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合作操盘项目运营管理流程
编制汪浩日期
审核陈东彪、丁元刚日期
批准林峰日期
修订记录
日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
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1.目的
为保证兼并收购、合作拿地、前期融资（股权）等合作项目在合作管理工作、公司及项目运控工作规范、高效，防范运营风险，为各合作方创造项目最优价值，特制定本流程。
2.适用范围
本流程适用于集团、事业部、城市公司的合作操盘项目的运营管理工作。
3.术语及定义
3.1.三会：合作公司股东会、董事会、监事会（或董事会审计委员会）；
3.2.合作对接负责人：事业部委派的和合作各方联络对接的第一负责人。
4.职责与权限
4.1.合作项目团队三会成员、项目团队及事业部内部各职能对接人
4.1.1.负责与事业部合作项目工作小组对接，把控合作各方前期约定合作相关要求；并与合
作各方参与项目人员进行交底；
4.1.2.负责合作公司及项目的整体运营管控及信息提供。
4.2.事业部各职能
4.2.1.事业部运营职能：负责合作项目指标、计划、权责、制度文件及月报总结等的管控；
4.2.2.事业部财务职能：负责合作项目预算、资金计划、资金管理、费用管理的管控；
4.2.3.事业部法务职能：负责合作项目合同管理、运作风险、法人治理文件、合作协议的管
控；
4.2.4.事业部行政职能：负责合作项目工商变更、印章、固定资产、档案的管控；
4.2.
5.事业部成本职能：负责合作项目成本管控；
4.3.集团合作战略推进小组、事业部合作项目工作小组
4.3.1.负责合作项目运营管控的对接、交底及指导协调。
5.项目团队管理
5.1.针对直线职能、大工程部、矩阵片区三种不同模式及架构在合作协议签订前各事业部人
页码：第3页共9页力资源职能进行项目团队准备，在协议签订或拿地后15天内确定项目团队负责人及前期工作主要团队成员并发文任命；
5.2.如为非全资公司，事业部人力资源职能需根据合作协议要求在项目团队、事业部及集团
中高管中确认我司在非全资公司的三会成员、及主要高管成员，项目团队负责人即为合作对接负责人，并在与合作方达成一致后将非全资公司所有的三会成员、及主要高管成员及相关所属公司进行发文通告；
5.3.法务负责人由集团委派，其他法务人员可由事业部对外公开招聘，法务人员的招聘、管
理、考核等均按照集团的相关规定执行。
6.合作协议交底及合作方交底对接
6.1.收购及合作拿地开发项目：事业部投资职能组织、法务职能等协助进行收购或合作拿地
开发协议交底，事业部运营职能、项目团队、三会成员及主要高管成员参与收购或合作拿地开发协议交底；收购及合作拿地开发协议交底内容主要为：合作各方权利义务、后期履约重要关注点及风险点、后期项目运作权责等；
6.2.前期融资项目：事业部财务职能组织、法务职能协助进行前期融资协议（含增资扩股协
议）交底，项目团队及三会成员、主要高管成员参与前期融资协议（含增资扩股协议）交底；前期融资协议（含增资扩股协议）交底内容主要为：合作各方权利义务、融资及还款承诺的管控、后期履约重要关注点及风险点、后期项目运作权责等；
6.3.在合作各方项目团队确认后及我司合作协议交底后，需由项目团队负责人（合作对接负
责人）组织合作各方的相关人员进行项目交底对接，结合合作协议明确三会议事规则、合作各方人员权责、合作各方资金进出、项目决策议事规则、信息通报规则、合作各方联络方式等合作备忘，以保证合作各方参与项目的人员对项目管控有一致认识。
7.工商变更、资金拨付及合作前期工作管理
7.1.三种合作模式对应合作项目工商变更事项主要分为两种，一类是各方成立新公司或一方
成立新公司其余各方增资入股；一类是一方已有公司，其余各方增资入股。这两类都存在各方集团以直接或间接方式进行合作；
7.2.项目团队负责人根据项目开发进程总体把控工商变更进度对项目开发进程的影响，提前
页码：第4页共9页和事业部行政职能、财务职能达成共识，形成合作项目工商变更专项计划和资金筹措方案，具体工商变更相关内容见《合作项目工商管理流程》；
7.3.如在工商变更手续办理前，需我方投入资金，以及我方开始启动项目开发等合作前期工
