组织管理专题报告
企业成长与利润的抉择
以快餐餐厅的开放加盟为例
第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆
一、前言：
近来经济不景气，许多行业都受到波及，由于外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由于产品区隔非常明显，各家营销手法不同，因此各有一片天。
社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种快餐业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入快餐业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。
「快餐餐厅」如何以营销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发
内、外部加盟。为增加企业规模，扩张版图，因此不少快餐餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐快餐连锁店即开放个人加盟。让有志投身快餐餐饮的个人加入。只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司信息部经理。不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。
二、个案内容
1.过度的乐观的加盟业主
在台成立十五年的麦喜乐快餐连锁店，在西式快餐业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入小区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金
即可。民众加入加盟系统后，预计五年内可赚回投资的一千万元，并展开长期经营一份属于自己的事业。陈生明眼见快餐连锁店如雨后春笋般林立，并兢争者间彼此不断的低价促销、增加产品种类与加强服务质量，导致价格竞争，同业间同构型高，陈生明开始怀疑是否能在五年内可赚回投资的一千万元。想当初只一心想实现当老板的愿望，对此行业只了解其过去十五年呈快速之成长，对未来发展则无法评断，处于信息的弱者角色，陈生明从行政院经济部所作「商业动态调查分析」中有关各销售通路营业额，得知超级市场、餐饮业营业额成长已呈停滞，百货公司、连锁便利商店营业额成长趋缓，量贩店营业额则成长快速，如此餐饮业市场将面临重新定位与重新区隔。以上信息无疑在陈生明心中蒙上一层阴影，心想加盟前应该对产业结构有所了解才是。
<表一> 通路别营业额 (亿元)
资料来源：行政院经济部所作「商业动态调查分析」
2.维护品牌的真实价值
陈生明除面对同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重迭外，陈生明的店因靠近学校与商业办公大楼，面对不同的族群(学生与上班族)，因学生族群消费低、停留时间长，而抑制了上班族群消费的成长，碍于总公司统一门面与内部陈设的规定，无法针对上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之内部陈设，眼看着附近咖啡连锁店一家接着一家的开。而公司在建构区域化的组织架构时，着重在品牌形象与大量复制连锁，但同时品牌形象似乎还停留在卖汉堡薯条、及儿童与青少年聚会的场所。而渐错失其它如：上班族与成年人等具有高消费能力族群的市场。陈生明心想：如何兼顾不同消费族群间之消费差异与公司形象之坚持与改变，与公司开放外人加盟，来防止企业老化的意涵为何？品牌的真实价值，是在努力维护既定的形象，还是不断的去开拓新领域？陈生明暗自忖度着：该如何向公司提出开发新客群的建言。
3.采用计时与兼职员工的代价。
一般情形，新手多由业务部门做起，资深的做采购，导致业务新手遇到采购老手。快餐店消费者首先面对的就是时常更替的新手的服务人员。所幸的，
陈生明在总公司完善的管理系统支持之下，皆能在标准化管理程序下维持一定的产品与服务质量。但面临快餐餐厅场此行业，大多为了降低成本而大量采用计时员工，而计时员工之离职率高达70%，使陈生明一直忙于人员之补充与工作交接，目前在人力资源管理上面临不同的挑战，包括：
A.餐饮服务性质工作的固定形象，非一般大众所向往之工作性质
行业。
B.因为竞争之激烈，加上求职人对工作价值观之改变，在人员的
招募上遇
到相当大的困难。
C.为降低成本大量采用计时员工。
D.全职与兼职人员，因薪资、责任、工作时数不同，如何领导他
们。
此部份人力资源的管理，却花费了陈生明大部份的时间，陈生明自忖：这部份成本要如何计算？是不是会造成日后员工年龄与资历上的断层？且麦喜乐强调的是「全职涯培训」，从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，受过充分训练的员工难免转业至同业阵营，将使同业间的同构型愈来愈高。
4.外食市场─引爆餐饮市场异业竞争的导火线
各家快餐店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方快餐食品，还是在争取同一群快餐消费人口。陈生明观察到隔壁统一(7-11)超商门庭若市，靠着物流、通路及温层管理(常温、低温、冷藏之产品)的优势不断地扩大渗透市场，甚至卖起新鲜寿司手卷与北海道帝王蟹。反观麦喜乐，由于它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。以
台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。前阵子推广任选二样产品$49元的活动，员工就已兵疲马困，陈生明自忖：万一隔壁的统一(7-11)超商卖起汉堡，将会是何局面？怪不得总公司预测统一(7-11)超商将是未来最大的竞争对手。
