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vv投资集团
关于组建资金结算中心方案
讨
论
稿
二 0 一九年二月
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集团资金结算中心 组建方案
目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (15) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21) 7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22)
前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过
集团公司如何建立结算中心 随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。 一、集团公司设立结算中心的作用 （一）归集资金，发挥资金的规模效益 结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。 （二）资金集中结算，降低资金管理风险 集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。 （三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金 通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。 二、建立结算管理中心的注意事项 （一）建立结算中心组织架构 建立结算中心首先应构建其组织架构。结算中心分为广义和狭义两个方面。广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。资金调度中心主要负责资金预
集团公司资金结算中心管理办法 第一章总则 第一条为充分发挥**集团公司（以下简称集团公司）整体资金优势，提高资金效率，降低资金成本，防范资金风险，规范结算业务会计核算，依据国家有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司各分公司、子公司、基层企业（以下简称企业）。 第三条 **集团公司资金结算中心（以下简称结算中心）负责对集团公司各企业的资金进行统一管理，结算中心的资金管理通过在财务公司开立的银行账户系统进行。 第二章结算中心宗旨及职能 第四条结算中心宗旨：盘活存量资金，加速资金周转，减少资金沉淀，发挥资金规模效益，降低资金成本，优化集团公司融资结构，为集团公司经营和发展服务。 第五条结算中心职能 （一）负责对集团公司各企业资金统一进行结算与管理； （二）负责拟定集团公司现金流量计划，经批准后组织实施； （三）负责资金日常调度和收支结算工作； （四）负责各企业新开账户的审核和批准； （五）负责结算中心的会计核算和制度建设； （六）负责拟定存量资金的运作方案，经批准后组织实施； （七）负责构建集团公司网上银行系统，统一设置集团公司系统帐户体系；
（八）负责向各企业提供规范、高效的服务，确保资金安全； （九）负责构建资金流信息监控报告系统，监控各企业资金使用方向，实时提供资金流转情况，分析资金收支存在问题； （十）负责资金结算的其他职能。 第三章结算中心管理 第六条严格执行国家有关规定，借鉴商业银行的管理经验和手段，努力做到内部管理的科学性和严密性，建立高效、有序、规范的内部运行机制。 第七条结算中心资金日常调度和运用，在集团公司资金领导小组授权范围内实施。 第八条企业在结算中心存款，利率按照国家规定执行；企业向结算中心借款，利率在国家规定的范围内确定。 第九条结算中心岗位设置 （一）资金结算岗位：负责归集各企业资金，在批准的资金预算范围内录入拨付资金指令，整理银行单据，并与银行帐户核对无误。 （二）资金审核岗位：负责审核拨付资金录入指令是否符合批准的资金预算，审核付款，审核资金归集清单并与银行帐户系统核对无误，与结算中心台帐核对无误。 第四章银行账户设置及资金管理 第十条企业按照《中国**集团公司银行帐户管理办法》和建立集团公司网上银行帐户体系的要求设置银行帐户。 第十一条集团公司帐户体系 （一）集团公司在**集团财务有限公司开立集团一级账户的一般账户，作为集团公司的总帐户，该账户用于归集、运用集团公司资金。
集团财务中心机构设置方案 （试行） 为了充分利用现有资源、集中集团优势、做大做强曙光集团，按照《安徽曙光化工集团2011年度计划大纲》中关于创造条件建立财务中心和资金结算中心等资金集中管控模式，依据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，结合集团实际情况，特拟定集团财务中心机构设置方案，具体如下： 一、基本原则 财务管理的总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制”。 二、集团财务管理实行“有分、有统、有集中”的管理体系，具体内容包括“三分、三统、一集中”。 三、基本内容（即“三分、三统、一集中”） （一）“三分”，即：盈亏分别核算、机构分别设置、财务分级控制。 1、盈亏分别核算 集团公司所属子公司（含全资子公司、控股公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表； 结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 2、机构分别设置 集团公司所属全资子公司、控股公司财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定，实行属地办公，各级财务部门是上级财务部委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。
