企业管理咨询串讲复习资料2012年版教材
上篇咨询策略
1.1、[多选]组织产生管理咨询要求要同时满足：管理问题、认识能力、管理策略。
1.2、[名解]管理咨询：是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密
切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。
1.3、[单选]根据范围，管理咨询可以分为：全局性咨询与单元性咨询。
根据人员，管理咨询分为：企业内部人员咨询和外部人员咨询。
根据性质，管理咨询可分为：企业管理咨询和企业经营分析。
1.4、[简答]管理咨询从应用角度的分类。
1）、经营战略咨询；2）组织结构咨询；3）制度体制咨询；4）管理流程咨询；5）营销工具与营销形式咨询；6）生产管理咨询；7）质量管理咨询；8）业务流程咨询；9）薪酬绩效管理咨询；10）人力资源管理与开发咨询；11）企业文化咨询。
1.5、[综合]管理咨询与管理诊断的区别与联系。
管理咨询与管理诊断的区别在于：
1）含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；
而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查
诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，
是诊断者到受诊断企业进行实地调查，从而利用所获得的一手资料分析企业经营
过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。
1.6、[多选]管理咨询的特性有：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。
1.7、咨询师在进行咨询的过程中，应该遵循的原则有：行为合法、量力而行、自主公正、
尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善于学习、咨询中立。
1.8、[多选]管理咨询的品质因素有：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、
创造价值。
1.9、[单选]管理咨询是以问题为导向的。管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业
双赢。
1.10、[多选]学习管理咨询这门课程可以培养：统筹协调、商业洞察、知识优化方面的能力。
1.11、企业管理的专业课知识包括：管理学、人力资源学、营销、财务、运营管理等，每一
门管理方面的课程都像是一块稳固坚实的基石。
1.12、企业管理专业理想的课程设置搭配应该当呈现出合理的金字塔结构：底层是管理学各
功能模块的基础概论，了解基础知识，掌握基本理论，培养基本商业技能；中层是专业应用性实务课程；最上层应注重培养概念性、抽象化的能力，注重统筹协调和综合运用。
1.13、[简答]管理咨询课程学习的原则：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强
调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。
2.1、[单选]咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问
题的识别（起点）、与客户保持距离（过程）及对效益的合理期望（结果）三个方面。
2.2、[简答]“咨询顾问应该与客户保持距离”准则给咨询行业带来的好处。
如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处是显而易见的：
1）、顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何，最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公
司都可以从企业全身而退。
2）、顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。
3）、这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。
实践证明，这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业，迅速积累咨询经验而言是非常重要的。
2.3、[单选]管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质
的特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化的方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”。2.4、[简答]方案实施的可行策略。
1）先选择较容易的部分来执行；
2）选择对方案有强列认同感的部门先实施；
3）集中力量抓住核心环节。
2.5、[简答]推动实施阶段的实施难题。
1）咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与；
2）顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力；
3）一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。
2.6、[综合]决策实施的过程中需要咨询机构和企业双方都投入到其中的原因。（串讲资料P11）2.7、[选择]很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管
理的创新，目的是不断更好的满足客户的（新）需求。一般企业可以通过市场调研和标杆分析这两个工具来促进对需求的把握。
2.8、[简答]标杆研究对需求管理创新的意义。
1）结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础；
2）利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。
2.9、[选择]方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投入其中。
2.10、[选择]基础管理又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生产为主，分析管
理层次又称激励管理层次。共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理。
2.11、[简答]目前，中国企业中达到二流企业的比例还很小的原因。
1）企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中；
2）当前中国企业里的员工普通存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；
缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个
人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。
3）没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起
步时一样，仍然是“摸着石头过河”。
2.12、[选择]管理促进的三种路经：方向牵引、走向融弃、优势复制。
2.13、[名解]管理企业：是指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资
源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效，开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合，以人为中心。
3.1、[选择]咨询特质演变的过程：谋士咨询、企业咨询、专业咨询。
3.2、[分析]管理咨询发展的依托。
1）理论发展。管理理论的发展大大推动了管理咨询业的发展；
2）实践需求。管理咨询以成功的企业实践经验和失败的企业教训为依托，企业日益复杂、多样的需要也深化了管理咨询的发展。企业的需要（需方）与咨询业（供方）
的成长互相推动，形成了管理咨询业百年发展轨迹。
3）知识信息。管理咨询业借鉴了其他咨询行业（法律、会计、工程、技术咨询）的运作模式。传统和管理咨询高度依赖知识管理，尤其是本咨询公司的隐性知识（以行
业经理、专门咨询技术为主要内涵）管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现
