《成功的项目管理》测试题及答案
一、单项选择题
1、下面不属于项目启动评审的内容的是（）C
A、评审初步的项目计划
B、评审项目的范围说明
C、评审项目的进展情况
D、在初始阶段对项目风险进行评估
2、基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）B
A、职能型
B、项目型
C、弱矩阵型
D、平衡矩阵型
3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）B
A、偏差分析
B、数据核查
C、比较分析
D、修正后计划
4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（）A
A、扁平型
B、项目型
C、矩阵型
D、职能型
5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是（）C
A、风险减轻
B、接受风险
C、风险回避
D、风险转移
6、评估组织的能力可以采用的方法是（）B
A．外部评估B．EEISA
C．内部评估D．自我评估
7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是（）B
A．参数模型法B．三点估算法
C．专家法D．类比法
8、低指导、低支持的领导模式是（）B
A、支持型
B、授权型
C、指令型
D、教练型
9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那么你在进行时间管理时应该采取（）D
A、四点时间估计法
B、两点时间估计法
C、单一时间估计法
D、三点时间估计法
10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是（）C
A．计划B．组织
C．培训D．管理
11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术的命令有更基本的理解的是（）B A．高层管理委员会B．项目经理
C．项目团队D．用户
12、下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是（）C
A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解
B、基于项目管理是一个多项目的集成
C、基于项目管理是单纯的项目管理
D、基于项目管理的范围是整个企业
13、以下不属于项目的三维目标的是（）C
A、成本
B、时间
C、文化
D、绩效
14、项目运作与日常运作的主要区别是（）C
A、时间性的
B、重复的
C、一次性的和独特性的
D、连续不断的
15、项目管理能力成熟度模型的最高级是（）A
A．可持续级B．管理级
C．集成级D．计划级
16、在项目结束之后进行的评审是（）C
A、项目的启动评审
B、项目的后期评审
C、项目的收尾和移交评审
D、项目的中期评审
17、通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指（）B
A、具体、明确
B、能够衡量、测量
C、适当
D、相关性
18、下列不是项目的要素的是（）A
A、素质较高员工
B、具体的结果
C、明确的开始与结束日期
D、既定的预算
19、关于项目管理的正确叙述是（）D
A、不能按照项目管理的模式进行企业管理
B、与目标管理相比，项目管理是更抽象的管理模式
C、与目标管理相比，项目管理的范围更大
D、项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望
20、在挣值管理中，BAC与EAC的含义分别是（）C
A、预算成本和完工成本
B、项目预算成本和预计完工成本
C、完工预算成本和预计完工成本
D、预计完工成本和完工预算成本
21、正常的风险概率值介于（）A
A、0和1之间
B、1和2之间
C、0和2之间
D、1和3之间
22、对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用（）D
A、制订长远计划
B、制订退却计划
C、风险储备
D、制订应急计划
23、造成项目拖延的根本原因是（）B
A、学生综合症
B、在工作中提前完成任务的人反而受罚的现象与学生综合症相结合
C、提前完成任务的人会受罚
D、帕肯森定律
24、下列不属于风险利用的原则的是（）C
A、具有充分的信息
B、经验充足
C、强大资金后盾
D、做好应对和退却计划
25、关于项目经理的权利叙述，错误的是（）B
A、项目型组织项目经理拥有全部的权力
B、从项目型组织到职能型组织，经理的权力从没有或很小到拥有全部的权力
C、弱矩阵型项目组织经理的权力稍大，但是有限
D、职能型项目组织项目经理的权力很小或者没有
26、应对那些出现的、先前又未曾识别或接受的风险而采取的未经计划的应对行为是（)A
A、权变措施
B、纠正行动
C、项目变更申请
D、风险数据库
27、不能够使企业和组织产生投资信息项目动机的是：（）B
A、降低成本
B、退出旧的市场
C、增加收入
D、增加市场份额
28、我国唯一通过CMM五级评审的企业是（）C
A、浪潮
B、海尔
C、摩托罗拉（中国）公司
D、清华同方
29、根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是（）A
A、承担风险型
B、风险中立型
C、风险偏好型
D、风险厌恶型
30、在挣值管理方法中，CV与SV的含义分别是（）D
A．完工成本偏差和成本偏差B．成本偏差和完工成本偏差
C．工期偏差和成本偏差D．成本偏差和工期偏差
31、项目组织中最有效的激励因素是（）C
A．满足个人的一切需求B．良好的薪资
C．项目或工作的重要性D．获得归属感
32、有多种方法可用于评价可能的承包商，其中最理性和公平的是（）B
A．合同谈判B．筛选方法
C．加权方法D．独立估算
33、评估个人能力可以采用的方法是（）C
A．能力成熟度B．核对表
C．认证评级D．EISA
34、下列类型的项目组织中的项目经理权力最大的是（）D
A．弱矩阵型项目组织B．强矩阵型项目组织
C．职能型项目组织D．项目型项目组织
36、下列不属于项目组织最常见的的三种类型之一的是（）D
A．职能型B．项目型
C．矩阵型D．树型
37、主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同类型是（）A