3、财务分级控制 集团设置财务中心，集团公司所属全资子公司、控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理； 各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制的财务管理类业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属单位的预算管理、资产管理、存货管理，细化成本核算、搞好成本控制，突出基层的财务管理和控制职能。（二）“三统”，即：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。 1、统一管理财务人员 （1）集团财务中心负责人由集团理事长任命，并向集团常务理事会负责； （2）集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心； （3）财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放； （4）财务人员继续教育和专业培训由集团财务中心统一组织。 2、统一管理资金 （1）集团公司及所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布等）； （2）结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 3、统一制定财务管理制度 （1）集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准；
资金结算中心操作规程 第一章总则 第一条为了适应实业公司创新提升式发展的需要，贯彻实业公司资金集中管理的要求，以创新的观念和方式做好实业公司的资金运营管理工作，达到发挥实业公司资金规模优势，提高实业公司的整体资信和资金运作能力；盘活实业公司沉淀资金，提高资金使用效率；规和提升实业公司的资金运营管理水平，促进实业公司资金运营功能的不断完善；提高实业公司的核心竞争能力，实现实业公司整体利益最大化的目的。特制定实业公司资金结算中心操作规程管理办法。 第二条本办法旨在采用现代管理方法和手段建立实业公司资金结算的运作管理平台，规实业公司资金运作的初步程序，明确实业公司资金结算的基本运作方式。并通过模拟商业银行职能，充分发挥实业公司资金结算中心作为部银行的功能和作用。 第三条本办法适用于实业公司资金结算中心及其子公司和分支机构分中心的部资金结算管理和资金结算操作规程。 第二章术语 第四条资金结算中心和资金结算分中心: 资金结算中心是指实业公司资金结算中心，是实业公司设置的集团资金结算的运营管理机构，并将通过集团融筹资、资金结算、调剂和运作管理及协调等逐步发展成为实业公司的财务公司。资金结算中心是实业公司的部银行，是实业公司的部独立核算单位，经营收益和风险由实业公司承担。 资金结算分中心是指进入实业公司资金结算中心资金运营网络的成员单位。以实业公司子公司、实业公司等法人单位作为分中心成员单位，实业公司财资部代表实业公司总部、各分支机构等非法人经营单位作为分中心成员单位。各成员单位可根据本单位的实际情况，将资金结算分中心设成独立的运营部门，也可以在财资部部设置从事资金运营的专职岗位，负责本单位及下属经营单位和机构的资金集中结算管理和资金运营工作。 第五条资金运营网络系统：是指资金结算中心和分中心及所属单位在资金运营管理中，所采用的财务管理软件系统和银行网络系统等实施实业公司资金归集支付等资金运营活动的网络的统称。
重庆广达XX实业（集团）有限公司 建立财务管理中心的初步方案 随着企业经济转型、企业改制并逐步建立现代企业制度以来，企业的管理者充分认识到企业管理潜在的巨大作用，并从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施企业管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的企业加入到加强企业管理的浪潮中来，现在，结合本公司的实际情况，成立集团财务管理中心的目的，是将集团财务集中统一管理，达到控制资金流向、利于资金的统筹安排、利于企业集团集中财力、减少内部的资金积压、盘活沉淀资金、提升资金使用效益、减低银行贷款和贷款利息、利于减少资金的体外循环、加快资金的周转，现就建立集团财务管理中心提出初步方案如下： 一、财务管理中心的作用 公司将侧重于企业集团内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过具体措施使财务管理中心具有更强的可操作性，从而促进企业集团整体管理水平的提高。建立企业集团财务中心的核心，是企业集团总公司对下属公司财务的集中管理。企业集团财务管理有一个共同的特点：企业内部财务控制以及企业财务信息的实时监控，要求集团企业的财务负责人或企业的决策层能实时了解整个企业当前的财务状况。与此同时，加强企业的预算
管理和资金管理，也是集团企业财务管理的两个重点。 二、建立集团财务管理中心的意义 企业集团下属公司与集团公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力。而企业集团公司对下属全资公司实施有效管理的一个基本前提是，集团公司对下属公司具有控股权。集团公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对下属公司的有效控制，顺理成章地将下属公司的财务管理纳入企业集团统一；但在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题：首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。建立集团财务管理中心正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益和各子公司利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。 三、企业集团财务管理中心的基本内容 第一、集中，包括财务管理的集中和数据的集中。 建立企业集团财务管理中心，首先集团子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，子公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。企业集团财务决策管理过程通常涉及几个