作，需关注投入资金的时点须与我方权益实现时点相对应，投入资金共同账户监管，我司在合作前期工作投入的估值方法与合作各方达成一致并在合作相关协议中明确保障，相关风险及应对措施详见《合作项目风险管理手册》。
8.项目目标管理
8.1.非全资公司项目目标分为公司目标和项目奋斗目标：
8.2.公司目标较集团全资项目成功标尺要求有一定幅度的宽松，为对合作各方承诺目标；项
目团队需在考核版对应时间期限前及各运营专项会结合合作协议要求确认公司目标，公司目标对外申报报批流程为事业部运营职能发起，事业部财务、营销、成本职能审核，事业部总经理审核，集团运营管理部、财务中心、营销管理中心、成本管理部审核，集团执行副总裁审核，集团总裁批准；项目团队组织和合作各方就公司目标达成一致；
8.3.项目奋斗目标符合集团全资项目成功标尺要求，与公司目标一同在考核版对应期限前及
各运营专项会确认，以保障公司目标的达成；
8.4.公司目标参考下表：
名称指标值备注
年自有资金投资回报
率
较内部目标往下浮动5%
静态投资回收期（月）较内部目标延长2个月
销售利润率（毛利、净利）刚需产品较内部目标往下浮动1%
改善产品较内部目标往下浮动1%
商办产品较内部目标往下浮动1.5% 商办项目，按税后净利
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润计算。
在计入开发贷款前提
内部收益率IRR 较内部目标往下浮动5%
下。
开盘周期较内部目标延长2个月
交房周期较内部目标延长4个月
目标成本较内部目标往上浮动1.5%
9.项目三会及权责管理
9.1.事业部运营职能组织项目团队、三会成员及高管成员在合作协议签订及合作方项目交底
对接后明确三会议事规则、召开条件等；同时根据对应事业部授权手册，与合作方协商其参与人员涉及授权手册类别以及具体审批环节，并在之后明确对合作方参与人员的相关限制。事业部运营职能在授权类别、具体审批环节、及相关限制确认后发送工作联系单至集团运营管理部，集团运营管理部在收到工作联系单后1个工作日内进行系统实现可能和周期评估并给与反馈，在事业部确认后在承诺时限周期内完成系统权责配置；
9.1.1.合作方人员主要以财务、成本管控为主，需控制其不参与业务方案权责审批，以及尽
量控制其人数，在保障其合作利益基础上避免影响我司项目正常运作；
9.1.2.合作方人员加入权责流程中处批准节点将我司人员放在最后，其余审核、会签环节均
需将其放在我司同类人员之后；且能给与合作方人员会签权时尽量不给于审核权。9.2.对于合作协议内未确定后续项目运营内容可通过董事会确认。
10.项目合同管理
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10.1.合作合同及附件原件根据原件份数按行政职能、财务职能默认排序存档，富余原件存档
与行政职能，其余职能业务需要可保存复印件；合同存档移交需在签署盖章后3个工作日移交存档，并将复印件发至集团投资发展部、运营管理部、财务中心、法务审计部；
10.2.合同管理按照集团的相关规定执行。合作方有相应管理要求的，经双方协商一致后，形
成合作项目执行的合同管理细则；
10.3.合作项目的销售合同（预售、销售、买卖）模版，事业部应报集团审批，集团对应审批
流程见营销授权手册。
11.项目印章管理
11.1.印章的种类
11.1.1.各公司的公章；
11.1.2.各公司的财务类印章：
（1）财务专用章；
（2）发票专用章；
（3）出纳私章；
（4）网银各级U盾（由我司操盘的项目）。
11.1.3.各公司法人代表私章。
11.2.管理要点
11.2.1.我司控股的印章审批与印章管理安排
合资公司
印章管理
我方对方
审批管理审批管理
印章的刻制√√印章的保管√
印章的使用√√
11.2.2.对方公司控股的印章审批与印章管理安排
合资公司
印章管理
我方对方
审批管理审批管理
印章的刻制√√
印章的保管√可派管理员双控
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印章的使用√√可派管理员双控
11.2.3.合作项目对方公司有印章审批、保管、使用要求的，按照双方公司前期约定，在有
关审批流程中可增加合作对方公司授权人的流程；
11.2.4.合作项目对方公司无印章管理要求的，依照《集团印章管理制度》执行；
11.2.5.合作项目对方公司要求委派印章管理员的，依照下列做法：
