DC-072-080）
对认为分配不恰当的费用项目或成本中心进行调整。
流程图讲明：DC-073
1）、通过在CO 中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用操纵的需要。
2）、一般而言，由部门代付的费用，用分摊、分配的处理方法本质上没有区不，差不多上用于内部治理，但出于不同的治理目的可采纳不同的的处理方法。如某部门对某项费用仅关注事实上际承担的金额，则采纳分配的方法，若不仅关注事实上际承担的金额，而且关注其分摊出去的金额，则采纳分摊的方法。
3）、所有的费用处理均在CO 中完成。两种处理的方法都需要在系统中事先设定循环。所有费用分摊、分配的原则都需要在循环中进行维护，假如采纳统计指标、作业等因素作为费用分摊、分配的权数，则需要在系统中输入各成本中心的统计指标值、作业消耗量等，假如不用统计指标、作业类型分摊费用，则可在循环中直接设定分摊、分配的原则（如按固定百分比、固定份额或实际分摊费用的值等），直接运行循环作费用处理。
重要概念：
1）、费用分配（Distribution）
将一个或多个初级成本要素的值在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的初级成本要素值逐一分配给接收方。
2）、费用分摊(Assessment)
将一个或多个初、次级成本要素的值汇总打包后通过次级成本要素在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的次级成本要素值分摊给接收方。
3）、循环（Cycle）:用于费用分配的批处理程序。建立循环后，费用的发送方和同意方、分配的原则、分配的成本要素、跟踪因素等。通过运行循环，能够实行费用在不同成本中心的分配。
4）、初级成本要素（Primary cost element）：在FI中与成本会计相关的费用在CO中纪录为初级成本要素，初级成本要素要求有指定的成本对象，如成本中心、内部订单，如此，在FI 中记账的成本将会赶忙反映到CO，在费用分配时反映为发送方
和接收方的费用科目。
5）、次级成本要素（Secondary cost element）：仅在CO中使用，他们没有相应的FI总账科目，同时仅在CO中定义。在费用分摊时反映为发送方和接收方的费用科目。
要紧活动：
1）、创建次级成本要素（类型42）（DC-073-010）
为分摊（Assessment）而创建的成本要素，类型42仅适用于次级成本要素间的分配。
2）、输入统计指标值（DC-073-020）
各成本中心的实际耗用量，如耗用的面积，时刻等。系统将依照耗用的比例将实际放生的费用按比例分配到个成本中心。
3）、创建费用分摊/分配循环（DC-073-030）
建立循环，以确定费用分摊的规则。如分出方能够是成本中心某项或多项成本要素的实际过帐金额、固定金额、固定比率等。
4）、测试运行（DC-073-040）
测试运行循环，查看循环设置和运行后的费用分摊的结果是否有错。
5）、修改费用分摊/分配循环（DC-073-050）
如试运行后出错，应查找错误缘故并相应修改循环。
6）、正式运行（DC-073-060）
测试运行无误后，正式运行。
7）、费用分析报告（DC-073-070）
通过报告检查分配后的结果。
8）、调整成本中心费用（DC-073-080）
认定费用归集错误，通过重分配和调帐等手段调整成本中心费用。
流程图讲明：DC-074
1）、费用打算和预算在年初经企划办审批后录入系统。
2）、系统在年初可建立两个费用打算的版本，一个记录年初打算的状态，另一个版本记录年中不断修改的状态。年终通过两个打算版本的比较，能够分析费用打算和预算的执行情况。通过费用打算和预算跟踪各成本中心费用预算执行情况，加强内部操纵和治理。
3）、联想的费用预算到初级成本要素，因此借用费用打算细化费用预算，成本中心的费用打算的年度总额与年度费用预算相等。今后各部门的费用的打算、预算都应细化到成本中心/初级成本要素一层。
重要概念：
无
要紧活动：
1）、各部门制定本年度费用打算（DC-074-010） SAP 系统外操作
依照需要打算到小部门并在事业部层进行汇总。
2）、领导审批（DC-074-020） SAP 系统外操作
批准打算/预算申请
3）、修改打算（DC-074-030） SAP 系统外操作
对不予批准的部分做必要修改
4）、选择打算参数者文件（planner profile）（DC-074-040）打算者参数文件确定打算的范围、打算文件格式等。
5）、选择版本“0”（DC-074-050）
版本“0”适用于整个财政年度的打算，在此版本上可修改打算。
6）、输入/修改成本中心费用打算（DC-074-060）
审批后的数据录入系统。
7）、将版本“0”的数据复制至版本“1”（DC-074-070）版本“1”记录最初的打算情况。
8）、锁定版本“1”（DC-074-080）
保留年初打算在版本“1”中，在实际业务处理中用版本“0”。
9）、输入/修改各成本中心总预算值（DC-074-090）
预算针对成本中心，是该成本中心年打算之和。
10）、成本中心费用打算/预算分析及报告（DC-074-100）
通过报告分析费用打算和预算的执行情况。
11）、在版本“0”中追加或减少成本中心打算值（DC-074-110）打算修改时只在版本“0”中完成。
12）、相应在成本中心中追加或减少预算值（DC-074-120）因预算值是由打算汇总而来，增加和减少打算值时应同时增加和减少预算值。
