富士康变道
关键词：简介代工模式定位优势经营战略经营理念愿景总结富士康成立于1974年，1988年，台湾鸿海精密股份有限公司来到大陆投资建厂，郭台铭随着第一批企业来到深圳，郭台铭一口气买了500亩厂房，开始了富士康在深圳的艰辛创业。现在的富士康是集研发生产精密电器连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组建、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业集团。
代工生产是国际大分工环境下，生产与销售分离潮流的一个发展方向，富士康就是这种代工模式的佼佼者。富士康以“CMM”（Component Module Move)生产模式，即“零组件模块化快速出货模式”：从Component（零组件）到Module（模块设计）到MOVE（经由垂直整合，已快速移动能力而催生的系统组装），这一家全能的优势为富士康赢得了许多客户，后又以ECMMS（Electronic Component Module Move Service)经营模式，融设计、生产、交货及客户服务于一体，通过一地设计、三地制造、全球交货的快速反应，使自己与国际同步。
富士康把自己定位为完全的代加工公司，不创造品牌，让全世界所有大品牌企业都放心的将产品交给他去做。
富士康的优势在于四点：一、着重模具生产这一块，富士康有强大的模具研发团队，使得富士康能够以超出市场生产率的优势为自己拉来更多的订单。像电子产业这种生命周期短，所以商家在选择代加工企业时必定会以“速度”、“质量”、“价格”为依据进行删选合作公司。富士康从模具生产做起，有着两家模具生产公司，三所精密模具职业培训学校。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，只要一个星期就能交货，金属框体模具只要十天就能交货，紧急时甚至三天就能交货。富士康自主开发的FRT（Foxconn Rapid Tooling)软件，能让模具研发与生产可以二十四小时运作。二、富士康因为不做品牌宣传，并且注重细节问题，所以他的管理销售费用仅占营业额的4%，极大程度上降低了生产成本；还有零件的内制化：从材料到零件，富士康内制化零件降低成本，内制率比同类企业高出一倍还多。三、交货速度快。在鸿海的深圳工厂中，有报关人员长驻，让报关手续尽速办理，另外中国政府给予鸿海报关上的方便，因此，鸿海目前是中国出口额最高的企业。四、事业多元化。投入数码相机、液晶电视之外，还跨足投资乙醇产业与镁合金原料。
其实在这四点之外，个人觉得其实富士康还有一个重要的优势在，那就是富士康的老总——郭台铭。在管理上他有着非常明确的定位——集中管理，独裁为公。郭台铭宣称鸿海是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”，所以最关键的是选客户。并且富士康只做代加工的运营模式，因此管理对于生产没有多大影响力，而且郭台铭认为民主效率太低，集权管理更符合企业的发展。在富士康军事化管理的另一方面，郭台铭为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖墙角与广征人才，这些都是刚柔并济的做法，体现出了郭台铭的领导力。像或用汽车业的know-how架构生产线，就是郭台铭从汽车零件大厂AISIN精机公司挖来了戴丰树，然后进行改建而成的。另外郭台铭勤俭节约，不乱花钱，每天都在食堂里和员工们一起吃饭，住在工厂的一间小破房里，对外也是如此。有时候别的企业领导来了，他都是领着他们去食堂吃的。但是在慈善方面他还是不吝啬的。
富士康的经营策略就是“3T”策略，“Time to market,Time to volume,Time to money”（快速上市、快速扩产、快速周转），这一策略也叫“一地生产、三地制造、全球交货”。
一地设计时富士康“一地生产、三地制造、全球交货”策略中最重要的一点。富士康之所以能得到许多国际级的大客户的青睐，第一个优势在于富士康能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制。以便与客户同步开发新产品，是产品能尽快实现规模生产，尽早上市。
三地制造是富士康争取客户的有力武器。在新产品获得认可之后，富士康能在最短时间内在亚洲、北美和欧洲三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力并能依据客户的市场需求递增，实现快速扩充，以满足客户的需求。
全球交货就是基于鸿海投资3000万美元与柏康合作开发的全球ERP系统，所有停留超过15分钟以上的货物都要设仓管制，在全球任何地方只要需要这种货物都要全球调配、全球实时交货。
另外还有“抓龙头客户策略”、“成本体系策略”、“有原则低价策略”、“智慧资本策略”。这些都是郭台铭的独特领导力及对市场的敏锐观察之道。富士康的经营战略与大规模的生产基地使得其占有雄厚的竞争资本，就算是赔本的买卖也可以接下来，于是就能与客户长期的合作，这就是运用低价策略与资本策略为自己日后的发展赢得了许多大客户。模具化的生产方式及高效率的生产使其生产效率高出市场很多，生产成本也低很多，所以即使在金融风暴的时候，富士康也能照样生产，继续执行扩大规模的战略手段。