代管理咨询业的新发展。
随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环镜也必然日趋复杂、竞争日益激烈。从历史角度来看，21世纪的商界呈现出两个明显的趋势：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。
3.3、[单选]管理咨询起源于美国，现在，美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全
的国家之一。
3.4、[单选]美国的管理咨询更多的是由民间的管理咨询机构承担。
3.5、[单选]法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来
认定。
3.6、[综合]美国、欧洲、日本咨询业的特色。（串讲资料P21-22需细看）
美国咨询业的特色：
1）领域拓展；2）管理专家；3）产品推销。
欧洲咨询业的特色：
1）规模巨大；2）行业规范；3）人才竞争。
日本咨询业的特色：
1）公共咨询；2）政府扶植；3）组织依赖。
3.7、[选择]“成熟客户群”主要集中在其他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓储、纺织
服装皮毛以及建筑这些行业，“核心客户群”主要集中在机械仪表、医药生物这两类行业。“萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气这七个行业。“潜力客户群”主要集中在石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术这四大行业。
3.8、[单选]中国企业的管理咨询中，客户接受管理咨询的地域差别很大。沿海地区仍是管理
咨询的主要市场区域。
3.9、[分析]中国本土咨询企业与国外咨询企业相比，存在的优势和劣势。
优势：
1）中国的咨询业虽然起步晚，但发展速度很快，并且有广阔的市场空调。
2）目前，中国的管理咨询业已经形成了日益稳定的特征客户群。在一些经济发达地区，咨询产业已经渐渐成为区域经济新的增长点和重点发展的支柱产业。
劣势：
1）中国的咨询业仍然处于发展的初级阶段。虽然咨询公司数量多但产业规格小，咨询业在国内生产总值中所占的比重还相当小，中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利
润丰厚的高端市场仍被国外咨询公司占据。
2）中国咨询业人才的素质与国外咨询人才的素质之间的差距还很大，这已损害到了管理咨询业的声誉，影响到了管理咨询业的发展。
3）整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制，未形成一套完整的产业政策。
4.1、[选择]管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关
系。该程序按目标和任务划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进（后续服务）阶段。
4.2、[选择]正式会晤一般在客户厂家举行。正式会晤的对象一般是客户的主要决策人，时间
为半天至一天。
4.3、[简答]拟订方案的工作步骤。
1）形成总体思路，该思路应该在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；
2）根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案；
3）在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案。
4）对各方案（包括总体方案及其包含的课题分方案）进行评价，选择最满意的方案。
4.4、[综合]项目协商中咨询公司应该获取的信息。（串讲资料P26-28）
在协商中，咨询公司要提供有关自己能力的细节信息，并尽可能地获取下列相关信息：A接受项目建议书的决策权在谁的手中？B谁能够对这种决策产生影响？C客户作出抉择的过程是什么？D项目建议书应该在什么时间之前提交？E其它被邀请参加项目投标的公司有多少？F竞争对手是哪些公司？G客户的组织结构和框架？H客户所界定的问题是什么？I这个问题为什么重要？J为什么要雇佣咨询师？K项目的规模有多大？L是不是存在某此报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？M客户期望的项目进程时间表是什么？N客户所能够提供的资源？O客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？P是否存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？Q客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？R对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点。
4.5、[名解]系统分析：是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成系统工程，
通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻提示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂问题和环境中作出科学抉择。
4.6、[选择]信息分析的目的是：考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。
4.7、[选择]征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆、和企业行为征兆等。
4.8、[分析]系统分析方法的具体步骤。
1）限定问题：就是要明确问题的本质或特性，问题存在的范围和影响程度，问题产
生的时间和环境，问题的症状和原因等。
2）确定目标：目标应该根据客户要求和对研究问题的理解来确定，如有可能尽量通过指标来表示，以便进行定量分析。
3）调查研究，收集数据：收集的数据和信息应包括事实、见解和态度。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。
4）提出备选方案和评价标准：备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的建议和设计，应提出两种以上的备选方案，以便进一步评估和筛选。为了对备选方
案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件，提出约束条件或评价标准，
供下一步应用。
4.9、[选择]从企业自身可以实现的内驱力来看，有六个方面的因素影响着企业的业绩增长，
这六个业绩驱动因素分别是：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。
A战略驱动的表现形式为：引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；
改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重组。
B营销驱动的表现形式为：使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长。
C结构驱动的表现形式为：改变各类业务生产组织方式；改变管理结构；改变组织结
构。
D激励驱动的表现形式为：改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系。
E制度驱动的表现形式为：强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文
件；提高规范化程度；提高工作约束程度。
F文化驱动的表现形式为：引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式。
4.10、[简答]管理咨询中假设的主要来源。
1）客户的直觉。主要是在项目洽谈过程中，客户反映出来的观点，包括问题或解方案的指向。
2）标杆企业的经验。主要是咨询公司积累的相关企业的经验。
3）科学研究的成果。主要是既有学术研究所得出的结论性意见，包括理论与方法。
4）智力激荡的产物。主要是通过个人或团队的脑力激荡，形成问题的创造性解答。
4.11、[名解]传统的企业诊断方法：是人工诊断法，主要由诊断专家进行，通过对企业内、
外部以及整个行业的调研获得企业现状的有关信息，依据诊断专家的经验来分析企业中存在的问题，其诊断结果的正确性和有效性能够得到一定的保障。
