员工技能矩阵管理办法
员工能力矩阵员工技能矩阵管理办法|2015-05-0221:12
一、多能工的概念
多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段
工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人
员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率=∑(各人已通过考核的工序数)x100%
作业单元内工序数×n
式中：n为作业单元内人员数
第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点：
1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。
2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。
3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。
4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。
5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组
6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。
多能工实施技巧：
1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围；
2、依据不同工序调查技能现状。完全不同；
3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；
4、除了例外作业，都能操作；
5、完全能独立自主操作；
工作岗位轮换的效果
通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可
以带来如下的效果:
1、有利于调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。该工厂工作场所发生工伤的次数，实际上正在减少。
2、有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候，交-班人和接-班人之间总要说几句话。通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。
3、有利于知识与技能的扩大和积累。老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。
4、有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。
5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的作法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。
这些各种各样的优点，如果用一句话最确切地表达的话，这就是“尊重人格”。这与由于大量生产方式产生的劳动分工化和专业化，职务上的单纯化，进而招致人与人疏远的以往的作法相比，应该说是“人性化的回归”。
多能工培养方案
1目标
为了适应和满足客户的需求，提高公司产品在市场的应变能力，改善公司的运作机制，打造一支具有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期时间，通过对人的培养，让员工具有一专多能的本领，最终为达到JIT 供货而服务
2具体实施步骤
2.1项目启动
2.1.1通过培训对“多能工”进行宣传，使职工对多能工有一个初步的认识和了解，以便于整个多能工培养工作的推进。
2.1.2召开多能工项目启动会，成立工作组，沟通多能工培养方案的具体实施步骤，明确各项工作的时间结点和责任人。
2.2选取试点单位，确定培养对象试点单位初步定为生产部，由生产部根据生产需求确定多能工培养的岗位
推荐培养对象，生产部在选取培养对象时，一是要严控人数，二是要对人选进行严格的考核程序，培养对象
2.3建立多能工岗位技能库按照生产部确定的多能工岗位，重新梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的关键技能，并制定相应的评价标准，汇总形成多能工岗位技能库，作为多能工资格认定以及考核评价的依据。3制定多能工培训计划，并组织实施根据岗位技能库制定专门的培训计划，确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。多能工培训包含理论和实际操作两个方面。
首先进行理论知识的培训，并组织参观现场操作，通过对现场参观加深对理论知识的理解。而后，再进行实际操作的培训。
实际操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。师傅现场示范，讲解操作要领及注意事项，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的工作方法，可以独立操作。而工作轮换，是指让员工按照计划，在预定的时间内转换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要
方法。工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度。
4多能工技能评价及资格认定
在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。
四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识。
四分之二级：实际现场操作合格，表示员工经过一定时间的实操培训，能够基本掌握岗位应会的操作技能。四分之三级：能够独立上岗，表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后，能够达到岗位任职的基本要求，能够保证按时、保质完成的要求。四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位实际操作，不但满足独立上岗操作的要求，还对生产工序、设备、质量和现场改善有了一定程度的掌握。
采用四分法进行员工技能评价，明确员工岗位技能的四个水平。对于个人而言，能够让员工客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位，对不足者加强培训、
指导和追踪，对优秀者给予肯定，并易于人员调配，减少人员变动对生产经营的影响。
经考核评价，具备两个以上岗位技能的员工可以成为“多能工”。对于多能工的等级划分，可以将具备岗位技能的数量作为多能工的等级划分的依据，共分为五个级别，由低到高依次为：一星级、二星级、三星级、四星级、五星级，具备两个工序以上技能的，为一星级，每多具备一个岗位的技能，相应提高一个星级别，具备整个工序生产技能的为最高级，五星级。（还可以以品种划分，掌握一个品种生产技能的为一星级，每多具备一个品种生产技能相应提高一个星级，掌握全部品种生产技能的为最高级，五星级）。
5建立多能工激励机制
建立与多能工评价体系配套的薪酬激励体系，依据多能工的不同等级给予不同额度的津贴，使获得多能工资格的员工能够获得高薪酬待遇，以实现物质上的激励。同时结合运用多种精神激励方式，激发员工的工作热情和积极性，多能工将按照星级被授予星级多能工臂徽，臂徽明确显示多能工的星级（一星、二星…..）级别。
将员工的技能提高与职业生涯发展紧密结合，为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一个职业生涯通道。
通过津贴的发放，使岗位上的技术型专家能够获得与管理者相同的薪酬待遇，建立“高技能获得高薪酬”的考核导向，让员工关注自身技能的提升，以带来公司整体绩效的提高。即通过员工个人的“增值”，实现企业的“增值”。
6建立多能工的考核机制
每半年组织一次多能工的考核评价，一方面进行新任多能工及多能工等级提升的资格认定，另一方面对多能工半年的工作业绩做一次全面的梳理，按照奖励先进、鞭策后进的原则，注重抓考核结果运用，对业绩完成突出的多能工除发放津贴外，可以给予特别奖励，对于业绩差的多能工取消其多能工资格。
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1目的规定员工人事档案管理的内容与要求，保证员
工档案及时准确、真实有用。2适用范围适用于公司专职员工的公司内档案管理，不适用于临时工、计时工、顾问及
基层管理人员技巧
1、督促——督促、指导员工按规定完成接待任务，优秀的主管是在不间断的巡视之中完成这一管理职能的。
2、沟通——主管必须具有善处人际关系、处事应变的能力和