5.市场定位─大小通吃，忽略了年龄的差别。
麦喜乐强调的是用餐的感觉，卖的是一种气氛，故其消费客层并无明显之年龄区隔，不同于肯大基只锁定年轻人市场。麦喜乐虽有极高之品牌知名度，台湾民众对连锁快餐店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落后麦喜乐。但因强调服务的内容，也使得管理的复杂度较高，与造成品牌定位之失焦。
肯大基只晚麦喜乐一年来台，在1985年成立台湾第一家分店。
慈祥老爷爷的肯大基，陆续打败温娣姊姊、小骑士，可是一直无法战胜麦喜乐。无论就性别、年龄和职业，肯大基和麦喜乐的消
费群特性几无差别。两家店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方快餐食品，还是在争取同一群快餐消费人口。但是台湾民众对连锁快餐店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落后麦喜乐。
陈生明在为了解客户习性，经由市场调查得知：年龄上的差别才是市场定位的主要变量。青少年比中老年人更常去麦喜乐，其它无论性别、地区、收入…等等变项，几乎对去麦喜乐消费习惯没有任何影响。麦喜乐打破了所有社会阶级的区分?但现在的青少年长成中老年人后，还是会去麦喜乐？中老年人是否因已对麦喜乐产品存着负面的印象？这是否会是未来成长的阻碍？其发生原因是因为市场年龄层定位模糊所造成？
<表2> 各年龄层在三个月内，经常去麦喜乐等快餐店消费的比率：
6.结尾
尽管麦喜乐擅于创造需求，但一位业界人士分析，麦喜乐也有弱点。由于它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。以台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。
麦喜乐也根据品牌调查，从顾客所选择与认同的品牌价值中，归纳出麦喜乐的营运优势。但似乎也应着重于没来、少来、不一定来的消费者分析，找出新营运利基。
目录 目录 (1) 简介 (3) 一、产品 (3) （一）产品范围 (3) （二）产品质量 (4) （三）品牌 (5) 二、价格 (5) （一）价格水平 (5) （二）价格调整 (6) （三）付款方式 (7) （四）麦当劳价格策略 (7) 四、促销 (8) （一）广告 (8) （二）人员促销 (8) （三）营业推广 (8) （四）公共关系 (9) （五）互联网传播与网上营销 (9) （六）整合营销传播 (9) 五、渠道 (10) （一）不用天才与花瓶 (10) （二）没有试用期 (10)
（三）培训模式标准化 (10) （四）晋升机会公平合理 (11) （五）培训成为一种激励 (11) 六、有形展示 (12) （一）背景因素： (12) （二）设计因素：指刺激消费者视觉的环境因素。 (12) （三）社交因素：指服务环境中的顾客和服务人员。 (13) （四）服务人员：为顾客提供优质的服务，遵循“顾客第一，顾客永远第一” 的原则。并且遵循“QSCV”的营销理念。 (13) （五）信息沟通：是另一种服务韩式形式，这些沟通信息来自企业本身以及其引人注意的地方。 (13) （六）品牌形象： (13) （七）价格： (14) 七、过程 (14) （一）服务的定义： (15) （二）服务的目的： (15) （三）服务标准： (15) （四）服务政策： (15) （五）服务程序： (15) （六）员工管理现金职责： (16) （七）服务要领： (17) （八）找出服务时间长的原因： (18)
简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所， NYSE: MCD） 重要人物：麦当劳兄弟——迪克·麦当劳和马克·麦当劳；雷·克洛克（Ray Kroc），第一任行政总裁；安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席；吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO；迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO。 雇员数目：418，000人 主要产品：连锁快餐、甜点、咖啡等。 收入：150亿美元（2006年）、 274.8亿美元（2009年）、227.45亿美元（2010年）。 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'm lovin' it（我就喜欢）。 一、产品 （一）产品范围 1.Entree （主餐类）：以汉堡包为主 Cheese Burger 乾酪汉堡/吉士汉堡 Muffin 满福堡（有火腿/猪肉/猪肉加蛋等口味）（某些地区限早餐时段）...... 2.Side order （配餐类）：以小吃类为主 French Fries 薯条（ketchup番茄酱） Salad 沙律/时蔬沙拉/色拉 Hot Pie 苹果派/红豆派/苹果派/红豆派/芋头派... 3.Drink （饮料类）: CSD 碳酸饮料（如：Coke可乐/sprite雪碧/芬达） Milk Shake 奶昔...... 4.Breakfast （限早餐时段）:各种套餐 Big Breakfast 早晨全餐 Hot Cake 热香饼/松饼 Bagel 贝果 5.Extra Value Meal （超值全餐/套餐）: 通常由主餐+配餐+饮料组成. 6.Happy Meal 开心乐园餐/快乐儿童餐:
