六西格玛设计咨询（DFSS）中如何识别改进阶段的主要工
作
六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛
质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。
DFSS(Design For Six Sigma)系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。
DFSS通过基于项目的确认（Identify）-设计（Design）-优化（Optimize）-验证（Validate）四个阶段来实施。
通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Cost down）、高可靠性（High reliability）、零缺陷（Zero defect），是当今高级六西格玛管理的发展方向。21世纪是6Sigma设计的世纪。六西格玛设计中识别改进阶段的主要工作内容：
1、调查顾客需求。
顾客需求分析是六西格玛设计中识别(I)改进阶段的主要工作。顾客需求分
析是质量功能展开的关键环节，必须给予充分的重视。
2、顾客需求的整理。
建立质量屋时，采用亲和图法等进行顾客需求的整理，提取前两级或前三级顾客需求即可。质量屋中顾客需求和工程措施的项数都不宜过多，否则影响工作效率。必要时，可增加质量屋的层次或划分为几个并列的质量屋加以展开；或删除一些影响轻微的顾客需求和工程措施；或将它们作一定的归并，以减小质量屋的规模。
按量化评估准则，结合顾客调查(含顾客抱怨调查)的结果，量化给出各项顾客需求的重要度。借鉴企业收集的顾客在使用同类产品时产生的抱怨，检查是否已把这些抱怨转化为相应的顾客需求，分析是否适当提高这类顾客需求的重要度，解决这些抱怨所对应的技术要求应纳入工程措施。对于工程措施，也可以采用亲和图法进行整理。
3、市场竞争能力分析。
在需求质量展开表的基础上，对新产品在市场上的定位进行策划。方法是通过进一步征询意见，调查研究，与竞争对手的产品进行水平比较。策划新产品对每一项顾客需求的满足程度，并求出原产品、新产品及竞争对手产品的市场竞争能力，进行竞争能力分析。这一过程也称为计划质量的设定过程，形成了质量屋的右墙。例如，下表是某无线电远距操纵装置的计划质量设定表。
首先，进行市场竞争能力比较分析，评定现有同类产品和竞争对手产品的竞争力。在可能的情况下，把这些产品摆在一起，客观地评估它们对各项顾客需求的满足程度，量化打分。
然后，对新产品的市场竞争能力进行定位。方法是采用同样的评分准则，设定新产品对各项顾客需求应达到的满足程度，并给出量化分值。
最后，利用公式，求出各产品的市场竞争能力分值并加以比较和确认，若得出的新产品市场竞争能力分值不满足公司的要求，则对新产品重新进行量化评分。
企业实施六西格玛设计的六个核心 1、管理承诺 实施六西格玛设计就像实施六西格玛改进一样，关键在于从高层到中层管理者的认同。无论一个计划有多好，若没有高中层管理者的全力支持，实施起来都会极其困难。因此必须确保管理层充分认识到实施六西格玛设计的意义、价值，并且相信六西格玛设计项目绝不会对他们的职务和在公司的地位构成威胁。管理层的强有力支持会使企业的每个人都感受到高层领导实施六西格玛设计的决心。六西格玛设计公司认为高层领导不仅支持而且还有政策鼓励，中层的领导也会效仿，六西格玛设计才能得到自上而下的推进。 2、公司领导和项目团队 一旦各级组织都认同了六西格玛设计的实施办法，挑选六西格玛项目领导者（倡导者、资深黑带和黑带）就成为当务之急。倡导者在公司层面上发起和支持黑带项目。资深黑带负责培训黑带，提供指导、咨询、进行管理、监督和协调。黑带在倡导者和资深黑带的指导下，界定六西格玛设计工作项目，带领团队完成项目。项目领导者必须是高效的管理者，能自我激励并激励他人，他能让别人感到有依靠，对项目的目标承担责任，敢于授权、注重细节、严格监督。简而言之，必须找一个领军人物来领导项目。组织应该确信为项目选择了合适的人物，此时应举行一个由高层、中层和项目领导参加的公开会议。项目领导应熟悉六西格玛设计项目所涉及的各种因素，对各部门工作充分了解，能够行使权力、掌握项目管理技巧等。并受人尊敬。另一个影响项目成功的重要因素就是要建立一个充分授权的、多专业的、跨部门的项目团队。六西格玛设计项目应该由市场营销、研发、工艺、生产、质量管理、咨后服务等方面的人员组成跨部门的团队，团队的成员应接受绿带培训、协同工作；为确保实施的成功，组织应制定并贯彻激励机制。 3、有效沟通 确立准确有效的沟通方式是跨部门项目团队的职责。整个组织的每一个成员对于相同的信息应具有相同的理解，公司应该提供关于六西格玛设计的词汇表，最好用人人都能明白的语言来表达。团队的成员都要理解这些概念、定义，如六西格玛设计的含义是什么？ 如何通过QFD来解释顾客的需求？TRIZ方法是什么？稳健设计的含义是什么？如此等等。博革认为应该让每个成员通过高效的交流渠道进行交流，一旦收到信息就能做出快速反应，准确理解信息的内容和含义，要求清晰、简洁、及时的信息交流。这对团队至关重要，误会或曲解信息将导致工作绩效大大降低。 4、教育和培训