（1）合作项目我方公司的印章行政管理员与对方公司的印章管理员实行“双控”制，即：印章要存放在我司行政职能的保险柜中，须加密加锁保存，由双方公司的印章管理员各持有一把保险柜的钥匙。
（2）双方公司的印章管理员应与合资公司签订《印章管理责任书》。
11.2.6.合同文件、招标文件、签证变更文件用印要求：依照《集团印章管理制度》，按《集
团授权手册》执行，无法实现线上审批的可进行线下审批。
11.2.7.印章更换规定
（1）收购行为完成后，标的公司的原印章全部废止，统一刻制新的印章，并在当地报纸上公告原印章废止及新印章的启用日期；
（2）原印章寄至集团总裁办公室进行统一销毁。
11.3.除上述规定外，其他事项依照《集团印章管理制度》。
12.项目固定资产管理
12.1.管理要点
合资公司
我方对方
资产管理
审批管理审批管理
资产申购√√（约定金额外）
资产管理√
资产处置√√√（约定金额外）
12.1.1.合作项目对方公司有资产审批要求的，按照双方公司前期约定，在有关审批流程中
可增加合作对方公司授权人的流程。
12.1.2.合作项目对方公司无资产管理要求的，依照《集团固定资产管理制度》执行。
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12.2.除上述规定外，其他事项依照《集团固定资产管理制度》。
13.项目运作风险管理
重大风险管理按照集团的相关规定执行。合作方有相应管理要求的，经双方协商一致后，形成合作项目执行的风险管理细则。
14.项目运作及信息管理
项目团队严格按照集团现有项目运营相关管理要求进行，根据合作协议及合作方项目交底对接要求按时提供定期或不定期信息报表；对于合作、及项目运作相关的协议、备忘、会议纪要等信息需存档并抄送事业部及集团相关运营职能、行政职能、法务职能。
15.项目档案管理
15.1.文件材料归档
15.1.1.归档流程
按《集团档案管理制度》执行。
15.1.2.归档范围
按《集团档案管理制度》执行，全部归档。
15.1.3.归档时间
（1）及时归档：指文件资料在工作完毕后立即归档。电子载体随同归档
（2）所有文件应及时归档；
15.2.档案利用
15.2.1.档案利用：指利用我公司保管的该合作项目档案。
（1）我公司内部利用，按《集团档案管理制度》执行。
（2）我方操盘项目，对方公司利用：
对方公司介绍信我公司核准人（档案利用审批单）利用方式
公章项目负责人档案部门负责人我公司负责人查阅√√√
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复印（加印章）√√√√
扫描件（加水印）√√√√
√√√√借阅
我方派人持原件协助对方办理相关事宜领取不得领取
15.3.除上述规定外，其他事项依照《集团档案管理制度》。
16.附件
16.1.附件一：《印章管理责任书》
17.支持性文件及关联文件:
17.1.《合作项目管理制度》
17.2.《合作项目工商管理流程》
17.3.《合作项目风险管理手册》
17.4.《集团印章管理制度》
17.5.《集团授权手册》
17.6.《固定资产管理制度》
17.7.《集团档案管理制度》
18.附则
18.1.本流程由运营管理部、总裁办公室、法务审计部负责解释，自总裁签发之日起执行。
房地产项目操盘方案 第一章进场前 第一部分营销组织 一、人员的筛选： 1、选简历：对简历的挑选和面试的安排可以设定主选简历和备选简历，在主选简历不能实现招聘需求时，可以从备选简历中挑出备选人员进行面试。要快速从成堆的简历中挑选符合资格者，可以从以下几点考虑： 1) 是否随简历附应征信；应征信中有否对职业的发展和工作的职责有清晰的描述； 2) 简历是否简明通顺，是否草率，是否有错别字：是否有较长时间的空档；换工作的频率是否过快； 3) 简历中能展现自身的才华和特长； 4) 简历中的从业公司是否名牌或执行过重点项目； 2、面试： ? 让面试者填写一份应聘人员资料登记表。 ? 面试的时间视招聘职位而定，普通岗位一般控制在20分钟左右。 ? 面试人员主要评估应聘人员是否符合岗位的基本要求。 ※面试的精神面貌※谈吐是否流畅※简历的真实性※专业表现能力※其他才华体现 3、面试中提问： 1) 简历的真实性 ? 你的上一份工作作出过什么成绩？或者你的从业业绩？ ? 能否具体介绍一下你以前参与（负责）过的项目？ ? 能否介绍你从业中最得意（尴尬）的一件事情？结果如何？ ? 能否介绍你所经历的一次克服困难后完成的工作？ 2）激励此人工作的动力是什么： ? 