集团财务中心机构设置方案
（试行）
为了充分利用现有资源、集中集团优势、做大做强曙光集团，按照《安徽曙光化工集团2011年度计划大纲》中关于创造条件建立财务中心和资金结算中心等资金集中管控模式，依据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，结合集团实际情况，特拟定集团财务中心机构设置方案，具体如下：
一、基本原则
财务管理的总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制”。
二、集团财务管理实行“有分、有统、有集中”的管理体系，具体内容包括“三分、三统、一集中”。
三、基本内容（即“三分、三统、一集中”）
（一）“三分”，即：盈亏分别核算、机构分别设置、财务分级控制。
1、盈亏分别核算
集团公司所属子公司（含全资子公司、控股公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表；
结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。
2、机构分别设置
集团公司所属全资子公司、控股公司财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定，实行属地办公，各级财务部门是上级财务部委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。
3、财务分级控制
集团设置财务中心，集团公司所属全资子公司、控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理；
各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制的财务管理类业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属单位的预算管理、资产管理、存货管理，细化成本核算、搞好成本控制，突出基层的财务管理和控制职能。（二）“三统”，即：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。
1、统一管理财务人员
（1）集团财务中心负责人由集团理事长任命，并向集团常务理事会负责；
（2）集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心；
（3）财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放；
（4）财务人员继续教育和专业培训由集团财务中心统一组织。
2、统一管理资金
（1）集团公司及所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布等）；
（2）结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。
3、统一制定财务管理制度
（1）集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准；
（2）控股公司的财务会计制度和费用核算标准及实施细则等，在不违反合资合同或章程的原则下，应执行集团统一规定；（3）如果控股公司合同或章程与本规定有出入的，可在集团原则的基础上进行调整，但要上报集团财务中心备案，在集团财务中心没有否决意见的前提下，可以执行差异化政策。
“一集中”，即：会计数据集中对外报送
可以通过网络系统实现信息交流，将各成员企业会计数据集中到集团财务中心，实现资源共享，统一对外报送。
集团财务处
二〇一一年四月三日
财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（）。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（）。专业分工原则 财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务的基础是（）。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 （）。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 （）。建立接口，充分整合各类信息系统 打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（）。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是（）。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题，组织运营效率提升 （），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（）定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（）模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 （）转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（）管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（）。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是（）。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 （）。专业财务 目标责任法的考核范围不包括（）。会计人员 （）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责（）。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限，也叫 （）。期间管理 为更好地推广共享服务，海尔建了（），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 （）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是（）。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括（）。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 （）。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 （）。管理系统 业务财务中心是（）。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 （）延伸。业务前端 以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的 是（）。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属（）管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是（）。信息系统