富士康经营理念：富士康创立于1974年，在总裁郭台铭的领导下，以恢弘的气度力下通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活的企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“EMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益的高标准公司治理。
企业愿景：在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作家居生活不可区分的一部分的一部分信念引导下，郭台铭在1974年以等值约三千美元，对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此，富士康自始的企业愿景就是通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
上表是富士康从1996-2005的营收额数据，从中可以看出富士康的增长额一直以50%左右的增长率增长，可见其战略及经营理念是很符合现在的市场需求的。企业高效率、低成本、大规模的生产，可见独裁的管理模式是很成功的，富士康的员工现已达到了100多万。郭台铭的目标是将企业走向全世界，成为日不落的企业。富士康独特的生产、管理、战略手段使得它一直在快速度的发展，不断的扩张领土，即使是在金融风暴期间，他的产量还是在继续升高，全球化的操作，研发，使其生产成本一直处于低下水平，而且其所涉及的生产领域很广泛。上至高消费品，下至日常生活用品，所以称之为日不落的帝国企业一点也不夸张。
郭台铭所构建的管理模式、生产理念和经营之道都是经典的案例，富士康的成功主要在其定位。他的不做品牌，一个减少了企业对其的防备之心，愿意与他长期。一个是减少了品
牌宣传的费用，可以将其全数投入到生产发展中。另外还有一点就是他在生产发展中，至始至终不变的是以生产模具为生产核心，所以不管什么新产品，富士康都能在最短时间内批量生产出模具，进行大规模的生产。当然富士康的质量、服务也是非常重视的，这也是跟他的客户为先有关，只有有了客户的信赖，有订单，企业才能生存，加之雄厚的实力，这也才能良性循环，最后达成自己目标。
所以，管理没有万能公式，环境决定一切，掌握市场的人才能在生存、发展、实现目标。
忻姜维
人力10甲
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富士康科技集团事业群简介 SIDC 事业群（捷达世软件(深圳）有限公司 GDS Software(shenzhen)Co.,Ltd. ） GDSBG是由集团原中央IT单位SIDC及各事业群IT单位整合组建而成的专业IT 服务事业单位，从事IT系统整合规划与导入、软件代工、软件测试、数位内容、专业软件委外、通信网络规划建置、信息安全管控及IT软硬体统购、主机共管 （co-location）及网络服务等，现有IT人员4000余名。2009年和IBM及IBM全球环保能源信息解决方案伙伴EIM、C-Lock共同签订亚太区技术与服务结盟合约，成为全球第一套精确计算碳排放的监控系统GreenCert在亚太区的总代理, 确定跨足软 件／服务产业。招聘岗位主要服务于软件开发、通信网络规划建置维护、信息安全管控、网络服务及语音通信客服服务等，工作地点涵盖深圳、郑州、成都、重庆、武汉、廊坊、天津、秦皇岛、嘉善、惠州等地。 CMMSG资讯系统整合与服务产品事业群(Component Module Move Service Group) 主要从事PC准系统、主机板、机箱、零组件及Server主机板、机箱、零组件的研发与生产，产品遍及整个计算机领域，2009年拓展至打印机、墨水盒及笔记本电 脑等生产领域。 CMMSG是集团eCMMS经营模式典范，运用ODM研发能力及全球SCM 运筹e化优势，加上遍布全球四大洲的系统组装厂，为客户提供从研发、生产、运销到售后服务的全套快速的解决方案。未来，CMMSG将凭藉工程技术人员的转型与成 功基础架构的复制创造更多的营收与获利，并持续完善产品开发、全球制造、全球供应链与全球服务等平台，提升竞争力和客户满意度。 机构采购检测中心 ( Mechanical procurement & Testing Center ) 为集团核心战略研发单位，隶属于总部周边事业群，下设三大功能单位：华南检测中心、塑料资源应用回收中心及机构采购中心。 华南检测中心成立于1996年，专注于在研发设计验证、新材料、新技术应用及开发、产品功能测试等领域为全球客户提供一流的专业服务，是华南地区最具规模的 3C专业实验室，2003年2月通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可，其技术能力亦获得世界最权威机构的认可。 塑料资源应用回收中心专业从事塑料制造、生产及研发，透过塑料技术，协助集团降低成本、提升竞争力，主要功能为塑料改性、塑料染色及次料再生、导光板材制造。 机构采购中心专业从事机构材料及设备采购，负责集团的金属材料、塑料材料、工业用涂料、化学品及化学物料、模切材料、包装材料的采购，每年为集团节省大量的采购费用、降低生产成本。 凭藉技术优势和人才优势，机构采购检测中心在设计验证（计算机模拟仿真分析）、新材料开发及应用（金属材料、塑料配方研发、改性及染色）、新技术开发及应用（PVD、RFID、太阳能等）、自动化检测与制程设备开发、热传及噪音分析、计