4.12、[名解]系统需求分析诊断方法：是基于对企业现状的需求获取、需求规范和需求分析，
根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点，提出系统的优化需求，最终确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立企业的需求模型。
4.13、[名解]基于模型的诊断方法：是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将
被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。
4.14、[简答]基于模型的企业诊断过程。
1）从企业参与模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库。
2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告。
3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析，比较，给出企业分析报告。
4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。
下篇咨询方法
5.1、[选择]企业具有三大系统轴承，即：层次轴、功能轴和时间轴。
5.2、[分析]企业上层结构的主要管理职责。
企业的上层结构构成了企业管理上层问题的主要来源。上层结构是企业高层管理者必须要解决的三个课题。
1）企业愿景与文化。企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业的发展方向。这就要求企业在发展中要给自己一个鲜明而明确的定位，要使自己
的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人。
2）企业战略与组织。企业要经营得良好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业
战略与企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效运作。
3）管理平台。当战略和企业架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现
实。
管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。
5.3、[选择]因其形状像鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。
5.4、[名解]鱼骨图分析法：是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”。
5.5、[简答]鱼骨图的使用步骤。
1）查找要解决的问题；2）把问题写在鱼骨的头上；3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；5）根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因；6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；7）针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续五个问题）；8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
5.6、[简答]鱼骨图的作用。
1）使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；
2）使组员了解项目小组在围绕某个问题产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案。
3）使项目小组聚集于问题的原因，而不是问题的症状。
5.7、[分析]鱼骨图分析问题时的分析要点。
1）确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”着手，应视具体情况决定。
2）大要因必须用中性词描写（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）；
脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。
3）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
4）如果某种原因同时可归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
5）选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最未端原因。
5.8、[选择]与中层有关的中国企业的主要问题有营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、
市场问题。
5.9、[选择]企业的生命周期为分成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长时期包括婴儿
期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。
5.10、[选择]生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行的是
整体的诊断，即观察企业当时大概处于生命周期的哪一个阶段。典型需要外力协助的阶段是在青春期。在企业需要规范化、制度化的时候，最好能有外力协助。
6.1、[选择]项目的性质将决定所需要收集的数据类型。数据往往包括内部数据和外部数据。
数据收集类型的抉择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响，而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响。内部业务数据的来源，主要从以下几个方面获得：销售业绩、财务健康性、IT信息、人力资源。外部数据包括股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手。
6.2、[简答]数据调查的注意事项。
1）历史数据。除了收集实时数据外，咨询顾问还要收集历史数据，以便纵向考察企业绩效及发展态势。通过历史数据与实时数据的比较，可以看出企业的发展情况。
2）收集清单。收集客户内部资料时，要编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人。项目小组成员不得私自向客户索要资料。
3）资料保密。拿到客户的各方面资料后，要遵守商业道德，为客户保守商业秘密。
不得擅自复印客户资料，更不允许将客户资料提供给其竞争对手。
6.3、[名解]调查问卷：是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法，
是收集一手资料最常用的办法之一。
6.4、[选择]一份完整的问卷应该包括：卷首语、指导材料、问题、结束语。
6.5、[分析]问卷语言的要求。
1）文字。文字应该简明、清晰、浅显易懂，避免错别字。提问题的方式要委婉，不能使用命令式的口吻。
2）内容。调查问卷的内容要对调查目的有用。问题不宜过于分散，一般仅围绕两个主题，不要提被调查者不愿回答或难以回答的问题。
3）提问。问题要能清楚地传达调查者的目的；问题要层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题。
4）格式。开头要有问候语，要写明此次调查的目的；每个问题后留有适当的空间，以便被调查者能自由给出答案。问题的排列要先易后难；调查问卷的结尾要有感
谢调要的字样，给被调查者留下好印象。
6.6、[简答]问题设计的原则。
1）客观性原则，即设计的问题必须符合客观实际情况；
2）必要性原则，即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题；
3）可能性原则，即必须符合被调查者回答问题的能力；
4）自愿性原则，即必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题。
6.7、[名解]访谈法：是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方
法，通过较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。