DOE试验设计的概念及在六西格玛改进阶段的主要工作 一、什么是试验设计DOE 试验设计（Design Of Experiment，DOE），也称为实验设计，是以概率论和数理统计为理论基础，以最有效的方式安排试验以获得含有最大信息量的数据并据此进行分析的一项技术。 DOE自20世纪20年代问世至今，其发展大致经历了三个阶段：即早期的单因素和多因素方差分析，传统的正交试验法和近代的调优设计法；从20世纪30年代费希尔在农业生产中使用试验设计方法以来，试验设计方法已经得到了广泛的发展，统计学家们发现了很多非常有效的试验设计技术；20世纪60年代，日本统计学家田口玄一将试验设计中应用最广的正交设计表格化，深入浅出，为试验设计的更广泛使用做出了众所周知的贡献。 二、应用目的 六西格玛项目团队在改进阶段的主要工作是：在识别出过程输出Y的关键影响因素X后，针对这些关键X制定出有效的改进方案。DOE则是帮助团队产生最佳解决方案的有效工具。 许多项目在形成方案时面临的一个重要问题是：哪些影响因素X显著地影响者过程输出Y，怎样去改变这些X或者这些X取什么值时将会使Y达到最佳值。而DOE 可以帮助团队更好地回答这些问题。按照DOE的设计，有计划地安排试验并获取数据，之后通过详尽的数据分析，获得所需的信息，从而获得最佳的改进方案。 如前所述，DOE所要达到的目的是分析出“哪些X显著地影响着Y，这些X取什么值时将会使Y达到最佳值”。在分析阶段，也使用了达到类似目的的统计方法，那么DOE与这些方法间有什么区别呢？需要说明的是，在A阶段，分析主要依赖
于未改变当前过程条件下所获得的数据，特别是历史数据。 因此，可以视分析阶段为一种“波动”的收集数据和分析的过程。而充分地调查过程的现状，可以给我们提供过程影响因素的大量信息，团队不应该放弃这些数据的运用。 而在改进阶段，可能要考虑全新的方案，可以考虑打破目前过程条件的限制，尝试关键x的新取值，因而有可能使Y获得更佳值。 因此，改进阶段是突破原有的尝试新的“主动”收集数据和分析的过程。所以，改进阶段是一个创新的过程。DOE正是帮助团队更有效地实现过程创新获得最佳改进方案的工具。
六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、
https://www.doczj.com/doc/1c6092941.html,/ 六西格玛设计的8个基本原则 简单地讲，六西格玛设计是为了满足顾客的要求和期望，并可为顾客带来价值和服务。六西格玛设计同传统设计一样，一些基本原则应该满足。否则，并非是一个成功的六西格玛设计项目。 1、性能指标适合要求的原则 每一种新产品或服务，性能指标必须达到顾客要求，这也是最低要求。新产品或服务的规格应该是清晰的，而且是可测量的。 2、实用性和舒适性的原则 每一种新产品或服务，要实用性和舒适性相结合，能使顾客满意，新产品设计要新颖，要符合美学原则。 3、创新性和超前性原则 每一种新的发明创造，能起到一种推动社会进步的作用。优秀的六西格玛设计师，是人类文明的开拓者。设计的项目具有创新精神和超前意识，为顾客带来新的愉悦，为社会创造价值，为人类作出贡献。 4、工艺性和可制造性原则 每一种新产品或服务设计出来，要能够形成商品，并快速投放市场，应该具有好的工艺性或可制造性。无论是加工或组装，工艺性能要满足制造要求，且夹具及辅料要最省，通用零部件要省，标准化程度要高。 5、可靠性原则 每一种新产品或服务设计出来，新产品要有一定的可靠度，满足顾客的预期使用寿命，为顾客真正带来价值。 6、可维修性原则 每一种新产品设计出来，在保障使用的前提下，可维修性也要提出来。尽量模块化、标准化、通用化，拆卸维修方便，提高产品的使用寿命，超越顾客的期望。 7、成本效益原则 每一种新产品的设计都要考虑成本与效益的问题，找到一个顾客与提供商的成本与效益的最佳平衡点。六西格玛设计师要系统考虑，全面统筹，给顾客带来价值的同时，要考虑给股东或社会带来价值。 8、安全性原则 每一种新产品或服务投放市场，应该是安全地满足顾客的要求和期望，六西格玛设计师要充分考虑设计的稳健性，提供必要的裕量。防止失效，防止给人类和社会造成灾难。这样的例子是不胜枚举的。往往是由于设计师的疏忽而酿成大祸。六西格玛设计师是人类灵魂的工程师，社会的进步，人类的发展，他们的作用是功不可没的。安全性要始终牢记于心，一种新产品或服务，要为社会带来福音。