一、目的 技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。 二、编制: 1、技能水平评分标准 0——不作要求； 1——学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2——独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。 3——熟练应用：达到独立应用的水平，连续2年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成事故发生，或具有3次以上成功应急操作的经验。 4——指导他人：达到熟练应用的水平，有5年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导技巧。 2、责任目标 主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全\环保\质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员——独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）——学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员、班长——独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。
员工技能矩阵管理办法 员工能力矩阵员工技能矩阵管理办法|2015-05-0221:12 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人
员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。 小组多能化实现率=∑(各人已通过考核的工序数)x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点：
岗位技能要求矩阵填写指导意见一、目的技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项 非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。: 二、编制 1、技能水平评分标准 0——不作要求； 1——学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2——独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成——熟练应用：达到独立应用的水平，连续23 3次以上成功应急操作的经验。事故发生，或具有年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导——指导他人：达到熟练应用的水平，有54 技巧。、责任目标2主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全\环保\质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员——独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）——学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员、班长——独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。 部门部长、车间主任——熟练应用； 管理人员——独立应用； 基层岗位——学习知晓。 （4）安全文化 主要包括安全文化的宣导、推行、监督等。
员工能力矩阵及多功能员工 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。 多能工实施要点： 1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。 2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。 3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。 4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。 5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组 6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。 多能工实施技巧： 1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围； 2、依据不同工序调查技能现状。完全不同； 3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；
制造部员工技能矩阵管理办法 1. 作用及目的 1.1 确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 1.2 该矩 阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 1.3 对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系 统的工艺管理。 1.4 通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 1.5 通过 对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2. 适用范围 本管 理办法适用于制造部总装工厂及配件工厂全体生产员工。 3. 职责 3.1 总装工厂负责总装工厂的员工技能矩阵的实施。 3.2 配件工厂负责配件工厂的员工技能矩阵的实施。 3.3 制造技术部负责对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新 矩阵的非作业技能内容由班、线长负责收集整理 制造技术指负责。 4. 工作流程 4.1 入职生产员工的岗前培训 4.1.1 刚入职生产员工必须经过岗前培训考核合格后才能进行岗位培训 4.1.2 生产管理人员负责组织对刚入职生产员工进行 : 公司规章制度、安全知 第 1 页 共 9 页 识、工厂管理制度、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关岗 前培训（岗前培训时间原则上不能小于 8 小时） ，考核合格后，并留下相关记录，由 生产管理人员发放《实习证》，然后才能进入 4.2 。 4.2 入职生产员工的岗位培训 4.2.1 刚入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考 3.4 员工技能 3.5 员工技能矩阵的电子档由
核合格后才能上岗作业。 4.2.2 生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位培训，具体可以由制造技术室安排实施，并组织相关考核。 4.3 生产员工岗位培训及考核工作流程 4.3.1 对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。 4.3.2 在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1 次/ 小时）对新员工进行监督指导（注:TOTO客户的机型，要求新老员交接期岗位培训时，新员工上岗作业，老员工在场指导，不能离开岗位），制造技术室对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训、考核并做记录。 4.3.3 考核评价原则如下: 工艺员考核占30,，工艺工程师考核占70, ，计算公式如下:“考核得分，工艺员评分X 30,,工艺工程师评分X 70,” ;并根据考核得分给出考核等级，具体评判标准为: 序号考核得分水平考核等级备注 1 ,, 分以下非常不好E 不能上岗作业 2 ,,,,, 不好D 不能上岗作业 第 2 页共9 页 3 ,,,,, 一般C 可以上岗作业 4 ,,,,, 好B 可以上岗作业 5 ,,,100 很好A 可以上岗作业注: 总装工厂按《总装工厂生产员工岗位培训考核表》进行考核，并做好培训考核记录。
制造部员工技能矩阵管理 和培训规范 The latest revision on November 22, 2020
修订历史 1.作用及目的 确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。 通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2.适用范围 本管理办法适用于制造部全体生产员工, 文职人员和管理人员不在此规范内.