消费行为学实验报告（三） 日期：年月日班级： 案例分析：麦当劳的全球策略 【案情介绍】 1955年4月15日，第一家麦当劳在美国芝加哥诞生的时候，汉堡包的标价是15美分，全天营业额为366美元。2005年，50年后的今天，麦当劳已在全球6大洲121个国家设有3万多家连锁店，每天接待顾客超过5000万，一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”。 1974年，当英伦三岛第一家麦当劳开业时，高傲的伦敦人不介意排几个小时长队苦苦等待；1994年，富得流油的科威特人，将排队等候的车流拉得足足有7英里之长，只是为了迎接麦当劳连锁店的开张；1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在开业的当日，交易人次打破了当时的麦当劳全球记录…… 为什么麦当劳在世界各地都受到欢迎呢？对于消费者来说，麦当劳到底意味着什么呢？要一个普通的美国人来说明麦当劳对外国消费者到底意味着什么是非常困难的事，因为他们把吃麦当劳看成是想当然的事情。麦当劳驻波兰总监Tim Fenton说：“这是一般美国人所难以理解的，但是对于当地人来货，麦当劳几乎就是上天恩赐的神物，被当地人看成最好的食品。餐厅的服务是如此快捷，服务员都面带微笑，去卫生间不用交费，餐厅里还有空调，并且没有烟味。我们要告诉他们什么才是食品。我们还让他们把孩子带来。” 麦当劳包含着丰富的文化内涵。世界许多国家的消费者把麦当劳看成是美国产品中的精华，但是该公司不是教条的推广美国快餐文化。麦当劳公司的营销战略既有全球化中的标准化，又有差异化。公司在世界各地销售同样的主要食品，例如巨无霸汉堡包、炸薯条、可口可乐等。麦当劳公司尽力保持主要产品的口味，如牛肉小馅饼、小面包和炸薯条的口味在世界各地都是相同的。公司对供应商的要求极其严格，即使是洋葱也要达到特定的标准。 世界各地的麦当劳餐厅，尽管商店规模、地点存在着差异，但是餐厅的风格和氛围是一样的。面带微笑的服务员、方便快捷的服务是麦当劳餐厅的共同特色。一位经理认为，服务是麦当劳餐厅向消费者提供的最主要的菜肴。他说道：“当今世界是一个服务社会。人们渴望得到服务，但是在许多国家里只有麦当劳餐厅才能给消费者提供这样的机会。” 麦当劳公司实施全球化和标准化营销战略的同时，也针对各地实际情况对自己的营销战略进行调整。在德国，最受欢迎的食品一般式汉堡包和虾子酱的沙拉，而在荷兰，人们更喜欢素汉堡。在欧洲一些国家的麦当劳餐厅里还供应啤酒。餐厅的装修设计一般要反映当地的文化特色。
加盟店开、 发和培育 部 L> 二、麦当劳企业物流战略 麦当劳自身并不经营物流业务，自身不持有物流设施和物流网络。它所需的 物流服务由第三方物流公司提供。在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经 成为一家综合性的集团公司，夏晖集团旗下有四大事业体系：专注于物流配送的 HPRPateners ，专注海运的 Perseco ，专注冷藏冷冻设备租雇的 Primms,专注于 促销活动和玩具设计业务的The marketing store 以及负责欧洲麦当劳物流配送 的Alpha 五家公司。在中国负责麦当劳物 流业的是 HPR Pateners 亚太区的一个 分支。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，只选择了夏晖并建立战略合 作伙伴合作关系，在于后者能为其提供优质的服务支持它的 3S 主义经营理念。 麦当劳利用夏晖设立的物流网络，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分 发等一系列工作。夏晖在中国的中心城市北京、上海、广州都设立食品分发中心， 在一级城市沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港 和台湾的分发中心一起组成了全国性的无缝服务网络。使得整个麦当劳系统得以 、麦当劳的组织结构图: 麦当劳物流战略 f 麦当劳总、 1 部组织结 构 厂广告宣传、 部 厂研究和 开发部 厂店面营运、 指导部 厂市场营销、 和操作部
高效运作，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐， 为麦当劳餐厅的食品 供应提供最佳的保证。 麦当劳在物流方面的定位“仅仅是餐厅“，除基本的服务外还要求夏辉为其 提供一系列的增值服务：从原材料供应商初收集原材料，进行及时配送，并提供 其它采购和库存管理，信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制、为上游 的供应商提供咨询服务等诸多方面的增值服务。在餐厅物流方面麦当劳要求每一 生产环节都在标准的时间点完成，为顾客提供 60秒得到所有餐点服务。麦当劳 供应链长，供应商数目众多，加盟的餐厅数目盘大，任何 一家餐厅发生食品安全 问题对全球麦当劳的伤害无法挽回，为了将危机勒杀于萌芽，麦当劳经多年打造 了一个现代化的物流信息系统。系统与夏辉，设备提供商，包装提供商，原材料 提供商的信息系统相连，除能完成日常的采购、信息传输，财务会计等业务外， 更重要的是能实现跟踪在途原材料，使在途原材料的状况透明化。 采购系统的不同决定了两家公司的物流模式不一样。麦当劳在上世纪 90年 代初就已经在深圳、北京、上海成立了三大物流中心，而肯德基由于当地采购等 原因，物流中心在几年前才成立。相对于肯德基，麦当劳在中国的物流系统稳健、 可靠但成本较高限制了麦当劳向二三级市场扩展。 而肯德基的物流系统灵活，低 成本，能支持肯德基的门店扩展，但系统漏洞多，稳定性差，不易管理。 三、外部环境分析 （一）一般环境分析 技术发展技术的产业影响技术的社台影响 般环境构成图 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 产山政棗 经 济 ------ 政治 社会文优 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 定性 政洽联盟 资源状况