A．成本加酬金合同B．成本加成合同
C．成本加固定费合同D．固定价格加酬金合同
38、在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是（）C A．筛选方法B．合同谈判
C．加权方法D．独立估算
39、以下不属于项目财务评价包括的三个指标的是（）A
A．会计效益率B．投资回收期
C．内部收益率D．净现值
40、关键链法与关键路径法的区别是（）C
A．关键链法容易造成人力、物力的浪费
B．关键路径法能够把个人估算中的一些裕量剔除
C．关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始
D．关键链法是工作安排尽早开始，关键路径法是工作安排尽可能推迟
41、国内普遍采用的一种合同是（）C
A．成本返还合同B．成本加成合同
C．固定总价合同D．成本加固定费合同
42、团队建设的目的是（）D
A．使团队成员能够独立工作,不需要合作
B．使团队成员能够在一起工作，没有矛盾
C．使团队成员紧密合作，没有竞争
D．使团队产生协同性与共生性，成员间紧密合作又适度竞争，包括存在一定的矛盾
43、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划应采的方法是（）B
A．制造——采购分析B．政府和行业组织要求
C．专家判断D．进行费用和效益的分析
44、项目运作与日常运作的主要区别是（）C
A．实践性的B．重复性的
C．一次性的和独立性的D．连续不断的
45、现代项目管理的英文缩写为（）A
A、PMP
B、BMP
C、MBA D 、EMBA
46、“成功一定有办法，失败一定有原因”中的“办法”是指（ a ）
A、能力
B、天赋
C、努力 D 、机制
47、“天灾难料，人祸可防”这句话的实质是（ a ）
A、应对突发事件的能力需要加强，机构需要建立
B、面对自然灾害时的态度，冷静沉着
C、面对无法及时处理妥当事情的原因
D 、人祸和天灾一样无法预料
48、以下对项目的理解有误的是（B ）
A是一系列相关任务所构成的特定主题的任务B有的项目没有时间限制
C项目都需要资源D每个项目都是独一无二的
49、项目管理的特点不包括（D ）
A是一项复杂的工作B具有创造性
C是一门软技术D有的没有专门的项目组织
50、项目的生命周期分为以下哪些阶段（ A ）
A识别期论证期执行期结项期B论证期识别期执行期结项期C论证期执行期识别期结项期D识别期执行期论证期结项期51、怎样选择适合自己的项目，以下错误的是（C ）
A了解自己的实力B客观评估自己
C选择有难度的项目挑战自己D认清项目本质
52、选择适合自己的项目，进行论证时，机会分析是指（A）
A聘请各方面专家定性的、定量的分析讨论
B提出大致建议，并比较同类项目的经验数据
C各组专家写出书面详细材料
D专家与企业领导拟选出项目负责人，讨论提出的问题及解决方案
53、对项目需求建议书诠释错误的是（A ）
A从企业的角度全面的了解自身需求
B从客户的角度进行论述为达成确定的需求应做些什么工作
C即客户对项目的需求
D即企业对项目的需求
54、以下项目计划图表属于（A）
A甘特图B网状图
C责任矩阵D工作任务分析表55、项目管理过程中，哪一个最耗费时间和资金（C ）
A启动过程B计划过程
C执行过程D收尾过程
二、列举题：
1、请列举项目评审报告应包括的四个内容。
答案要点：
（1）项目的评审活动摘要
（2）对项目的目标进行打分
（3）项目评审的批准
（4）签署评审
2、请列举出处理冲突的五种办法。
答案要点：
（1）解决问题：直接指出分歧，并将冲突视为一个问题来解决（2）折衷妥协：寻求双方都达到一定满意程度的解决方法（3）缓和：对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性（4）退让：从实际或可能的争执和冲突中退出来
（5）强制：这是最后考虑的一种方法
3、请列举出投标决策时要考虑的因素。
答案要点：
（1）新的业务与本企业的业务是否一致
（2）风险
（3）竞争
（4）能不能为今后带来更多的扩展业务的机会
（5）客户的声望
（6）客户的是资金是否能保证
（7）执行项目所需资源
4、请列举项目经理应具有的项目管理能力。
答案要点：
（1）对项目管理知识体系是掌握
（2）对项目管理技能的掌握
（3）对商业和决策能力的掌握
5、项目的基本特征表现在哪四个方面？
答案要点：
（1）它有一个明确的目标；
（2）它由一系列互相关联的任务构成；
（3）所有的项目都具有有限的资源；
（4）项目是具有一次性、独特性的活动。
6、项目风险的六个管理过程分别是什么？
答案要点：
（1）项目风险管理计划；
（2）风险识别；
（3）进行定性或定量的评价；
（4）量化分析；
（5）风险应对措施开发；
（6）风险监控。
7、风险识别的四种方法是什么？
答案要点：
（1）目标维：成本、进度、质量、安全；
（2）时间维：不同阶段、规划采购、设计施工；
（3）因素维：技术、非技术；
（4）信息收集：历史项目档案、公开发表的资料、影响图。
8、列举降低技术风险的一般策略。
答案要点：
（1）强化团支持，避免独立的项目结构；
（2）提高项目经理的权限；
（3）改善沟通和问题解决
（4）经常性地进行项目监督及项目检查和管理；
（5）细化WBS，使用网络计划。
9、根据项目评审目的的不同，项目评审可以划分为哪四种类型。
答案要点：
（1）项目的启动评审；
（2）对批准项目计划的评审；
（3）项目的中期评审；
（4）项目的收尾和移交评审。
10、请你列举出六个加强项目沟通和团队建设的方法和行动。
答案要点：
（1）促进项目成员之间有效的沟通；
（2）项目经理成为沟通员；
（3）发现并清除沟通的障碍物；
（4）使用“紧凑矩阵”；
（5）设立一个“作战室”；
（6）增强会议的有效性。
11、关键链法的优点有哪些？
答案要点：
（1）可以提高项目的绩效；
（2）在项目管理中便于抓住重点；
（3）有利于提前完成项目。
12、召开项目启动会议时，会议前有哪些准备工作？
答案要点：
（1）审阅项目文件；
（2）召开预备会议；
（3）明确关键问题；
（4）编制初步工作计划；
（5）编制人员和组织计划；
（6）开发团队工作环境；
（7）准备会议发放材料。
三、简答题：
1、简述项目管理与企业管理的区别？
答案要点：