3.职责 生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。 生产主管对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。 员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。 生产文员负责员工技能矩阵的电子档。 4.工作流程 新生产员工入厂基础知识培训： a 入厂基础教育：企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入 厂一星期内，由管理部组织进行； b ISO9001基础知识、5S知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂 管理制度和环保意识知识在入厂一个月内，由管理部组织进行；
c 生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时），新入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。 生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核。 考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《上岗证》，然后才能进入。 生产员工岗位培训及考核工作流程 对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。
岗位技能要求矩阵填写指导意见 一、目的 技能要求矩阵的核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以确定未来的发展方向，是一项 非常重要的基础性工作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备工作。 二、编制： 1、技能水平评分标准 0 ――不作要求； 1――学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别人的帮助与指导下进行工作。 2――独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，能力评估达标，能够独立上岗。 3――熟练应用：达到独立应用的水平，连续2年能力评估达标，并没有发生因能力缺失而造成 事故发生，或具有3次以上成功应急操作的经验。 4――指导他人：达到熟练应用的水平，有5年以上该技能的实践经验，具备一定的培训与辅导 技巧。 2、责任目标 主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。 公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推行者，应具备指导他人如何有序开展工 作的能力标准；专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他人 的能力；其他部门部长、车间主任应具备熟练应用能力，领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等；各级管理人员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展方向，独立运用到本职工作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。 根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。 （1）方针、政策与目标 主要包括公司的经营方针、经营目标、安全环保质量等政策与目标，主要是指宏观方面。 公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他人的能力标准； 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员一一独立应用； 基层岗位（班长、主操、副操）一一学习知晓。 （2）目标与指标 主要指公司级年度/月度计划、目标，如质量目标、环境目标等。 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员、班长一一独立应用； 主操、基层岗位（副操）——学习知晓。 （3）激励机制 主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。 部门部长、车间主任一一熟练应用； 管理人员——独立应用；
1 目的 明确岗位任职技能条件及员工培训发展方向，提高公司岗位技能矩阵星级考核评价的客观公正性，并真正做到员工激励和政策监督。 2 范围 本程序适用于公司所有岗位的技能矩阵星级管理。 3 术语定义 技能矩阵：根据各岗《岗位说明书》中岗位技能要求的评定项目，区别划分需掌握的技能矩阵要点。星级：根据岗位技能矩阵要求对员工在该岗位的各技能项目的掌握程度评估并用星级数量来评定，由★至★★★★或N/A（不适用）来说明。 4 职责 4.1 人力资源科负责技能矩阵星级制度的制定，并组织及监督各部门执行。 4.2上级主管负责下属岗位技能矩阵的评定，根据员工受培训情况及绩效考核、实际工作目标达成情况更新员工技能星级水平。 4.3 部门总监负责本部门内岗位技能矩阵评定结果的审核。 4.4 总经理/分管副总经理负责分管部门内岗位技能矩阵评定结果的批准。 5 流程图 无 6 方法及要求 6.1星级认定标准 N/A 暂不适用 ★（达到技能目标60%及以上）：基本了解或简单操作，需要指导协助上岗。 ★★（达到技能目标70%及以上）：可以独立操作但不能解决难度高操作。 ★★★（达到技能目标80%及以上）：可以操作并解决部分疑难问题。 ★★★★（达到技能目标90%及以上）：可以指导他人，并能解决出现的技术问题。 6.2新员工与内部调岗员工的星级评定 6.2.1招聘到岗的新员工须在试用期内每个月完成该岗位的技能矩阵项目的培训及考核，并由培训者与受训人同时在《新员工岗位培训计划》内签字确认。试用期内部门每个月应对新员工进行试用评