富士康管理的突出特点 富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。 1 严格的层级制度，强调对组织规则的遵守 层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理 =低成本高效率=全球代工大王 他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。 严格的层级制度既有优点也有缺点 优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。 2 沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率 其标准化管理表现在： 生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量 人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务 泰勒制模式的特点： 1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作； 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 实行有差别的计件工资； 4. 严格挑选工人； 5. 通过考察，明确职责分工。 优点：便于科学管理，提高生产效率。 缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。 富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。
富士康面试题目 Revised as of 23 November 2020
富士康企业集团招聘题目！大家可以测试一下自己的IQ值！题目是真实的希望大家提出意见！ 智力测试题（C） 1．一个立方体的六面，分别写着A..六面字母，根据以下四张图，推测B 的对面是什么字母 2．对于正如对于：A． B． C． D． 3．下边哪一个盒子不是用题中这张硬纸折成的？A. B. C. D. 4．找出与众不同的一个：A. B. C. D. 5．正方形是有角的图形，这个图形没有角，所以可以这样推理： A.无确定结论 B.这个图形是圆 C这个图形不是正方形 6．绿色深时，红色就浅，黄色浅时，蓝色就适中.但是要么绿色深要么黄色浅了，所以： A.蓝色适中 B.黄色和红色都浅 C.红色浅，或者蓝色适中 7．当A大于B时，Y小于B；但是B绝不会大于A，所以： 绝不会大于A 绝不会小于A 绝不会大于B 可能等于A 8．你正在开车行驶，假如你忽然停车，那么跟在后面的汽车将撞上你的车尾。假如你不这么做，你将撞倒一过马路的老人。所以： A老人不应在马路上行走 B.后面那辆汽车开得太快 C.要么你车被后面的汽车撞上，要么你车将那老人撞倒
9．物价治理员早晨通知商店，牙刷应减10%的价，中午发现该减价的是皮鞋而非牙刷，便又通知皮鞋减价10%，牙刷提价10%。那么牙刷是否恢复了原价 A．是 B．否 C．不能确定 10．下列的词能否组成一个句子，且句子意思是正确的？烧木头不能干的 A．是 B．否 C．不能确定 11．数组（２Ａ,９Ｂ,６Ｃ,１３Ｄ,…）中，Ｄ后面紧跟着出来的应是哪一个数字 Ａ．２１Ｂ．１５Ｃ．７Ｄ．１０ 12．.你在某个国家开工厂，这个国家的人不是骗子，就是极老实的人。一天，有个年轻人来求职，这个人看上去很老实，他说，下一个进来申请工作的人曾对他透露过自己是骗子。这个青年人说的是不是真话 Ａ是Ｂ．不是Ｃ．不能确定 13．某餐馆侍者收入的一半，在加上一元，是靠小费赚得的，若他赚了１５元，这其中有多少来自小费 Ａ.７.５元Ｂ.８.５元Ｃ.１０元Ｄ.１４元 14．小明有１２枚硬币，共３角六分钱，其中有５枚硬币是一样的，那么这五枚一定是： Ａ．１分的Ｂ．２分的Ｃ．５分的
薪酬管理案例分析——富士康的高薪 姓名：牛茜、卢柏坚 班级：09人力资源管理2班课程：薪酬管理 指导老师：陈筱芳
1、富士康如此做的合理性所在？ 富士康这样做的因素，有以下两方面， 外部因素 ●经济形势与经济政策 富士康科技集团对外宣布，自2012年2月1日起，集团全面调升内地各厂区基层员工的基本薪资，并根据员工所工作地点(园区)的不同、工种的差异及技能水准的高低加薪幅度为16%-25%。与此同时，富士康承诺，在加薪的同时，将逐步降低员工加班时数。 据悉，此次加薪，是富士康自2010年以来的第三次大幅加薪。其中深圳地区基层员工的基本薪资已由三年前的900元人民币调升为目前的1800元起，考核后升至人民币2200 元以上。富士康内地各园区基层员工的基本薪资已远高于各地政府法定最低工资标准之上。 ●劳动力市场的供求状况 富士康表示，现在基层工人很缺，不太好招工，加上前期跳楼事件的影响，也影响到富士康招聘工人。目前招工办法中采取内部人推荐、介绍亲戚朋友加入的方式。涨工资的一个重要原因应该就是解决缺工问题。 以烟台为例，烟台富士康有员工约7万人，基层工人占85%~90%的比例。作为劳动密集型的企业，在中国工厂全线涨工资，无疑会加剧成本压力，不涨工资，又存在招工难的问题，现已形成目前两难的局面。 ●地区行业的工资水平 深圳市人力资源和社会保障局12月30日发布消息称，经深圳市政府五届四十四次常务会议审定，深圳市2012年最低工资标准调整如下：全日制就业劳动者最低工资标准1500元/月；非全日制就业劳动者小时最低工资标准13.3元/小时。新标准自2012年2月1日起实施。 ●当地消费指数指数 人均每小时的工资排行全世界第一名是德国，约30美金；第二名美国，约22美金；中国0. 8美金一小时，位列全世界最后一名。但是我们有排第一名的，就是中国的人均工作时间一年竟高达2200个小时，而美国只有1610小时，日本是1758小时，荷兰只有1389小时，为全球最低。 曾经是港人平价消费乐园的深圳，在港元汇率缩水下，消费水平已今非昔比。许多经常北上的港人感慨，深圳河北岸的物价已超过南岸，港人在内地消费不仅不能出手疏爽，反而感
CCPBG 消费电子产品事业群 产品与技术电脑游戏机、笔记本电脑、液晶电视、台式电脑、光碟机、打印机、数码相机、投影机、散热系统及元件、LED光照明、新型界面材料、镁铝合金产品、印刷电路板等产品的研发与制造。 厂区分布在深圳、烟台、佛山、太原、昆山、南宁、武汉等地设有大型研发和制造基地，员工总数超过10.5万人。 主要客户索尼、汤姆森、佳能、松下、任天堂 CMMSG 资讯系统整合及服务产品事业群 产品与技术主要从事个人电脑、服务器、手机、打印机机箱、主板、准系统之软硬件产品开发及生产，产品遍及整个计算机及周边产品领域。 厂区分布深圳 主要客户惠普、微软、联想 CNSBG 通讯网络产品事业群 产品与技术主要从事光纤交换机以及路由器、滤波器无线网络设备、PON、MID等网络通讯产品的研发与制造。 厂区分布在深圳、中山、上海、杭州等地设有研发及生产基地。 iDPBG 数位产品事业群
产品与技术主要从事生产移动通讯终端设备，影音数字产品，计算机主板，及计算机系统组装等尖端数字产品。产品涵盖计算机、MP3、手机、笔记本、掌上型电脑、音箱等领域。厂区分布在深圳、台北、美国、捷克建有大型研发基地及制造基地，现有员工超过3万人。主要客户苹果 NWInG 网络连接产品事业群 产品与技术生产计算机和网络通讯连接器，是富士康科技集团最早成立的事业群之一。厂区分布目前拥有华南和华东两大生产基地。华南厂区分布在深圳市宝安区观澜镇和龙华镇。 主要客户英特尔、戴尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉 PCEBG 企业资讯系统产品事业群 产品与技术台式电脑、笔记本电脑、主板、显示卡、服务器及其它机构零组件和电子消费品的研发和制造。 厂区分布在深圳、烟台、昆山、营口、上海等地拥有研发和制造基地。 主要客户戴尔、惠普、苹果、IBM、英特尔、索尼、联想 SHZBG 鸿超准产品事业群 产品与技术世界领先的精密模具设计制造、机器人&自动化设备机构/控制系统研发、光电/光通讯技术、塑胶/金属表面处理技术、精密机械加工技术等；核心产品：精密塑胶模具/冲压模、苹果电脑&通讯&消费性电子产品（iPhone/ipod）、工业机器人、超精密自动化设备、液晶显示器背光模组、光学镜头模组、光通讯产品等。
富士康案例分析报告1 目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。 五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的
速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人
富士康薪资结构 一，薪资是一柄双刃剑。 薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要最活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人来组织和实施）。另一方面，人力资源成本又是企业最可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业经营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊。 如下是富士康的薪酬工资体系，望能取得抛砖引玉的效果。 二，富士康的工资构成： 富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。 A：加项（每月）： 1，标准工资。 标准工资一般占员工工资的45%~50%。其中，普工（大学以下文化的非熟练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海是960元，师一员工（大学以上文化或能独挡一面的熟练工人）标准工资在2000元左右。 2，加班费。 加班费一般占员工工资的25%~50%。资位越低，比重越大。加班费是平时工资的1.5倍（平时加班）、2倍（双休日加班）、3倍（国家法定节假日加班）。富士康一般会按国家法定要求给加班费，但超过管控的加班（富士康对每一岗位和资位加班进行限制并设定管控标准）和自愿加班除外。其管控内加班与部门岗位的工作量和效益密切相关，所以在一些订单很多的事业处，基层员工的加班费甚至会多过标准工资。 3，部门奖励。