项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大，企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理。而项目管理的系统较小，它是当前企业管理中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。
2、简述项目和日常运作的区别？
答案要点：
日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。项目的基本特征表现在：（1）它有一个明确的目标；（2）由一系列互相关联的任务构成；（3）所有的项目都具有有限的资源；（4）项目是具有一次性、独特性的活动。
3、加强项目沟通和团队建设的方法和行动是什么？
答案要点：
（1）促进项目成员之间有效的沟通。
（2）项目经理成为沟通员。
（3）项目经理要去发现沟通中存在的障碍，清除沟通的障碍物。
（4）使用“紧凑矩阵”
（5）设立一个“作战室”
（6）增强会议的有效性
4、简述项目管理与目标管理的区别。
答案要点：
项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，进而实施目标管理。目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式，而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采取目标管理模式。
5、领导者如何与被领导者建立伙伴关系？
答案要点：
作为领导者应该和被领导者打成一片。领导关系建立在伙伴关系之上，与员工在领导形态上达成共识，首先，领导者的认识或理论要端正，比如要认识到变化带来的好处。有的人不喜欢变化，但做为领导者，应该意识要变化带来的新机遇，才会主动的在工作中应变。另外，评价一个问题，评价一个员工的绩效如何，评价一件事情，不仅要看到它的表面，而且要看到不被人知的另一面。
6、一份让客户认可的投标书应该包括哪些要件？
答案要点：
（1）自己的成功经验和专业水平。
（2）自己的优点。
（3）标书要写得简明扼要。
（4）标书必须实事求是。
（5）必须理解客户的要求。
（6）能执行投标的项目。
（7）能给客户提供的最大价值。
（8）是能解决问题的最佳承约商。
（9）将高度专业化的工作。
（10）将收到预期的成果。
（11）将在预算内和进度计划约束下完成项目。
（12）能使客户满意。
7、什么是挣值管理？
答案要点：
挣值管理实际上是建立在工期和成本联合控制方法上的一项技术，它基于工作分解及估算、预算，根据项目的进度计划确定项目的工期、进展情况及成本预算，对成本预算进行分配，监控项目的绩效进展。这种管理方法目前已成为项目管理和控制中的主流方法，或者说是一个非常重要的管理方法。
8、风险应对计划与风险总体管理计划的区别是什么？
答案要点：
风险管理计划是就项目的总体管理做出一个规划，而风险应对计划是针对某一个具体的风险，对具体的、已识别的或者已经发生的风险采取应对的措施计划，它们之间是总体与局部的关系。
9、简述合同谈判的几个阶段？
答案要点：
第一个阶段是介绍。使双方熟悉谈判人员，形成谈判气氛；第二个阶段是探讨。谈判人员确定双方关心的问题，并弄清楚谈判对手的实力和弱点，为下一步打基础；第三个阶段进行实质性的讨价还价。如果在此时能达成共同意见，这时合同谈判就可以宣告结束。如不能则进行第四个阶段，总结双方的见解，做出最后的让步。最后一个阶段是用文件的形式把合同或协议确定下来。
四、论述题：
1、请论述如何改变组织内部项目管理的能力。
答案要点：
首先识别在组织环境中，哪些抑制力量，哪些促进力量，以及它们彼此之间的相对强度。明确存在各种各样的作用力之后，就要确定哪些抑制力量需要被削弱，哪些要被增强，使得环境向理想的状态前进或移动。接下来分析哪些因素可以增大项目成功的概率，哪些会增加项目失败的概率，通过分析，确定哪些要促进，哪些要抑制。
这样我们根据力场分析来确定使项目走向成功。还要注意的是在作力场里，力是独立的，这时我们要分析整个作用力之间的关系，我们要给它一个优先顺序。
2、结合实际谈一谈如果项目中发生的变更，如何控制？
答案要点：
（1）项目的变更包括修正工作、人员增加、重组和进行时间、成本、绩效的抵消。
（2）查找变更原因
（3）建立变更控制系统
（4）实施正规的变更控制
（5）实施配置管理
3、领导者如何与被领导者建立伙伴关系？
答案要点：
作为领导者应该和被领导者打成一片。领导关系建立在伙伴关系之上，与员工在领导形态上达成共识，首先，领导者的认识或理论要端正，比如要认识到变化带来的好处。有的人不喜欢变化，但做为领导者，应该意识要变化带来的新机遇，才会主动的在工作中应变。另外，评价一个问题，评价一个员工的绩效如何，评价一件事情，不仅要看到它的表面，而且要看到不被人知的另一面。
学习课程：成功的项目管理
单选题
1.下列不属于项目组织最常见的的三种类型之一的是回答：正确
1. A 职能型
2. B 项目型
3. C 矩阵型
4. D 树型
2.在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是回答：正确
1. A 参数模型法
2. B 三点估算法
3. C 专家法
4. D 类比法
3.主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同类型是回答：正确
1. A 成本加酬金合同
2. B 成本加成合同
3. C 成本加固定费合同
4. D 固定价格加酬金合同
4.在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是回答：正确
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1下面不属于项目启动评审的内容的是（）C A、评审初步的项目计划 B 、评审项目的范围说明 C评审项目的进展情况 D 、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）B A、职能型 B 、项目型 C弱矩阵型 D 、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）B A、偏差分析 B 、数据核查 C比较分析 D 、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（）A A、扁平型 B 、项目型 C矩阵型 D 、职能型 5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是（）C A、风险减轻 B 、接受风险 C风险回避 D 、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是（）B