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企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，为加强股份公司内部各单位的资金管理与核算，充分发挥股份公司现有资金的最大效益，新华信建议在哈药集团股份有限公司计划财务部下设立资金结算中心。该中心主要从事股份公司内部各公司的资金结算业务和内部资金管理工作。 一、成立资金结算中心的意义和作用 （一）资金结算中心成立的意义 资金结算中心作为企业内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金结算中心，企业不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益，力图使资金结算中心成为企业为自己理财的“内部银行”。 （二）资金结算中心的作用 提高资金运作的安全性和稳健性，防范金融风险 企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。
提高资金运作的规范性，防范经营风险 结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。 盘活了存量资金，提高资金的使用效益 结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。 加强了企业的现代化管理 资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业规范有效运作，提高企业现代化管理的程度。 因此成立资金结算中心有其现实意义和必要性。 二、资金结算中心的两种基本运作模式 目前企业资金结算中心的基本运作模式主要有以下两种： （一）资金集中管理模式
公司财务中心框架设计 第一部分目标与原则 一、财务中心的目标 通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。 二、职能定位 融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心 三、基本原则 1、与现代企业制度相适应的原则。合理确定董事会、集团公司（母公司）、子公司的权、责、利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。 2、集权与分权相结合的原则。加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。 3、防范与控制财务风险。通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。 4、支持与服务原则。为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。 五、财务中心的职责 1.按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。 2.依据集团公司及各子公司年度经营计划，编制年度财务预算及分解预算，并监督执行。 3.依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。 4.根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。 5.合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。 6.逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。 7.负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。 8.组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。
集团财务中心机构设置方案： 1、基本原则 财务管理总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制” 2、集团的财务管理实行“有分，有统，有集中”的管理体系、具体内容包括“三分、三统 、一集中”。 3、基本内容{“三分、三统、一集中”} 1、三分：盈亏分别核算、机构分别设置，财务分级控制。 盈亏分别核算：集团公司所属于子公司（含全资子公司，控股子公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表。结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流，资源共享。 机构分别设置：集团所属全资子公司、控股公司的财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定、实行属地办公，各级财务部门是上级财务部门委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。 财务分级控制：集团设置财务中心，集团公司所属的全资子公司，控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理。各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制财的财务管理业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属于单位的预算管理、资产管理、存货管理、细化成本核算、搞好成本控制、突出基层财务管理和控制职能。 2“三统”：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。 “统一管理财务人员”：1、集团财务中心负责人由集团董事长任命，并向集团董事会负责。