麦当劳市场细分与定位分析 摘要：本文主要研究麦当劳在西式快餐行业发展问题，采用服务营销学知识，从市场细分和服务定位两方面进行研究，结果表明，麦当劳在世界及中国市场的策略是成功的 关键词：麦当劳；市场细分；定位；竞争优势 正文：餐饮行业虽然市场大，发展潜力足，但进入门槛低，从业者众多，市场竞争十分激烈，麦当劳如何在残酷的市场竞争中面对各方的围追堵截，极为重要。要想占得市场先机，首先必须进行市场细分及定位分析，才能从容应对挑战。 一、案例背景 麦当劳作为一家国际餐饮巨头，创始于五十年代中期的美国。由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定位而一举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团，在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。 二、市场细分 回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。 市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。 而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。 ㈠麦当劳根据地理要素细分市场 麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。 每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。 例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。 ㈡麦当劳根据人口要素细分市场 通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20～40岁之间的年轻人界定为青年市场，还划定了年老市场。 人口市场划定以后，要分析不同市场的特征与定位。例如，麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培养他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友，经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3～
组织管理专题报告 企业成长与利润的抉择 以快餐餐厅的开放加盟为例 第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆 一、前言： 近来经济不景气，许多行业都受到波及，由于外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由于产品区隔非常明显，各家营销手法不同，因此各有一片天。 社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种快餐业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入快餐业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。 「快餐餐厅」如何以营销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发
内、外部加盟。为增加企业规模，扩张版图，因此不少快餐餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐快餐连锁店即开放个人加盟。让有志投身快餐餐饮的个人加入。只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司信息部经理。不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。 二、个案内容 1.过度的乐观的加盟业主 在台成立十五年的麦喜乐快餐连锁店，在西式快餐业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入小区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金
麦当劳形象 麦当劳的产品：统一有限产品、新鲜、美味 麦当劳的文化：精神：“Q、S、C、V”即“质量、服务、清洁、价值”。作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 麦当劳的形象：标志、卡通、门店装修（形式颜色椅子、、） 麦当劳的信誉保证：时间保证、油料使用（炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉） 麦当劳企业文化 一、麦当劳企业文化的组成 1、麦当劳的精神：“Q、S、C、V”即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。