13）、年终决算（DC-074-130） SAP系统外操作
年终通过预算执行情况分析对各成本中心作考核。
流程图讲明：DC-080
1、出于项目治理的需要通过内部订单归集一些特订的费用，如大型市场活动、大型会议等。
2、内部订单分为统计型、非统计型内部订单，统计型内部订单仅用来归集费用，不能用来结算，非统计型内部订单可用来结算。
3、现时期统计型内部订单用于各个子公司，非统计型内部订单仅用于LAS。
重要概念：
内部订单（Internal order）：
成本对象（Cost object）的一种，非统计型内部订单可承担成本费用的流入、流出，统计型内部订单则不能独立承担成本费用的流入、流出。
要紧活动：
1）、各部门提出创建、修改、删除内部订单的申请（DC-080-010）-SAP系统外操作
填写内部订单申请表
2）、指定业务处理相应的订单（DC-080-020） SAP系统外操作
不批准时需指定相应的订单
3）、创建次级成本要素（DC-080-030）SAP系统外操作
对非统计型内部订单需要建立结算的次级成本要素（类型21）4）、创建次级成本要素组（DC-080-040）
若创建的次级成本要素没有差不多存在的成本要素组，则需创建
5）、将次级成本要素赋给次级成本要素组（DC-080-050）
6）、创建内部订单及结算规则（DC-080-060）
创建非统计型的内部订单需要建立结算规则，即订单结算后如何分配到成本中心中去。
7）、创建统计型内部订单（DC-080-070）
创建的同时将内部订单的性质指定为统计型
8）、下达订单（DC-080-080）
订单下达后才能够在订单中发生费用
9）、察看、结算内部订单（DC-080-090）
在订单中录入费用后，能够察看内部订单费用情况，对非统计型内部订单能够进行结算
10）、内部订单冻结（DC-080-100）
订单执行完毕后能够将其冻结，冻结后订单中不能够在发生
大型Mall招商策划及招商计划实施 一、mall招商原则 开发模式直接关系到招商工作的主要内容，例如万达商业地产开发模式是与大商家沃尔玛建立合作联盟，招商的重点是半主力店和中小商家。 大型MALL招商之前，第一步组建商业运营公司负责招商和经营管理，对业态进行统一设计和管理，采用流水线模式，充分考虑不同业态之间的互补促进作用。 MALL统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理与业态管理"又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐55：20：25的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例。 第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。 第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。 第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。核心主力零售店尽量自营一部分或全部，发展商可以与知名商业管理公司合作组建经营公司，也可以吸收优秀商业团队加盟，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营扣点为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度，提升经营业绩。 第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。 第六基本原则：核心主力店招商布局原则，从整体布局上有利于人流进入主力店，同时也便于从主力店向其它区域回旋，通道好比血管，要方便人流的回旋。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点。 第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营"是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
××集团 R3/CO管理会计[成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下： 税务机关股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部
管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用 控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 业务流程总览 (一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容： C O
浅谈项目质量成本管理的控制