2、集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心；3、财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放；4、财务人员继续教育和专业培训由财务中心统一组织。 “统一管理资金”：1、集团公司所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布）2、结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 “统一制定财务管理制度”：1、集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准2、控股公司的财务会计制度和费用核算标准及实施细则等，在不违反合资公司章程原则下，应执行集团统一规定3、如果控股公司合同或章程与本规定有出入的，可在集团原则的基础上做调整，但要上报集团财务中心备案审批，可执行差异化政策。 “一集中”：会计数据集中对外报送 可以通过网络系统实现信息交流，将各成员企业会计数据集中到财务中心，实现资源共享，统一对外报送。
用友ERP-NC结算中心解决方案 1. 方案背景 财务管理是组织资金运动、处理财务关系的一项经济管理工作，“财务管理要以资金管理为中心”、“资金是企业运营的血液”等观点的提出确立了资金管理在财务管理中的中心地位。为加强行业或集团型企业资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。基于此，用友ERP-NC软件提出了成熟的结算中心专项解决方案。 2. 集团企业为什么要设立资金结算中心？ 资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金的循环周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者们所普遍关注的问题。随着企业集团规模扩大，资金往往处于分散状态，资金的分散管理给企业集团，乃至一些希望进行统一管理的行业带来了诸多问题，因此，建立起资金的集中管理体系势在必行。 2.1. 资金管理分散，监控不力 L 下级单位多头开户，集团或上级单位无法及时了解其资金状况； L 资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清楚； L 内部资金的余缺调剂不力，闲置与短缺并存； L 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹投资不能统筹规划，财务费用较高。 2.2. 资金使用效率低，资金风险大 L 对应收款控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理； L 内部单位互相拖欠，形成三角债，陷入资金困境； L 在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣； 2.3. 不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行 L 资金管理预算不完整，或资金预算无法落实，形同虚设； L 资金收支没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要； L 缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度； 3. 应用模式分析 3.1. 资金结算中心在集团企业的应用分析 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付、往来结算和存贷业务管理的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。 3.1.1. 资金结算中心的定位 L 从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。 L 资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在
财务共享中心 （一）什么是财务共享中心？财务共享中心管理模式一般适用物 流企业或其它服务 类型的企业，共享中心一般设在集团公司本部。其分支机构，办事处往往只承担仓储、销售、运输及其它线下供应链管理业务，无复杂的财务核算需求。例如某物资集团国际物流部在中国各个地区的销售网点，这些网点仅由销售团队及服务人员构成，各网点业务人员通过设在集团的总部标准订单 （SAP系统标准订单功能）统一处理业务，财务管理则通过 共享的方式为各网点提供服务。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。 共享服务作为一种新型的管理模式，财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的ERP系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程等来实现的。 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的 低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 （二）财务共享中心能为物流企业集团做什么？ （1）提高财务部门工作效率通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准。