集团资金结算中心 组建方案
目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (15) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21) 7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22)
前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过
资金中心与财务共享中心建设方案 资金中心建设方案 一、运营原则 集中而不占用、监测而不控制、创收而不留用、资金有偿使用。 二、建设目标 整体目标：2016年系统建成并试点运行；2017年完成资金中心机构设置及人员配备，已经纳入集中管理的企业账户正式运行，其他企业在产业整合完成后，三个月内开始试运行；2018年实现全集团资金集中管理。 三、建设现状 资金中心系统平台于2016年9月建成，并进入试运行。目前，集团本部、郭家滩矿业公司、横山煤电公司已经进入资金中心，下一步将资源开发公司所属5家企业、进出口公司所属3家企业与新设立企业全部纳入资金中心管理。 四、推进思路 集团主动推进资金集中管理，不应等待集团产业整合。建议集团领导分三组（榆神公司、运销公司、进出口公司）包抓，大力推进资金集中管理进程，并将资金集中管理推进结果作为考核指标。 集团资金集中管理的推进分两个阶段进行：第一阶段设立集团资金中心、榆神资金分中心、运销资金分中心3个资金池集中资金管
理，各中心资金池平行运行，不相互划转资金。第二阶段将集团控制企业的资金全部集中到集团资金中心进行管理，此阶段的实施将根据集团的发展情况确定，集团暂无推进时间表。 目前，榆神煤电公司与煤炭运销公司下属企业数量众多，两家公司本部及分子公司合计数量分别为21家与12家。由于两家公司没有对资金进行集中管理，导致资金存量极大，资金效率低下，资金机会成本过高。2016年合并财务报表显示，榆神煤电公司与煤炭运销公司的存量资金分别为12.60亿元与14.53亿元，资金集中管理已经成为当务之急。为顺利推进资金中心的建设，建议由榆神煤电公司与煤炭运销公司设立本公司资金池，作为集团资金中心的分中心自行管理，与集团资金中心资金池平行运行，不相互划转资金。 每个资金中心需配2名以上专职人员，由各公司自行指派。榆神煤电公司和煤炭运销公司资金分中心人员可以在集团资金中心办公，但人事关系不变，以便集团财务资产部及项目实施单位对其提供业务指导。
sapssc解决方案 (财务共享方案 ) SAP SSC 解决方案一，财务共享服务中心的定义 财务共享服务中心（ Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国 家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC(共享服务中心 )来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规 范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会 计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的 法律规定。 财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支 机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务， 而无复杂的财务核算需求。 适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服 务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业； 目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的 企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的 企业等。 二，财务共享服务中心概述财务共享服务中心 （F inancial Shared Service Center，简称 FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中
兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财 务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式 来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下 的弊端。 “财务共享服务”（ Financial Shared Service ，简 称 FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的 某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多《财富》 500 强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。 