部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。但操作不透明。此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健康的岗位津贴）。 4，伙食津贴。 富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话，剩下未吃部分就是伙食津贴。 5，外住房补。 外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。 6，应付房补。 只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。 7，主管加给。 操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。 8，提案改善奖金。 富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以内。 9，记功奖励。 对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。 10，特别慰问金。 如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此项，富士康耗费银子600万RMB。 B，加项（每年）： 11，年终奖。 适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工资。
从企业文化角度分析富士康连续员工自杀的原因 内容提要：对深圳富士康2010年一月到六月发生的连续12起员工跳楼自杀事件，震撼了全中国。富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。引发了社会对现代员工工作环境的焦虑，也引发了对现代企业文化变革的争论。本文通过对深圳富士康员工工作环境，员工待遇，员工生活状态等进行了解，从企业文化对员工的影响角度分析员工自杀原因。 关键词：富士康企业文化员工自杀原因 一、问题提出 进入2010年以来，因频发“员工跳楼事件”，富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。频发的员工跳楼事件已经不单单是企业的自身问题，而已经上升到社会问题。自改革开放以来，中国经济发展十分快速，成为“世界工厂”，“超级制造大国”。然而这个名号并不只有荣耀，荣耀的背后更是有许多的辛酸，廉价的劳动力，高污染，高消耗。中国企业的文化转型也是出乎人们意料的，然而经济与文化的共进并非可以用齿轮来组合，机械的动力代替不了人的动力，强调快速工业化，企业中的人便失去了平衡，企业发展的环境便会在繁荣的金字塔里，从内部坍塌，成为繁荣的悲剧。特别是在金融危机后时代，中国企业的企业文化现状如何，应如何进行企业文化的转型更好的适应经济发展，顺应全球经济一体化。本文从企业文化角度分析富士康跳楼事件的原因，分析中国企业员工的现状，并提出相关的建议和意见。 二、富士康企业文化现状分析 1．森严的文化。富士康实施的是所谓“铁腕统治”，企业内部等级森严，上级对下级动辄斥骂。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长大，甚至就在城市出生，他们见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触。加上企业不信任员工，员工之间相互不信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境，而管理者也总是在管理陌生的员工。这样的环境，当然会使员工总是处于高度的精神紧张，容易产生绝望情绪。 2．不尊重的文化。富士康内部管理是单向式准军事化管理制度，基层人员流动大，基
硕士学位论文 作者姓名肖才明 指导教师李乃文 学科专业工商管理 Research on compensation issues of FOXCONN
富士康薪酬管理问题研究 肖才明
关于论文使用授权的说明 本学位论文作者及指导教师完全了解辽宁工程技术大学有关保留、使用学位论文的规定，同意辽宁工程技术大学保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。 保密的学位论文在解密后应遵守此协议 学位论文作者签名：___肖才明___ 导师签名：_____________ 2014年 1 月 9 日 2014 年 1 月 9 日
作者姓名肖才明指导教师李乃文学科专业工商管理研究方向薪酬问题
目录 摘要 (1) Abstract (2) 引言 (3) 1 富士康现行的薪资结构 (4) 1.1加项（每月） (4) 1.1.1标准工资 (4) 1.1.2加班费 (4) 1.1.3，部门奖励 (4) 1.1.4，伙食津贴 (4) 1.1.5，外住房补 (5) 1.1.6，应付房补 (5) 1.1.7，主管加给 (5) 1.1.8，提案改善奖金 (5) 1.1.9，记功奖励 (5) 1.1.10，特别慰问金 (5) 1.2 加项（每年） (5) 1.2.1年终奖 (5) 1.2.2持续服务奖 (5) 1.2.3新春抽奖 (6) 2 富士康的薪酬管理体系分析 (7) 2.1 薪酬管理体系特点 (7) 2.1.1，高平台、低增长速度 (7) 2.1.2，待遇大陆、台湾有别 (7) 2.1.3，薪资严格管控 (7) 2.2 薪酬管理问题分析 (7) 2.2.1薪酬管理缺乏战略规划 (7) 2.2.2薪酬的评定缺乏公平度 (8) 2.2.3忽视了“内在薪酬”的作用 (8)