6.8、[简答]访谈的原则。
1）访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次进行自我介绍、宣传和建立客户关系的过程；
2）一定要两人共同访谈，互补互动，比较结果；
3）主访者一定要有清晰的问题树；
4）一定要尊重别人，不论其职位高低；
5）注意时间效益。
6.9、[名解]实地观察法：是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象
的实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。
6.10、[简答]实地调查的方法要点。
1）要取得现场工作者及其主管的信任；
2）不要影响现场工作者工作的正常进行；
3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等；
4）观察完成后向现场工作者表示感谢；
5）与该职位的主管一起讨论观察的结果；
6）将观察的结果进行汇总整理。
6.11、[选择]帕累托原则又称为帕累托定律。帕累托是19世纪末20世纪初意大利著名经济
学家兼社会学家。配对比较法，也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。
6.12、[分析]帕累托原则在管理实践中的应用。
帕累托原则又称怕累托定律。
这个原则的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。这个原因经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80-20原则”或叫“2-8原则”，即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%价值则来自80%的因素。“80-20原则”广泛地存在于我们的日常生活中。
6.13、[选择]一种比趋势线分析技术更为完善的方法是预测法，它事先考虑了对业绩状况造
成影响的诸因素可能的变动，从而可以解决在咨询项目实施过程中新影响因素进入系统的问题。
6.14、[名解]数据分析：是指用适当的统计方法对收集来的大量第一手资料和第二手资料进
行分析，以求最大化地开发数据资料的功能，发挥数据的作用。
6.15、[选择]数据分析包括：问题分析、关联分析、原因分析和点的分析。
6.16、[简答]5个为什么。
“5个为什么”：对每一个答案或反应问5个问什么，详细地探寻答案后面的5个层
次上的原因。
“5个为什么”分析也被称作“为什么——为什么”分析，是一种诊断性技术，被用
来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：
1）恰当的定义问题；
2）不断提问为什么前一个问题会发生，直到回答“没有好理由”或“一个新的故障模式被发现”时才停止提问；
3）解释根本原因以防问题重演；
4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）。
7.1、[选择]假设验证原则：假设验证不要太计较绝对的精确。商业决策假设的验证，重视的
是质而非量。
7.2、[选择]结构化的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问
题，找出可能成为解答的假设。
7.3、[选择]从总体上来讲，咨询师往往会扮演四种角色中的一种：专家、帮手、合作者、风
险承担者。
7.4、[选择]权衡方案时，还应该考虑四种因素来说明建议的备择方案：一致性、现实性、实
践性和趋势性。
7.5、[简答]德尔菲法的使用流程。
1）把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家；
2）专家们在背靠背，互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，作出书面的回答，送交组织者；
3）把收回的专家意见进行定量的统计归纳；
4）将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见，再送送组织者；
经过三四轮的反馈过程，就可以得到比较集中的意见了。这种方法适于对事情作预测。
7.6、[选择]德尔菲法区别于其他专家预测方法的三个明显的特点是：匿名性、多次反馈、小
组的统计回答。
7.7、[名解]头脑风暴法：是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，
最终产生创造性思维的程序法。
7.8、[简答]头脑风暴法的应用原则。
1）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种“荒诞”的
想法；
3）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性就越大；
4）探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设
想进行补充、改进和综合。
7.9、[简答]质疑头脑风暴法的阶段。
1）第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评
论的重点是研究有碍设想实现的所有限制因素。
2）第二阶段，是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表；
3）第三阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。
7.10、[简答]客户参与的重要性。
让客户参与到推荐方案的形成过程中来也具有非常重要的意义。客户在这个过程中扮演着一个积极的角色，将有助于提高推荐建议的有效性和权威性。如果客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不太可能对解决方案的实施有一种使命感，也就不会对推荐方案有多大的主人翁的责任感。因此，客户应该参与进来，对咨询师草拟的备择方案提出批评意见。
7.11、[选择]一般来讲，咨询报告有三种类型：期间报告、讨论报告、终期报告。
7.12、[分析]咨询报告的内容。
一篇精心设计和构思的报告包括以下几部分：
1）开篇作执行小结。突出阵述初步的问题和推荐建议，不要超过两页纸。主要叙述诊断的目的，进行诊断的时间，调查时所有的资料，对哪些部门和人员作过调查，
以及诊断工作的程序和方法；
2）大致描述最初的参考术语和条款。告诉读者你为什么受到客户的雇请，这样有助
于后续内容在脑海中显现出来；
3）总结所收集的数据；
4）陈述你的研究结果；
5）清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。针对存在的主要问题，提出建议和改进措施，并指明要求实施的轻重缓急；
6）证明其中的意义。建议变革所产生的意义和影响也应该被清晰地表述出来；
7）结尾列出附录。一些数字和图表形式的支持材料应该放在报告的末尾。
7.13、[简答]咨询报告的文化特质。
在撰写报告的时候，必须考虑组织的文化。需要做到以下两个方面：
1）理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式、组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式；
2）所采用的语言也要反映和配合组织的语言。
8.1、[选择]咨询方案的形成过程通常是建立在对客观事实的理性分析的基础之上。
8.2、[选择]目标也不仅了SMART特性，即具体性、可测量性、可实现性、以结果为导向、
有最后时间期限。
8.3、[简答]咨询方案实施受阻的原因。
咨询方案实施受阻的原因在于：没有详细的计划或没有考虑相应的后果。咨询方案的形成过程花费了90%的时间去研究问题（WHAT），而只花费10%的时间去研究方式（HOW）。而阻碍实施过程的障碍则是90%的“方式（如何做）”和10%的“问题（做什么）”。典型的情形是：界定必须开展的行动花费了大量的时间，最后没有什么耐心去研究行动的实施；相应的问题刚刚得到澄清，实施过程又开始了。然而，因为没有制订和协商出清晰的计划，没有把实施过程中可能产生的后果进行研究估计，所以实施过程很快就会徘徊不前。这样，行动规划（以及相应的细节）在咨询方案的形成和实施两个过程之间悄悄地被人遗忘了，到头来，咨询方案的形成过程是时间的大量耗费，咨询方案的实施则成了一场灾难，所有参与的人都感到失望，受到伤害。
8.4、[选择]项目小组的重点是完成某个项目，而变革小组的角色通常不具有项目小组的这种
焦点性，常常是用来协助管理公司内各种行动方案或项目的执行和运作。