三，财务共享服务中心优势 与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中 心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效 率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为 : 第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一 个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的 处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中 间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的 地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新 地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0e9068097.html, 财务共享服务中心的构建及其发展应用建议作者：王胜楠朱久霞 来源：《辽宁经济》2018年第09期 〔内容提要〕随着信息技术的发展，越来越多的集团企业希望依托信息技术平台，解决 管理成本高、工作效率低的问题。于是，构建财务共享服务中心在集团企业中逐渐兴起。本文首先分析了构建财务共享服务中心的作用，其次阐述了企业财务共享服务中心建设的主要措施，最后为财务共享服务中心的未来发展应用提出了建议。 〔关键词〕财务共享 FSSC 企业集团 《2017中国财务共享服务调研报告》中提出，“截至2017年9月份，在被调研的企业中97%以上的企业已建立或有建立财务共享服务中心的计划。”这意味着我国财务共享工程已经 从先导阶段进入到快速发展阶段。自20世纪80年代，美国福特公司首先建立并实施财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）以来，世界各国的大型企业集团纷纷效仿。2005年，中兴通讯作为我国企业中最早摸索建立财务共享中心的成功企业，为近几年 国内建立财务共享中心的集团企业提供了实践经验，简化了企业内部传统的会计核算流程，提高工作效率，促使企业财务管理向更健全的模式转变。 一、企业财务共享服务中心构建的作用 1.避免舞弊、提高会计信息质量。企业财务共享服务中心未建设前，可能存在集团总部对分公司监管不够的情况。当会计准则与子公司领导层意愿未达成一致时，财务人员往往会按照领导的意见行事，可能会有舞弊的情况产生。而财务共享服务中心是将各分公司的费用支出和现金流出等会计核算统一由集团总部控制管理，降低各分部门核算带来的财务风险。会计核算统一记账和报告可有效减少舞弊现象的发生，确保资金支出符合准则标准。FSSC的数据审核标准化以及流程标准化与结构统一能够提高财务报告的可靠性和及时性，更符合会计信息质量要求。 2.控制成本、提高效率。在FSSC创建以前，集团下各分公司采用独立会计核算方式，分别设立专门的财务部门，并需要大量的会计从业人员。而FSSC可以将在不同地区分公司的数据整合，省掉多余的步骤和流程，减少财会人员数量，避免简单重复性的工作，以达到降低人力成本的目地，使企业有更多的精力投入到新产品开发上，提高自身竞争优势。同时，FSSC 所采取的IT系统在企业持续经营中，有更新速度快，构建成本低的优点。FSSC按照预先设定好的标准化流程整合处理财务数据信息，将大大提高集团的财务管理水平与工作效率。 3.实现会计档案无纸化。通过单据扫描上传财务信息，实现会计档案无纸化，调取会计档案不再拘泥于专门到财务部门查找，而是可以授权给相关业务人员在互联网会计系统内查询。
集团财务中心机构设置方案 （试行） 为了充分利用现有资源、集中集团优势、做大做强曙光集团，按照《安徽曙光化工集团2011年度计划大纲》中关于创造条件建立财务中心和资金结算中心等资金集中管控模式，依据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，结合集团实际情况，特拟定集团财务中心机构设置方案，具体如下： 一、基本原则 财务管理的总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制”。 二、集团财务管理实行“有分、有统、有集中”的管理体系，具体内容包括“三分、三统、一集中”。 三、基本内容（即“三分、三统、一集中”） （一）“三分”，即：盈亏分别核算、机构分别设置、财务分级控制。 1、盈亏分别核算 集团公司所属子公司（含全资子公司、控股公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表； 结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 2、机构分别设置 集团公司所属全资子公司、控股公司财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定，实行属地办公，各级财务部门是上级财务部委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。
3、财务分级控制 集团设置财务中心，集团公司所属全资子公司、控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理； 各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制的财务管理类业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属单位的预算管理、资产管理、存货管理，细化成本核算、搞好成本控制，突出基层的财务管理和控制职能。（二）“三统”，即：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。 1、统一管理财务人员 （1）集团财务中心负责人由集团理事长任命，并向集团常务理事会负责； （2）集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心； （3）财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放； （4）财务人员继续教育和专业培训由集团财务中心统一组织。 2、统一管理资金 （1）集团公司及所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布等）； （2）结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 3、统一制定财务管理制度 （1）集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准；