你为什么选择应聘这份工作？你选择公司看中的条件？ ? 你认为这份工作在现阶段能够带给你最有价值的东西是什么？ ? 你认为当你工作顺利完成后，对你最好的奖赏是什么? 3）此人是否能配合经理并与其他同事合作： ? 你的记忆中有没有一件团队合作的事情？能否讲述一下？ ? 当别人对你提出建议的时候你会怎么想？怎么做？ ? 你怎么看待被别人误会？ ? 你怎么看待个人利益和团队利益之间的关系？ 4）此人是否正直、诚实： ? 能否介绍一件你认为自己做得失败的事情？为什么会失败？ ? 你觉得自己有什么缺点？对你的工作有影响？ ? 你的上司对你的评价？你对上司的评价？ 5）此人的专业度： ? 能否谈谈你对某某区住宅（商业地产、办公物业、综合物业）市场的总体印象？ ? 你认为别墅（小高层、多层）物业的特点怎么样？有什么优劣势？
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性
利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或
房地产运营管理的主要工作 什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。 个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。
听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊啊。 但我要告诉你的是，虽然在现阶段房地产行业内，以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门，从事进行运营管理相关工作，但要知道有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有帮派，有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖，当武林盟主，自然需要有非常非常强有力的武林盟主，这个条件，成为现阶段运营管理发展的绊脚石。 作为运营管理部门的负责人，在公司需要有强有力的号召力，因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导，报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人，谈何搞定，更谈何进行业务推进。因此，拥有强有力的部门负责人，是运营管理工作最最基本的条件。 尴尬就在这里，更多的情况下，运营管理部门负责人因为自身号召力的原因，或各部门利益关系的原因，没有实权，并不能很好的担纲运营管理的职能，运管管理往往成为虚职，尤其是地区公司运营管理岗，所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各
企业运营管理制度 企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。本文就管理细则、经营管理制度、行政管理制度、部门经济责任制度、管理者经济责任制度。 一、组织框架 wang 二、部门岗位职责 1、综合办公室工作职责 (1) 组织、安排、落实公司各类会议的会务工作。 (2) 负责公司的日常接待工作（包括信访、投诉等）。 (3) 负责公司各类文件的收发、传阅和归档工作。 (4) 负责公司的日常行政工作（包括办公用品的采购，行政日常支出总经理 运营主管 人事部经理 财务经理 总经理助理 区域经理 人事专员 内勤 会计 考核员 出纳 综合办公室主任 办公室文员 人事部 财务部 运营部 综合办公室 网络部 技术部 推广部（电商）
报销等）。 (5) 负责公司工作用车的管理工作。 (6) 各类资产登记、造册及设备保养、维修、管理。 (7) 负责公司的日常考勤工作。 (8) 公司文印、统计、宣传、公示栏管理等。 (9) 负责公司的节假日值班安排及安全保卫工作。 (10)负责公司网页的管理工作（包括网页的设计、规划、信息上传和维护等）。 (11)负责公司的各类文字的撰写工作（含公司年度工作计划、年终工作总结、大事记等工作）。 (12)每月工作计划的收集、编制和公布；负责公司的档案管理工作。 (13)完成公司领导交办的其他任务。 2、财务部工作职责 （1）在公司董事会的领导下，负责公司财务的各项管理工作。（2）负责公司各时段的财务报表工作。 （3）负责公司各类收入和支出的记账、分类及报销工作。 （4）负责监督公司财务预算和决算的情况。 （5）负责与学校财务处的沟通、协调工作。 （6）完成公司领导交办的其他工作。 3、人力资源部工作职责 ⑴、负责公司的人力资源整体规划；