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用 企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。 简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。 1、高层领导的作用 一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。 现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢? 成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。 他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克?韦尔奇的活力，联合信号拉里?博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。高层领导要树立企业的愿景与目标。确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
六西格玛管理改进阶段的主要工具是哪个 在六西格玛管理改进阶段，试验设计(design of experiment, DOE)是应用最广的工具，虽然需要付出一定的试验成本，但是得到的改进效果也是最明显的。鉴于试验设计在改进阶段的重要性，在改进阶段使用工具中试验设计将作为重点进行介绍。 不过这并不意味着其他工具不适用，精益制造、“简明”流程设计、QFD,FMEA同样在改进阶段可以给予项目团队很大的帮助。 许多项目在形成改进方案时面临的一个重要问题是：哪些自变量X显著地影响着Y，怎样去改变这些自变量X或者这些自变量X取什么值时将会使Y达到最佳值。这时，认为可以使用的最主要的手段和工具就是试验设计design of experiment，DOE:计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，从而获得改进的途径。 进行试验设计，需要企业为此提供试验费用及试验条件，但是在项目实施过程中，往往会出现试验经费不足或试验条件不具备的情况。随着仿真技术的进步，大量的试验可以通过计算机仿真来实现，不过建议项目团队对试验结果的最终验证还是以实物验证为主。 既然试验设计所要达到的目的是分析出：“那些自变量X显著地影响着y，这些自变量X取什么值时将会使Y达到最佳值”，那么前面所介绍的统计方法中也有与之类似的目的，那么试验设计与这些方法有什么关系呢? 分析阶段利用历史数据获得一些信息，并且可以使用统计方法对历史数据加以分析，获得相应的回归方程，得到Y与各个自变量X间的关系式。但这种关系的获得是“被动”的，因为使用的是现成的数据，基于流程的现状，只能处于“有什么算什么的”状况。而在改进阶段则要对现有流程进行改善，或者建立一个新的流程，面对的首要问题是如何有目的地获得更有价值的数据，寻找它们的最佳组合，这就必然要用到试验设计。当然，在试验中获得了数据之后要进行一系列分析工作，而其中最重要的一项是判断响应变量Y是否受X的显著影响，这时就要使用方差分析和回归分析方法。因此，方差分析和回归分析都是试验设计分析中所使用的工具。
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、 专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
DFSS研发六西格玛设计 培训时间/地点：2019年8月20~24日（星期二~星期六）/上海 课程大纲： 日期阶段授课时间章节知识点课堂案例或游戏 第一天Define阶段 0.5h 六西格玛设计 简介 课程简介小游戏 新产品开发流程 什么是DFSS？ IFSS与DFSS比较 DMADV流程案例介绍1h 项目定义 项目范围SIPOC分析 客户案例演练 损益平衡分析 项目团队和推进计划 1h 客户需求 顾客心声VOC 确认收集顾客声音的目的 顾客类型及市场区隔 收集顾客声音案例观摩 分析顾客声音 依优先度列出顾客需求 0.5h 评估项目风险 风险的定义 风险管理和风险评估 脑力激荡课堂练习 风险分组课堂练习 风险评比风险评估矩阵 规划与统筹各项风险回避行动 Measure阶 段 3h 质量机能展开 什么是QFD QFD流程 QFDⅠ应用步骤多功能打印机案例 QFD注意事项 QFD II, III and IV 第二天0.5h 可靠性试验可靠性定义浴盆曲线
可靠性测试加速寿命试验 2h 测量系统分析 MSA概要 量具R&R研究概述 量具R&R 研究(交叉) MINITAB 例子属性一致性分析 1.5h 过程能力分析 两类波动 计量值过程能力分析课堂练习 计数值过程能力分析课堂练习 过程能力分析演练Minitab案例设计计分卡 计分卡的用途和目的 绩效计分卡课堂案例 零件计分卡课堂案例 流程计分卡课堂案例 Analyse阶 段2h 设计失效模式 与影响分析 FMEA分类 DFMEA 概要 FMEA 实施步骤FMEA 实施事例 DFMEA实战应用案例+练习 第三天2h 假设检验 假设检验概述小故事 两类错误 假设检验实例讲解课堂案例 假设检验实施步骤 T检验 比率检验 2h 方差分析和线 性回归 单因子方差分析 多因子方差分析 一元线性回归 多元线性回归 2h 可靠性分析 可靠度统计绕组高温有效期 平均失效时间 可靠度及维护度 平均修复时间课堂练习
