（一）居民收入差距的测度指标及常规分解方法
采用无量纲的相对不平等指标来测度居民收入差距，主要有基尼系数和GE 指数两种估计方法。按要素（收入来源）对不平等指标进行分解分析时，基尼系数是最常用的指标（陈宗胜，1991；Tsui ，1998；赵人伟、李实，1999；陈宗胜、周云波，2002；周云波，2009）。在对城乡间子总体进行收入差距分解时，本文将采用GE 指数。
1．基尼系数计算方法
基尼系数是通过计算洛伦茨曲线图中洛伦茨曲线对角线之间的面积以及对角线右下方的直角三角形面积（A 十B ），将这两块面积相除而求得。计算方法：
11121(2)n n
i i i i i i G p Q w B ===-=--∑∑ （2.1） 其中：
1n
i i i Q w ==∑ i w 、i m 、i p 分别代表第i 户的人均收入份额、平均人均收入和人口频数（i=1，
2，…, n ），i Q 为从1到i 的累积收入比重。基尼系数由对全部样本按人均收入（i
m ）由小到大排序后计算得出。
对基尼系数按收入来源进行分解分析，最早由费景汉等人（Fei 和Ranis ，1978）根据Rao （1969）关于从收入构成上分解收入差距的思想发展起来的。该分解方法可用以下公式表示：
m
m Y G G Y =?∑ （2.2）
其中，m Y Y =∑，G 是总收入的基尼系数，m Y Y 是第m 项收入占总收入的比重，m 为收入的项数，m G 是第m 项收入的拟基尼系数①。
2．GE 指数计算方法
根据Shorrocks （1980，1984）的发展，可用于分解的GE 指数的一般表达公式如下：
① m G 之所以被称为拟基尼系数，在于对其进行计算时，是按照总收入而非第m 项收入进行排序的，计算结果在于反映第m 项收入的差距程度与总收入的差距程度之间的关系。一是某项收入的拟基尼系数为正值且大于总收入的基尼系数，这表明该项收入的分配差别比总收入的分配更加不平等，是使总收入差别扩大的因素；二是该项收入的拟基尼系数为正值，但小于总收入的基尼系数，这表明该项收入的分配差别低于总收入的差别，是使总收入差别相对缩小的因素；三是某项收入的拟基尼系数为负值，表明该项收入集中在低收入阶层，高收入阶层中分得较少，是使总收入差别绝对缩小的因素。当某项收入与总收入的排序完全一致时，m G 实际就是第m 部分收入
的真实基尼系数。
1
1
1
(){()1}0,1()()()log()1()log()0n c i i i n i i i i n i i i y f y c y y I y f y c f y c y μμμμ===?-≠???==???=??∑∑∑ 当时 当时 当时 （2.3） 其中，i y 表示第i 个样本的人均收入，μ表示各样本的平均的人均收入值，()i f y 是第i 个样本的人口占总人口的比重。对于c 的任意取值，()I y 均可以进行相应分解。当c =1或c =0时，GE 指数便是泰尔指数。
假定外生给定的组数g 共K 组，可以将GE 指数分解为组内不平等和组间不平等（Kanbur 和Zhang ，1999）：
11()(,,)
()0,1()10K
g g K K g g c g g g g g I y w I I e e f c w f c f c μμμμμμ=+?≠????==???=???