A.外部评估 B . EEISA C.内部评估D自我评估 7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是（ A. 参数模型法B .三点估算法 C.专家法 D .类比法 8低指导、低支持的领导模式是（）B A、支持型 B 、授权型 C指令型 D 、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那么你在进行时间管理时应该采取 （）D A、四点时间估计法 B 、两点时间估计法 C单一时间估计法 D 、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是（）C A.计划 B .组织 C.培训 D .管理 11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术的命令有更基本的理解的是 （）B A.高层管理委员会 B .项目经理 C.项目团队 D .用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是（）C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
第一章 P19、1、给项目下个定义：项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一定特定的目标所做的努力。 2、给项目目标下一个定义并举例说明：项目目标就是一个期望的结果或产品，例如，一个项目的目标可能是在10各月内通过50万的预算把某种性能规格的新炊具投放市场，而期望能够高质量的完成，使客户满意。 3、举例说明在某个项目中会用到的资源：项目资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料等。例如一场婚礼需要。 4、客户在项目生命周期中扮演的是什么角色：项目生命周期的第一阶段是识别需求。当客户识别出需求时，项目就诞生了。第二阶段为提出解决方案，客户选取优胜方案，第三阶段为执行解决方案。客户满意整体工作质量，在预算在规定时间内完成。第四阶段为结束项目，评估项目绩效。 5、项目可能会包含的不确定性：资金、人力、进度计划等P7、P5 6、工作范围：使客户满意而必须左的所有工作。 进度计划：每项活动开始时和结束的具体时间表。 成本：就是客户同意为一个可接受的项目交付物所支付的费用。 客户满意度：交付物是否满足项目开始时所指定的验收标准与要求。 此四个因素是制约项目成功的关键因素。 7、项目管理的最终目标是使客户满意，客户满意将会给双方带来极大的满足。 第三章 1、承约商需要与潜在客户建立联系，提前为客户准备一份需求建议书。 2、成功地在需求建议书或申请书前开发业务会产生什么结果？ 答：在需求建议书或申请书前开发业务，与潜在客户的紧密合作，会使承约商处于一种有利的地位，熟知客户需要、要求和期望的承约商，将会针对客户的需要建议书，准备一份重点突出的申请书。当客户发出申请书时，该承约商最终将会被选为执行该项目的承约商。 3、当决定是否回复需求建议书时，承约商应该考虑哪些因素？ 答：应该考虑1、竞争，有哪些承约商会提交申请；2风险，项目有失败的风险吗？；3、任务，申请项目与承约商的经营目标一致吗？；4、扩展业务的机会，申请项目会给承约商提供扩展和强化其能力的机会吗？5、客户的声望。6、资金保障，客户真有资金用于这个项目吗？7、申请书所需要的资源。8、项目所需要的资源。 4、承约商需要评估关于他们准备申请书的能力和有关赢得合同的可能性。 5、申请过程是一个竞争过程。申请书是一份推销文件。 6、在申请书中，承约商必须突出其不同于竞争者的独特因素，使得该申请书。 7、申请书应强调3个主题或包括3个部分，他们是什么？ 答：技术、管理、成本 8、申请书的技术部分的目的是什么? 答：目的是是客户意识到：承约商理解客户的需要或问题，并且能够提供风险最低且收益最
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
成功的项目管理测试题 及答案 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的内容的是（）C A、评审初步的项目计划 B、评审项目的范围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）B A、职能型 B、项目型 C、弱矩阵型 D、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（）A A、扁平型 B、项目型 C、矩阵型 D、职能型 5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是（）C A、风险减轻 B、接受风险 C、风险回避 D、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是（）B A．外部评估 B．EEISA C．内部评估 D．自我评估
7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是（）B A．参数模型法 B．三点估算法 C．专家法 D．类比法 8、低指导、低支持的领导模式是（）B A、支持型 B、授权型 C、指令型 D、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那么你在进行时间管理时应该采取（）D A、四点时间估计法 B、两点时间估计法 C、单一时间估计法 D、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是（）C A．计划 B．组织 C．培训 D．管理 11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术的命令有更基本的理解的是（）B A．高层管理委员会 B．项目经理 C．项目团队 D．用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是（）C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解 B、基于项目管理是一个多项目的集成 C、基于项目管理是单纯的项目管理 D、基于项目管理的范围是整个企业