财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大
收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日
财务共享中心 （一）什么是财务共享中心？财务共享中心管理模式一般适用物 流企业或其它服务 类型的企业，共享中心一般设在集团公司本部。其分支机构，办事处往往只承担仓储、销售、运输及其它线下供应链管理业务，无复杂的财务核算需求。例如某物资集团国际物流部在中国各个地区的销售网点，这些网点仅由销售团队及服务人员构成，各网点业务人员通过设在集团的总部标准订单 （SAP系统标准订单功能）统一处理业务，财务管理则通过 共享的方式为各网点提供服务。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。 共享服务作为一种新型的管理模式，财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的ERP系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程等来实现的。 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的 低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 （二）财务共享中心能为物流企业集团做什么？ （1）提高财务部门工作效率通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准。
通过细致的专业化分工，每个财务人员只负责其所属的专项工作，从而提高会计核算能力，提高工作效率。 （2）降低财务运营成本成本降低的基本原理是规模经济，财务共享中心集中处理各国或各地区财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间会减少。业务操作将会日益标准化和简化。并且同类任务将集中处理，规模经济效应显现，从而明显降低财务成本。 （3）强化集团集中管控随着集团企业的规模的扩大，分散在全国各地（或全球不同国家）的子公司财务组织是相对独立的，由于不同子公司财务及会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统（ERP的差异性，给集团总部汇总和监管各子公司的财务状况、经营成果带来了困难。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和业务流程，使用统一的企业资源计划系统（ERP ，实时生成各子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的财务监控提供支持。实施财务共享服务后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理 人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心。为了激励共享中心人员的积极性，帮助他们的职业发展，会计人员将实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。同时，所有的业务处理彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为揭弊查询提供有的利的支持。（4）优化企业流程如果没有流程再造和优化，财务共享服务只是
重庆广达XX实业（集团）有限公司 建立财务管理中心的初步方案 随着企业经济转型、企业改制并逐步建立现代企业制度以来，企业的管理者充分认识到企业管理潜在的巨大作用，并从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施企业管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的企业加入到加强企业管理的浪潮中来，现在，结合本公司的实际情况，成立集团财务管理中心的目的，是将集团财务集中统一管理，达到控制资金流向、利于资金的统筹安排、利于企业集团集中财力、减少内部的资金积压、盘活沉淀资金、提升资金使用效益、减低银行贷款和贷款利息、利于减少资金的体外循环、加快资金的周转，现就建立集团财务管理中心提出初步方案如下： 一、财务管理中心的作用 公司将侧重于企业集团内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过具体措施使财务管理中心具有更强的可操作性，从而促进企业集团整体管理水平的提高。建立企业集团财务中心的核心，是企业集团总公司对下属公司财务的集中管理。企业集团财务管理有一个共同的特点：企业内部财务控制以及企业财务信息的实时监控，要求集团企业的财务负责人或企业的决策层能实时了解整个企业当前的财务状况。与此同时，加强企业的预算
管理和资金管理，也是集团企业财务管理的两个重点。 二、建立集团财务管理中心的意义 企业集团下属公司与集团公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力。而企业集团公司对下属全资公司实施有效管理的一个基本前提是，集团公司对下属公司具有控股权。集团公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对下属公司的有效控制，顺理成章地将下属公司的财务管理纳入企业集团统一；但在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题：首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。建立集团财务管理中心正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益和各子公司利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。 三、企业集团财务管理中心的基本内容 第一、集中，包括财务管理的集中和数据的集中。 建立企业集团财务管理中心，首先集团子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，子公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。企业集团财务决策管理过程通常涉及几个