∑ 当时 当时 当时 （2.4） 其中，()I g 和g μ分别代表第g 组的GE 指数和收入均值，g e 是长度g n 的一个向量，
g n 是第g 组的人口数。若n 代表总人口数，则g
g n f n =代表第g 组人口占总人口的比
重。（3.2）式的右边的第一项代表组内差距，第二项代表组间差距。组内差距中的g I 计算公式同于（3.1）式，组件差距的计算，通过将每个样本的收入换成其相应的组均值得到的。
组内差距和组间差距对于总体收入差距的贡献率分别为：
g 11()(,,)()
K g g K K w I
I y I e e I y λμμλ=
=∑ 组内组间 （2.5） 为了简单起见，本文只分析c =0的情形，c =1的结果与此基本相同。
（二）XXX 省居民收入差距变动趋势及常规分解分析
按照前文介绍的测度指标和分解方法，用基尼系数和泰尔指数分总体居民收入差距、农村居民收入差距和城镇居民收入差距三部分，对 2007-2009年的XXX 省居民收入差距进行测度和分解分析，并与已有的代表性经验研究结果进行比较。
目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。
三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
##年主要经济指标分解及考核办法 所属各部门： 为保证实现总公司给我公司下达的质量目标和经营目标，按照总公司质量管理体系要求，结合我公司年实际工作情况，特制订年主要经济指标分解及考核办法，望各部门、相关责任人认真执行，并依据本办法对自身责任范围内的目标进行分解。 一、收入目标： 1、全年收入（单位：万元）： 二、质量目标： 1、厂区安全指标： 责任人： 重伤率：≦0.04％
死亡事故：0起 火灾事故：0起 2、行车安全指标： 责任人： 肇事频率≦3.89次/百万车公里 肇事受伤率≦3.45人/百万车公里 肇事死亡率≦0.45人/百万车公里 肇事经济损失率≦1.8万元/百万车公里 3、车辆技术指标： 责任人： 车辆完好率≧90％ 二级维护执行率≧90％ 公营车油料消耗≦定额 公营车轮胎消耗≧定额 三、考核办法： 行车安全指标：半年考核一次； 收入目标、利润指标年终考核（以利润指标为主）。 利润=经营收入-经营成本-直接费用-税费 ##分公司利润计算方法：运输收入-运输支出（公营车算直接费用）-分公司各项开支（如工资、补贴、水电费、招待费、办公用品及耗材开支等）-利息（无公司贷款不计）-税费备注：以上项目下同##分公司利润计算方法：利润=经营收入-经营支出-公营车直接费用-分公司各项开支（含自用车折旧、费用）-利息-税费 ##分公司利润计算方法：利润=经营收入-经营支出-参运公营车直接费用-分公司各项开支（含调车费用、自用车费用）-利息-税费##分公司利润建设方法：利润=经营收入-经营支出-公营车直接费
用-分公司各项开支-利息-税费 ##分公司利润计算方法：利润=运输收入-运输支出-分公司各项开支-利息-税费 ##分公司利润计算方法：利润=经营收入-经营支出-分公司各项开支-利息-税费 仓储科利润计算方法：利润=经营收入-业务费用-折旧-人员工资-水电费 服务中心利润计算方法：利润=经营收入-人员工资-水电费 顾客满意度指标：每季度考核一次（其中货损货差指标每月考核一次）； 其它指标：按月考核 行车安全方面发生重大事故，扣责任人当月岗位工资；其他指标每一项不达标，扣责任人岗位工资的20％。 考核细则： ##公司 年月日
《当代经济研究》1998年第3期 生产资源配置效率及其测度理论研究 孙 巍 盖国凤 一、引言 资源的稀缺性要求人们必须做出选择,按照一定的规则或机制分配社会资源。我们把这种资源的分配过程称为资源配置(A llocati on of resourses )。经济学意义下的资源配置可以分为生产领域的资源配置和消费领域的资源配置。生产领域的资源配置是指可供选择的生产要素资源在特定社会机制作用下在不同产业之间及产业内部不同生产者之间的分配和组合。生产领域的资源配置为实现商品的供求平衡要保证生产资源在不同商品之间、同类商品不同品种之间以及同种商品不同生产者之间的合理分配。消费领域的资源配置是指可供选择的消费品在特定社会机制作用下在不同消费者之间的分配。消费资源的配置为实现公平、合理等特定的社会价值取向或发展目标要在不同地域、不同阶层的利益集团或消费者之间按照一定的原则或机制分配生产者提供的消费品。 决定社会资源如何配置的工具是资源配置的社会机制,其中包括经济机制、法律机制和行政机制等。不同的社会制度、不同的经济体制决定了不同的资源配置机制。市场经济是资源配置和经济运行主要靠市场机制的自发作用,而政府不起主导作用的经济体制。理论意义上纯粹的市场经济中,一切资源归个人所有,人们通过投资或“负投资”(即资源的消费)来增加或减少资源的拥有量;个人被假定为经济人,每个人都寻求个人利益的最大化;价格机制是理想的资源配置机制。在价格机制的自发调节下,通过对利润最大化的追求,实现生产要素资源在不同产业之间以及产业内部不同生产者之间的配置;通过对商品消费效用最大化的追求,实现商品资源在全社会的配置。在非理想的市场经济中,价格机制也对资源配置起主导作用。