通过细致的专业化分工，每个财务人员只负责其所属的专项工作，从而提高会计核算能力，提高工作效率。 （2）降低财务运营成本成本降低的基本原理是规模经济，财务共享中心集中处理各国或各地区财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间会减少。业务操作将会日益标准化和简化。并且同类任务将集中处理，规模经济效应显现，从而明显降低财务成本。 （3）强化集团集中管控随着集团企业的规模的扩大，分散在全国各地（或全球不同国家）的子公司财务组织是相对独立的，由于不同子公司财务及会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统（ERP的差异性，给集团总部汇总和监管各子公司的财务状况、经营成果带来了困难。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和业务流程，使用统一的企业资源计划系统（ERP ，实时生成各子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的财务监控提供支持。实施财务共享服务后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理 人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心。为了激励共享中心人员的积极性，帮助他们的职业发展，会计人员将实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。同时，所有的业务处理彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为揭弊查询提供有的利的支持。（4）优化企业流程如果没有流程再造和优化，财务共享服务只是
构建X集团公司资金结算中心的调研报告 一、引言 随着X公司投资规模不断扩大，子公司数量逐步增加，母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。统一规范集团公司资金的营运和集中管理，增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率，成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程，对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。 为了更全面深入了解资金管理的先进经验，X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位（A集团、B集团）、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。以下介绍调研学习情况： 二、资金结算模式概述 资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十
种，经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式： 1.集中监控模式 集团公司只监控下属公司的资金流向，不干预其资金。各子公司可以自主安排其流动资金，自主决定与公司经营有关的资金支出，具有较大的自主权。主要特点在于不改变成员单位的资金所有权与管理权，不控制其生产经营活动；提高成员单位资金信息透明，但同时缺乏管理资金的有效手段，适用于集团控制度低，资金管理要求不高或有特殊行业资金规定的集团企业。 2.收支两条线模式 收支两条线，就是成员单位收入需按规定上缴到资金结算中心，不得留存或坐支，所有支出由资金结算中心根据所上报的资金计划下拨，收支差额由资金结算中心统一调配。主要特点在于通过上划成员单位资金，充分发挥资金的集聚与规模效应，提高了集团资金的调度灵活性，增强了对外融资、对外谈判的能力，有效降低集团整体资金成本与压力，有利于更大发挥公司间资金协同效应。
集团财务管理中心工作方案 一、财务战略定位、管理定位和重点内容： 依据集团战略定位，结合财务管理的实际状况，本着发展、实用、特色、创新的原则，制定财务战略定位和管理定位。 1、财务战略定位 坚持稳健的财务战略，建立以防患经营风险和控制财务风险为核心的财务预警机制；以信息化建设为契机，在核算型财务的基础上完成向集中型财务、集约型财务、管理型财务、经营型财务的转型；在服务经营与监控集团整体运营目标实现的基础上，多渠道开展资金计划与筹措，保障股东价值与企业价值协同发展。 2、管理定位 以专业职能为主线，以定量目标为核心，以工作计划为准绳，以考核为动力，标准化管理为基础，遵循企业价值最大化原则，不断创新与完善，保障各项目标的实现。财务管理中心将在总裁的直接领导下，实行财务职能之上的垂直领导，实现资金在集团内的统一调控，发挥资金的最大效用。 3、财务管理的重点内容 财务管理必备的10项内容：财务战略、财务预测、财务预算、投资融资评估、成本费用控制、核算系统、财务分析、财务报告、税收筹划、财务审计。
二、财务管理原则与机构体系： 1、原则 ?坚持财务管理中心在总裁领导下负责整个集团的财务管理和资金调配 工作的原则； ?坚持财务人员实行“垂直管理”，各单位财务人员均由集团财务管理中 心委派的原则； ?坚持赣江学院、田园置业公司设立独立的财务部，工作受财务管理中心 领导的原则； ?坚持其他单位财务工作统一由财务管理中心财务管理部托管的原则。 2、机构体系 三、财务管理中心岗位设置： 财务管理中心实行主任负责制，副主任协助主任开展工作。
五、财务制度体系： 集团财务管理制度主要由以下制度构成，下属单位可依据总部制度制订本单位的实施细则，报财务管理中心备案后执行。 1、会计基础工作规范； 2、财务人员职业道德规范； 3、会计档案管理制度； 4、会计电算化管理制度； 5、财务组织制度； 6、财务控制制度； 7、财务会计报告制度； 8、投资财务管理制度； 9、预算管理制度；10、财务保密制度；11、借支管理制度；12、货币资金管理制度；13、资产管理制度； 14、内部审计制度。 六、金额审批权限： 1、费用报销流程（日常性费用）： （1）集团本部员工 500元以上 （2）下属公司总经理（负责人）
财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部
财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日 篇二：金蝶EAS财务共享服务中心解决方案 金蝶EAS集团管控解决方案系列之 财务共享服务中心 解决方案
财务结算中心的概述