中国质量协会注册六西格玛黑带考试单选题 1. 黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一。在下面的陈述中，哪些不是六西格玛黑带应承担的任务：答案 D A. 在倡导者（Champion）和资深黑带（MBB）的指导下，带领团队完成六西格玛项目 B. 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会； C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解； D. 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。 2. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任：答案 D A．黑带 B．黑带大师 C．绿带 D．倡导者 3. 在分析X ?R控制图时应：答案 B A. 先分析X 图然后再分析R 图 B. 先分析R 图然后再分析X 图 C. X 图和R 图无关，应单独分析 D. 以上答案都不对 4.在六西格玛管理的组织结构中，下面的陈述哪个是正确的：答案 C A. 黑带应当自主决定项目选择 B．绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素 C．倡导者对六西格玛活动整体负责，确定前进方向 D．以上都不是 5. 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是：答案 B
A. 企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。 B. 质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。 C. 在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。 D. 人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。 6. 在下列陈述中，不正确的是：答案 A A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法。 7.下列说法错误的是: 答案 B A. 界定阶段包括界定项目范围、组成团队。 B. 测量阶段主要是测量过程的绩效，即Y，在测量前要验证测量系统的有效性，找到并确认影响Y 的关键原因。 C. 分析阶段主要是针对Y 进行原因分析，找到并验证关键原因。 D. 改进阶段主要是针对关键原因X 寻找改进措施，并验证改进措施。 8.在以下常用的QC 新七种工具方法中，用于确定项目工期和关键路线的工具是：答案 D A. 亲和图 B. 矩阵图 C. PDPC 法 D. 网络图 9. “平衡记分卡”是由下述哪几个维度构成的：答案 A A. 财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长 B. 评价系统、战略管理系统、内部沟通系统 C. 业绩考评系统、财务管理系统、内部流程 D. 财务系统、绩效考核系统、顾客关系管理系统 10. 在质量功能展开(QFD, Quality Function Deployment) 中，首要的工作是：答案 C
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
六西格玛设计（DMADV）课程大纲 （六天）【课程背景】 “如果GE 在当时（1995年）能够开始六西格玛设计，GE将会取得更大的成就。” ——Jack Welch, 前GE CEO DFSS （设计六西格玛）是一套为新产品开发、新服务或新流程开发等提供的一系列严谨的结构化方法与流程。它的方法和工具已经广泛植入到产品开发的整个过程，从客户需求识别到最终产品和服务的发布。 不同于其他改善企业财务业绩的途径和方法，DFSS （设计六西格玛）致力于帮助产品和服务开发团队以最短的时间、最优的成本，为客户提供最合适的价值，使企业获得销售收入大幅增长的同时，提高了生产效率，降低产品缺陷、减少浪费和返工，从而使利润最大化。 为快速达成企业六西格经营目标，引进六西格玛设计方法论也就成为企业必然选择。 【DFSS 的作用】 ‐‐ DFSS （设计六西格玛）提供VOC 路径，帮助企业产品开发团队有效地获取到客户的真实需求； ‐‐DFSS （设计六西格玛）集成了各种最有效的概念开发工具，包括 TRIZ ，帮助产品开发专家洞察到产品系统、子系统、模块等技术的演变方向，从而确保产品方向和趋势的正确性；‐‐ DFSS （设计六西格玛）为产品或服务的开发提供一套结构化的严谨的方法与流程。这套流程和方法具有两个核心价值：第一，保证产品开发团队的无缝合作，消除沟通障碍，提高效率；第二，DFSS （设计六西格玛）是由一套通用的产品开发路径和一系列工具集成的有机系统，工具和