项目管理考试方式： 评分标准：总评采用百分制。具体组成比例如下： １．出勤率和课堂表现：占30%； ２．课后作业和案例分析：占40%； ３．课程实践设计大作业和总结报告：占30%； 全班分成项目组，每两周做一次项目报告，报告构成如下： 一．www练习（40分） 二．案例分析（40分） 三．项目设计（20分） 第一章项目管理的概念 WWW练习： 1．用你最喜欢的搜索引擎，搜索“项目管理”（Project Management）。在你的搜索结果中找出至少5个 链接站点，确定每个站点的网址。描述一下这5 个网址中每一个所包含的大概内容。 2．做几个额外的网上查询。在“项目管理”这个词后，增加一些在这一次课中曾列出的关键词，如
查询“项目管理目标”，“项目管理过程”，“项目 管理工作分解结构”，等等。你都找到了些什么？3．自1969年成立以来，美国项目管理协会（ＰＭＩ）在全球已有８５００名会员，如果你感兴趣的话， 打开网址：https://www.doczj.com/doc/1c6148737.html,注册成为学生等级的会 员。 4．搜索PM Network 在线和PMI今日在线的链接，它们是被 ＰＭＩ公开发布的两个最好的项目管理信息资 源。选择一篇你感兴趣的文章，通过图书馆查阅 或在线阅读，写一篇总结。 第一章 案例研究1-1 一家非营利性组织 当地一家非营利性组织的董事会成员正在举行2月的董事会会议。这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的有董事会主席贝斯·史密斯(Beth Smith)及董事罗斯玛丽·奥尔森(Rosemary Olsen)和史蒂夫·安德鲁(Steve Andrews)。贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎样才能得到更多的资金。” “我们必须建立一个资金筹集项目。”罗斯玛丽响应道。 史蒂夫建议：“我们能否向地区政府申请一下，看它们能否增加我们的分配额?” “它们也紧张，明年它们甚至会削减我们的分配额。”贝斯回答。 “我们需要多少钱才能把今年对付过去?”罗斯玛丽问。 “大约10000美元，”贝斯回答，“我们在两个月后就会急需这笔钱了。”
《成功的项目管理》测试题及答案 《成功的项目管理》测试题及答案 亠、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的内容的是（） A、评审初步的项目计划 B、评审项目 的范围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶 段对项目风险进行评估 2、基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）B A、职能型 B、项目型 D、平衡矩阵 弱矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）
B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计 划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（） A、扁平型 B、项目型
C 、矩阵型 D 、职能型 5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风 险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影 响，此种方法是（ A 、风险减轻 C 、风险回避 6、 评估组织的能力可以采用的方法是 A .外部评估 C .内部评估 7、 在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以 采用的方法是（ ）B A .参数模型法 法 C .专家法 D . 类比法 &低指导、低支持的领导模式是（ ）B A 、支持型 B 、授权型 C 、指令型 D 、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那 么你在进行时间管理时应该采取（ ）D A 、四点时间估计法 B 、两点时间 估计法 C 、单一时间估计法 接受风险 D 、风险转移 （ ）B B . EEISA D .自我评估 B .三点估算 D 、三点时间
估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的 是（ ）C A ?计划 C ?培训 11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术 的命令有更基本的理解的是（ ）B 12、 下列关于基于项目管理的叙述中， 错误的是 （ ）C A 、 基于项目管理就是把我们的工作按照项目进 行分解 B 、 基于项目管理是一个多项目的集成 C 、 基于项目管理是单纯的项目管理 D 、 基于项目管理的范围是整个企业 13、 以下不属于项目的三维目标的是（ ）C A 、成本 B 、时间 C 、文化 D 、绩效 14、 项目运作与日常运作的主要区别是（ ） C A 、时间性的 B 、重 复的 C 、一次性的和独特性的 D 、连 B ?组织 D ?管理 A ?高层管理委员会 C ?项目团队 B ?项目经理 D ?用户
成功的项目管理复习题汇总1 成功的项目管理复习题汇总 一、选择题 1.世界银行的一些贷款项目，明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制定采购计划应采集的方法 是？（政府和行业组织要求) 2.国内普遍采用的一种合同是？(固定总价合同） 3.在挣值管理方法中，CV与SＶ的含义分别是（成本偏差与工期偏差） 4．项目管理作为管理学的重要分支最早出现于(20世纪30年代的美国) 5.下列类型的项目组织项目经理权力最大的是(项目型项目组织） 6.团队建设的目的是 （使团队产生协同性与共生性，成员间紧密合作又适度竞争,包括存在一定矛盾） 7．关键链法与关键路径法的区别 （关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始）