财务结算中心的概述 [大] [中] [小]发布人：圣才学习网发布日期：2011-12-01 14:42 共20人浏览 财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 财务结算中心的发展概况 财务结算中心也称资金结算中心，在发展初期有的也称作厂内银行或内部银行，为叙述方便本文统一简称为结算中心。一般来说，结算中心是企业集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。到结算中心开户存款和办理结算的集团所属单位称作结算中心的成员单位（以下简称成员单位）。结算中心的基本运作模式是各成员单位取消其在银行开立的账户，全部到结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算；结算中心可以监控各成员单位的资金运作，也可以将各成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其它成员单位使用。结算中心已算不上新生事物，至少在上世纪80年代中期就已经 出现，只不过当时称作内部银行或厂内银行。 在上世纪90年代中期，由于国家实行银根紧缩政策，资金供求关系较为紧张，适应一些企业集团加强内部资金管理、缓解资金供求矛盾的需要，结算中心曾经红火过一阵。如负责深圳市国有资产经营管理的深圳市投资管理公司曾在1995年4月专门发文 要求所属企业组建结算中心，财政部主办的《财务与会计》杂志在90年代中后期也刊 登了很多介绍通过结算中心加强资金管理经验的文章。但近两三年来，结算中心却已日趋沉寂。目前尚在有效运作的结算中心已经不多，有的流于形式，有的名存实亡，有的甚至已经被取消了。 财务结算中心日益萎缩的主要原因 首先，对国家有关政策法规存在片面认识，对结算中心的法律地位认识不清、定位不准是阻碍结算中心健康发展的最重要原因。长期以来，有一种广为流传的说法是结算中心及其所开展的资金信贷业务违反国家金融法规，是非法的。因此很多企业集团即使有需要也不敢成立结算中心，有些已经成立的结算中心也不敢大张旗鼓地开展业务。 其次，国家宏观经济形势和金融政策的变化弱化了结算中心存在的必要性。上世纪90年代中期，国家实行宏观调控政策，体现在金融方面就是紧缩银根，实行适度从紧的货币政策，全社会资金紧张，要从银行取得资金颇不容易，很多企业集团只好内部挖潜，眼睛向内寻找资金，因而专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心就应运而生，生意红红火火。随着宏观调控的软着陆，国家宏观经济政策重点调整为扩大内需、拉动经济发展，体现在金融方面就是增加货币投放量，实行适度从紧、紧中有活的货币政策。 银行贷款取消了规模限制，从银行取得资金比以前容易多了，一些好的企业和项目甚至出现了银行争着上门送贷款的热闹景象，相对而言，内部挖潜显得没有那么重要和紧迫了，专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心逐渐受到冷落。 再次，成员单位普遍不欢迎结算中心。一方面，结算中心的存在使成员单位的银行结算多了一道环节，因而降低了结算效率；另一方面，有了结算中心，多了一层监督，成员单位因而对结算中心普遍持不欢迎态度。 财务结算中心的主要优势 首先，结算中心可以帮助企业集团加强对所属企业资金运作的监督管理，督促所属企业按照国家法规和企业集团的相关规定运用资金，避免所属企业出现乱投资、乱借款、乱担保等情况，从而保障企业集团资金的安全。
vv投资集团 关于组建资金结算中心方案 讨 论 稿 二0一九年二月
目录 前言 一、资金结算中心概述 二、组建资金结算中心的必要性 三、组建资金结算中心的可行性分析 四、集团公司资金结算中心运作方案 （一）总体思路 （二）功能定位 （三）组织架构 （四）管理内容 1.资金计划 2.帐户管理 3.资金结算 4.内部贷款 5.融资业务集中管理 6.收益分配 7.风险防范 五、资金结算中心组建步骤 六、建议
前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以各个企业为主体，分散管理的传统资金管理模式?端日益突出，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金结算集中管理，提高资金整体使用效率成为当前集团公司财务工作的当务之急。本着“集中、高效、可控”的目的，在调研究和吸纳各方意见的基础上，初步形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。
一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调 集团内部各企业资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、 协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观 控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加 速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全 面提高企业集团的资金使用效率。 目前，国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出 了新的探索，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资 金管理从各企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直 接负责资金业务的管理，各企业的经营层的管理重点更偏重 于经营、销售等业务的管理。
XX集团资金管理中心设立方案 （试行） 索引 一、设立主体 二、设立目标 三、管理模式及主要职能 四、机构及人员设置 五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户 六、资金流转方案 七、网银权限设置 八、部账户及账号设置 九、部存贷款利率设置 十、会计核算科目设置 十一、业务操作容、流程及会计核算办法 十二、现有银行贷款事项及部往来的后续处理 十三、注意事项 十四、附件