8.5、[选择]焦点小组能够使人积极参与对问题的研究，而不是把问题强行地架到小组成员的
脖子上。
8.6、[选择]培训的类型有：常规培训、咨询式培训。
8.7、[简答]咨询实施计划的内容。
1）行动日程安排；
2）实施计划要达到总体目标和总目标分解后的分阶段目标；
3）每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标；
4）明确每个成员的责任、权利和义务；
5）相关部门应该协助的事项；
6）出现紧急情况的应急措施。
8.8、[分析]成功的项目主要依赖的因素。
1）每一个项目都应该任命一个项目经理，负责项目的操作，管理，协调项目小组。相应的项目还应该有一个“倡导人”，一般是高层执行经理，项目经理向他汇报，并
从他那里获取支持和建议。在项目小组内部、每一项需要完成的工作都必须分配清
楚，对每一项必须完成的工作都要有一个清晰的期望。项目管理过程应该包括：定
期的进度测量和报告，相应的评审及相应的进度里程事件。
2）一个项目应该有非常清晰的界定，包括具体的目标、成本与利益、完成产品、成功的测量标准、基本的假设。目标应该符合SMART原则，即具体性（Specific）、可测
量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、以结果为导向（Result-oriented）、有
最后时间期限（Time Deadline）。在项目开始之前就应该核算出相应的成本和利益，了解需要什么资源，清楚在什么时候投入。完成产品应该是一些可见的东西，如培
训材料、演示说明文件、职员个人技能的提高等。成功的测量标准以及具体的测量
过程都应该进行清晰的界定，从而确保能够实现计划中的利益。各种基本的假设也
应该显性化并且得到监控。
3）为了监控各项目完成所必需的不同行动，往往有必要采用甘特图或计划评审技术（PERT）图。完成相应项目所需采取的行动必须得到规划。
4）在每一天工作结束的时候，任何一个项目都要进行时间、成本（包括资源）和质量的平衡。如果对项目所要实现的目标非常明确，对时间、成本、质量方面的有关优
先序列也清晰明了，那么项目成功的几率就会很大。不管在项目计划中预算了多少
时间，实际情形都可能发生意外，所以，项目成功的秘诀就是：对环境的变化时刻
保持警觉，并且保持足够的灵活性，以便在环境发生变化的时候快速作出反应和调
整。
8.9、[简答]咨询式培训的特点。
1）聚焦基于战略的问题解决；
2）自始至终强调并坚持互动与参与；
3）关注人的业务内升力（境界、能力、动力）；
4）依据资源的轻重缓急，确保实践效果；
5）培训、交流、提炼、总结、实践、步步为营。
8.10、[选择]企业过程评价是指从经济性、技术性、进度以及过程实施环境等方面对实施过
程中的活动以及实施整体情况进行评估。
8.11、[名解]企业效果评价：是指企业在咨询后的一段时间内，由咨询组对被咨询企业进行
回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。
8.12、[选择]企业效果评价采用定性分析和定量分析相结合的方法，将企业咨询前后实际经
济效果通过计算加以对比，分析产生背离的原因，反馈评价结果，不断提高企业管理咨询的有效性。
8.13、[选择]反映企业影响的硬数据指标是指那些易于量化的、能反映改进方案对客户公司
影响的指标，包括产出、成本、质量和时间等指标。
8.14、[选择]投资回报率是对咨询绩效进行评估的最原始，最常用也是最适合的财务指标。
8.15、[选择]投资回收期（PP）就是收回期初投资所需要的时间。
8.16、[选择]对外部顾客即受诊企业要通过顾客满意度、顾客保留程度、顾客获利能力、以
及顾客受诊后知识、技能的提升情况来衡量。
8.17、[选择]企业对员工的评价指标包括：员工满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与
沟通能力。
8.18、[选择]事中衡量方法有观察法、包括行为列表、延迟报告的方法、录像、声音监控和
电脑控制法；事后衡量方法包括调查问卷法、访谈和重点群体法。
8.19、[选择]目标管理的全过程包括三个阶段：组织总目标的设定，组织总目标的分解，以
及目标完成检查和业绩考评。
8.20、[选择]一个咨询项目的解决方案往往会有很多个目标层次，包括客户反应和满意度、
学习目标、实施与应用目标、影响目标和投资回报等。
8.21、[分析]层次分析的应用步骤。
1）建立层次结构。层次分析法一般建立三个层次结构，即目标层、准则层和方案层。
目标层是分析行为的实施目的，准则层是分析指标系统，方案层是被评的不同的
咨询成果；
2）建立判断矩阵；
3）层次单排序；
4）正规化；
5）层次总排序；
6）一致性检验。
8.22、[综合]控制组技术自身存在的问题。
1）两个对照组的构建与人员的匹配选择。从实际上看，实验组与控制组的构成状况完全相同是不可能的，能够影响员工工作表现的个人因素与环境因素多得不可胜
数。因而在实际工作中，最为适宜的方法是从中选择4~6个对工作绩效影响最大
的因素作为选择的标准。
2）因实验的“污染”而造成结果不纯。当实验组的成员与控制组的成员之间互相交流信息时，就会发生这种“污染”。有时控制组成员对实验组成员行为的有意模仿
也会造成同样的影响。在这些情况下，咨询项目的影响会转移作用到控制组，这
就是所谓的实验“污染”，造成实验结果不能如实的反映两者之间的差异。为了将
造成这种“污染”的可能性最小化，可以尽量安排两个小组，成员在不同时间、
不同地点进行工作。如果不可能实现这些条件，那么，向两个小组声明他们将先
后作为实验组的做法或许会有所助益。另外，强调实验组成员的责任感，要求其
不得与他人分享信息，这种方法也会有效。
3）当不同的小组受到不同的环境条件的影响时，也会导致问题的产生。各小组可能处于不同的地区，因而往往就会存在这类问题。有时，加强对各小组选择的周到
和细致程度可以避免此类问题的发生，另一种应对方法是构建比实际需要更多的
参照组，以排除环境因素的影响。
8.23、[分析]平衡计分法观察和评价公司的角度。
1）从财务角度说明公司是如何满足股东要求的；
2）从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益；
3）从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何能产出高效，以满足顾客要求（包括内部客户）。
4）从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实就是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。
现代企业管理 第一章管理与企业管理 1.企业管理（p2） 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素——人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。 2.管理的职能（p5）小题 包括计划，组织在，领导，控制等四种职能 3.现代企业管理的概念和特征（p22） （一）概念： 企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式 现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。 （二）基本特征 (1)企业是独立的法人，拥有法人财产权。企业中财产所有权属于投资人。 (2)企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。出 资者包括国家、持股的自然人和其他法人。
(3)政企明确分开 (4)企业领导体制管理制度科学化。 4.有限责任公司与股份有限公司的概念与优缺点（p24） （1）有限责任公司是由两个以上五十个以下股东共同出资设立，各股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。 有限责任公司的优点有： ①设立程序简便； ②便于股东对公司的监控；公司秘密不易泄漏； ③股权集中，有利于增强股东的责任心。 有限责任公司的缺点： ①只有发起人集资方式筹集资金，且人数有限，不利于资本大量集中； ②股东股权的转让受到严格的限制，资本流动性差，不利于用股权转让的方式规避风险。 （2）股份有限公司是指有五人以上的发起人，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。 股份有限公司的优点： ①可迅速聚集大量资本，可广泛聚集社会闲散资金形成资本，有利于公司的成长； ②有利于分散投资者的风险；