估，并逐月填写《试用期内评估表》报人力资源科。 6.2.2对试用期合格转正员工，部门在提报该员工的《新员工试用期转正考核表》时，应同时提交该转正员工的试用期内《新员工岗位培训计划》及《员工岗位技能矩阵表》（《员工岗位技能矩阵表》的评估项目和《岗位说明书》一致）。 6.2.3 部门应对内调员工调岗后的三个月内要求进行该岗位的技能矩阵项目的培训及考核，并由培训者与受训人同时在《新员工岗位培训计划》内签字确认。调岗三个月时应将该调岗员工的《员工岗位技能矩阵表》及《新员工岗位培训计划》同时报人力资源科。 6.3部门应根据人力资源科统一要求的每年第3季度对现有员工进行岗位技能矩阵星级更新并提报更新《员工岗位技能矩阵表》，更新依据为员工的培训记录、个人工作表现及其主管对其进行的绩效考评结果，并可根据员工的《员工岗位技能矩阵表》与该岗位的目标技能差异及员工职业生涯发展在年中终时调整部门年度培训计划及制定下一年度部门培训计划。 6.4对于本部门实施不了的培训课程部门应提报人力资源科，由人力资源科联系公司内部其他部门、外部学校及培训公司等资源来组织安排培训。 6.5对于部门提报新增岗位招聘需求的应提供该岗位的《岗位说明书》，人力资源科参考上述资料进行对外招聘或安排内部人员竞聘。 7 相关文件及表单 7.1 相关文件 《培训管理规程》 《新员工培训管理规程》 《招聘管理办法》 7.2 相关表单 《新员工培训计划表》 《试用期内评估表》 《新员工试用期转正考核表》 《员工岗位技能矩阵表》
**公司 岗位轮换制度 一、定义及范围： 岗位轮换是一种短期的工作调动，是指在公司的几种不同职能领域(即生产工序)中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。具体来说，就是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近的工作岗位上去工作。员工长期从事同一职位的工作，特别是那些从事常规性工作的员工，时间长了会觉得工作很枯燥，缺乏变化和挑战。员工也不希望自己只掌握一种工作技能，而是希望能够掌握更多不同的工作技能以提高对环境的适应能力。 二、岗位轮换的目的： 1、为了适应公司今后的少批量多品种的发展趋势，对员工的机动灵活的调动要求更高，那么就要求员工能全面掌握产品的生产流程并能熟练掌握每道工序，在部门的生产工作发生突变的转变时，能够迅速实现调动并满足生产需求。员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、全能工，部门会根据计划安排员工轮换做不同的工作，使其取得多种技能，以适应企业发展的需要。 2、员工长期从事某一工种、岗位工作，容易丧失对工作内容的兴趣，降低了工作积极性和创造性，通过对员工进行岗位轮换，能使其保持对工作的敏感度和新鲜感，提高他们的工作积极性和创造性，使企业的工作效率得到提高和保持高速发展的势头。 3，通过岗位轮换，让员工在不同的岗位、工种上工作，体会部门各种工作的情况，加强岗位之间的了解，使轮岗员工能做到换位思考，从而建立人性化管理的企业文化。 4、从岗位轮换中，能发现各员工的特长和更适合的工作岗位，同时培养生产基层管理人才。 三、岗位轮换的作用： 1.激励因素：使员工感到在职业上能够得到发展和成长，增强了自信与自尊。 2.促进员工对部门了解：岗位轮换有利于促进员工对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念。 3.满足员工内在需求：适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，可以培养员工适应新环境的能力，对员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握。 4.满足员工成长需要：满足员工的职业选择倾向。 5.促进组织发展。 6. 储备多样化人才：员工在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与公司内各部门的同事有更广泛的交往接触。 7.增强部门间协作：岗位轮换有助于打破部门之间的界限，增进公司或团队内部的沟通与交流，形成使公司产生非常强的凝聚力。 四、岗位轮换注意问题： 1、首先必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说，职位间的工作轮
制造部员工技能矩阵管理办法 1.作用及目的 1.1确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 1.2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 1.3对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。 1.4通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 1.5通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2.适用范围 本管理办法适用于制造部总装工厂及配件工厂全体生产员工。 3.职责 3.1总装工厂负责总装工厂的员工技能矩阵的实施。 3.2配件工厂负责配件工厂的员工技能矩阵的实施。 3.3制造技术部负责对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。 3.4员工技能矩阵的非作业技能内容由班、线长负责收集整理。 3.5员工技能矩阵的电子档由制造技术指负责。 4.工作流程 4.1入职生产员工的岗前培训 4.1.1刚入职生产员工必须经过岗前培训考核合格后才能进行岗位培训。 4.1.2生产管理人员负责组织对刚入职生产员工进行：公司规章制度、安全知