根据XX集团管理现状及未来发展要求，设立集团资金管理中心。设立方案如下： 一、设立主体 资金管理中心设立在XX集团。 资金管理中心作为XX集团公司的一个职能部门（利润中心），其所有业务受到XX集团董事长、总经理及财务总监的安排与指导。其所有经济业务设立独立账套核算，同时其涉及到XX集团公司、各下属企业的业务也纳入XX集团账套、下属企业账套进行核算。并且各账套之间有对应关系。 办公地点设立在XX集团办公室。 二、设立目标 1、实施高度集中控制的资金管理体系，加强集团资金管理与控制 2、资金实现事前计划、实时控制与分析，加快资金周转，提高资金使用效益 3、降低集团财务风险 三、管理模式及主要职能 将银行机制引入企业部，建立集财务管理、金融管理和企业管理三位一体 的现代企业管理模式。身兼银行和财会两种职能，承担企业外部资金结算、资金部调剂、对外融资等业务。资金管理中心实时掌握集团资金的流量、流向、存量，随时监控子公司的资金使用，同时可以灵活调配“沉淀”存量资金，提高资金利用效率。 1、账户分散、资金集中的管理模式 集团的资金管理采取账户分散、资金集中管理的模式。即各下属企业在外部商业银行的现有账户不变，保持现有的资金业务处理及会计核算流程不变；资金管理中心将各下属企业的外部银行账户加以记录，资金管理中心开立部账户对应各下属企业的外部银行账户；同时将下属企业的闲散资金每日归集到资金管理中心，作为下属企业的“部存款”，资金管理中心会计、出纳按照资金计划进行支付单据的审批、拨付；各下属企业依据集团的审批处理资金业务。
. . 集团资金结算中心 组建方案
目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (16) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21)
7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22) 前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主 体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显， 已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团 公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理， 提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模 式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目 的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模 块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心 项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、 中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了 商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸 纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此 组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导
审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。 目前国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出 了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。
建立财务管理中心方案 集团财务集中管理的目的是为了更强调的是集团整体利益，集团整体目标。在财务管理方面，集团财务管理中心享有财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监督权，并通过授权制度来规定子公司的财务权限。 通过对会计人员的集中管理，首先，有利于有关制度、政策的落实，保证会计信息的真实性，能制约子公司领导对会计工作的干预，使会计工作更能真实地反映经营者的管理责任；其次，财务集中办公有利于财会信息交流，专业知识交流，有利培训教育。对提高财会人员的专业知识、管理能力、综合素质等方面起到积极的作用；再次，财务集中办公也有利于开展财务岗位轮岗制，期限为二至三年轮岗一次，使财务人员能全面熟悉各企业的财务状况，同时也减少财务人员之间分工不均现象。 一、财务管理部的主要职能 1财务管理职能:负责集团基本财务会计政策的制定,对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期检查，负责对财务、会计人员的日常管理、负责对会计人员的专业培训和考核奖惩等。 2会计核算职能：依据企业会计准则和相关会计法规,执行相关单位的会计核算、报表编制,并通过对原始凭证的审核实施会计控制,保证提供有关企业生产经营的真实信息。 3资金管理职能:负责集团日常资金的调配和管理,为集团内部各单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。所有外部银行账户由
资金管理中心统一管理。资金管理中心代理各开户单位办理所有资金结算业务并代为行使出纳职能。 二、财务人员岗位配置： 三、工作职责 1 基层财务岗位（即各子公司报帐员，由各公司办公人员兼）是所在单位业务和财务会计核算之间的纽带和桥梁。及时将有关原始单据传递至各单位主办会计。 2 单位主办会计应定期向被服务单位和财务资金部反馈有关会计信息,提供相关会计资料、报表,并能提供实时查询和联网查询。记账凭证、会计账薄、财务报表由各单位主办会计负责编制,定期将会计档案送至档案管理部门归档保管。