现代企业管理试题及答案详细整理版现代企业管理考试重点(整理版) 一、名词解释: 1、企业:指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度:是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人:是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度:指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度:指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理:是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化:指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理:是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策:是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制:指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
1、人力资源(微观):指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理:是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励:管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系:社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象:企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通:为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标:指在一定时期共10分) 一、企业系统的基本资源要素主要包括: (1)人力资源(2)物力资源(3)财力(4)信息 二、管理既是一门科学，又是一种艺术。 三、有限责任公司是指由2个以上50个以下股东共同出资设立，每个股东以其出资额为限对公司承担责任公司以其全部资产对其债务承 1 担责任的企业法人。 四、控制的类型: (1)前馈控制(2)同期控制(3)反馈控制 五、企业战略主要包括以下几个方面: (1)经营范围(2)资源配置(3)竞争优势(4)协同作用 六、要判别一种能力是否是核心竞争力，只需要看其是否满足四个标准:
考试时间： 年 月 日 专业年级 13市场营销 层次 专科 学号 学生姓名 成绩 命题教师注意事项：1、出题方式：a 、直接在本试卷模板上出电子版试题；b 、下载“A4试卷芯”打印贴在本试卷模板上c 、用黑色水笔工整地书写试题。 一、单项选择（每题1分，共15分） 1、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ ） A 、公司战略 B 、职能战略 C 、市场战略 D 、经营战略 2、对企业基层管理人员而言，（ ）能力最为重要。 A 、技术能力 B 、人际关系能力 C 、学习能力 D 、思维能力 3、企业更愿意将（ ）作为企业能力和核心竞争力的基础。 A 、有形资源 B 、无形资源 C 、流量资源 D 、短周期资源 4、企业的竞争优势源于（ ） A 、企业的核心竞争力 B 、企业能力 C 、企业资源 D 、企业素质 5、确定企业宗旨必须弄清企业与（ ）之间的关系。 A 、股东 B 、顾客 C 、政府 D 、雇员 6、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工 具是（ ） A 、SWOT 分析矩阵 B 、政策指导矩 C 、优劣势分析 D 、波士顿矩阵分析 7、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在，纺织印染厂与服装加工厂联合属于（ ） A 、向前一体化 B 、向后一体化 C 、横向一体化 D 、混合一体化 8、下列哪一项是实行成本领先战略的主要目标（ ） A 、获得规模效应 B 、抢在竞争者之前进行扩张。 C 、建立顾客忠诚度 D 、建立对某个产品的独特方面的需求。 9、在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位（ ） A 、问题类 B 、明星类 C 、金牛类 D 、瘦狗类 10、所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ ）有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 A 、原产品 B 、竞争对手产品 C 、本企业产 D 、同行业产品 11．行业不同生命周期阶段进入壁垒最高的阶段是（ ） A 、幼稚期 B 、成长期 C 、成熟期 D 、衰退期 12. 市场营销组合战略的目的是以（ ）为中心，使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，更好地实现企业战略目标。 A 、顾客 B 、销售 C 、利润 D 、市场 13.下列不是战略联盟形式的是（ ） A 、横向战略联盟 B 、纵向战略战略 C 、跨国战略联盟 D 、混合战略联盟 14.问号产品的特点是（ ） A 、高销售增长率，高市场占有率 B 、低销售增长率，高市场占有率 C 、高销售增长率，低市场占有率 D 、低销售增长率，低市场占有率 15.下列制定战略的方法中目的性强，效率高的是（ ） A 、战略小组的方法 B 、自下而上的方法 C 、自上而下的方法 D 、上下结合的方法 二、判断（每题1分，共10分） 1、总体战略是公司战略层次中最高层次的战略。（ ） 2、经营单位战略要受职能战略的制约。（ ） 3、企业外部环境是固定不变的。（ ） 4、行业生命周期曲线只是指某一特定的行业生命周期。（ ） 5、企业内部的资源可以分为有形资源和无形资源。（ ） 6、质量观念是在市场经济条件下企业把产品质量作为企业生命的经营思想。（ ） 7、企业发挥战略一般可以分为：企业购并战略；企业重组战略；战略联盟战略；企业一体化战略。（ ） 8、企业纵向一体化战略可以分为向前一体化战略和向后一体化战略。（ ） 9、差异化战略是企业使自己的产品和服务区别于竞争对手的战略。（ ） 10、企业生产经营活动可以分为主体活动和支持活动。（ ） 三、名词解释（每题3分，共15分） 考生注意?答题 内容勿超过装订线左侧 装 线 订
名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题
汽车服务企业管理重点 1.汽车服务的类型，汽车服务企业的类型 2.广义的汽车服务、侠义的汽车服务及汽车售后服务的概念 3.汽车一保，汽车二保修，汽车磨合期的概念 4.企业生产系统 5.生产系统的结构化要素和非结构化要素。 6.健全完善的企业生产经营机制的内容。 8.管理程序 9.经营的概念 11.经营决策的概念和特点 12.决策的过程性 13.经营决策原则和程序 14.盈亏平衡分析法 15.决策树法 17.经营计划的实施方式 18.汽车售后服务企业信息系统的具体构成： 19.汽车保修索赔概念： 20.保修索赔工作机构及各部门的只要职能 21.汽车服务企业的人力资源管理策略 22.汽车服务企业的人事管理权限
23. 人员需求管理 24. 汽车服务企业主要职位及职责 25. 汽车服务企业的质量管理 26.产品质量反馈 27服务质量差距的成因及对策等相关理论 27.汽车服务企业的质量衡量（5个评价要素） 28. 质量审核的任务及种类 29. 汽车4S店的审批流程 30. 质量意识 31. 沟通概念、分类 《汽车服务企业管理》复习资料 1.广义的汽车服务、侠义的汽车服务及汽车售后服务的概念 侠义汽车服务：指自新车出厂到进入销售流通领域，直至其使用后回收报废各个环节所涉及的全部技术的和非技术的各类服务和支持性服务。如汽车的分销流通、物流配送、售后服务、维修检测、美容装饰、配件经营、智能交通、回收解体、金融保险、汽车租赁、旧车交易、驾驶培训、信息资讯、广告会展、交易服务、停车服务、故障救援、汽车运动、汽车文化及汽车俱乐部经营等。 广义汽车服务：指所有与汽车生产和汽车消费相关的所有服务环节． 汽车生产服务：如原材料供应、工厂保洁、产品外包设计、新产品测试、产品质量认证及新产品研发前的市场调研 汽车消费服务：主要指汽车使用环节的其它特殊服务，如汽车运输服务、出租汽车运输服务等。