因此,厂商在市场机制作用下如何合理地配置可获得的各种生产资源以实现生产的有效性和利润的最大化,就成为实现资源合理 配置的关键。 二、生产资源配置有效性的内涵 理论上,生产资源配置的有效性可以从宏观经济、行业(或部门)和企业三个方面来理解。宏观经济意义上生产资源的有效配置是指在合理经济机制作用下,实现生产资源在全社会的最合理分配,使生产资源的效用得到最大限度地发挥,并通过生产活动的合理组织获得全社会产出的最大化。这里,所谓合理经济机制是指为实现社会既定发展目标而制定的能够分配社会资源、合理调节社会生产活动的法律法规和经济活动规范,其中即包括合理而有效的市场机制和调控机制,也包括与之相适应的法律机制和其他社会机制。所谓生产资源在全社会的最合理分配,是指生产资源在不同部门、不同行业、不同地区或不同生产群体按生产活动的客观需要,在特定社会机制作用下实现的效用最大化分配。所谓社会产出的最大化,是指通过生产活动的合理组织使技术水平得以充分发挥,生产者和经营者的积极性得以充分调动,从而使生产资源的效用得到有效利用,实现满足社会需要的产出最大化,市场经济条件下社会生产资源的有效配置是通过以市场机制为主的经济机制促使厂商利润最大化目标和社会经济目标保持最大限度的一致性来实现的。 行业(或部门)生产资源的有效配置是指在特定社会生产资源配置机制作用下,生产资源在产业内部的合理分配。企业(以盈利为目的)生产资源的有效配置是指在特定经济环境与条件下,使获得的所需资源得到最大限度利用,实现利润最大化的资源配置状态。狭义上,厂商以成本最小化为目标配置资源,但成本最小化并不能保证利润的最大化,只有在技术(包括生产技术和管理技术)水平充分发挥和规模经济的前提下才能实现成本最小化和利润最大化的统一。 目前,经济理论界对生产资源配置的有效性问 — 62—
沧州运输集团特种货物有限公司文件 沧运特安字[2017]6号 关于发布《2017年度安全生产管理指标细化和 分解方案》的通知 为了贯彻“以人为本、安全第一、预防为主、全员参与、综合治理”的安全生产总方针，统筹考虑公司总体安全生产指标，特针对各级部门与岗位制定了安全生产管理指标细化和分解方案，现予发布，各部门要认真落实，并及时汇报落实情况。 沧州运输集团特种货物有限公司 2017年1月4日 主题词：年度指标细化分解方案 抄送：各部门 2017年1月4日印，共印5份
沧州运输集团特种货物有限公司 2017年度安全生产管理指标细化和分解方案 一、总经理安全生产责任目标管理内容 （一）安全生产管理责任目标 1、全面贯彻落实国家及上级部门关于安全生产工作的法律法规、方针政策，学习领会各种安全会议精神、积极开展群众性安全生产活动及安全生产工作，并制定出相应的具体措施，按照有关要求及时反馈情况和上报安全生产信息。 2、建立健全和落实全员安全生产责任制，将安全生产责任层层分解落实到每个岗位。建立健全各级安全生产管理机构，按照法律法规设置安全管理部门或配备安全管理人员。 3、制定实施年度安全生产工作计划和保障措施。依据公司年度安全生产目标、计划，制定、落实本公司年度安全生产工作计划、措施。严格贯彻、落实各项安全管理制度，建立健全各级安全生产制度和操作规程。 4、组织安全生产检查，及时消除各类事故隐患。每月召开一次安全工作会议，总结、布置安全生产工作，形成会议纪要。每月开展一次综合性安全大检查；适时组织各类专项安全生产检查，建立事故隐患排查台帐，做到措施、资金、人员、时间、预案“五落实”。加强安全管理。认真完成公司及政府有关部门的各项安全生产活动、工作，及时反馈和上报安全生产信息。
绩效指标分解 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率）
——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况
质量目标指标分解及实施考核管理办法（试行） 一、总则 为了实现国际工程公司的质量方针和质量目标，加强项目部质量管理工作，保持按GB/T19001-ISO9001：2008标准建立的质量管理体系持续有效的运行，并持续改进，项目部制定了本项目的质量目标，项目部各职能部门应围绕项目部的质量方针和质量目标，积极做好项目部质量管理工作，实现项目部质量目标。 二、项目部质量目标 （一）工程质量目标 1、单元工程（含分部工程）合格率达到100%，一次验收合格率达到90%以上； 2、工程质量事故为零。 （二）质量管理目标 1、顾客满意度指数达到80以上； 2、持续改进措施的有效性90%以上； 3、质量损失率小于0.05%； 4、结合工程实际，广泛组织开展QC小组活动，积极申报优秀QC小组成果； 5、不发生质量事故瞒报、谎报、拖延不报行为。 三、项目部质量目标分解 （一）项目部各职能部门的质量目标