目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的
富士康人性化管理中存在的问题与对策 摘要：全球最大的代工企业——富士康科技集团陆续发生了17起自杀事件引发了社会的广泛关注。凸显了企业缺失人性化管理，为此，笔者探求企业人性化管理之必要性。由此，做出了以下的措施建议：转变用工思路;“非正式组织”合理运用；积极构建充满活力的企业文化；注重培养员工的“幸福感”；企业逐渐转型等。通过更多的施行人性化管理可以使企业与员工共同发展。 关键词：人性化管理富士康问题 引言：2010年1月至8月期间，全球最大的代工企业——富士康科技集团（下文简称“富士康”）陆续发生了17起自杀事件。这一系列被媒体称作“连环跳”、造成13死4伤的惨剧引发了社会的广泛关注。在其背后隐藏着的原因主要有：转型时期我国社会的剧烈变动；劳动密集型企业的存在的问题等。 逝者长已矣，生者如斯夫。面对如此高频发的跳楼事件，面对冷漠数字背后的一条条鲜活生命的离去，显然它不再是一个偶然的事件，而这一跳楼事件频发的背后，隐藏着的是哪些不为人知的原因呢？ 一、公司简介 富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。 董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。 二、富士康存在的人性化问题深层剖析 富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏会发生在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，还是作为一个死者留下来的密码暗号。富士康“13连跳”事件，暴露出企业本身存在
富士康群殴事件追踪：警卫很剽悍暴力过度 【搜狐IT消息】北京时间9月27日消息，台湾《电子时报》报道称，富士康太原工厂发生群殴事件，可能与加班工资有关。 群殴事件发生之后，富士康关闭了太原工厂。富士康在声明中表示，公司将履行与员工的福利相关责任，会按照承诺发放加班工资。声明还说，群殴事件不会影响苹果iPhone 5的出货，因为这家工厂不组装产品。 事件发生后，由于警察调查，富士康于9月24日关闭工厂，9月25日恢复运营。 有报道称冲突中有人死亡，富士康回应说没有死亡，所有伤者目前都在接受治疗。公司还在调查是否有非富士康员工受伤。 声明称，公司已经要求保安加强巡逻，一旦有事发生迅速上报，工厂的管理层也将配合说服下属。 彭博社：警卫很剽悍 23日爆发大规模劳工冲突事件，造成逾40人受伤，如今工厂处处可见损害。淋浴间、超市、休闲中心和停放的汽车玻璃碎满地，调查单位正试图判定：一场宿舍斗殴是如何演变成群欧的。园区大门外的员工表示，太原厂食物不佳、卫生条件差、宿舍过于拥挤，而且警卫年纪轻、受训不足又太具侵略性。 现年23岁的范仲阳（Fang Zhongyang，音译）在园区大门外表示：“这里的警卫用流氓风格管理。我们不反对遵守规矩，但你得告诉我们理由才行，他们不会解释事情，我们觉得我们无法和他们沟通。“ 范仲阳来自邻近的河南省，他已在富士康工作两年。他从富士康旗下最大的深圳厂起步，组装苹果iPhone，在被通知富士康不会再在那里代工iPhone后，4个月前他迁往太原。 一名年轻的女性警卫在南大门附近对采访员工的记者吼叫，并告诉员工回到厂区内。她命令记者走过马路到对街，宣称大门外的空间是富士康所有。 现年20岁的黄姓员工说：“这里的警卫很剽悍。”在他受访同时，园区内着绿色制服的小队列队整齐。 富士康母公司鸿海发言人胡国辉表示，针对太原厂警卫的种种指控，他并不知情。胡国辉透过电话表示：“如果这些指控属实，即便我们不是直接雇用警卫，我们仍会严厉处置他们。” 富士康没有增聘警卫，但已要求政府协助监控情况。胡国辉不愿透露太原厂生产何种产品。受访员工表示，他们生产的是小型零组件。 富士康表示，23日骚乱过后，郭台铭同意管理层停产一天的决定。富士康预期生产所受影响有限。 员工透露，冲突是从一间宿舍展开，独立承包商雇用的警卫暴力过度，从而导致冲突不断扩大。维权组织中国劳工通讯（China Labor Bulletin）发言人郭展睿（Geoffrey Crothall）指出，这类紧张关系在中国大陆相当普遍。郭展睿说：“走出富士康，任何地方的工厂员工都从来没有赞美过警卫。他们训练极少、采群体招募，而且资格门坎不高。” 华尔街日报：太原厂员工的心声 几十名员工周三质疑说，事件部分是因为保安在园区严格执行限制性规定造成的。 一名员工说，两名喝醉的员工打架，导致一批保安暴力攻击，他们想控制形势。保安打员工，员工的朋友叫来其他人帮忙，随后导致保安与员工的全面冲突。富士康声称没有证据证明保安违反公司政策，只是说如果在警察调查之后发现违规，会采取适当的行动。 三位目击者说，越来越多的人参与打斗，最终打坏了窗、并在太原园区放火，这里有7.9万名员工。一位28岁的目击者出示了军官证，他说自己看到保安打员工愤怒了。这名不愿透露姓名的员工说：“这些员工只是孩子，打打闹闹是自然的事，但保安打他们就不可思