共享推动财务管理变革与转型---金蝶EAS财务共享服务中心解决方案
什么是财务共享服务中心 ●大型集团企业面临的管理问题 ●什么是财务共享服务中心 ●财务共享服务中心的特点 ●哪些企业适合建立财务共享服务中心 建设财务共享服务中心需要具备什么条件 金蝶EAS财务共享服务中心解决方案与价值●财务共享服务平台 ●费用共享解决方案 ●应付共享解决方案 ●出纳共享解决方案 ●资产共享解决方案 ●核算共享解决方案 ●报表共享解决方案 ●财务共享服务中心应用价值 金蝶EAS财务共享服务中心客户典型应用●千亿房企的财务管控转型之路 ●大通证券，从物理集中到全面共享 ●共享，为金蝶向互联网转型保驾护航
什么是财务共享服务中心 大型集团企业面临的管理问题 由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅且流程操作多样化等问题，我们称之为“大企业病”。内部沟通效率和资源利用效率不高，集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制…… ●企业成本不断增加。如果每个分子公司都需要设立财务部，公司的成本将居高不下； ●分子公司的增加导致管控难度增加。不同地区分子公司的财务管理各自为政，没有统一的标准和 规范进行协调，企业集团难以实现统一管控； ●企业全球化发展，股东知情权受到挑战。处在不同地域、不同国家的分子公司的财务绩效如果得 不到正确反应，股东无法预测投资结果； ●经营风险和财务风险不断增加。一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应， 集团的发展扩张受到制约。 为获得长期竞争优势，大型企业不断探索新的财务管理模式。在此背景下，财务共享服务应运而生。 什么是财务共享服务中心 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设置会计，节省了系统和人工成本。 图：共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用
企业财务共享服务中心体系构建构建财务共享服务中 心 精品文档，仅供参考
企业财务共享服务中心体系构建构建财务共享服务 中心 构建，建立(多用于抽象事物)。本站为大家整理的相关的企业财务共享服务中心体系构建，供大家参考选择。 企业财务共享服务中心体系构建 摘要：财务共享服务中心是近年来逐步兴起的财务管理概念。通过将企业的经营活动事项归类梳理，总结财务处理的规范标准，进而将财务人员集合在一起，进行统一会计处理，实现经济活动事项统一处理和提高效率的目标。财务共享服务中心适合于金融业、服务业、销售业、产品连锁业、通讯服务业等行业的企业。伴随财务共享服务中心在企业集团的逐步应用，不同企业产生了不同的效果，这也在一个侧面说明了财务共享服务中心的优势与劣势。加强调研，搭建平台，分步实施，为企业实施财务共享服务平台提供了系统方法。本文在概述财务共享服务中心的基础上，对企业构建财务共享服务中体系的优势和劣势进行了系统陈述，进而提出了企业构建财务共享服务中心的主要做法。 关键词：财务共享服务中心;体系构建 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个
公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。 一、财务共享服务中心概述 传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成
公司财务中心框架设计 第一部分目标与原则 一、财务中心的目标 通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。 二、职能定位 融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心 三、基本原则 1、与现代企业制度相适应的原则。合理确定董事会、集团公司（母公司）、子公司的权、责、利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。 2、集权与分权相结合的原则。加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。 3、防范与控制财务风险。通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。 4、支持与服务原则。为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。 五、财务中心的职责 1.按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。 2.依据集团公司及各子公司年度经营计划，编制年度财务预算及分解预算，并监督执行。 3.依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。 4.根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。 5.合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。 6.逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。 7.负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。 8.组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。