项目部质量管理体系运行的质量目标为： 1、各职能部门对归口的质量管理体系运行程序工作职责负责，做到主管程序在各场所（部位）都能持续有效，对协管程序相关容认真实施。 2、对主管程序所覆盖的场所（部位）做到每季度至少一次检查，所检查的场所（部位）覆盖面不低于总数的90%，并提供有效记录。 3、所主管的程序，在公司部审核以及接受外部审核时，无严重不符合项，一般不符合项不超过2项。 4、对主管程序出现的不符合项及有关问题，及时进行分析，制定措施，认真整改，提供有效的分析、整改、检查、验证材料。 5、建立完善的质量管理体系运行工作台帐，妥善保管受控记录。（二）项目部各职能部门质量目标分解 1、工程管理部（技术）质量目标 ①、及时上报各种技术措施，提高服务意识，使领导、其他部门满意度大于90%。 ②、根据设计图纸，结合现场实际，及时调整施工方案，并贯彻实施。 ③、做好现场技术服务工作，避免或减少因技术交底不到位、图纸研究不透彻等技术原因而造成的返工，返工次数不得超过3次。 ④、对重要仓号进行会议或现场技术交底，技术交底覆盖率达100%。 ⑤、负责协助组织开展项目部部审核工作。 ⑥、负责《记录控制程序》、《产品实现过程控制程序》、《法律法规和其他要求及合规性评价控制程序》、《应急准备和响应控制程序》、
EMS：效率度量系统用户说明书 内容 1 介绍 2准备投入产出数据 2.1 使用微软Excel文件 2.2 使用文本文件 2.3 非自由处置的投入和产出 3准备权重限制 3.1 使用微软Excel文件 3.2 使用文本文件 4 开始EMS和调入数据 5 运行一个DEA模型 5.1 准备结果格式 5.2 选择技术结构 5.3 选择效率测度 5.4 高级模型选择 6 结果 7 致谢 8声明 1 介绍 效率度量系统（EMS）是基于微软Windows 9x/NT系列的计算数据包络分析效率测度的软件。这本手册的目的就是介绍这个软件的应用，并非介绍DEA，关于DEA你可以参考下列书籍： ? H. O. Fried, C. A. K. Lovell, and S. Schmidt (1993), The measurement of productive e_ciency: Techniques and applications, Oxford University Press, New York ? R. F¨are, S. Grosskopf, and C. A. K. Lovell (1994), Pr oduction Frontiers,Cambridge University Press, Cambridge ? A. Charnes, W. W. Cooper, A. Y. Lewin, and L. M. Seiford (1994), Data Envelopment Analysis: Theory, Methodology, and Application, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht ? W. W. Cooper, L. M. Seiford, and K. Tone (2000), Data Envelopment Analysis: A Comprehensive Text with Models, Applications, References
房地产公司年度目标分解指标 房地产公司二○XX年度目标分解指标 管理目标： 1、顾客综合服务满意度为87%以上; 2、顾客投诉落实率为100%; 3、服务项目检查合格率为93%以上; 4、控制重大危险源，无重大火灾、重大治安事件发生; 5、改善办公环境，提高全员健康水平，职业病发生率为零; 6、预防和控制环境污染事件，污染物排放达到国家或地区控制标准。 办公室： 1、文件收发建档及时准确率100%; 2、记录归档及时率100%; 3、办公设备使用完好率95%以上，保证业务正常开展; 4、低值易耗品管理无差错，使用完好率90%; 5、合同管理完善，档案规范，审核、建档及时率100%; 6、在合格供方处采购; 7、按时组织内审和管理评审; 8、体系运行、目标监督考核及时，符合相关规定; 9、根据岗位需求及人力资源现状科学合理地进行人员配置和制定用工计划，通过岗位现效管理对人员进行综合考评; 10、特殊岗位人员培训合格持证上岗率100%; 11、培训计划编写切合实际，落实实施率95%以上; 12、公平、公正、公开组织岗位绩效评估。
工程部： 1、设备台账与实物相符，准确率100%; 2、设备完好率≥90%，大修兑现率100%; 3、房屋及附属设施台账完整，地点标示准确率100%; 4、特种设备、防护器材、仪器仪表定期检验落实率100%; 5、能源耗用控制100%; 6、修缮服务检查合格率95%; 7、工期控制保证计划完成工程任务; 8、工程造价控制在合理范围内; 9、招投标合同的编写、招投过程、合同管理规范; 10、项目手续办理及时，图纸设计规范; 11、工程售后维修服务及时率100%; 12、技术资料档案管理规范，审核、建档及时率100%。 市场部： 1、房屋资产统计建档及时准确率100%; 2、房屋销售、出租率95%以上，房款、租金回收及时准确率100%; 3、协调与代理公司关系，保证销售计划的实现; 4、销售现场控制有效; 5、做好宣传工作，维护并提升公司形象。 计财部： 1、持证上岗率100%; 2、财务收支无差错率100%;