识、工厂管理制度、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关岗前培训（岗前培训时间原则上不能小于8小时），考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《实习证》，然后才能进入4.2。 4.2入职生产员工的岗位培训 4.2.1刚入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。 4.2.2生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位培训，具体可以由制造技术室安排实施，并组织相关考核。 4.3生产员工岗位培训及考核工作流程 4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。 4.3.2在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1次/小时）对新员工进行监督指导（注：TOTO客户的机型，要求新老员交接期岗位培训时，新员工上岗作业，老员工在场指导，不能离开岗位），制造技术室对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训、考核并做记录。 4.3.3考核评价原则如下：工艺员考核占30％，工艺工程师考核占70％，计算公式如下： “考核得分＝工艺员评分×30％＋工艺工程师评分×70％”； 并根据考核得分给出考核等级，具体评判标准为：
矩阵式人力资源管理 一、什么就是矩阵式人力资源管理 矩阵有两个维度:纵向与横向。横向就是人力资源部服务得企业内部客户,如营销部门、研发部门、生产部门、其她职能部门等。纵向就是人力资源部工作得职能,如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。在5*N构成得表格里,不同年份得不同季度,把当前得重点工作进行标识,运用内部咨询项目得方式开展工作,叫做矩阵式人力资源管理。 人力资源部得工作分为日常与重点,人力资源就是业务得配套,随着业务发展得阶段变化,工作重点会有相应得偏向性。 矩阵 二、矩阵式人力资源管理得意义 传统得人力资源管理就是单维得,建立在职能划分基础上。如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。根据教科书而来。一方面没有划分日常工作与重点项目,更重要得就是,没有关注企业内部各大部门得区别,与不同时间段各大部门由于业务得变化而对人力资源部工作得需求得变化。缺少对业务变化得观察与需求捕捉得敏感性。导致在资源配置上,不能集中性得确定目标与实现目标,也忽视根据不同部门不同人群得特点采取差异化得措施。 教科书得设计,在于建立系统而全面得柜子与抽屉。但企业得重点在于实施,实施讲究有所为,有所不为。 矩阵式得思维,能够促使人力资源部得工作去追随业务得节拍。而不就是脱节。而每个年份每个季度,矩阵里得不同格子究竟要做什么重点项目,就促使人力资源部经理经常去思考企业整体得发展,各大部门当前得需求,从而使战略这个概念性得东西,能建立在扎实得基础上。 从农事规律得角度,春耕、夏种、秋收、冬藏,种瓜得瓜,种豆得豆。 技能矩阵,让培训管理有得放矢 最近,集团人力总监罗总意识到了我们HR系统得专业基础较为薄弱,于就是要求培训部制订与组织实施HR 队伍得提升计划。培训部接到任务一想:既然就是底子薄,那就补充HR专业课程所需结构化得知识呗！于就是左找右算,总算请来了南昌大学经济与管理学院得副院长何筠教授来给我们在周日上课,课程很全面,从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔,再到绩效薪酬,应有尽有。罗总对HR队伍得成长也很关注,每次周日上完课后她都会去问问自己得秘书(秘书同时也兼着公司HR职位)这课老师讲得怎么样,对她自己有无帮助,秘书总就是很开心地告诉她讲得很好,很有用。可就是过了一阵子后,罗总又听到有人跟她反映这个老师讲得一点都不好,全就是理论层面得东西,泛泛之谈,对企业实际得人力资源管理操作一点帮助都没有。好了,领导一听这话就犯难了,没办法,于就是召集大家开个讨论会,听听大家得意见,讨论得主题就是——老师得课讲得好不好,好,请举例说明,不好也请呈出事实。通过对大家得意见收集来决定就是否继续这个培训计划。 在参加这个课程好坏研讨会之前,我一直在协助公司推行HR队伍得任职资格标准工作。其中,在前期得职位分析工作开展过程中发现,收集上来得公司得职位说明书有很大得问题:工作描述部分对于职责项得罗列不注重
多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念 多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的 培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段 多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。 3.2多能工制度建立阶段 多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔 多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量
b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周 期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合 格的采取降级处理 能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。 岗位磨板丝印预烤对位曝光显影后烤丝印 文字 丝印 蓝胶 丝印 碳油 张三 李四 王五 赵六 注： 1分级别：完全不会 2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作 3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容 4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工 的工作热情和积极性