质量是企业的生命，但对于质量和成本之间关系，始终存在两种倾向，一是强调项目质量，害怕发生质量问题，而对项目成本关心不够，造成项目质量虽然有了较大的提高，但增加了提高项目质量所付出的成本，使经济效益不理想；二是片面追求经济效益，而忽视质量，往往在质量问题发生后，才想到需要质量改进，增加了因未达到质量标准而付出的额外质量成本，即增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。因此，对一个在建项目而言，质量成本管理直接影响项目的效益，需要在施工中运用质量经济学，通过项目质量成本与分析掌握质量改进的最佳时机，以获得更好的经济效益。 一、质量成本支出的分类 质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。 预防性支出：是企业的计划性支出，专门用来确保在项目交付和服务的各个环节不出现失误，即用于预防不合格品和质量问题（事件或事故）所需要的费用。包括教育与培训、持续的质量改进工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护等。 评估性支出：是指在交付和服务环节上对项目质量的符合性进行检查、监测或评估的支出。包括原材料的检验、工序检查、项目核验、质量和检验人员薪金、供货商评估与审核报告。 补救性支出：如果项目产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。内部补救支出是指项目在交验之前由于自身缺陷而造成的损失以及处理事故发生的费用总和。 二、分析影响质量成本的因素 在项目管理过程中，必须使项目质量保持在业主满意的状态，同时企业又要获得最佳的经济效益，为此要认真分析每个项目影响质量成本的因素，找出质量成本投入的最适宜点。但每个项目影响质量的因素很多，我们可以从下面几个方面进行分析。 （一）人的工作质量对质量成本的影响。 人的因素是造成项目出现质量问题的主要方面，指的是领导者的素质，作业人员的理论、技术水平、粗心大意、漫不经心等。 1、项目经理的工作质量是影响质量成本的关键因素 1）项目经理如果对项目的内外部环境掌握分析不够，作出的决策就会出现偏差，从而就会给公司造成损失，增加质量成本。 2）项目经理犹豫不决优柔寡断，不能在面对困难时及时作出适合的正确决策，贻误良机使项目难度增加，成本也会大幅度上升。
责任中心 利润中心 什么是利润中心 从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。 人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各
成本控制实施方案 ------管理篇 一、目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。 二、范围 本次以旅居车星锐二型及大通款作为成本控制对象，涉及此两款车型产品的投入、产出的各个环节。 三、控制目标 消耗成本下降15%。 四、各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合格模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部：
1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行ECRS分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 五、各部门工作要求
六、措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于9月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。
吴忠市 体 育 馆 招商策划方案 目录 一、前言 (4) (一)项目简介 (4) (二)策划目标和策略思路 (4) 二、项目综合分析 (5) 1、吴忠地区 (5) 2、地区 (6) 3、体育中心附近 (6) 三、项目机会点和问题点分析 (8) （一）机会点 (8) 1、区位优势 (8) 2、设计优势 (9) （二）问题点 (9)
四、项目目标和定位 (9) （一）总体定位 (9) （二）区域细分 (10) 五、项目后期经营管理思路 (10) 专设招商委员会 1、必要性 (10) 2、具体职能 (10) 六、项目招商策略 (11) （一）定价 (11) （二）优惠政策 (11) （三）前期招商广告 (12) （四）招商要求 (12) 七、入驻商家经营优势 (13) 1、概念优势 (13) 2、资源优势 (13) 3、成本优势 (13) 4、人文环境优势 (13) 八、效益预测（五年） (14) （一）总成本 (14) （二）总收入 (15) （三）效益预测 (15) 九、附件 (15) 招商合同 正文 一、前言 （一）项目简介
利通区是吴忠直辖发展的新星，作为吴忠市未来的科技信息中心、文化艺术中心、商贸金融中心和娱乐休闲中心，正以令人瞩目的速度飞快发展。为了进一步繁荣北岛经济，满足人民不断增长的文化生活需要，完善城市配套设施，新建了融合运动、休闲、娱乐、购物、旧城改造为一体的体育中心—吴忠市北岛体育馆。 通过体育中心整体的运作，和其特有的形象特征、理念，可以使体育馆内的商机无限，从而改善现体育馆经营现状，促进北岛体育与商业协调进步。 （二）策划目标和策略思路 策划目标：吸引广大商家入驻，将其打造成集运动、休闲、娱乐、餐饮为一体的体育中心。 策略思路：强化优势、突出品牌特色。 二、项目综合分析 (一)区位分析 在每一座城市中,每天都有大批的白领一族,久坐办公室少于运动;每天都有许多的商务达人奔走于各个目的地忘了正常的作息时间;每天都有无数的低头一族,走路坐车都埋头于手机屏幕忽略了身边的风景…… 然而,越来越多的人开始懂得在迫不得已的劳累之后,应该有舒展身 心的运动和放松。于是,很多人无论男女老少,会经常到公园里打太极、
