六西格玛绿带项目案例
六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。在这个案例中，我们将介绍一个成功的六西格玛绿带项目，以展示这种方法如何在实际业务中取得成果。
项目背景。
这个项目发生在一家制造业公司，他们生产的产品在质量方面一直存在着一些
问题。公司决定实施六西格玛项目，以改善产品质量并提高生产效率。为了达到这个目标，他们任命了一支由经验丰富的员工组成的团队，其中包括了一位绿带项目经理。
项目目标。
项目团队首先确定了项目的目标，他们希望通过减少产品缺陷率和提高生产效
率来改善公司的整体业绩。为了实现这一目标，他们制定了一系列的具体指标和目标，以便能够量化项目的成果。
数据收集与分析。
团队开始收集大量的数据，包括产品质量数据、生产效率数据以及生产过程中
的各种参数。通过对这些数据的分析，团队发现了一些潜在的问题，比如生产过程中的某些环节存在着不必要的浪费，以及一些常见的产品缺陷模式。
改进措施。
基于数据分析的结果，团队制定了一系列的改进措施。他们重新设计了生产流程，优化了生产设备的配置，同时也对员工进行了培训，以提高其技能水平。此外，团队还引入了一些先进的质量管理工具，比如故障模式和影响分析（FMEA）以及
控制图等，以帮助他们更好地监控生产过程。
实施与监控。
在制定改进措施的同时，团队还制定了详细的实施计划，并建立了一套完善的监控体系。他们定期对项目的进展进行跟踪和评估，以确保项目能够按照计划顺利进行，并且取得预期的成果。
成果与效益。
经过数月的努力，项目团队最终取得了显著的成果。产品的缺陷率大幅下降，生产效率得到了显著提高，公司的整体业绩也得到了明显的改善。通过这个项目，公司不仅解决了之前存在的质量问题，还为自己创造了更多的价值。
结论。
这个案例充分展示了六西格玛方法在实际业务中的应用效果。通过对数据的深入分析和科学的改进措施，这个项目取得了令人瞩目的成果，为公司创造了实实在在的价值。因此，六西格玛不仅是一种理论，更是一种行之有效的管理方法，它可以帮助企业发现问题、解决问题，并持续改进，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
6σ管理成功案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 开展六西格玛知识培训； 负责本公司六西格玛系统的建立； 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进
→倡导者(Champion) 了解六西格玛工具和技术的应用； 为黑带提供管理、领导、支持； 检查项目； 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 培训六西格玛工具和技术： 为黑带提供技术支持； 推动黑带们领导的多个项目； 为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 组建六西格玛项目团队； 为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 参加所有的会议和相关培训；
六西格玛绿带项目案例 六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。在这个案例中，我们将介绍一个成功的六西格玛绿带项目，以展示这种方法如何在实际业务中取得成果。 项目背景。 这个项目发生在一家制造业公司，他们生产的产品在质量方面一直存在着一些 问题。公司决定实施六西格玛项目，以改善产品质量并提高生产效率。为了达到这个目标，他们任命了一支由经验丰富的员工组成的团队，其中包括了一位绿带项目经理。 项目目标。 项目团队首先确定了项目的目标，他们希望通过减少产品缺陷率和提高生产效 率来改善公司的整体业绩。为了实现这一目标，他们制定了一系列的具体指标和目标，以便能够量化项目的成果。 数据收集与分析。 团队开始收集大量的数据，包括产品质量数据、生产效率数据以及生产过程中 的各种参数。通过对这些数据的分析，团队发现了一些潜在的问题，比如生产过程中的某些环节存在着不必要的浪费，以及一些常见的产品缺陷模式。 改进措施。 基于数据分析的结果，团队制定了一系列的改进措施。他们重新设计了生产流程，优化了生产设备的配置，同时也对员工进行了培训，以提高其技能水平。此外，团队还引入了一些先进的质量管理工具，比如故障模式和影响分析（FMEA）以及 控制图等，以帮助他们更好地监控生产过程。
实施与监控。 在制定改进措施的同时，团队还制定了详细的实施计划，并建立了一套完善的监控体系。他们定期对项目的进展进行跟踪和评估，以确保项目能够按照计划顺利进行，并且取得预期的成果。 成果与效益。 经过数月的努力，项目团队最终取得了显著的成果。产品的缺陷率大幅下降，生产效率得到了显著提高，公司的整体业绩也得到了明显的改善。通过这个项目，公司不仅解决了之前存在的质量问题，还为自己创造了更多的价值。 结论。 这个案例充分展示了六西格玛方法在实际业务中的应用效果。通过对数据的深入分析和科学的改进措施，这个项目取得了令人瞩目的成果，为公司创造了实实在在的价值。因此，六西格玛不仅是一种理论，更是一种行之有效的管理方法，它可以帮助企业发现问题、解决问题，并持续改进，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