第一部分：构建“财务共享服务”的18项工具 第一：会计核算系统： ?大到ERP，小到核算软件有很多成熟产品，如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK（速达）、PEACHTREE 等等。 第二：网络报销系统： ?员工自助报销，提供便利的电子审批流程，很多企业都在用，微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的，如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT 的网络报销产品等。 第三：票据影像系统： ?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。（编辑附注，如：富士施乐） 第四：银企互联系统： ?通过和银行实现后台接口方式，实现支付的电子化，能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐，大大简化对帐工作量。（编辑附注：当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务）第五：档案管理系统： ?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。 第六：预算编制系统： ?通过系统实现预算编制的过程，包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙（被ORACLE合并）和用友等厂家均有产品，但成功案例较少，部分企业有自行开发的成功案例。第七：资金管理系统： ?通过系统实现对资金的计划分配，并结合报销系统进行控制，此外，资金系统能够实现对银行帐号的管理，以及票证业务的处理。（编辑附注：Treasury Management System / TMS系统，专业系统供应商，如：九恒星、SunGard、拜特科技等） 第八：内部控制系统： ?通过系统辅助内部控制测试过程，实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。 第九：采购合同管理系统： ?对采购及非采购类合同继续管理，辅助财务进行合同支付。 第十：项目（销售合同）管理系统： ?进行收入项目的管理，从而辅助支持收入确认。 第十一：营收稽核系统： ?通讯行业运营商通常会建设该系统，以支持其大量的营业收入的风险管理。中国移动、电信、联通等均有类似系统。 第十二：成本管理系统： ?生产成本通常会通过ERP来进行管理，这里的成本管理可理解为费用管理系统，该系统通过建立成本模型，来实现成本监控、成本预警、成本分析等功能。此外，针对特定费用还可以开发特定系统进行管理，如针对通讯费开发通讯费管理系统等。 第十三：绩效管理系统： ?用于辅助企业的绩效管理，通过系统建立绩效考核指标模型，并从多系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。 第十四：决策支持系统：
集团财务中心机构设置方案： 1、基本原则 财务管理总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制” 2、集团的财务管理实行“有分，有统，有集中”的管理体系、具体内容包括“三分、三统 、一集中”。 3、基本内容{“三分、三统、一集中”} 1、三分：盈亏分别核算、机构分别设置，财务分级控制。 盈亏分别核算：集团公司所属于子公司（含全资子公司，控股子公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表。结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流，资源共享。 机构分别设置：集团所属全资子公司、控股公司的财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定、实行属地办公，各级财务部门是上级财务部门委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。 财务分级控制：集团设置财务中心，集团公司所属的全资子公司，控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理。各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制财的财务管理业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属于单位的预算管理、资产管理、存货管理、细化成本核算、搞好成本控制、突出基层财务管理和控制职能。 2“三统”：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。 “统一管理财务人员”：1、集团财务中心负责人由集团董事长任命，并向集团董事会负责。2、集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心；3、财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放；4、财务人员继续教育和专业培训由财务中心统一组织。 “统一管理资金”：1、集团公司所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布）2、结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。 “统一制定财务管理制度”：1、集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准2、控股公司的财务会计制度和费用核算标准及实施细则等，在不违反合资公司章程原则下，应执行集团统一规定3、如果控股公司合同或章程与本规定有出入的，可在集团原则的基础上做调整，但要上报集团财务中心备案审批，可执行差异化政策。 “一集中”：会计数据集中对外报送 可以通过网络系统实现信息交流，将各成员企业会计数据集中到财务中心，实现资源共享，统一对外报送。
金蝶EAS集团管控解决方案系列之 财务共享服务中心 解决方案 金蝶软件（中国）有限公司 集团财务解决方案部 2011年4月
未经金蝶国际软件集团有限公司书面许可，本建议书任何部分的内容不得被复制或抄袭用于任何目的。 本建议书并不暗示金蝶国际软件集团提供的任何产品或服务或其功能与本建议书描述的内容完全一致，对建议书的观点并不意味着金蝶国际软件集团的服务承诺。 除以下已经声明之外，本建议书提及一些产品或技术还可能是以下或其它产品供应商的权益。 Microsoft、Windows、Windows/NT、Windows2000、SQL Server、.net是Microsoft公司的注册商标。 IBM、Visual Age、WebSphere、DB2、OS/400、AIX、OS/390、eServer是IBM公司的注册商标。 Intel、IA是Intel公司的注册商标。 Java是SUN公司的注册商标。 Oracle是Oracle公司的注册商标。 Unix是SCO Santa Cruz公司的注册商标。 金蝶EAS、金蝶BOS是金蝶软件（中国）有限公司的注册商标。