第十六章成本控制的方案和措施 第一节各项经济技术指标 第二节成本控制的依据、原则和方法 成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。
1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算； 1.2 施工组织设计及施工方案； 1.3 人、料、机市场价格； 1.4 本公司颁布的材料指导价格； 1.5 本公司内部机械台班价格； 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格； 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准； 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、
成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另
××集团 R3/CO管理会计 [成本中心规划] R3系统中治理会计与财务会计的关系及在治理会计中处理的有关费用的各种业务，要紧内容有：建立维护各种主数据、费用的打算和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大伙儿应该重点掌握费用的打算和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 治理会计与财务会计的关系 治理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：
保险税务 机关 股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，依照FI能够编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而操纵（CO）是用于组织的内部治理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足治理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，操纵（CO）可依照内部治理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用 操纵的差不多目的在于提供给治理者用于内部治理的可靠数据 治理会计与财务会计在费用层次上应保持一致
治理会计中的要紧业务 CO 中的业务与总帐（FI ）紧密相关，所有CO 中的操作基础都 来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的要紧业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 与生产无关的 生产成 生产订 与生产有关的C
订单 销售订 总帐费用 销售成 由上图能够看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反 映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而 与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的
成本控制的实施方案7 成控部审计审核的管理办法及流程 1、总则 1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。 2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。 二、审计审核的具体管理办法及流程 1.项目投标阶段 根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。 1、项目中标后 （1）工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。 工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本，以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份，成控部一份，财务部一份，目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动，此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。项目前期，工程公司可以利用它作为项目上人
工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。此外，工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划，依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。（2）工程资料的上报。 各工程项目按照施工进度，依次上报工程施工过程中的各种工程资料：招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工 程实际回款情况。 （3）分包合同的签订。基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司 负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考 核f 确定最优报价方案，在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。 分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的