房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读！
如何操盘一个房地产项目? 如何操盘一个房地产项目? 三亚房地产项目全程营销策划操盘全案 （针对住宅项目） 如何操盘一个房地产项目?这是初入房地产行业每一人都想知道的,记得自己刚入行房地产行业时,房地产营销策划对我是非常生的,看见营销策划公司对项目的大把炒作,排队造房,举办有特色的促销活动,那时是多么想自己也参与在其中,作为房地产从业人员必须了解一个项目是如何操盘起来的,全程营销策划包括那几大部分,具体做那些内容,头脑有了全体的思路,这样无论你在房地产行业中那个岗位,都会明白自己在做
什么?为什么这样做?目前我所在城市三亚,很多项目都还没有进入营销策划时代,都是先根据自己建房,然后自己销售或再请专案代理公司,而不是根据市场需求,顾客的需要,精确的市场定位,科学的房地产管理体系来完成,现在让我们一起来温习和学习一下! 建设项目全方位（全程）策划是从项目用地的初始状态就导入的科学方法并结合房地产行业的运作流程，逐步完善而形成的理论体系，内容包括七大部分：①项目投资（代理）可行性研究②项目规划设计策划③项目质量工期策划④项目形象策划⑤项目推广策划⑥项目销售管理与执行⑦项目客服策划。 第一部分：项目投资（代理）可行性研究 项目投资（代理）可行性研究是房地产全方位策划关键的环节，这个过程操作好了，就意味着项目成功了一半，在这个过程中多下些功夫，以后的营销销售中就可以未雨绸缪。通过对项目环境的综合考察和市场调研分析，以项目为核心，针对当前的经济环境、三亚房地产市场的供求状况、三亚同类楼盘的现状及客户的购买行为进行调研分析，再结合项目进行SWOT分析，在以上基础上，对项目进行系统准确的市场定位和项目价值发现分析，然后根据基本资料，对某项目进行定价模拟和投入产出分析，并就规避开发风险进行策略提示，并对开发节奏提出专业意见。 项目投资（代理）可行性研究具体内容如下
地产公司操盘全过程 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
地产公司操盘全过程 第一篇前言 地产公司操盘全过程比较复杂，运行时间长，操作过程多，要求从业人员业务能力强。介绍地产操盘比较麻烦，我想还是分专业来介绍比较方便。操盘时需要各专业共同操作的内容我特别介绍。介绍的内容主要来源于自己对工作内容的理解，供你们今后的工作中借鉴。这个题目出的太大了。 我在大学学的是工业与民用建筑结构专业，毕业后从事建筑行业二十五年。毕业初期在施工企业工作过四年半，担任过放线员、工长和工程科科长，后在设计单位工作四年零九个月，从事建筑和结构两个专业的设计和概算编制工作。以后的十四年都从事甲方的工程管理工作，做过前后期手续、工程技术和施工生产管理工作，一直担任现场总指挥、总工程师、生产副经理和开发公司总经理职务。对地产行业有了一定了解。 我从三十岁开始带团队，看到一些与我一起工作的年轻管理人员很有抱负、工作用心，责任心强，很有管理天赋。我也喜欢讲我的经验和教训与他们，希望在个自的成长过程中少走弯路，快速的成才，这也是我给大家讲《地产公司操盘全过程》的初衷。希望能在今后的工作中对你们有所帮助，更希望你们今后在地产界能成为叱咤风云的人物。 房地产行业是通过投资房屋建设，再通过销售或出租来获取利润的行业。行业的特点是：专业性强，涉及专业多，投资额大，周期长、风险大、生产过程复杂，需要各专业大协作，并且受国家政策影响性强。