For personal use only in study and research; not for commercial use 麦当劳的五力分析 一、潜在竞争者 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力 和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同行企业发生原材料与市 场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的 生存。潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。以肯德基为例，由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快 餐店规模均较小，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店， 可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一 定影响。 二、现有竞争者 一、竞争对手的界定麦当劳作为西式快餐在中国大陆的主要竞争对手有肯德基、华莱士、德克士等。 二、主要竞争对手市场份额分析麦当劳和肯德基都是来自于美国。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全 世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是3000家,而麦当劳却只有1500家，肯德基04年后迅速发展，2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海。而麦当劳04年后保持25%的增长率，07年开始提速，目前已达1100家，计划在2013年底突破2000家 三、麦当劳的SWOT分析 Strengths 优势1、商标形象鲜明，广告深入人心 2、拥有良好的供应链管理
麦当劳的广告策略分析 一、麦当劳品牌介绍 MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈美国CI理论特征的以红黄为基本色调、以M为品牌标志的CI体系。 麦当劳品牌个性由最初的“尝尝欢笑，常常麦当劳”转换为“我就喜欢”。向人们传达一种年轻、活力、欢乐，透过环境与服务让顾客享受生活。因此，麦当劳的市场营销必需给人以朝气勃勃、充满活力、迈向成功的感觉，加强品牌与顾客之间的关系，加强雇员及顾客对品牌的热情。总之一句话，麦当劳把战略转移到的年轻人中间，要在年轻人中间活化麦当劳品牌，以适应未来的品牌竞争！ 在地球上，每隔十五个小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了四百多家餐馆。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟悉的品牌之一。可见麦当劳的品牌价值之高！ 麦当劳对于品牌经营有其独特的价值公式。根据长期数据显示，平均与一位顾客接触，希望他们留下良好的品牌印象，就要把握顾客在店里的40分钟、加上广告4分钟，总共44分钟的接触时机，贴近顾客提供服务，留住他们，让他们有物超所值的感觉。“44分钟”不只是品牌的塑造，更是品牌管理的问题。 于是，麦当劳新品牌策略的执行，先从全方位沟通计划着手，以“passion”（热情）的内涵整体串联： P 「people」人员 A 「advertising」广告 S 「sound」声音 S 「swing」韵动
全球电动车网提供： 解读“麦当劳”完整的品牌内涵 对于品牌的认识，不能只停留在一个名称，一句广告语上，这些只是最外层的品牌表象。实际上，品牌是全方位立体式的，包含有四个层面：品牌精神、品牌形象、品牌传播和品牌动作。（如图所示）品牌精神是理念和内涵，品牌形象将抽象的具象化，品牌传播扩展知名度，品牌动作则将品牌理念变成实实在在的行为。四者一起构成了完整意义上的品牌，缺一不可，并相互关联，相互影响，共同作用，促进品牌健康全面成长。 在世界品牌实验室发布的全球品牌排行榜上，麦当劳居第二位，品牌价值不可估量。下面就从精神、形象、传播和动作四个层面深度解析完整的麦当劳品牌。 一、品牌精神 1、定位 品牌定位就是为产品在消费者的心智中占领一个特殊的位置。唯有准确鲜明、个性独特的品牌定位，才会形成明确而稳定的消费群体，产生消费品味，从而成为某一层次消费者文化品位的象征，进而得到消费者的认可，让消费者得到物质与精神的满足，完成与消费者的双向情感联系和价值认同。
当然，品牌定位并不是始终如一、一层不变的，而是根据市场的导向不断的更新旧定位或者衍生新的品牌定位。就拿麦当劳来说： “常常欢笑，尝尝麦当劳” 在麦当劳进入中国之初，将其品牌定位为“家庭”快餐，提出“常常欢笑，尝尝麦当劳”的“温馨”理念，并且以“儿童”为杠杆，开启中国“家庭”快餐市场。因为中国受计划生育政策的影响，孩子在家庭的地位非同小可，家长对孩子十分的宠溺，倘若麦当劳能够吸引小孩的目光，进而就能够促使父母选择。一家人在麦当劳享受快捷、卫生和舒适的用餐，欢乐开怀。不得不说，麦当劳的这个品牌定位在开拓中国市场初期还是很成功的，但是，“儿童”毕竟没有购买力，在家庭的消费决策中并不构成绝对影响，因此，麦当劳品牌不得不寻求新的定位。 “我就喜欢” 2003年，麦当劳放弃了延续50多年的“温馨家庭”，重新定位“我就喜欢”（I’m LOVIN’ it）的时尚个性品牌，其目标消费群也转向了拥有消费能力、追求时尚个性的青年消费者。新兴的年轻人市场显得异常的“优质”，其旺盛而庞大的消费能量也是众多快餐店所觊觎的。麦当劳的大胆举措，能否让麦当劳“返老还童”，还有待实践的证明。 麦当劳品牌定位的前后变化是根据麦当劳实际市场需求来改变的。前期开拓市场，打出“温馨”“家庭”“欢乐”等亲情牌，最大程度的贴近中国消费者的生活观念。“笑容”持续了50年，消费者内心感到厌倦，麦当劳的品牌形象日显老态。随着业内竞争压力的加剧，麦当劳必须寻求新的突破，这种情况下，追求时尚、个性独立的年轻人成为麦当劳新的目标消费群体，很自然的，品牌定位随之改变。