成本核算管理方案 一、成本核算的对象和内容 1、对象：医院成本归属对象 2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本。②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本。③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等。 二、要求： （一）划分各种费用界限 1、成本费用和其它支出的界限 2、直接成本和间接费用的界限 3、资本性支出和收益性支出的界限 （二）根据成本核算单元的不同，结合管理要求实行不同的成本计算方法。 三、费用要素和成本项目 ①费用要素：分15个费用要素：工资、补助工资、其他工资、职工福利、社会保障费、公务费、药品费、卫生材料费、其它材料费、低值易耗费、业务费、购置费、修缮费、租赁费、其他费用。 ②成本项目：分八个：人员费用、药品费用、材料物资消耗、折旧费、维修费、公务费、业务费、其他费用。 二、成本核算账户
成本核算账户有：医疗成本、药品成本、辅助业务成本、管理费用、预提费用、待摊费用，其中，辅助业务成本账户用以归集后勤和其它辅助部门所发生的成本，根据服务对象将服务成本分摊记入医疗成本、药品成本、辅助业务成本和管理费用账户为过渡账户，月末无余额。 四、直接成本 1.人员费用按科室人员实际发生金额归集； 2.药品费用按药品收入分配后计算的实际药品成本费用加上药物库存、药房发生的报损归集到负责该项的科室。 3.材料物资费用，按各科室实际领用的卫生材料，其它材料和低值易耗品金额归集到各成本中心。（成本中心是根据管理权限承担一定经济责任并能反映经营责任履行情况的内部单位。各科室分别为一个成本责任中心，完成责任目标，并接受医院提供的为完成这些任务所需的资源） 4.折旧费用的归集分配：按各科室实际占用各类固定资产提取比例归集各成本中心，房屋建筑面积折旧费用按单位建筑面积分摊。 公式：A=N× W /P 各科室分摊房屋建筑物折旧费〔A〕 各科室占用房屋面积〔N〕 全院房屋建筑物修购基金〔W〕 全院各科室房屋面积之和〔P〕
XX企业公司质量成本管控方案 一、目的 （一）健全质量成本管理体系 （二）合理控制质量成本 （三）有效开展对质量成本的核算、分析、控制和考核 二、质量成本的含义和构成 （一）含义 质量成本是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。 （二）质量成本的构成 质量成本按产品形成的过程，分为产品设计工艺质量成本、原材料采购质量成本、生产制造质量成本和售后服务质量成本。根据质量成本的性质，质量成本的构成如下表所示。 质量成本构成表 构成性质分类含义 预防和检验成本属于不可避免成 本，随着产品质量 的不断提高，这部 分成本将会不断 升高 预防成本 预防成本是指为保证产品质量达到一定水平 而发生的各种费用 检验成本指为评估和检查产品质量而发生的费用 损失成本属于可避免成本， 随着产品质量的 不断提高，这部分 成本将逐渐降低 内部质量 损失成本 指生产过程中因质量问题而发生的损失成 本，包括产品在生产过程中出现的各类缺陷 所造成的损失，以及为弥补这些缺陷而发生 的各类费用支出 外部质量 损失成本 指产品销售以后，因产品质量缺陷而引起的 一切费用支出 三、质量成本管控规划 （一）质量成本管控的权责划分 1．质保部负责企业质量成本管理，并具体负责质量预防费用和质量检验费用的控制。
2．生产部负责企业内部质量损失的控制。 3．销售部负责企业外部质量损失的控制。 4．财务部负责企业质量成本的核算与控制。 5．各分厂质检部门负责各分厂的质量成本管理和成本控制。 6．各分厂成本会计负责各分厂质量成本的核算。 （二）质量成本开支范围 1．开展质量管理活动所耗用的材料费、办公费、差旅费和劳动保护费。 2．用于质量检测的仪器仪表、工具、量具的购置费和折旧费用。 3．对材料、半成品、外购件、产成品进行试验、检验和评审所产生的费用。 4．质量管理人员工资、附加费及奖金。 5．产品出厂前由于质量缺陷造成的材料损失和人工损失。 6．产品出厂后的包修、包换、包退费用，维修费用及各种赔偿费用。 7．用于质量管理先进单位和个人的奖励支出、QC小组活动经费。 8．由于产品质量问题造成的减产、降级、折价等方面的损失。 9．其他与质量管理有关的费用。 四、质量成本的核算 （一）质量成本的核算原则 质量成本核算按照“职能部门归口统计、分级管理、集中核算，财务部门统一汇总”的原则进行。 （二）质量成本的核算方法 质量成本采用会计核算与统计核算相结合的方法，具体核算方法包括以下六种。 1．在企业财务部、质保部和销售部分别建立质量成本核算台账。 2．财务部门负责统计核算在财务部门列支的各项质量成本费用。会计人员在日常编制会计凭证时，应按照质量成本核算的要求，将有关质量成本的支出内容和金额单独列出，并记入“质量成本核算台账”。 3．质保部门负责统计核算减产损失、降级损失、折价损失等不在财务账上直接反映的各项质量成本费用，并记入“质量成本核算台账”。 4．销售部门根据外部反馈信息和凭证进行统计外部故障成本，并记入“质量成本核算台账”。