六西格玛质量管理实务及案例分析 来源:华人创业网发布时间：2011-01—06 一、六西格玛管理的起源与发展 近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就.20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12。3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99。7％，因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务.利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样,六西格玛管理在联信.ABB.东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼.希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。 武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意,武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。 1、什么是六西格玛? σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前,在质量管理领域,用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99。73%；若控制在6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个,考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3。4ppm，接近于零缺陷水平。
六西格玛绿带 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在二十世纪九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、Q FD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写“好”的客户比那些填“极好”
六西格玛绿带项目案例 项目背景： 电子公司制造了一种电子产品，但近期产品发现了大量的制造缺陷，主要表现为产品外观不良和功能故障。这些缺陷导致了客户投诉的增加、退货率上升以及公司声誉的受损。为了解决这个问题，公司决定启动一个六西格玛绿带项目，以降低制造缺陷率。 项目目标： 1.将产品的外观不良率从10%降低到2%以下。 2.将产品的功能故障率从5%降低到1%以下。 项目团队： 该项目由一个由多个部门的员工组成的跨职能团队组成，包括制造工程师、品质保证人员、供应链专家和数据分析师。 项目步骤： 1.问题定义阶段： -团队收集了产品制造缺陷相关的数据，并进行了数据分析。 -通过确认问题和目标，团队将问题界定为产品外观不良率和功能故障率高的问题。 2.测量阶段： -团队开发了一套测量系统，用于检测产品外观和功能的缺陷。 -团队在制造过程中定期进行抽样检查，并记录相关数据。
3.分析阶段： -团队进行了根本原因分析，找出了导致产品缺陷的主要原因。 -通过数据分析，团队确定了关键影响外观不良率和功能故障率的因素，并进行了优先级排序。 4.改进阶段： -团队通过质量管控措施和制程改进措施降低外观不良率和功能故障率。 -团队还制定了一套培训计划，以提高员工在制造过程中的责任意识和技能水平。 5.控制阶段： -团队制定了监测和控制措施，以确保改进效果的可持续性。 -团队定期评估产品质量，并进行数据分析，以确保产品缺陷率维持在目标范围内。 项目结果： 经过几个月的努力，该项目取得了显著的成果。外观不良率从10%降低到2%以下，功能故障率从5%降低到1%以下。产品质量得到了显著的改善，客户投诉和退货率也随之下降。这不仅提升了产品的声誉，还为公司带来了更多的市场竞争力。 结论： 通过六西格玛绿带项目的实施，该电子公司成功降低了产品制造缺陷率，改善了产品质量和客户满意度。这个案例展示了六西格玛方法在解决
六西格玛绿带 6Sigma的成功取决于最高领导层决心之下是否建立了一支专业化的人才队伍，绿带便是6Sigma人才队伍中的基本力量。一些6Sigma先驱企业，凡是管理者都要接受6Sigma 绿带培训，并有很大比例的员工接受绿带培训，他们除参与项目之外还将6Sigma新概念和方法带到日常工作中去。 第一模块六西格玛概论 ?质量管理的发展史 1.质量的含义 2.质量管理的发展历程 3.六西格玛的发展过程 ?六西格玛的含义 1.衡量过程能力的指标：基本统计：偏差、数据类型、中心偏倚和离散趋势、 中心极限定律、Minitab练习 2.解决问题的方法论（DMAIC、DMADV/IDDOV） 成功项目案例分享 3.一种企业文化 ?六西格玛的角色和组织模式 1.六西格玛各参与者的角色 2.六西格玛的组织模式 第二模块定义 ?项目的来源 1.客户和客户的要求 2.卡诺模型 3.CT矩阵 4.GB项目的要求和要点 课堂练习：如何选择合适的项目 课堂点评：确定学员的GB项目 ?项目章程 1.问题描述 2.目标描述
3.项目范围 4.团队及职责 5.计划 6.投资和收益估算 7.项目批准 课堂练习和点评：制定GB项目的章程 ?过程流程图 1.过程的组成 2.过程流程图及其作用 3.过程方法：SIPOC 课堂练习和点评：绘制GB项目的SIPOC 第三模块测量 ?选择质量特征Y 1.一般情况下的Y选择 2.C&E矩阵 3.FMEA ?绩效标准 1.可操作性定义 2.目标和规范 3.缺陷 课堂练习：定义GB项目的Y和绩效标准 ?测量系统分析 1.测量系统组成和重要作用 2.分辨率 3.计量型数据的准确性：偏倚、线性、稳定性 4.计量型数据的精确性：重复性和再现性 课堂练习：GR&R方差分析法 5.计数型数据的测量系统分析