时尚取代温馨，个性取代欢乐，麦当劳走出“还童”第一步。 2、价值观 品牌的核心价值是指可以兼容多个产品的理念，也是消费者对品牌理解的概括。品牌建设的第一个基本工作就是明确品牌的核心价值。品牌的核心价值是一个品牌的精髓，是一个品牌最独一无二最有价值的部分。例如：海尔的核心价值是“真诚”，索尼的核心价值是“创新”，养生堂的核心价值是“守护健康”等。一个品牌往往会有一种价值观作支撑，这样品牌才不是空的、呆板的、平面的，而是有血有肉、充满活力、立体的。价值观作为一种精神状态深藏于品牌之中，但消费者通过认识品牌就能够清晰的感受到它的存在。还是以麦当劳为例： QSC&V Q是Quallity，质量；S是Service，服务；C是Cleanliness，清洁；V是Value，价值。提供高品质的食品，提供完善的服务，保持环境的卫生，让消费者在麦当劳感到物有所值，
麦当劳的品牌资产 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
组织管理专题报告 企业成长与利润的抉择 以速食餐厅的开放加盟为例 第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆 一、前言： 近来经济不景气，许多行业都受到波及，由於外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由於产品区隔非常明显，各家行销手法不同，因此各有一片天。 社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种速食业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入速食业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。 「速食餐厅」如何以行销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发内、外部加盟。为增加企业规模，扩张版图，因此不少速食餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐速食连锁店即开放个人加盟。让有志投身速食餐饮的个人加入。只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司资讯部经理。不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。
肯德基与麦当劳市场定位分析 不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。 如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想? 有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。 当然，这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。 由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。 两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。 所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。 从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着，你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”，也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务，他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。
1 引言 品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。探讨名牌战略的构成具有重大的现实意义。当今世界有许多十分知名的品牌，我们能向他们学习些什么？麦当劳是世界知名企业的代表，它的品牌更是家喻户晓。那么它是如何做到的呢，在品牌战略运营上又有哪些过人之处呢？ 2 品牌战略经营概述 2.1 什么是品牌 品牌是一个复杂重要的概念，对这一概念的准确把握涉及到企业对待品牌的态度。很多人对于品牌的概念是模糊的。实际上，品牌是一个综合、复杂的概念，是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的无形总和。美国市场营销协会曾为品牌做出这样的定义：品牌是一个名称、名词、标志、符号、或者设计或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某个群体销售者的产品或劳务，并使不同竞争对手的产品或劳务相区别开来。[1] 2.2 什么是品牌战略 什么是品牌战略？企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市