【新】HR如何做好绩效目标制定及分目标分解 HR在做绩效考核的时候要注意什么问题呢?应该如何做好绩效目标制定及分目标分解?下面YJBYS小编为大家解答一下,希望能帮到您! 在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标管理的过程中,是否注意到了一些关键控制点。 绩效体系试运行了两个月,几个关键部门(业务部、采购物流部)的绩效管理工作总是跟不上进度,建立目标总是推迟,导致月末考核结果也迟迟拿不出来,而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催,几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平,反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已,经理电话向管理咨询公司求助:如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题? 谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么,如何才能做好绩效目标的制定与分解呢? 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差:很多部门主管因自身工作繁忙,往往先要求员工自己建立绩效目标,目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节,可以节省个人目标建立的时间,其实却不然:员工往往会从个人角度去考核绩效目标,很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作,而主管在提出审核意见时,也容易受到现有指标的误导,难以从部门目标出发审查员工工作,同时,主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通,这样会更加费时费力。所以,绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况: 一种情况,公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时,需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系,但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要,要做到上下一贯性,就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定,而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况,公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标,但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性,也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。
医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。
3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程
SFA方法和因子分析法综述 （姬晓鹏，管理科学与工程，1009209018） 1.1DEA方法和SFA方法的区别 1.数据包络分析（DEA） 数据包络分析(data envelopment analysis)简称DEA,采用线性规划技术，是最常用的一种非参数前沿效率分析法。它由A.Charnes和W.W.Cooper[1]等人于1978年创建的，以相对效率为基础对同一类型的部门的绩效进行评价。 该方法将同一类型的部门或单位当作决策单元(DMU)，其评价依据的是所能观测到的决策单元的输入数据和输出数据。输入数据是指决策单元在某种活动中所消耗的某些量，如投入资金量、原料量等，输出数据是指决策单元消耗这些量所获得的成果和产出，如产品产量、收入金额等。将各决策单元的输入输出数据组成生产可能集所形成的生产有效前沿面，通过衡量每个决策单元离此前沿面的远近，来判断该决策单元的投入产出的合理性，即技术效率[2]。 一般的评价方法比较同一类型的决策单元的效率，需要先对决策单元的输入输出指标进行比较，并通过加权得到一个综合评分，然后通过各个决策单元的评分来反映其效益优劣。数据包络分析法则巧妙地构造了目标函数，并通过Charnes －Cooper变换（称为2 C－变换）将分式规划问题转化为线性规划问题，无需统一指标的量纲，也无需给定或者计算投入产出的权值，而是通过最优化过程来确定权重，从而使对决策单元的评价更为客观。对建筑设计企业进行评价的问题，很适于数据包络分析法的评价模型。 DEA方法也存在着一些缺点：首先，当决策单元总数与投入产出指标总数接近时，DEA方法所得的技术效率与实际情况偏差较大；其次，DEA方法对技术有效单元无法进行比较；此外，由于未考虑到系统中随机因素的影响，当样本中存在着特殊点时，DEA方法的技术效率结果将受到很大影响。彭晓英等用因子分析法对指标进行筛选和综合，再采用DEA方法进行评价，解决了DEA方法对指标数量限制的问题，并对煤炭资源型城市的生态经济发展进行了评价[3]。 SFA与DEA方法都是前沿效率评价方法，它们都是通过构造生产前沿面来计算技术效率的。与DEA方法相比，SFA方法利用生产函数来构造生产前沿面，并采用技术无效率项的条件期望来作为技术效率，其结果受特殊点的影响较小且