地产行业涉及专业类别多，专业性强，一般情况从事人员就业地产多年都没有机会跨岗位工作。对地产公司的其他岗位工作内容不了解，更不容易知道地产是如何操盘的。 地产行业是中国的支柱产业，也是我们所学的专业，更是各行业中个人收入高的行业，我想我们中的大多数同事今后都不会改行。大家要想不被淘汰，最好的方法就是通过再学习把自己培养成为具有很强的综合能力的人才，成为公司离不开的员工。 正规地产公司的主要业务科室组成，一般的地产公司会根据业务的需要，成立工程部、预算部、开发部、销售部和财务部这五大业务科室。 成名的地产公司一般在几个方向的能力都很强，即融资能力、社会网络、工程管理、策划销售和成本控制五个方面。另外品牌和社会信誉度也要好。——华锐地产在以上几个方面还是比较强的，我认为华锐地产还是比较好的地产公司。 第二篇买地的过程 开发公司获取利益的第一步就是得到土地的开发权，一块待开发的土地不能再生，不能复制。土地的好坏将基本决定开发项目的成败，成本和利益的大小。所以确定购买土地是非常重要的事情。李嘉诚先生说过“地段、地段、还是地段。”地段是决定地产价值的第一要素，地段的好坏意味着生活的便利和房产的价值。 一、评价一块地好坏的方法 如果员工有机会参与选地的工作，我们要从投资成本大小，方便销售和易于建设等几个方面分析土地的好与坏。可以从下边几个方面分析：
企业运营流程具体是什么 企业运营流程 即企业管理部门的日常作业流程。 是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process) 执行力三大核心流程：人员流程用正确的人;战略流程做正确的事;运营流程用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。 运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完
战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。 运营流程的内容 运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
由于我在房地产开发公司任职时的工作岗位涉及到各个部门，并因为岗位轮换亲身经历过他们的工作和实践，所以对前期部，开发部，客服和物业均有比较深刻的了解，现结合综合知识浅谈一下我对项目开发的一些思路。 对于房地产的甲方来说，工作程序大致为： ?投资机会研究及土地竞投阶段 ?项目立项阶段 ?项目全程策划阶段 ?规划设计阶段 ?工程施工阶段 ?市场推广和营销阶段 ?物业管理阶段 而我们的工作主要是围绕甲方的进度开展，在甲方的各个工作阶段中，我们的工作重点也不同，具体可分为： 1．地块初步研究，包括项目背景、项目概况、市场分析、项目开发初步评估、综合分析 2．可行性研究报告的编写及经济研究，包括项目概述、各期投资估算、总体销售收入预测、各期销售收入预测 3．编写产品建议书，市场定位、产品形态、项目类型选择、产品主题、项目设计主题及相关建设指针 4．编写项目销售总体计划，即项目销售开盘前，对项目销售、营销相关所有工作的计划，包括项目销售推广总体思路、推广主题方向、项目销售总体均价预计、销售上的放量节奏、销售推广各阶段总体时间安排，各分阶段计划内容、项目销售总体推出单位计划、项目营销费用使用总体计划表、售后服务和交房等计划 5.编写项目销售手册，明确项目各方面问题的口径统一，项目位置、项目定位、 发展商背景、承建商及工程监理公司规划、设计公司、物业管理、管理费、项目周边规划、项目规划设计、户型说明、项目交通、学校、购房须知、装修标准、项目的销售窗口表、各营销阶段针对性的统一销售说辞 6.最重要的是整个项目的营销策划报告的编写，主要有以下部分， 市场研究 一、项目市场环境分析
二、项目市场竞争分析 三、项目市场需求分析 四、项目开发条件分析 产品定位 一、产品分析及定位 二、目标客群分析 策划推广 一、推广总体概念 二、楼盘形象定位 三、广告诉求重点 四、项目卖点提炼 五、广告传播策略 六、媒介传播平台 八、专案推广策略 九、媒介投放计划 十、广告费用预算 销售策略 一、价格策略 二、产品市场导入策略 三、销售进度计划及销售周期 四、销售手法 五、销售业务执行策略 产品定价 一、定价依据 二、成本的核算 三、竞争市场价格参考 四、公司的销售目标 五、定价范围 六、定价策略 八、销售价格表的制定
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算
离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。
浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系
页码：第1页共9页 合作操盘项目运营管理流程 编制汪浩日期 审核陈东彪、丁元刚日期 批准林峰日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