当涂县招商平台建设方案 第一部分：概述 招商引资工作十分重要。为了搞活经济，优化产业结构，提升当涂县总体经济实力，实现当涂县经济稳定持续性的发展，招商引资工作一直是当涂县政府工作的重中之重。 为了做好招商引资的工作，当涂县政府及招商引资工作人员一直在不断地改进招商引资的方法，努力拓宽招商引资渠道，以达到提高招商引资项目签约实施率的效果。 如今，伴随着计算机及信息化技术的飞速发展和国际互联网络应用的普及，招商引资的工作方式有了巨大的改进，其中，变化最大的就是开辟了网上招商的途径。目前，利用互联网进行网上招商已经成为许多地方政府招商引资的常用方法，其主要特点有: 1. 可以把所有投资方需要了解的信息图文并茂地在网上展示出来，让全世界投资方知晓 2. 建站成本低，效益大 3. 速度快，效率高。通过电子邮件，在网上几分钟之内就能够完成信息咨询与交流。 4. 交流简便，交互性强。通过网络联系，可以进行双方或多方的信息交流，可以在网上进行国际长途电话、明码传真、网上会议以及异地客商的贸易和项目谈判等业务。
但是，很多地方政府仅仅是建立了一个网站，拥有了一个E-MAIL，利用网站发布招商引资相关的政策、项目、投资环境等信息，使用E-MAIL同客户进行通信联系。这仅仅是利用了计算机及信息化技术极小的一部分功能，还没有全面、深入细致地将计算机及信息技术运用到招商引资的方方面面。 目前，建设招商引资信息化系统的建设正在如火如荼地展开，有些地方政府已经建设完成符合本地特色的招商引资信息化系统。本方案借鉴这些已经建成的招商引资信息化系统，完整而又系统性地提供具有当涂县特色的招商引资信息化系统建设提案。 1.1 系统建设目标 当涂县招商引资信息化建设的总体目标是：以招商引资项目信息资源为基础，以招商引资应用为目标，以先进的计算机技术和管理机制为手段，建成一个起点高、容量大、功能强，更新快、信息丰富、安全可靠、实用完善的、综合的招商引资信息系统，满足当涂县招商引资、对外宣传、扩大开放的需要，满足社会各界及国内外投资方投资需要，满足对招商引资项目信息查询与咨询的需要。 1.1.1 整合县、镇、乡招商引资信息 信息共享，资源整合，可以大大提高招商引资的成效。实现县、镇、乡的招商引资信息共享，整合县、镇、乡的招商引资资源，统一部署，整体规划，实现招商引资的成效最大化。
2020年招商部年度工作计划 当前，招商引资越来越成为各国、各地区经济工作的重要组成部分，那么如何去做好新的一年招商工作;下面是有20xx年招商部年度工作计划，欢迎参阅。 20xx年招商部年度工作计划范文1 一、坚持科学、理性、绿色、效益的招商理念 紧紧抓住我县列入黄河三角洲高效生态经济区战略的机遇，围绕打造“一园三基地”目标，以高青经济开发区为平台，以引进大项目为核心，科学承接先进地区产业转移，优化创新招商方式，全面提高招商工作的水平，实现招商引资工作新突破。 二、明确三个目标: 1、项目目标：严格按照我县招商引资规定，选择投资大、技术新、税收高、能耗低的项目。 2、产业目标：立足我县实际，重点围绕“四新”(新材料、新能源、新医药、新信息)产业、高端装备制造业、精细化工业、现代服务业及文化创意产业开展招商工作。
3、区域目标：长三角、珠三角、京津及环渤海区域，省内济南、青岛、东营及市内行业对口并有工作基础的地区。 三、立足三个需求 1、立足于我县现有企业做大做强的需求，从现有企业扩大产能、提升技术、注入资金(上市融资)、优化管理、拓展市场、培育品牌等方面开展工作。 2、立足于我县培植重点产业链的需求，围绕精细化工产业链、生物科技产业链、医疗器械产业链、特色资源深加工产业链、机械制造产业链的完善拉长开展工作。 3、立足于我县打造黄河三角洲“一园三基地”的定位，力争在低碳循环项目、战略性新兴项目、温泉养生文化及现代创意服务项目引进方面有所突破。 四、依托三种资源 1、充分利用好我县企业的上下游客户资源，深入企业，联络沟通，捕捉招商信息，建立起以商招商信息渠道。 2、充分利用好招商局及各单位已建立起的重要人脉资源，拓展有效资源链，经常走访联络有关单位，建立起招商信息收集渠道。
× × 集 团 R3/CO 管 理 会 计 [成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling ）与财务会计（Financial accounting ）的关系图如下： 税务股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI 可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO ）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO ）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 业务流程总览 (一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容： 1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润 C O