（一）居民收入差距的测度指标及常规分解方法 采用无量纲的相对不平等指标来测度居民收入差距，主要有基尼系数和GE 指数两种估计方法。按要素（收入来源）对不平等指标进行分解分析时，基尼系数是最常用的指标（陈宗胜，1991；Tsui ，1998；赵人伟、李实，1999；陈宗胜、周云波，2002；周云波，2009）。在对城乡间子总体进行收入差距分解时，本文将采用GE 指数。 1．基尼系数计算方法 基尼系数是通过计算洛伦茨曲线图中洛伦茨曲线对角线之间的面积以及对角线右下方的直角三角形面积（A 十B ），将这两块面积相除而求得。计算方法： 11121(2)n n i i i i i i G p Q w B ===-=--∑∑ （2.1） 其中： 1n i i i Q w ==∑ i w 、i m 、i p 分别代表第i 户的人均收入份额、平均人均收入和人口频数（i=1， 2，…, n ），i Q 为从1到i 的累积收入比重。基尼系数由对全部样本按人均收入（i m ）由小到大排序后计算得出。 对基尼系数按收入来源进行分解分析，最早由费景汉等人（Fei 和Ranis ，1978）根据Rao （1969）关于从收入构成上分解收入差距的思想发展起来的。该分解方法可用以下公式表示： m m Y G G Y =?∑ （2.2） 其中，m Y Y =∑，G 是总收入的基尼系数，m Y Y 是第m 项收入占总收入的比重，m 为收入的项数，m G 是第m 项收入的拟基尼系数①。 2．GE 指数计算方法 根据Shorrocks （1980，1984）的发展，可用于分解的GE 指数的一般表达公式如下： ① m G 之所以被称为拟基尼系数，在于对其进行计算时，是按照总收入而非第m 项收入进行排序的，计算结果在于反映第m 项收入的差距程度与总收入的差距程度之间的关系。一是某项收入的拟基尼系数为正值且大于总收入的基尼系数，这表明该项收入的分配差别比总收入的分配更加不平等，是使总收入差别扩大的因素；二是该项收入的拟基尼系数为正值，但小于总收入的基尼系数，这表明该项收入的分配差别低于总收入的差别，是使总收入差别相对缩小的因素；三是某项收入的拟基尼系数为负值，表明该项收入集中在低收入阶层，高收入阶层中分得较少，是使总收入差别绝对缩小的因素。当某项收入与总收入的排序完全一致时，m G 实际就是第m 部分收入 的真实基尼系数。
绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。
——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决 4. 财务总监主要业绩指标 (1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。
四种简单实用的店铺月指标分解法
1、 平均系数分解法 如某店铺十月指标为 50 万，可以将周一到周四日指标系数为 1 份，周五至周日 系数为 2 份，如遇节假日，则系数变为 2 份，由于 10.1-10.6 都是十一国庆黄金 周， 所以 10.1-10.6 的系数均设定为 2 份。 十月份系数合计为 1*16+2*15=46 份， 则每份指标占比为 50 万/46 份=10870 元/份， 建议每份指标向上取整数店铺好记 也可分解到个人，所以变为 11000 元每份指标，这样分摊到每天具体指标如下， 最后一天可以设定为变动指标，只需补满整月指标即可，这样 50 万减去前面 30 天的指标， 最后一天的指标为 5000 元。 这样一份完整的日销售指标就制定好了。
星 星期 期 二 一 日期 系数 10-1 2 22000 指标 0 10 日期 -7 系数 1 11 1100 指标 00 0 10 10-1 日期 -1 4 系数 1 1 1 1 2 2 2 10-15 10-16 7 10-18 10-19 0 10-2 11000 11000 0 22000 22000 0 2200 1 1 10-8 10-9 0 1 2 2 10-1 10-11 10-12 3 2 10-2 2 22000 10-3 2 2200 10-4 2 22000 22000 0 10-1 10-5 2 10-6 2 2200 三 四 五 星期 星期 星期 星期六 日 星期
11 1100 指标 00 0 10 10-2 日期 -2 1 系数 1 11 1100 指标 00 0 10 10-3 日期 -2 8 系数 1 11 指标 00 0 11000 11000 5000 1 1 1 10-29 10-30 1 11000 11000 0 22000 22000 0 2200 1 1 1 2 2 2 10-22 10-23 4 10-25 10-26 7 10-2 11000 11000 0 22000 22000 0 2200