页码：第2页共9页 1.目的 为保证兼并收购、合作拿地、前期融资（股权）等合作项目在合作管理工作、公司及项目运控工作规范、高效，防范运营风险，为各合作方创造项目最优价值，特制定本流程。 2.适用范围 本流程适用于集团、事业部、城市公司的合作操盘项目的运营管理工作。 3.术语及定义 3.1.三会：合作公司股东会、董事会、监事会（或董事会审计委员会）； 3.2.合作对接负责人：事业部委派的和合作各方联络对接的第一负责人。 4.职责与权限 4.1.合作项目团队三会成员、项目团队及事业部内部各职能对接人 4.1.1.负责与事业部合作项目工作小组对接，把控合作各方前期约定合作相关要求；并与合 作各方参与项目人员进行交底； 4.1.2.负责合作公司及项目的整体运营管控及信息提供。 4.2.事业部各职能 4.2.1.事业部运营职能：负责合作项目指标、计划、权责、制度文件及月报总结等的管控； 4.2.2.事业部财务职能：负责合作项目预算、资金计划、资金管理、费用管理的管控； 4.2.3.事业部法务职能：负责合作项目合同管理、运作风险、法人治理文件、合作协议的管 控； 4.2.4.事业部行政职能：负责合作项目工商变更、印章、固定资产、档案的管控； 4.2. 5.事业部成本职能：负责合作项目成本管控； 4.3.集团合作战略推进小组、事业部合作项目工作小组 4.3.1.负责合作项目运营管控的对接、交底及指导协调。 5.项目团队管理 5.1.针对直线职能、大工程部、矩阵片区三种不同模式及架构在合作协议签订前各事业部人
地产公司操盘全过程 第一篇前言 地产公司操盘全过程比较复杂，运行时间长，操作过程多，要求从业人员业务能力强。介绍地产操盘比较麻烦，我想还是分专业来介绍比较方便。操盘时需要各专业共同操作的内容我特别介绍。介绍的内容主要来源于自己对工作内容的理解，供你们今后的工作中借鉴。这个题目出的太大了。 我在大学学的是工业与民用建筑结构专业，毕业后从事建筑行业二十五年。毕业初期在施工企业工作过四年半，担任过放线员、工长和工程科科长，后在设计单位工作四年零九个月，从事建筑和结构两个专业的设计和概算编制工作。以后的十四年都从事甲方的工程管理工作，做过前后期手续、工程技术和施工生产管理工作，一直担任现场总指挥、总工程师、生产副经理和开发公司总经理职务。对地产行业有了一定了解。 我从三十岁开始带团队，看到一些与我一起工作的年轻管理人员很有抱负、工作用心，责任心强，很有管理天赋。我也喜欢讲我的经验和教训与他们，希望在个自的成长过程中少走弯路，快速的成才，这也是我给大家讲《地产公司操盘全过程》的初衷。希望能在今后的工作中对你们有所帮助，更希望你们今后在地产界能成为叱咤风云的人物。 房地产行业是通过投资房屋建设，再通过销售或出租来获取利润的行业。行业的特点是：专业性强，涉及专业多，投资额大，周期长、风险大、生产过程复杂，需要各专业大协作，并且受国家政策影响性强。 地产行业涉及专业类别多，专业性强，一般情况从事人员就业地产多年都没有机会跨岗位工作。对地产公司的其他岗位工作内容不了解，更不容易知道地产是如何操盘的。 地产行业是中国的支柱产业，也是我们所学的专业，更是各行业中个人收入高的行业，我想我们中的大多数同事今后都不会改行。大家要想不被淘汰，最好的方法就是通过再学习把自己培养成为具有很强的综合能力的人才，成为公司离不开的员工。 正规地产公司的主要业务科室组成，一般的地产公司会根据业务的需要，成立工程部、预算部、开发部、销售部和财务部这五大业务科室。 成名的地产公司一般在几个方向的能力都很强，即融资能力、社会网络、工程管理、
经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。
房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章：项目决策阶段 房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有： （1）项目概况； （2）开发项目用地的现场调查及动迁安置； （3）市场分析和建设规模的确定； （4）规划设计影响和环境保护； （5）资源供给及资本运作方案； （6）环境影响和环境保护； （7）项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究； （8）开发建设节点计划； （9）项目经济及社会效益分析； （10）结论及建议。 2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 （1）投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果