场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的战略。品牌就是一种价值，而企业就是要追求企业利润的最大化。[1] 2.3 什么是品牌战略经营 品牌战略经营说的就是：如何使企业很好的推广品牌战略，更好的运用品牌，为企业获得更长远的发展，奠定坚实的基础。如麦当劳企业的品牌战略经营，已经比较成功，在全世界大部分国家和地区已经认可了它的品牌。[2] 3 企业品牌战略的意义 3.1 品牌战略可以树立良好的企业形象 企业形象（ CI）是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现。良好的企业形象是企事业的一项重要无形资产，也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。品牌战略和企业形象息息相关，知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。领先品牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多，如生产“海尔冰箱”的海尔集团、生产“可口可乐”的可口可乐公司。品牌战略有助于企业形象的改善，良好的企业形象也有助于品牌战略的实施，二者相互促进，相互保障。[3] 3.2 品牌战略可以促进产品销售 营销是企业的先锋，也是企业运行的灵魂。品牌战略作为一种促销手段可以很好地实现企业预定的销售目标。消费者也日益认识到品牌的价值之所在，对品牌也越来越情有独钟。企业营销部门如不能抓住品牌战略这一有力武器，就很可能被成熟的消费者所抛弃。事实证明，品牌产品的市场占有率和销售额都高于非品牌的同类产品。[4，5] 3.3 品牌战略可以提高员工向心力 品牌战略是企业文化的一部分，也是增强企业凝聚力的粘合剂。一个具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战备而培养提高。此种向心力是企业的宝贵财富，也是品牌对思想意识深刻影响的体现。品牌战略对内还可提高员工精神上的满足感和归属感，更能调动职工积极性，提高劳动生产率。同时，品牌战略也有
麦当劳市场营销案例分析一公司简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 成立于：1955年 总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois） 重要人物：麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳（Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald）成立Dick and Mac McDonald餐厅 主要产业：餐饮 雇员数目：418,000人 主要产品：连锁快餐、甜点、童装等 收入：227.45亿美元(2010年) 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I‘m lovin’ it！（我就喜欢）。 1.1公司概况 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 1.2麦当劳产品简述 主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。 例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等 1.3麦当劳经营理念 （一）品质：Q （二）服务：S （三）清洁：C （四）价值：V Q\S\C\V的具体解释 Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准 Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
麦当劳的品牌及包装 McDonald's Plaza麦当劳餐厅是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V 原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。 环境污染和恶化问题正引起世界各行各业的关切和重视。麦当劳也积极、主动地加入了有益于环境保护的行列。麦当劳以前采用的是“保丽龙”贝壳式包装。这种包装既轻又保温，且携带方便，是速食业理想的包装。但这种包装难以处理，加之外带食用的比例过高，废弃包装物的清理就成了威胁环境的问题。由此麦当劳宣布取消贝壳包装，代之以夹层纸包装。随后麦当劳自己还进行了一项研究，发现贝壳包装从制造到废弃的全过程，耗费的天然资源比夹层包装纸大。夹层包装纸虽然无法回收再制，但不像贝壳那样蓬松，其储运与丢弃所占的空间只是贝壳的l／10。整个研究得出的结论是：减废比回收更重要。 环境问题作为世界所关注的一个焦点，已成为全球所共同面临的一个最重要课题。“绿色”——一种强调社会进步与环境保护协调同步发展的崭新文明形态，已成为时代不可抗拒的潮流。绿色麦当劳就是在“绿色”的潮流中，以自己独有的精明和强烈的公共关系意识，通过环境保护这一深得人心的举措，赢得社会的好感和信誉，从而为麦当劳事业的发展创造了一个良好的社会关系环境。 从公共关系角度看，企业形象是企业的第一生命，树立企业的良好形象是企业刻意追求的目标。现代企业形象的形成不仅仅取决于产品信誉，更重要的是取决于企业信誉。相对于产品信誉而言，企业信誉是较高层次的信誉，它不仅仅是企业经济素质的综合反映，也是企业作为社会“公民”，履行和承担社会责任的标志。事实证明，诸如绿色麦当劳这样的现代企业，要想在现代市场的激烈竞争中拥有消费者，光凭一流的产品和服务是远远不够的，还需要一种崭新的经营理念，一种自觉的社会责任意识并付之以实际的行动，从而才能在社会公众心目中达成一种共识，树立一种良好形象。麦当劳在面临“环保危机”的情况下，不等、不拖、不推，而以自己特有的敏感和强烈的企业信誉意识积极主动“出击”，通过与EDF 携手合作，从“减废”这一根本之道出发，成功地在社会公众中重塑了麦当劳的良好形象，使企业重新在激烈的市场竞争中赢得消费者的喜爱，创造了良好的社会氛围和经营环境。这正是麦当劳的高明之处。 广告一班李晨110620115