目录 1．财务共享服务中心概述 (4) 2. 财务共享服务是财务管理发展的一种趋势 (5) 2.1集团企业财务管理业务模式分析 5 2.2大型集团企业面临的问题 6 2.3财务共享服务中心的特点 6 2.4为什么需要共享服务 6 3. 如何建设与推进财务共享服务 (8) 3.1建立财务共享服务中心必须充分考虑的关键因素9 3.2财务共享服务中心建设的必要条件13 3.3财务共享服务中心实施方法15 4. EAS财务共享服务中心解决方案 (16) 4.1 任务池管理17 4.2角色管理19 4.3门户及工作流管理20 4.4多组织操作21 4.5财务共享服务中心典型应用－费用报销22 5. 财务共享服务中心方案应用价值 (25) 5.1中国企业实施财务共享服务中心的宏观环境25 5.2财务共享服务中心应用价值26
大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探 关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业 房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。 各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”（FSSC）成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。 1、支持企业集团的发展战略 随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。 2、强化财务管控 随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。 3、降低财务管理成本
大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及 其应用精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用 摘要：财务共享服务中心通过流程化、标准化建设，能够减少企业的成本，控制企业的财务风险，实现企业的财务变革与转型，本文在分析企业财务共享服务中心建设需考虑因素的基础上，构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入地分析了财务共享服务中心云平台对企业会计建设的影响，并指出企业在建设财务共享服务中心时的关注点，力图能为企业集团建设财务共享服务中心提供一些借鉴。 关键词：云计算大数据财务共享服务中心云平台云会计 一、引言 在过去的二十年里，随着信息化进程的加快，大数据时代对财务数据管理和应用提出了新的要求，云计算作为一种企业界密切关注的信息化运用模式，在优化企业财务管理方式的同时，也促进了财务共享服务的革新。财务共享服务是将财务数据传递到共享中心集中处理，根据市场价格协议和企业内部客户的实际需要提供针对性服务。云计算环境下，财务共享中心接入服务云平台，通过对大数据采集、存储、挖掘和应用进行战略布局，将极大地简化
获取数据和服务的过程。那么云平台是如何作用于财务共享服务中心的优点在哪企业如何运用这些优点诸如此类问题被提上议程。 近几年来，财务共享服务已成为学术界和业界热议的话题。张瑞君等人以中兴通讯为解决效率低下的分散式财务管理模式为例，通过介绍中兴通讯设计共享服务的路径演示图说明其在组织管理上的几个创新点。万蓓认为传统的绩效管理方法更重视考核，比起过程更在乎结果，提出应设立统一的在财务共享服务基础下的绩效管理模式并运用360度考核和平衡计分卡等方式。王学烁等人提出财务共享服务不单单是一种财务集中而是财务集约化，它主要依靠生产要素的优化组合来促进企业发展，更关注业务的拓展。何瑛、周访整理我国已成功实施财务共享服务的企业，并以此为模板在流程再造的基础上建立关键因素分析模型，利用实证研究揭示实施财务共享服务关键因素之间的相互影响关系。张真昊、孙h[以费用报销为例，结合信息化技术研究了财务共享服务模式。 综观上述文献，尽管财务共享服务有很多研究，但大多都是集中在概念内涵、特点创新、优势应用方面，即使有关于财务共享服务信息化的文献，但也只是结合运行模式简单介绍服务流程，没有结合云平台的研究，更没有考虑到财务数据获取、安全、挖掘等层面。鉴于此，本文基
集团财务管理中心工作方案 一、财务战略定位、管理定位和重点内容： 依据集团战略定位，结合财务管理的实际状况，本着发展、实用、特色、创新的原则，制定财务战略定位和管理定位。 1、财务战略定位 坚持稳健的财务战略，建立以防患经营风险和控制财务风险为核心的财务预警机制；以信息化建设为契机，在核算型财务的基础上完成向集中型财务、集约型财务、管理型财务、经营型财务的转型；在服务经营与监控集团整体运营目标实现的基础上，多渠道开展资金计划与筹措，保障股东价值与企业价值协同发展。 2、管理定位 以专业职能为主线，以定量目标为核心，以工作计划为准绳，以考核为动力，标准化管理为基础，遵循企业价值最大化原则，不断创新与完善，保障各项目标的实现。财务管理中心将在总裁的直接领导下，实行财务职能之上的垂直领导，实现资金在集团内的统一调控，发挥资金的最大效用。 3、财务管理的重点内容 财务管理必备的10项内容：财务战略、财务预测、财务预算、投资融资评估、成本费用控制、核算系统、财务分析、财务报告、税收筹划、财务审计。
二、财务管理原则与机构体系： 1、原则 ?坚持财务管理中心在总裁领导下负责整个集团的财务管理和资金调配 工作的原则； ?坚持财务人员实行“垂直管理”，各单位财务人员均由集团财务管理中 心委派的原则； ?坚持赣江学院、田园置业公司设立独立的财务部，工作受财务管理中心 领导的原则； ?坚持其他单位财务工作统一由财务管理中心财务管理部托管的原则。 2、机构体系 三、财务管理中心岗位设置： 财务管理中心实行主任负责制，副主任协助主任开展工作。
五、财务制度体系： 集团财务管理制度主要由以下制度构成，下属单位可依据总部制度制订本单位的实施细则，报财务管理中心备案后执行。 1、会计基础工作规范； 2、财务人员职业道德规范； 3、会计档案管理制度； 4、会计电算化管理制度； 5、财务组织制度； 6、财务控制制度； 7、财务会计报告制度； 8、投资财务管理制度； 9、预算管理制度；10、财务保密制度；11、借支管理制度；12、货币资金管理制度；13、资产管理制度； 14、内部审计制度。 六、金额审批权限： 1、费用报销流程（日常性费用）： （1）集团本部员工 500元以上 （2）下属公司总经理（负责人）