从管理学角度浅谈富士康事件 案例分析报告 摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。 关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理 目录 一背景 2 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2 2.1 古典管理理论 2 2.2 现代管理理论 3 2.3 权变管理 4 三富士康事件的产业链研究--做正确的事 5 3.1 廉价劳动力的比较优势逐渐削弱 6 3.2 出口导向型的代工制造模式遭遇危机 6 3.3 国际产业链分工中的不平衡 6 四对策探讨 6 4.1 产业转型 6 4.2 建立合作战略关系7 4.3 人本管理7 4.4 实行本地化管理7 五结论7 一背景 富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。 今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2.1 古典管理理论 乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。 科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率，而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型，且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作，即工作就是由一连串个别动作的组合。应该肯
我看到的富士康【一个富士康离职员工的感慨】 这篇文章其实自从离开富士康（FOXCONN）第二天就大概写好的，只是没有来得及整理，刚好这两天货卖完了，新的还没到，比较闲，所以今天就把这篇富士康的见闻写完整。 06年的时候就听到过富士康，刚听到时候以为这个公司是搞水果的了，因为很早就听过红富士苹果，那时听老师说富士康将要在淮安建十万人的大厂，感觉难以想象，一晃两三年过去，机缘巧合我们十多个人竟然一起来到了这，刚到富士康厂门口我就知道这个厂还真有这能耐，那气势简直真的把我给雷到了，说起为啥去富士康，可能跟很多人都不一样，以前自己做点过小生意，请过几个人，看似很少的人都被弄的比较吃力，所以我对富士康能够发展的这么大非常好奇，非常想知道他的管理方面的奥秘或者说特色..，本打算在里面只呆些十多天就出来的，继续我以前做的事，但由于好多方面原因一直呆了三四个月. 09年一月九日，上午刚忙完最后一门试，下午就接近十几人一起推拉肩扛的把行李拿到富士康。对我来说怀着的是满腔好奇和激动的心情抵达了淮安富士康。在我们一群人的努力下我们找到了各自的宿舍。宿舍环境很好，寝室里有空调电扇，每层楼都有饮水机，在之后我们还知道富士康还有阅览室和台球厅供员工学习和娱乐。更不错的是富士康有专门的洗衣公司免费为员工清洗衣物。 第二天，我们就被带到医院体检，然后培训，一连培训了接近十多天，这期间是我认识的富士康最多的时期 从一开始，每天都是坐在教室里看光盘，不停的接受宣导，被公司爱心、信心、决心的经营理念及胸怀千万里、心思细如丝的成长秘诀所灌输，所接受的培训说白了就是规章制度外加公司的自吹，但也让我感受到要感受到要管理一个公司没有严格的规章制度是万万不行的，更无法想象的是，富士康接近军事化的管理模式虽然我有些抵触，但我想在培训和军事化的管理上下功夫正是富士康如此快速发展如此强盛的奥秘之一吧。 …说实在的，虽然富士康在人才培养方面确实做得很到位，其他公司的确难以与其相比，但这样恭维富士康还是让我心理很不安。我也才知道我并不是那么坚强不屈。在接受了，接近十多天的培训后，我们被分入产线，刚进去就我真的是被雷倒了，看似不起眼的建筑物里，密密麻麻的全是人，太惊叹了，进去有种中暑之感觉，很热，但慢慢就适应了，我们所在部门叫DSC，主要从事连接线生产，具体产线叫NANAO，反正刚开始很不适应第一天有种死的感觉，几天后一起来的每个人就只有一个念头离开富士康，还好我们都扛住了，渐渐的适应了不少。有关产线的方面真是一言难尽，也许讲个一天一夜能讲完。 我更想讲讲我所发现的富士康奥秘。
富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。 深耕中国完善布局 富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。 在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设"国家创新型城市"的主力推手。 在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。 在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。 在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。 精进科技赢取先机 在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。 富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。 