8.下列不属于项目组织最常见的三种类型之一的是（树形） 9．在项目管理发展过程中,主要应用于航空航天领域的是（20世纪６０年代以前) 10．评估个人能力可采用的方法是（认证评级） 11.以下不属于项目财务评价包括的三个指标的是（会计效益率） 12．主要用于执行时期长,硬件开发与实验要求多的合同类型是(成本加酬金合同) 1３．有多种方法可用于评价可能的承包商，其中最理性和公平的是(筛选方法) 1４.在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性影响降至最低的是(加权方法） 15．项目组织中最有效的激励因素是（项目或工作的重要性） 16.下列不属于项目启动评审的内容是（评审项目的进展情况） 1７．基于每一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是(项目型） 1８.对项目记录进行核查属于项目管理的(数据核查) １9.下列那一项不是常见的项目组织类型（扁平型) ２0．通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的
成功的项目管理 单选题 1.对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用 D 制订应急计划 2.在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是 C 加权方法 3.下列不属于风险利用的原则的是 C 强大资金后盾 4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是 C 培训 5.关键链法与关键路径法的区别是 C 关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始 6.国内普遍采用的一种合同是 C 固定总价合同 7.下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是 C 基于项目管理是单纯的项目管理 8.通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指 B 能够衡量、测量 9.我国唯一通过CMM五级评审的企业是 C 摩托罗拉（中国）公司 10.根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是 A 承担风险型 11.下面不属于项目启动评审的内容的是 C 评审项目的进展情况 12.在项目结束之后进行的评审是 C 项目的收尾和移交评审 13.关于项目管理的正确叙述是 D 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望 14.通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是 C 风险回避
15.在项目管理发展过程中，主要应用于航空航天领域的是 D 20世纪60年代以前 16、多维的风险识别方法的时间维指的是（B）、不同阶段、规划采购、设计施工 17、关于项目管理的作用，正确的表述是项目管理帮助企业管理者（D）、以上都对 18、缺乏团队建设的问题之一的是（B）、不适当的、低水平的领导能力 19、采用项目管理能力成熟度模型，就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别，第一级别为（A）、初级：只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程 20、下列是项目团队发展的障碍之一的是（C）、团队成员的看法、优先考虑的事、兴趣和判断均不相同 21、下列（）是计划和控制过程中的失败中的一项（C）、没有用户的参与 22、现代的观点认为，冲突是（D）、人和人之间不可避免的事 23、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当风险发生概率比较高，后果损失也较大，可采用的策略是（C）、采用回避风险策略24、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当概率发生率高，后果损失较小时，可采用的策略是（A）、采用化减风险或者是风险减轻的措施 25、使企业和组织产生投资信息项目动机的是（D）、以上都正确 26、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划应采的方法是（B）、政府和行业组织要求 27、下列属于时间估算方法的是（D）、以上都是 28、下列（）不属于信息项目和其他项目相比所具有的明显特点之一（B）、信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是有形的，比较清晰的29、通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，S是指（）（A）、指目标要具体、明确 30、下列不属于风险利用的原则的是（）（C）、强大资金后盾
1.西游记：古代最成功的项目管理案例 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵一下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水)；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人)；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见像白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。 项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到什么呢?