招商策划全案 （讨论稿） （第一稿） 波特商业经营管理公司 乐清世贸购物中心
目录CONTENTS ◆简介 ◎乐清概况 ◎发展商简介 ◎项目简介 ◎策略提供商简介 ◎管理机构简介◆经营战略 ◎文化理念 ◎经营定位 ◎经营规划 ◎营运模式 ◆招商方案 ◎招商理念 ◎招商原则 ◎招商围 ◎招商对象 ◎招商方式 ◎招商政策 ◎招商须知 ◎招商周期 ◎品牌规划 ◎媒体推广 ◎工作流程 ◎组织构成 ◎招商量分析 ◎实施计划 ◎注意事项 ◆工作表 ◎客户意向登记表 ◎客户资料分类汇总表 ◎客户跟踪记录表 ◎商户加盟预先申请表 ◎商户资格审查表 ◆合同合约文本
◆招商相关制度 □简介部分 一、乐清基本概况 乐清市位于省东南部沿海。东临乐清湾，南临瓯江。乐清气候温和，属亚热带海洋性季风气候，全年四季分明，温和湿润，降水量充沛，夏无酷暑，冬无严寒，无霜期长，光照适宜。年平均气温17.7℃，年平均降雨量1507毫米，全年无霜期258天。乐清市是一个集工贸、旅游、港口为一体的现代化中等城市，是模式的发祥地，总人口115.3万，辖21个建制镇，10个乡，其中全市分布着16个省政府批准对外开放重点卫星镇。辖区柳市低压电器、虹桥电子元器件专业市场分别被称为中国电器之都、中国电子元器件基地。 乐成镇是乐清市政府所在地，是乐清的政治、经济、交通和文化教育中心，市区消费人口20多万，位于市境中部偏南，东南濒富饶的乐清湾，北依括苍山脉，西与柳市镇接壤。全镇交通十分便利，在距市区25公里的半径围，有七里黄华和两座大港；有距乐清境仅20公里的机场和30多公里的路桥机场；有与全国铁路网相连的到的铁路终点站；北京至的104国道，南北横穿乐清全境；在建的同江至沿海高速公路，乐清段已全线通车。 二、项目发展商简介（略） 三、项目简介 乐清世贸购中心——乐清标志性建筑之一，由乐清市综合农贸市场开发有限公司投资上亿元兴建的一座集购物、餐饮、娱乐、休闲于一体的多功能、高档次、智能化的大型综合性商城，是乐清首家超大型一站式购物中心，名副其实的乐清“第一商城”。 她座落在乐清市路商业街中段黄金区位，直眺南大街，毗邻二环路，周边东方广场、宏美电器、人本超市等一大批零售商业单位云集，项目总建筑面积30000平方米，总占地面积21亩，共分为五层，总高21.7米，地上四层为商城，地下一层为大型停车场。其中一层前厅为精品百货，后厅为全封闭式农改超型肉菜市场，前后厅完全分离；二、三楼为中高档服装精品；四层为家居饰品及床上用品等；地下一层停车场可供150辆车同时停放，是乐清市目前最大的停车场；
成本中心计划（年度计划）流程 1.流程说明 本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。 一般地，XX公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划（包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用）及存货进出存计划。在这里，存货进出存计划是针对总额来编制的（来源于销售计划中的总额），而在SAP系统中，存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细（包括商品数量、单价等），因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。 使用了SAP系统成本中心计划（含利润中心计划，下同）功能后，并不等于现行人工编制的年度计划不要做了，相反，SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。 另外，对于生产成本计划，除了编制费用计划外，另须编制生产工时计划。满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行（SAP系统称为循环）。而在计算实际成本分摊时亦是如此，故计划的分摊规则与实际是相同的，只不过计划的分摊规则计算的是计划数据，实际的分摊规则计算的是实际数据而已。系统上线时该分摊规则已经建立，成本岗位人员月底结帐时只须调用即可。
XX公司的成本分摊流程总图详见附件一，与之相应，制造费用具体分摊规则详见附件二。 成本分摊原则： 1）用人费用以消耗的人工工时分摊； 2）事务费用（不包括水电费、物料消耗部分）以消耗的人工工时分摊；3）事务费用（水费、物料消耗部分）以消耗的机器工时分摊，事务费用（仅电费部分）以消耗的机器功率*机器工时分摊，各生产车间机器设备功率统计资料详见附件三； 4）设备费用以消耗的机器工时分摊。 在输入生产成本计划时应注意以下事项 1）生产车间（与工作中心一一对应）的费用（生产成本-直接人工00和制造费用）无论发生与否，均须KEY IN（包括该费用为零之部分）。 同时输入时该费用与人工工时或机器工时有关。 对于生产成本-委外加工费00则无须做成本计划，因为该费用之摊销根据ROUTING（工艺路线）中的委外加工ROUNTING并由该ROUNTING 自动调用采购之INFORMATION RECORD(采购信息记录)中相关资料及采购单价来决定直接摊至产品工单上去。 12个生产车间与PP模组所定义的工作中心对应关系如下表：
商业大楼招商方案 目录 一、招商执行方案基本原则。 1.方向实施原则。 2.各楼层业态方向说明。 3.价格策略。 4.招商条件。 5.基础传播信息。 二、招商计划实施的基础板块策略。 1.基础板块策略说明。 2.板块划分。 三、目前的招商实施计划及推广支持计划。 1.阶段一。 2.阶段二。 3.阶段三。 招商执行方案基本原则。