六西格玛绿带培训后需要明白的35件事情！ 如今学习六西格玛的人亦越来越多，那么很多经过六西格玛绿带培训的学员是否考核过自己呢？又或者除了单单掌握知识，是否了解学习六西格玛之后的一些周边信息呢？那么下面来谈谈六西格玛绿带培训后要明白的40件事情。 六西格玛绿带必须知道的40件事 1、绿带兼职领导六西格玛改进项目。他们通常花费25-50%的时间在六西格玛项目上。 2、六西格玛方法论要成为绿带做事的方式（Way）。 3、绿带要能解释为什么公式y=f（x）对他们的过程是非常重要的。 4、成为绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。 5、能够显示六西格玛方法论的威力和取得显著改进成效的绿带往往会在组织内部得到提升。 6、不像黑带那样通常都是领导跨部门的项目，六西格玛绿带常常在他们自己的工作领域内开展项目。 7、绿带接受六西格玛方法、工具和技术的培训比黑带少。他们通常只受5~10天的培训，黑带培训多是20天。 8、六西格玛绿带由组织的管理层挑选。 9、六西格玛绿带要能解释Kano分析图及其如何与客户联系起来。 10、有些组织要求所有的员工在提拔之前都应该是“通过认证”的绿带。很多组织要求员工至少有过培训经历。 1 1、绿带可以在现场培训，也可以在网上进行，或者二者结合。（注：网络课程的效果远远没有现场培训好） 1 2、六西格玛绿带的培训课程在不同公司之间各不相同。 1 3、虽然有些公司为了完成项目或通过认证而提供一些额外的激励，绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行。
1 4、六西格玛绿带认证的要求在不同公司各不相同。典型的要求是：完整的培训、通过考试并完成一个绿带项目。 1 5、从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。 1 6、有些公司要求绿带每年完成一个项目来保持绿带资格。 1 7、绿带接受的培训内容有六西格玛的DMAIC方法和包括基本统计在内的一些工具，更多的高级统计工具往往需要黑带的支持。 1 8、六西格玛绿带应和黑带做定期讨论，回顾项目进度并寻求建议。 1 9、项目的定期评审应该和组织的管理层一起共同进行。不管你是否愿意，在评审的时候你会因为你的项目得到奖赏或批评。 20、绿带要能够创建直方图和Pareto图，并且知道二者的区别。 2 1、额外的绿带培训和项目增加到了每天要完成的工作中，但是请记住：你从项目中获得的效率和收益将使你今后的工作更加容易。难道你愿意每天救火而不愿意开始建立有效的防火措施吗？ 2 2、不是你的绿带团队中的每个人都会认同六西格玛改进过程的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。 2 3、推迟你的六西格玛绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。 2
六西格玛（6σ） 一、6sigma 具有以下特点 １、真正关心顾客 在6sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。如对6sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC （供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6sigma项目。因此，6sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6sigma管理比TQM更加真正关注顾客。 ２、以数据和事实驱动管理 6sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量，这时问题能够被更加有效的发现分析和解决。 ３、采取的措施针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上， 6sigma都把过程视为成功的关键载体。 6sigma活动最显著突破之一是使得领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 ４、预防性管理 6sigma是将我们所看到的将综合利用工具和方法以动态的积极地预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 ５、无边界的合作 6sigma的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作。 二、6sigma 支持技术 ★度量技术： ◆DPMO的计算方法； ◆过程能力分析技术（包括长 / 短期过程能力分析）。 ★基本技术： ◆新、老ＱＣ7大工具。 ★高级技术： ◆SPC，度量、分析、改进和监控过程的波动； ◆DOE，田口方法优化设计技术，通过 DOE ，改进过程设计，使过程能力达到最优； ◆FMEA，风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标； ◆QFD，顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求； ◆防错，从根本上防止错误发生的方法。 ★软技术： ◆领导力； ◆提高团队工作效率； ◆员工能力与授权； ◆沟通与反馈。 三、6sigma 的推行人员 倡导者（Champion）:由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，主要职责为调动公司各项资源，负责确定或选择6sigma项目，跟踪或监督6西格玛的进展、管理、领导黑带大师和黑带。大多数为兼职。 黑带大师（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6sigma项目的选择和培训，制定实施计划和时间框架表，其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，负责动员、协调、和沟通。该职位为全职 6sigma人员。 黑带（Black Belt )：来自企业的各个部门，为企业中全面推行6sigma的中坚力量，经