1、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。
工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理
成功的项目管理案例分析 引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是为 大家的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目 团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为 12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项 目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、 开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度 表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是： 1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个 产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑 节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。 为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长 了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。
计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员 没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成 一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。 在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶 段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造 成返工。 12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。 现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。
《项目管理》试题（附参考答案） 一、单项选择题 1. 项目评估的执行单位是( )。 (A)业主 (B)可行性报告 (C)项目团队 (D)第三方 2. 成功的项目管理通常是基于（）在多大程度上保持他/她对项目做出的承诺。 （A）项目经理 （B）职能人员 （C）项目团队成员 （D）客户主管 3. 在项目管理中，当运作环境变成（）而且项目任务变得（）时，对人员和技术的需求就增加了。 （A）动态的，简单 （B）静态的，复杂 （C）动态的，复杂 （D）静态的，简单 4. 理论上来说，如果项目经理（），项目管理效果最好。 （A）全权管理所有已分配的资源 （B）将职能经理看作是下属 （C）将职能经理看作是项目组织内能力最强的人 （D）是项目组内薪水最高的人 5在（）组织形式中项目经理能对雇员有足够的了解以参与他们的工作表现评定。 （A）职能型 （B）矩阵型 （C）项目型 （D）平衡矩阵 6. 好的项目目标必须（）。
（A）在建立时不考虑资源限制 （B）是可衡量的，无形的，以及能证实的 （C）是现实的，可以达到的 （D）是概括而不是具体的 7. 项目在（）组织中最不被重视。 （A）平衡矩阵型 （B）强矩阵型 （C）项目协调员型 （D）职能型 8. 控制发生在（）。 （A）整个项目中不断变化的基础上 （B）项目生命周期的每个阶段结束时，以评估是否达到项目目标（C）每个计划过程结束时 （D）整个执行过程及其它需要的过程的界面上 9. 对项目而言，“一次性”指（）。 （A）项目周期短 （B）每个项目都有明确的起止时间 （C）项目将在未来不能确定的时候完成 （D）项目随时可能取消 10. 项目经理仅基于其在组织中的位置而产生的三种权力是（）。 （A）正式，奖励，惩罚 （B）奖励，指示，正式 （C）专家，指示，正式 （D）奖励，专家，指示 11. （）包含在项目生命周期的实施阶段中。 （A）建立和计划 （B）执行和控制 （C）计划和执行 （D）概念和计划
最成功的项目管理经验 十大管理法则 1.项目决定命运法则。 项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个 项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治 生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2.实力致胜法则。 项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3.未战先胜法则。 孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4.主要矛盾和木桶效应。 组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5.胜负在工期，成败在质量。 项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6.海恩法则。 即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。 7.技术入手，经济结束法则。
成功项目管理案例 项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是为大家整理的关于成功项目管理案例，欢迎阅读! 项目管理它包括两类活动：一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾，这些在每个项目中相似)。在这里，我们主要从管理的角度，以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。 成功项目管理案例： 晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 项目启动 “好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、