全国2011 年7 月自学考试 企业管理概论试题 课程代码：00144 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题 1 分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的， 请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．下列有关企业含义正确的表述是（） A ?企业是以市场为导向、以社会责任最大化为主要目的，从事商品生产和经营的经济组织 B. 企业是以市场为导向，以盈利为主要目的，从事商品生产和经营的经济组织 C. 企业是实行自主经营、自负盈亏的社会组织 D. 企业是依法设立、依法经营的民间组织 2 ?由两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业属于（） A ?合伙制企业 B.个人业主企业 C. 有限责任公司 D.股份有限公司 3 ?企业管理的二重性是指（） A ?生产属性和经营属性 B.计划属性和市场属性 C. 自然属性和社会属性 D.经济属性和文化属性 4.尽管人们对企业管理的具体职能说法不一，但认识比较一致的三个职能是（） A ?计划、协调、控制 B.计划、组织、指挥 C 计划、组织、用人 D.计划、组织、控制 5 ?在一个学习型组织中，最佳的学习单位是（） A .班组 B.车间 C. 科室 D.团队 6.公司制企业最高的权力机构是（） A ?股东大会 B.董事会 C. 高层经理班子 D.监事会 7?甲企业是一家只生产食品包装袋的小企业。由于该企业产品单一、工艺简单、规模小，所以最适合实行的组织形式是（） A .直线职能结构 B.直线结构 C.事业部结构 D.矩阵结构 8哈默和钱皮在《企业再造工程》一书中，将当今市场的特征概括为3C,即（） A .顾客、竞争、合作 B.顾客、竞争、变化 C.顾客、消费、竞争 D.顾客、合作、变化 9. 企业文化的作用对象只有一个，即（） C.市场 D.人
复习题 一、单项选择题 1、在马斯洛需求层次理论中处于最高层次的是(自我实现需求) 2．被誉为科学管理之父的是(泰罗) 3．按财产组织形式划分，企业类型可以分为（） 个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业等 4．以下哪项不是企业的特征(公共性) 5．在企业的生产经营活动中，必须调动一切积极因素，充分发挥广大员工当家作主的精神。这种职能属于(激励职能) 6．企业是(经济组织) 7．期望值理论认为,M激励力、V效价、E期望值之间的关系是（M=V×E） 8．期望理论是由谁提出的(弗鲁姆) 9．在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中，不正确的是哪一项：（） 人在某个低层次的需要得到完全满足时，才会关注更高一级的需要 10．根据赫茨伯格的双因素理论，下列哪些因素可激励员工(成长、成就、责任) 11．在企业组织结构的设计上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统，这种组织结构属于(矩阵组织结构) 12．事业部制作为一种常见企业组织结构，以下哪项不是其特征(自负盈亏) 13．某电冰箱工业公司根据当前市场竞争的特点已转为名牌厂家之间的竞争。为了争取顾客的信任和满意，其销售服务的标准适宜选择 (优质产品、最佳服务的策略) 14．对企业管理实际工作进行检查，分析产生偏差原因，采取措施加以解决，这是(控制职能） 15．在企业管理中，确定工作目标和实现目标的方法等项工作属于(计划职能) 16．企业生产经营活动必须根据市场变化及时调整，从系统论观点看，这是 (系统环境适应性的要) 17．管理职能中最基本的职能是：(计划） 18．以下不属于管理职能的是(有效获取资源) 19．管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是(经营) 20．对资源进行计划、组织、领导、控制以有效地实现组织目标的过程称为(管理) 21．下列哪一项不是计划工作的基本特征：(程序性） 22．组织的三个基本要素是指：(目标、部门、关系) 23．管理的二重性是指：(自然属性与社会属性) 24、是法约尔的代表作(《工业管理和一般管理》) 25、韦伯提出的理想的组织形态是(行政性组织) 26、《科学管理原理》是( ) 的代表作。泰罗 27、法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为(跳板原则) 28、韦伯的行政性组织又可称为(合理化—法律化组织) 29、下列说法中不正确的是: (组织结构的基础是组织决策) 30、管理幅度的大小同管理层次的多少成：（反比关系） 31、下列有关权力制衡原则和统一指挥原则的说法，正确的是：(一级管理一级) 32、组织中权力集中的优点具体表现为形成政策和行动的(一致性) 33、制约组织结构设计的因素不包括(生产计划）
一，单选题 1.在管理决策中，许多人认为只要选取满意方案即可，无须刻意追求最优的方案。对于这种观点你认为( )的解释最有说服力。 A.现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都是满意方案 B.现实决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案 C.由于管理者对什么是最优方案无法达成共识，只有退而求其次 D.刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失 2.选择目标市场的前提是市场细分，而市场细分的基础是( ) 。 A.消费需求的相似性 B.消费需求的差异性 C.产品特点的差异性 D.企业经营能力的有限性? 3.某企业人才济济、设备精良，长期以来管理正规、有序。但近年来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率年升高。从管理的角度分析，该企业最有可能是( )方面的问题。 A. 计划职能 B. 组织职能 C .领导职能 D .控制职能 4．现代企业制度的基础是 ( ) 。 A．有限责任制 B．公司制 C．法人财产权 D．合伙制 5．生产者制造10个单位产品的总成本（含一次性固定成本）是10万元，制造11个单位产品的总成本是10.2万元，则第11个产品的边际成本是( ) 。 A．10万元 B．10.2万 C．0.2万元 D．不能确定
6．一种物品价格下降引起生产者减少他们的计划的物品生产量，这一事实说明了( ) 。 A．需求定理 B.供给定理 C. 竞争规律 D.价值规律 7．下列因素中会使需求曲线外移的是 ( ) 。 A．供应数量的扩大 B.成功的推销活动 C. 社会储蓄增加 D.总需求压缩 8．均衡价格一定随着( ) 。 A.需求与供给的增加而上升 B．需求的增加和供给的减少而上升 C.需求的减少和供给的上升而上升 D．需求和供给的减少而上升 9．已知某商品的需求富有弹性，在其它条件不变的情况下，卖者为增加收益，应该( )。 A．适当降低价格 B．适当提高价格 C．保持价格不变 D．先降价后提价 10. ISO9000标准规定了( )。 A.质量管理体系术语 B.选用ISO9000族标准的途径 C.质量管理体系要求 D.实施质量管理体系的指南 11、“三个和尚没水喝”说明的是人浮于事, 人多可能反而不如人少好办事。但是反过来, 如果“三个和尚”都很负责结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明:??? （ ?）。 A．管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应 B. 即使管理无方, 人多还是比人少好办事 C. 在不同心态作用下会产生不同的群众合作结果 ? D. 纵使管理有方, 也不一定是人多好办事