机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。 （2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 （3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 （4）项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行： （1）项目公司接受委托或集团公司董事会立项； （2）调查研究； （3）方案选择与优化； （4）财务评价和经济评价； （5）编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过，批准正式立项，项目进入前期开发阶段。 第二章：前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式 （1）通过行政划拨方式取得； （2）旧城改造取得中标地块国有土地使用权； （3）转让取得； （4）出让方式取得（招标、拍卖、协议出让三种方式）； （5）联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得； （6）通过司法裁决取得； （7）通过兼并、收购等股权重组方式取得。 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》。 三、拆迁的主要内容包括： （1）房屋拆建，如危旧房改造； （2）城市功能、用地布局和空间结构的调整，如居住区、商业区、车站、
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。
房地产开发经营的程序 和房地产企业房地产开发经营的主要阶段和过程根据房地产生产和再生产运行顺序,以及各阶段经营管理的内容.房地卢开发经营大体上可以划分为七个阶段或运行过程。 1.建设工程项目设立和企业组建； ２房地产建设工程项目规划与审批; 3.土地使用权的取得； 4．征地与拆迁； 5．工程建设与管理； 6.房地产的租售管理; ７.房地产的物业管理。 房地产开发建设土地使用权的取得 一、我国土地公有制的形式 我国土地公有制采取了两种所有制形式，即集体所有制和国家所有制。农村土地采取了集体所有制的形式,属于农民集体所有;城市土地采取了国家所有制的形式,属于全民所有。农村和城市郊区的土地,除由法律规定属于国家所有的以外,都属于集体所有，并以土地集体所有制的形式存在。任何个人不能取得土地的所有权。 二、土地所有权和土地使用权及使用权的出让与转让 (一)土地所有权 土地所有权是指土地所有者在法律规定的范围内，对其拥有的土地享有的权利。这种权利包括占有权、使用权、收益权和处分权。
１.土地占有权。土地占有权就是土地所有者对土地的实际控制权。它是行使土地所有权和使用权的基础。我国土地所有权的主体只有国家和集体,但是国家和集体作为土地所有权的主体,未必亲自去经营和使用土地,这样就导致了土地所有权和占有权的分离。因此土地所有权人并不—定就是土地占有人。 2.土地使用权。土地使用权就是土地所有者根据土地分类对土地加以利用的权利。土地利用与土地占有存在着密切联系,没有占有就无法使用就谈不上使用权。土地使用权作为一项独立的权能可以同占有权、收益权一起从所有权中分离出来。在我国，集体土地所有者可以直接行使这项权利，国有土地所有者一般把这项权利转让给非所有人使用。 3.土地收益权。土地收益权就是基于对土地使用权而取得的利息的权利。土地收益权和土地所有权密切相关,土地收益就是土地使用的结果。 ４.土地处分权。土地处分权就是依法对土地处置的权利，即在法律允许的范围之内决定土地的最终归属。 国家虽然享有完整意义上的土地所有权的四项权能,但国家不能去直接行使这些权力,而是授权给全民所有制和集体所有制单位以及个人经营管理。用地单位和个人依法对国家所有土地行使占有、使用和收益的权利。尽管占有权、使用权和收益权从所有权中分离出来，但国家作为土地所有权者并没有丧失对土地的所有权。城市土地归全民所有，即国家所有土地的所有权由国务院代表国家行使，任何单位