2、 二十五天均摊分解法 某店铺十月指标为 50 万， 一个月总有 30 天或者 31 天，假如我们前 25 天用来全 力以赴的冲刺完成指标， 那么余下 5 天就可以用来调整心态为下个月的目标做准 备。如果未完成指标，那么也就用来冲刺前面未完成的指标缺口。所以此指标分 解法也可较易的制定了，本月指标 50 万，共 25 天，日均完成 2 万。
星 星期 期 二 一 三 四 五 六 日 星期 星期 星期 星期 期 星
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某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
卑微如蝼蚁、坚强似大象
具体目标
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提高资产运营 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
效率
销售增长
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持
顾客满意
包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部
新产品开 发
流程 提高质量
卑微如蝼蚁、坚强似大象
1 1 1 1
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DEAMalmquist方法在效率测度中的研究——以我国证券公司经营效率为例
优秀毕业论文 精品参考文献资料C ontents 1 Introduction 一l 1．1 Background and Significance ·1 1．2 Review ofdomestic and foreign 。3 1．2．1 Foreign securities company's research on DEA 3 1．2．2 Domestic securities in the company's research on DEA ·’4 1．2．3 Comments 6 1．3 Research ideas and methods - ·7 1．3．1 Research ideas ·7 1．3．2 ResearchMethods 7 1．3．3 Research ideas diagram 8 1．4 TIliS article features and defioency 8 1．4．1 Features 8 1．4．2 DefiCiency 9 2 Theoretical Analysis of securities firm operating efficiency 。l O 2．1 Definition ofthe concept ofeffidency ·一10 2．1．1 Connotation efficiency concept 10 2．1．2 Evolution ofefficiency interpretation 11 2．1．3 E伍ciency classification 12 2．1．4 Calculation ofemciency 一13 2．2 Efficiencyofsecurities companies ·‘15 2．2．1 Securities connotation efficiency ·‘15 2．2．2 Situation Securities Efficiency ’16 2．3 Securities Management Efficiency Measurement 1 6 2．3．1 Efficiency Measure Classification Technology 1 6 2．3．2 Classification microeconomic efficiency Measurement ofbody ‘17 2．4 DEAMethod19 2．4．1 DEAModel’S Development 一19 2．4．2 DEAEvaluation Method ··19 2．4．3 Application ofDEAMethod ’20 3 Select Model and DEA-Malmquist Index ·‘22 3．1 DEAModel 一22 3．1．1 CCR Model ·一22 111
绩效指标分解的工具与方法 绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。 绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。 如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。 方法一：利用财务工具分解运算关系 绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。因此，对这类指标可以从计算公式入手。比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。 在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）