一、方向实施原则。 1.维护业态经营内容的平衡原则，令零售、餐饮、娱乐等业态经营内容在商场 内得到平衡发展。 2.维护商场的统一主题形象原则，杜绝招进有违于商场经营主题的经营商。 3.注意功能和形式的同业差异，异业互补原则，禁止盲目招进同一类型的经营 商，避免经营业态与种类的同质化。 4.招商顺序主力店先，辅助店后的原则。 5.围绕经营规划亮点及核心主力店而制定的招商版块布局原则。 6.放水养鱼的招商价格原则。 7.经营方式的选择原则，同类经营商中合作条件更佳者优先。 8.特殊经营商招商优惠原则。 二、各楼层业态方向说明。 1.2F/时尚生活馆。 1）核心业态：品牌生活超市 /品牌零食超市 /品牌餐饮。 2）普遍业态：品牌时尚服饰 /品牌时尚精品 /鞋 /钟表 /皮鞋 /皮具。 3）主力商家：屈臣氏、千色店、春之花、沙芭哇、必胜客。 4）品牌商家： Theme、百丝、百图、 Swatch、古川琦、 70/30、2%、达芙妮、 A-look 、时间廊、眼镜 88、信步、百丽、乡村路、美的鞋。 2.3F/时尚休闲馆。 1）核心业态：特色餐饮 /儿童乐园 /电台直播室 /发廊
2）普遍业态：时尚杂志 /音像 /品牌儿童精品 /文具 /玩具 /休闲品牌服饰。 3）主力商家： Qoo 游乐园、食尚引、金牛角、傲发社 4）品牌商家： Qoo、Pucca、班尼路、 Sparkle、迪士尼、 QQ、森马、三福、Hello kitty 。 3.4F/流行生活馆。 1）核心业态：零食超市 /女性精品 /广州主题馆。 2）普遍业态：品牌潮流服饰 /潮流精品 /饰品 /表/围巾 /帽 /首饰 /牛仔 /化妆品。 3）主力商家：哎呀呀、春之花、顶好、桃园、沙芭哇。 4）品牌商家： VAF 、马可、 le-paco、 A-one、 360o、JOJO、香水加油站、讯驰时尚手机、 70/30、MasterMind、壹潮流、木果果木。 4.5F/流行体验馆。 1）核心业态：特色餐饮 /特色主题街区。 2）普遍业态：动漫 /网游 /街头文化 /军事 /户外用品。 3）主力商家：汤饱宝、许留山、真功夫、文庙坪、无赖制造。 4）普遍商家：户外用品 / 运动服装 /极限运动用品 /军事用品 /动漫 /网游 /大头贴/发廊 /DIY/ 美容美甲。 三、项目总体的价格策略。 1.制定价格策略的依据。 1）价格的制定前提是根据发展商所要求的月租金收益而制定： 第一年月租金收益为￥ 780,000 元。
第一篇．前言 现代质量的含义是“以实现顾客满意，确定顾客的需求得到确定和满足”，如何达到顾客满意度，提升公司产品在市场中的竞争力，归根到底看企业能否提供价廉物美的产品，而“价廉”与“物美”往往是一对矛盾的统一体，能否达到这样和谐统一的境界，就要看企业如何管理，向管理要效益，才达到降低经营成本，提高效益的目的。 质量的问题实际上是一个经济的问题，为了达到质量要求，须进行一系列的活动，如人员培训，质量认证，检验分析，购入、使用、维修检定、检测仪器设备，内部的返工、返修、报废，外部的投诉、维修、退货、索赔等等，在这些过程的实施中都会产生一系列的费用，这些都是为质量而付出的费用，称作质量成本，是不可缺少的一笔费用，如何投入最少的这笔费用来获得顾客的满意，也就是如何达到质量经济性的管理，“既然不能不投，如何投入得最少、投入得最经济、投入得最有效”，这就是企业的管理者应思考的问题。 本策划方案就是从质量成本结构的划分，比例系数的设定，数据采集，统计分析等方面来进行策划，来达到质量成本最经济化的目的。
第二篇．方案内容 据我对企业质量控制的理念，制定了如下的方案内容，期望在质量成本建立的初期阶段，能起到引导质量管理观念，搭造质量成本管理的平台，建立质量成本管理模型的作用。 目录如下： 1．质量成本的构成 2．质量成本项目的含义与范围 3．质量成本数据的采集 4．质量成本统计数据的账务处理 5．质量成本模型的建立 6．质量成本的结构比例 7．质量成本的目标设定 8．质量成本的结果运用 9．质量成本系统的维护 10.质量成本管理的流程 11.附表一：06年质量成本目标的设定 12.附表二: XX年质量成本目标的分解计划
【成本管理】××成本中心规划方案 (DOC 36页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑
××集团 R3/CO管理会计 [成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：
保险税务 机关 股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用 控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致
管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 与生产无关 生产成生产 与生产有关
销售 总帐费用 销售 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载 体反映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终 点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead）。 业务流程总览