确定项目目标以及找出制约因素和假设。 识别干系人 项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系
一．填空 1．IT项目失败的主要原因有哪几个？一是由于IT项目的复杂性；二是由于缺乏合格的IT 项目管理人才。 2．越来越多的的企业引入项目管理，将它作为主要的（运作模式）和提高企业运作效率的（解决方案）。 3.自从有了人类就有了活动，这些活动具有三个基本特点是（目的性）、（依存性）、（知识性）。 4、IT随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为2种类型，它们分别是（项目）和（作 业）。 5、管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为活动中心进行协调活动，这一表达包括五个观点：（1）管理的目的是为实现（预期目标），（2）管理的（本质）是协调，（3）协调的是（社会组织中的）人，（4）协调的（方法）是多种多样的，（6）协调的关键是（人）。 6、PMBOK中的核心知识领域有四个，他们是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。之所以称其为核心知识领域，是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。7．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的（获取）、（加工）、（传递）、（应用）等功能的技术总和。 8.组织环境包括（自然环境）和社会环境，是（组织系统）所处的环境。 10、美国着名的心理学家XX提出，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的(20%-30% )而当他受到激励时，其能力可发挥到( 80%-90%)。 11．随着IT的不断发展，信息战略已由组织的部门职能战略提升为（组织的核心）战略，信息系统也成为（组织战略）的核心。 12．项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动，风险管理的主要过程包括：___风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控。 13．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的( 获取、加工、传递、利用)等功能的技术总和。 14．范围是指（产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有）过程。项目范围管理是指（对项目包括什么与不包括什么的定义与控制）过程，没有包含在（工作分解结构即WBS）里的工作是不应该做的。 15．沟通就是意义的传递与理解，这里的意义是指( 信息)、（情感）、（思想），项目沟通管理目标是：及时而适当地（创建）、（收集）、（发送）、（储存）和处理项目的信息。 17、PMBok中辅助的知识域有（4 ）个，他们是（采购管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理）；之所以称其为辅助知识领域是因为（项目目标是通过他们辅助实现的）。
第一章 1. 项目有哪些特征 ①有明确界定的目标 ②由一系列相互关联的任务组成 ③需要运用各种资源来执行任务 ④有具体的起始和终止日期 ⑤只发生一次，独一无二的 ⑥都有发起人或客户 ⑦包含一定的不确定性 2. 举出3个日常生活中你曾参与的项目。（略）P5 3. 至于项目目标实现的7个因素是什么 资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划 4. 项目生命周期4个阶段。 启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档） 5. 项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权。 6. 计划项目阶段的结果是基准计划。 7. 在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。 8. 项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。 9?项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。 10. 文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功相互依赖。 第二章 1. 项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。 2. 项目选择包括评估各种需求和机会,然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。 3. 项目选择的四个步骤是什么 ①制定一套评估机会的标准 ②列出每个机会所基于的假设 ③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定 ④对照标准评估每个机会 4. 项目章程用来正式的授权一个项目,并总结了项目的关键条件和项目参数。 5. 最少列出项目章程中应包含的8个要素。 项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期&需求建议书的目标是什么 从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作 7、需求建议书中包含的主要要素有哪些 项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括（方法、经验、成本、进度计划等，以及各项标准所占权重） 8. 小心