企业战略管理考试试题（二） 一、名词解释(每个名词4分，共20分) 二、1．企业战略 三、2．SWOT分析法 四、3．企业使命 五、4．PEST模型 六、5．战略控制 七、二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”，每小题1分，共7分) 八、1．战略管理是一种全面的管理过程。( ) 九、2．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。( ) 十、3．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。( ) 十一、4．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。( ) 十二、5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 十三、6．市场细分的实质是需求的细分。( ) 十四、7．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。( ) 十五、三、单项选择题(每小题1分，共10分) 十六、1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( )。 十七、A. 钱德勒 B．安京夫C．波特 D．安德鲁斯 十八、2．市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。 十九、A. 新产品 B．新市场C. 现有市场 D．现产品 二十、3. 进入威胁的大小取决于( )． 二十一、A. 进入者的多少 B．退出壁垒的高低C. 产业内竞争的程度 D．现有企业的反映程度 二十二、4．经验认为，速动比率较为合适的比例是( )。 二十三、A．1：1 B．2：1 C．1：2 D．1：3 二十四、5在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( )。二十五、A. 市场渗透 B. 多元化 C. 全方位创新 D. 市场创造 二十六、6．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。 二十七、A. 前向一体化 B．后向一体化C．横向一体化 D．混合一体化 二十八、7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段
《企业管理概论》复习资料 课程代码：00144 一、单项选择题 1．目前世界上最有生命力和竞争力、发展最快的企业组织形式是 A．专业公司 B．联合公司 C．总厂型企业 D．企业集团 2．企业生产经营流程中被称为价值流程的是 A．物流 B．资金流 C．人事流 D．信息流 3．现代企业制度是以为主要形式的企业制度。 A．合伙制 B．租赁制 C．公司制 D．承包制 4．承包经营是 A．租赁经营 B．合同范围内的自主经营 C．代理经营 D．合伙经营5．导致所有权与经营权分离的原因，其中之一是 A．所有权转让B．经营者水平低 C．权力过于集中D．公司制企业组织形式及股权分散化 6．合伙制企业的特点首先表现在 A．有限责任 B．规模较大 C．无限连带责任 D．承包经营7．企业不同层次的管理人员所从事的管理工作具有普遍性,但层次不同其侧重点亦不同,其中高层主管侧重于 A．计划、组织和控制B．计划、组织和指挥 C．计划、组织和用人D．计划、组织和激励 8．系统论的观点认为，人造系统具有许多特征。“三个和尚没水喝”从反面诠释了下列哪种系统特征? A．整体性 B．相关性 C．目的性 D．环境适应性 9．企业管理活动的首要职能是 A．控制职能 B．指挥职能 C．激励职能 D．计划职能10．企业管理体系中最重要的组成部分是 A．人力资源管理 B．财务管理 C．高层管理 D．信息管理11．某汽车制造厂总装车间李主任管理工作的重点是 A．计划、组织 B．组织、用人 C．计划、用人 D．指挥、控制12．社会经济属性是指管理与相联系。 A．生产力 B．生产关系、企业制度 C．企业制度 D．社会化大生产13．某公司成立后准备组建监事会，下列人员中适合作为监事会候选人的是 A．董事 B．经理 C．财务总监 D．工程师
《企业战略管理》考试试题1 （一）单项选择 1、战略管理是企业（）管理理论。 A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理 2、对企业高层管理人员而言，（）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 3、对企业基层管理人员而言，（）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（）管理职能之首。 A、组织 B、计划 C、协调 D、控制 5、（）是企业总体的、最高层次的战略。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 6、处于战略结构第二层次的是（）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 8、（）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 9、战略管理的主体是（）。 A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者 10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式
11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 15、战略管理的目的是（）。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 （二）多项选择题 1、人们将管理理论分为以下三个不同层次，包括（）。 A、管理基础 B、职能管理 C、生产管理 D、战略管理 2、明茨博格认为处于低层次管理者所需要的能力主要是（）和（）。 A、思维能力 B、人际能力 C、技术能力 D、创新能力 3、明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（）和（）。 A、思维能力 B、人际能力 C、技术能力 D、创新能力 4、战略管理理论的演变经历了以下（）时代的演变。 A、长期规划时代 B、战略规划时代 C、谋划时代 D、战略管理时代 5、战略管理过程包括（）。 A、战略分析 B、战略演变 C、战略选择与评价 D、战略实施 6、战略管理系统的规范性通常与（）两个因素有非常大的关系。 A、企业的规模 B、产品所处的生命周期 C、企业所处的发展阶段 D、外部环境稳定与否 7、设计一个正规的战略管理系统包括（）模式。
08自考《企业管理咨询》串讲笔记 第一章 1.企业管理咨询的特点。 科学性，独立性，创造性，艺术性，艰苦性，合作性，机动性（灵适性和突击性），系统性，创造时不破坏系统性，在合作中保持独立性，注重科学时不忽视艺术，在艰苦奋斗中坚持灵知性与适用性 2.企业管理咨询的任务类型（特别是具体任务）。 一般任务：为了实现企业管理咨询的目的，在理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法：在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 具体任务：主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质：根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。具有针对性和特殊性。 完成具体任务需做好具体工作： 1）搞清客户行业的特点 2）了解客户企业的特点 3）判明咨询课题的性质 4）正确选择咨询工作的方式（引进介绍，诊断建议，教育培训，推进变革） 3.论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围。 正真的处理好与客户企业的关系，这是咨询成功的基本条件。 可以归纳为偏重独立，偏重合作，平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。 1）封闭式的工作作风特点：很强的独立性 适用：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适用于正常情况下 2）操纵式的工作作用特点：改革方案的迅速实施 适用：咨询人员和企业领导关系密切。企业干群关系融洽。除非比较紧急的情况必须采取这种，一般不用。 3）参与式的工作作风特点：既保持了联系性又保持了独立性，适用范围最广 适用：适用范围最广，正常情况下应采用。 4.企业管理咨询的过程及其作用分为四个阶段：接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段作用：1）有利于咨询主体与咨询客体双方的合作性；2）可以使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的结果。 第二章 1.论述对咨询人员管理的内容。 其工作内容包括：招聘，培训，考评和激励。 招聘包括：1）确立招聘标准：2）选择合适的招聘方式。 培训包括：1）确立培训原则：2）选好培训内容：3）讲究培训方式：4）抓好对培训的评价。 考核和奖惩：正确确定考核内容和有效地进行奖惩。 名解：咨询工作规范：指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则（知道） 2.简述咨询客体的运行规律。