方法之间的连接是逻辑的和有序的，一个工具的输出，通常是另一个工具的输入。迄今为止，还从来没有一个方法和工具提供如此完整而有效的产品开发系统。 【培训对象】 由企业指定，具有革新意识与潜能，能挑战自我的当前与未来领导者。 【授课方式】 互动式讲授、模板练习、案例分析、角色体验、小组研讨 【课程大纲】 一、概述 ?DMADV 简介 ?DMADV 与DMAIC 二、Define ?展开项目的清晰的定义 ?展开组织的变革计划，风险管理计划和项目计划 ?收集顾客之声（VOC ） ?转化VOC 为设计需求（CTQs ） ?识别最重要关键质量特性（CTQs ） ?如果需要，展开多代的项目计划
六西格玛角色及职责 通常，组织六西格玛管理是由倡导者、大黑带、黑带、绿带传递并实施。其中的关键角色与职责有： 1、倡导者(Champion) （勇士） 倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。 他们负有以下职责： ●高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向； ●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； ●向执行领导报告六西格玛管理的进展； ●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力； ●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。 为确保勇士能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。 2、大黑带（MBB-Master Black Belt） 六西格玛大黑带又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家，是企业六西格玛实施的技术总负责人。该职位为全职六西格玛人员。通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目
指导与技术支持。必须接受4－6周的培训。 他们负有以下职责： ●对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来； ●培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法； ●为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； ●协调和指导跨职能的六西格玛项目； ●协助倡导者和管理层选择、管理六西格玛项目； ●协助黑带向上级提出报告。 3、黑带（BB- Black Belt） 六西格玛黑带是六西格玛管理中最关键角色。是企业中六西格玛项目的具体负责人或指导者。他们来自企业的各个部门，接受过六西格玛管理方法、改进工具等方面的系统培训，熟知六西格玛革新过程。他们是专职的，并具有一定的技术与管理工作背景。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。 他们负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程和产品方面的行家。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目，并为组织带来相应经济效益。如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力，收集和分析数据的能力，企业才能，领导和指导经验，以及有很好的管理意识。而且，必须擅长项目管理——一门通过其他人的努力，把事情按时做完的科学和艺术。
《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：
a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%
b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：
3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
六西格玛质量管理实践体会及案例分析 武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国
内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误 区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么