富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。 富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHS\WEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。 富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络，建立健全创新机制及知识产权管理平台，2010年，实现专利申请15500项，其中80%以上为发明类专利，连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强。成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
浅谈富士康企业文化 摘要 发生在今年的富士康员工“跳楼”事件，反映目前中国企业组织文化建设方面存在的缺陷。我认为，导致发生富士康现象的主要原因，是该公司冷漠的企业文化和传统落后的大工厂管理模式。随着新一代劳动者日益成为公司的劳动主力，新型的企业文化建设就必须适应这些新的变化，切实体现“以人为本”的核心价值观。 关键词：富士康现象，企业文化，以人为本 一、富士康现象的企业文化解析 当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心” 、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。 单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进企业的发展。 事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。 然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，它的员工当中80后、90后员工的比例已经占到了80%～90%，这些第二代劳工与他们的父母辈相比，接受了更好的教育，少了些父辈的坚忍，无法像其父辈那样任劳任怨，却更具自我个性和个人意识。他们不再满足于致富后回到农村生活，而是渴望融入城市，享受现代文明。 当这些第二代员工进入富士康公司工作时，迎接他们的是极其单调的流水线作业、紧张的工作节奏，经常的加班加点，难以承受的工作压力，这些把他们变成了一个个缺少生活情趣的活机器。他们不知道这种工作要做多久，看不到尽头。过少的社会接触，冷漠的人际关系，稍微的工作疏忽而招致的严厉的惩处和责备，都容易使员工产生抑郁和绝望情绪。富士康公司没有及时认识和应对员工的这些
我亲身经历过的深圳富士康 最近富士康的媒体门被炒得沸沸扬扬,各种血汗工厂、人间地狱的说法也纷纷而至。各大媒体也纷纷派出记者去富士康的门口去采访,希望能从富士康员工的口中得到一点有关富士康的内幕,不过他们大多数采访的都是刚进厂不久的产线员工,其中具体的情况他们也无法了解的很清楚。我曾经在富士康里面干了三年,时间不长也不短,我来谈谈我在富士康打工的亲身经历,希望能大家能对这家争议很大的企业有一个真实的了解。' _' ]5 U# e; P, H8 J 富士康是一家台资企业,到了深圳,没有不知道富士康的,大多数人是从人才大市场了解富士康的。在深圳罗湖人才大市场,富士康的招聘席位一年365天,天天都在招聘,招聘的岗位也是什么都有,生管、采购、工程、软件工程师等等。6 m 0 V7 A: W8 U4 z; r 富士康在深圳龙华、西乡、黄田、观澜等地都有工厂,其中龙华富士康是总部,也是最大的工厂,在深圳富士康的工厂里面生产着各种各样的电子产品,太多了,我就不一一举例了。现在富士康深圳的人数我也不很清楚,大概超过十万了。- Y: W$ n- f9 d. ~' J3 K: S( K2 w3 I2 S 我把大家都关心的一些事情都详细说一下。等级制度,管理制度,工作环境,学习环境。 o+ _$ 等级制度9 s / i7 u' l2 N6 F, u- `9 R 在富士康里面把员工分成了很多等级,大概分为以下几种等级,师十、师九、师八、师七、师六、师五、师四、师三、师二、师一,员三、员二、员一、不铨叙。工资与你得等级是相关的,级别越高,工资也越高。这个无可厚非,即使在大家都向往的IBM,员工同样会被分成许多等级,例如B4,B5,B6,B7,B8,B9,B10之类。 在台资企业里面呆过的人都知道,台资企业里有两大等级,一是台湾人,二是大陆人。在所有的台资企业里面台湾人是一个特权阶层,包括富士康,他们把持着富士康里面几乎所有的的管理职位,他们有着很高的工资,出差补助,还能够买到富士康的原始股票,他们是真正享受到由富士康的高速成长而带来的巨大好处的人。 而大陆员工的待遇、等级永远都不可能与台湾员工比,虽然你的能力可能比台湾人强,但现实是大陆员工在富士康里面没有地位,大陆员工很少能够进入管理层,就算给个经理、课长之类的头衔,也只是一个象征性的称呼,手里并没有多少实权。实权全都在台湾员工手里。 大陆员工在富士康里仅仅是打工一族而已,基本上无法享受到富士康高速成长带来的好处。绝大多数大陆员工在富士康里面都在从事着各种各样具体的工作,就像一个小小的螺丝钉,在富士康这个庞然大物上做着自己该做的事情,年复一年,日复一日的工作着。. Z6 l. w