組織管理專題報告 企業成長與利潤的抉擇 以速食餐廳的開放加盟為例 第十組：許智翔、蕭偉文、王鴻裕、楊國隆 一、前言： 近來經濟不景氣，許多行業都受到波及，由於外食人口不斷增加，餐飲消費市場依舊維持一定的榮景，食品消費的成長率依舊驚人，不過由於產品區隔非常明顯，各家行銷手法不同，因此各有一片天。 社會學者Ritzer曾提出一個概念，叫做麥當勞化(McDonaldization)，意味著麥當勞這種速食業的興起與擴散，不只改造了美國的餐飲文化﹔隨著麥當勞在世界各地成立分公司，整個人類社會也愈來愈溶入速食業的特質，例如強調效率、產量、可預測性、控制力、安全衛生與歡樂的用餐環境。 「速食餐廳」如何以行銷手法和開發策略突破僵局，它正加強開發內、外部加盟。為增加企業規模，擴張版圖，因此不少速食餐廳以開放加盟的方式，讓企業擴張，麥喜樂速食連鎖店即開放個人加盟。讓有志投身速食餐飲的個人加入。只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。最近開放加盟的麥喜樂，兩千位申請人中只有四人「得標」，四十九年次，成功大學數學系畢業的陳生明，兩年前名片上的頭銜是精技科技公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥喜樂「店長」。經過十三個月的訓練，陳生明必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老闆，擁有自己的店，是陳生明從高中時候起的願望，而加盟麥喜樂是個機會。 二、個案內容 1.過度的樂觀的加盟業主
在台成立十五年的麥喜樂速食連鎖店，在西式速食業具強勢地位，採高成長策略，加速加盟店開發，培養本土經營人才深入社區，開放青年創業，只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。民眾加入加盟系統後，預計五年內可賺回投資的一千萬元，並展開長期經營一份屬於自己的事業。陳生明眼見速食連鎖店如雨後春筍般林立，並兢爭者間彼此不斷的低價促銷、增加產品種類與加強服務品質，導致價格競爭，同業間同質性高，陳生明開始懷疑是否能在五年內可賺回投資的一千萬元。想當初只一心想實現當老闆的願望，對此行業只了解其過去十五年呈快速之成長，對未來發展則無法評斷，處於資訊的弱者角色，陳生明從行政院經濟部所作「商業動態調查分析」中有關各銷售通路營業額，得知超級市場、餐飲業營業額成長已呈停滯，百貨公司、連鎖便利商店營業額成長趨緩，量販店營業額則成長快速，如此餐飲業市場將面臨重新定位與重新區隔。 以上資訊無疑在陳生明心中蒙上一層陰影，心想加盟前應該對產業結構有所了解才是。 <表一> 通路別營業額 (億元) 資料來源：行政院經濟部所作「商業動態調查分析」 2.維護品牌的真實價值 陳生明除面對同業競爭激烈與同質化的壓力、商圈重疊外，陳生明的店因靠近學校與商業辦公大樓，面對不同的族群(學生與上班族)，因學生族群消費低、停留時間長，而抑制了上班族群消費的成長，礙於總公司統一門面與內部陳設的規定，無法針對上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之內部陳設，眼看著附近咖啡連鎖店一家接著一家的開。而公司在建構區域化的組織架構時，著重在品牌形象與大量複製連鎖，但同時品牌形象似乎還停留在賣漢堡薯條、及兒童與青少年聚會的場所。而漸錯失其他如：上班族與成年人等具有高消費能力族群的市場。陳生明心想：如何兼顧不同消費族群間之消費差異與公司形象之堅持與改變，與公司開放外人加盟，來防止企業老化的意涵為何？品牌的真實價值，是在努力維護既定的形象，還是不斷的去開拓
“Svauto”品牌资质分析报告 尊敬的用户： 随着经济全球化的深入发展，各市场领域的竞争已逐渐表现为品牌竞争。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的最新数据显示,中国网民规模已达8.02亿，互联网普及率57.7%。而网民规模增长的推动力正是由于互联网商业模式的不断创新以及线上线下服务融合的加速，因此，互联网时代的到来也意味着网络品牌标识的价值提升。习总书记不断强调知识产权战略的重要性，同时每年5月10日“中国品牌日”的确立也标志着品牌建设与保护已经刻不容缓。 根据您查询的“Svauto”品牌，及“制造业-电子产品,制造业-运载工具,制造业-仪器仪表”行业，Svauto的品牌分析报告如下： 目录 一、Svauto品牌商标分析 1、行业注册分析 1.1 制造业-电子产品行业注册分析 1.1.1 制造业-电子产品行业品牌注册量 1.1.2 Svauto品牌在制造业-电子产品行业的主要注册情况 1.1.3 制造业-电子产品行业下Svauto同名品牌的主要竞争对手 1.2 制造业-运载工具行业注册分析 1.2.1 制造业-运载工具行业品牌注册量 1.2.2 Svauto品牌在制造业-运载工具行业的主要注册情况 1.2.3 制造业-运载工具行业下Svauto同名品牌的主要竞争对手 1.3 制造业-仪器仪表行业注册分析 1.3.1 制造业-仪器仪表行业品牌注册量 1.3.2 Svauto品牌在制造业-仪器仪表行业的主要注册情况 1.3.3 制造业-仪器仪表行业下Svauto同名品牌的主要竞争对手 2、Svauto品牌商标注册分析 2.1 制造业-电子产品,制造业-运载工具,制造业-仪器仪表行业类别分析 2.2 Svauto品牌在制造业-电子产品,制造业-运载工具,制造业-仪器仪表行业的保护现状 3、Svauto品牌字样在各行业的注册情况表 二、Svauto品牌域名分析
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在