六西格玛设计公司关于研发流程系统的案例 一、开发过程 泛亚推广的DFSS方法按照IDDOV流程进行，即识别机会、定义要求、开发概念、优化及验证确认。本文首次将DFSS方法应用在企业管理中，是一个突破性的尝试，根据项目实际需要，需要通过IDDV四个阶段来开发研发流程的管理系统。 二、识别机会 泛亚的研发流程体系按照ISO9001标准建立并分为四个等级，分别是质量手册、工程流程、作业指导书和质量记录。工程流程规定了开发各阶段的主要工作过程和工作职责；作业指导书则用来规范工程师的具体作业方法，指导其按要求开展工作；质量记录则是工程师按照工程流程和作业指导开展工作后的输出物，如试验报告、设计评审表等。 随着中国汽车市场的高速发展,泛亚承接的汽车研发项目也发生了巨大的变化。从别克"新世纪"轿车的国产化项目开始，泛亚陆续完成了别克、雪佛兰和凯迪拉克等多个品牌几百款车型的开发工作，逐步具备了全新车型及动力总成开发能力，泛亚的研发流程体系也日趋丰富和精细化。伴随着项目对流程的饯行，流程优化愈加频繁，原有流程管理模式已无法满足新的组织要求。主要存在如下问题： 1、效率低：人工流转流程进行意见收集、评审状态跟踪；无法控制评审流程中的时间，无法自动提醒；人工编辑文件和发布到网站。 2、管理不便：不能自动进行已发布流程的有效期管理；难以对全部流程的状态统计。 3、易用性差：文件查询和使用不便；无法自动推送学习。 三、定义要求 定义要求阶段需要先了解客户的呼声，再将客户的呼声转化成客观、量化、可以考量并
有操作性的指标。随着现在互联网技术的发展，流程管理方法随之有了很大的发展空间，客户也有了更多需求。 四、开发概念 基于上一章定义的流程管理要求，我们开发了两个流程管理方案。方案一将Aris和BPM 以及流程网站三者合一，形成业务流程管理平台。业务流程在Aris中进行建模和分析，通过BPM进行电子化的审批后发布到流程网站，并基于流程运行的结果适时开展流程的优化，实现业务流程全生命周期的管理。方案二是业内常用流程管理系统的模式，可以对流程文档进行高效的管理，但也只能针对文档进行管理。 五、效果验证 通过研发流程管理系统的开发，实现了如下的功能：流程文件发布邮件推送学习功能，文件自动更新，流程文件有效期自动监控流程，多语言/视图查看及多元化查询等功能。 研发流程管理系统的开发，实现了流程管理质量和效率的提升，完成了表2所定义的各项要求，并解决了所识别的原有流程管理系统的缺陷，主要表现在如下几个方面。 1、能清晰准确描述流程 实现对如流程模型、流程文档、任务描述图、版本图和术语定义图等流程的多视图展示。 2、通过发布学习功能，并自动通知相关人员 提供基于部门，岗位和任务等的多方位查询功能；在线手机针对流程文件的意见；以及实现调用流程的自动更新等方式，提高了流程管理的效率。 3、流程有效期监控 每个流程在90天到期前开始自动提醒，流程0天到期也有自动提醒功能。 4．采用专业流程建模语言描述 流程通过矩阵创建，可实施分析；通过系统可便捷地制作各类流程报表。
六西格玛注册黑带知识大纲（一） 六西格玛注册黑带知识大纲（试行） I. 在全企业的部署（9个问题） A. 企业概况 1. 六西格玛价值观 理解六西格玛对组织的价值，它的理念、目标和定义。（理解）2. 业务系统和过程 理解并区分业务系统与过程之间的关系。（理解） 3. 过程输入、输出和反馈 描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。（理解） B．领导 1. 企业领导 理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。（理解） 2. 六西格玛角色和责任 理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色和责任。（理解） C．组织的目标 理解关键的经营驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡
1. 项目与组织目标连接 描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），来同于其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。（理解） 2. 风险分析 描述战略型风险分析的目的和收益，如SWOT、预案策划，包括优化项目或过程中优化各要素可能导致整个系统的不利影响。（理解）3. 闭环评价和知识管理 对已达到的目标形成文件，管理所获得的经验和教训，以便识别新的机会。（理解） D．组织改进的历史/六西格玛的基础 了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。（理解） II. 业务过程管理（9个问题） A．过程观点与职能观点 1. 过程要素 理解过程的组成部分和边界。（分析） 2. 所有者和利益相关方 识别过程所有者，内部顾客和外部顾客及其他相关方。（分析） 3. 项目管理及其收益 理解项目管理和与项目给经营带来最大收益之间的区别。（分析）4. 项目测量
山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良 山东工商学院
指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语： 指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date
评阅人签字：年月日
答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究 摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。 关键词相关分析回归分析六西格玛注射器
《研发六西格玛设计(DFSS)高级应用》 课程背景： 提升研发质量，缩短开发周期，降低开发成本，确保企业持久技术竞争力 培训对象： 研发中心/部门研发设计工程师、研发质量工程师、试验验证工程师及管理层 课程时长：10天 课程收获： 提升研发质量，缩短开发周期，降低开发成本，确保企业持久技术竞争力 培训方式： 咨询式培训Workshop 课程大纲： DFSS- Design for Six Sigma (六西格玛设计)-是目前世界上许多跨国公司研发中心在进行工业产品设计时广泛应用的一套先进研发质量工具和方法。 这门课程是根据国外顶尖研发中心设计工程师在进行工业产品研发设计时成功应用DFSS的经验和方法，并结合国内工程师的工科背景和众多行业实际成功应用案例开发的实战型课程。 DFSS课程将系统全面讲授： QFD,Kano,TRIZ,DFMEA,Pugh,Taguchi DOE, Monte Carlo等系列Robust Design研发质量工具(Quality Tools)在产品开发流程从项目立项-概念设计-详细设计-优化验证等各个阶段中的集成实战应用; 极大提升研发工程师团队综合素质，创新开发能力和产品设计水平; 整体提升企业研发设计质量，降低开发成本，缩短开发周期，确保企业长久技术竞争力; 通过培训，您的工程师将能完全掌握这一套目前在一些跨国公司研发中心广泛应用于产品设计研发质量工具和方法。同时学员通过实际演练DFSS- Design for Six Sigma (六西格玛设计)相关电子应用模板和众多实际应用案例，您的工程师可以非常快速地结合自己所负责的产品开发或现有产品设计改进项目进行实际应用获得价值回报。 一开始就把事情做对，完美地满足客户需求，这就是DFSS的制胜之道!
六西格玛团队中的主要角色 六西格玛管理法和其他任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，因为任何方法的执行，最终还是要落实到人的身上，由每个具体的人去进行执行。 由于六西格玛管理法本身的特点，需要运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格。一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。这个我们在昨天的文章中也讲过了。纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，以及资源支持。另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目、组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。 这里就介绍一些企业推行六西格玛时常用的组织与岗位职责安排: 1、6 Sigma推行委员会
组成:一般由公司高层领导组成。 职责: ①六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。 ②选择项目，分配资源。 ③定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。 2、倡导者 组成:一般由公司高层领导担任。 职责: ①为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。 ②支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项目实施时的各种障碍，化解纠纷。
③推进项目进程，帮助项目组解决问题。 ④管理主任黑带和黑带/ 3、主任黑带(MBB) 组成:主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。 职责:主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为: ①与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。 ②对黑带实施技术支持。 ③组织人员、协调和推进项目实施。 4、黑带(BB) 组成:黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。