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、 专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
六西格玛绿带需要做项目吗 六西格玛绿带如果想要获得资格证书，就必须完成1-2个项目。 一、六西格玛绿带培训并获得证书一般需要两个条件： 1、需要参与相应的六西格玛改善项目，准确来说，是要选择一个能够解决一定复杂问题的项目； 2、是要对六西格玛方法论有深入的理解，能够熟练使用六西格玛的工具，对数理统计知识有一定的掌握，这一点主要通过考试或在项目总结材料中呈现。 二、六西格玛绿带培训需要自己掌握必要的知识： 1、系统全面的了解六西格玛DMAIC方法论。 2、理解并能灵活运用相关流程分析工具：DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB。 3、能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目。 4、熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在MINITAB中的灵活运用。 三、张驰咨询六西格玛绿带培训公开课每月固定开班！ 【课程对象】 企业中高层管理及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管，经理及技术人员）。 【培训收益】 1、系统全面的撑握六西格玛DMAIC方法论
2、理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具 3、能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目 4、熟悉六西格玛项目各阶段所用工具，及其在MINITAB中的灵活运用 【培训模式】 注重实用，实战！理论讲解；实用案例分析；分组现场演练；专家现场点评；现场互动讨论 【课程内容】 本讲内容 第一部分：概念、战略及实施 1、行业竞争态势分析 2、什么是六西格玛 3、六西格玛在提升企业核心能力方面的作用 4、如何推动六西格玛 5、六西格玛方法论 6、六西格玛项目案例分享 第二部分：定义阶段 1、六西格玛项目选择 2、六西格玛管理的几个关键概念 3、SIPOC图 4、品质成本分析
六西格玛黑带项目和绿带项目 1．黑带项目和绿带项目的概念 一般来说，绿带项目由绿带人员来完成。绿带项目一般来说大多周期比较短，收益比较小，三到四个月就可以完成项目，并且跨部门的情况较少。按照跨国公司的执行标准，绿带项目一般要求得到30～40万元人民币的回报。 黑带人员通常领导或直接完成黑带项目。黑带项目周期比较长，有可能要半年，但是收益很大，需要跨部门、多个小组来协同完成。一般来说，收益至少要在100万元人民币以上的项目才算是黑带项目。黑带项目投资较大，要求的收益自然也比较高。 【案例】 李先生是某公司的销售主管。根据公司的总目标，李先生主管的销售部门的收入要比2002年提高30%，但销售费用的比例不变，这是公司要求实现的。作为一名黑带人员，通过分析研究，李先生认为，销售流程中的关键影响因素是销售人员的个人能力、竞争对手的信息、产品和销售策略。李先生找到这些影响流程的关键因素后，对症下药，
终于成功地实现了项目目标。这个黑带项目帮助公司提高了销售业绩和销售能力。 王先生是某公司的黑带大师。根据公司降低成本的总目标，王先生负责一个黑带项目，帮助公司降低采购成本150万元。在供应商不同意压价的情况下怎样降低采购成本呢？这个黑带项目实际上研究的是影响采购价格的因素。最后，王先生与他的供应商联合起来做此项目，帮助供应商改进质量，降低了供应商的成本。这样，既保证了供应商的利润，也保证了本公司的利润，成功地实现了双赢。 服务型行业中的黑带项目 服务型与制造型的行业存在着很大的区别。服务和制造的产品相比，服务质量的量化存在着比较大的困难。服务产品有些是无形的，确实难以量化。例如我觉得这家餐馆不错，这只是一种感觉，是无形的。此外，服务产品不能通过重复的经验来把握质量，服务产品很多是一次经历，对服务质量的评价与不同人的期望也有很大关系。 因此，服务型行业中的黑带项目主要研究的是如何提高服务质量。为了有效地提高服务质量，必须将服务产品用一系列的指标来量化。
企业六西格玛绿带认证的流程 企业六西格玛绿带认证的流程 引言： 随着全球市场竞争的加剧，企业为了提高效率和降低成本，渴望寻求一种可靠的方法来改善业务流程。而六西格玛绿带认证便成为了许多企业追求的目标。本文将全面评估并介绍企业六西格玛绿带认证的流程，帮助读者深入了解该认证的意义和实施步骤。 一、什么是六西格玛绿带认证？ 六西格玛绿带认证是一种通过改进业务流程、降低变异性和提高质量来提升企业运营绩效的方法。它基于数据驱动的决策和统计分析，通过减少缺陷和错误来推动过程改进。 二、为什么企业需要六西格玛绿带认证？ 1. 提高质量：通过绿带认证，企业能够减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量，使其能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。 2. 降低成本：六西格玛方法论通过减少浪费和提高效率，帮助企业降低运营成本，提升利润率。
3. 加强客户满意度：六西格玛认证强调进程稳定性和一致性，能够提供更好的产品和服务，从而增强客户满意度。 4. 提高员工参与度和动力：通过六西格玛培训和认证，员工能够学习到一套系统性的方法和工具，激发员工的参与度和动力。 三、六西格玛绿带认证流程 1. 项目选择与培训：企业选择需要改进的业务流程，并对相关人员进行六西格玛绿带培训，使其掌握必要的知识和技能。 2. 测量阶段：团队通过收集和分析数据，了解当前业务流程的性能，确定关键指标和问题。 3. 分析阶段：团队使用统计工具和方法，深入分析数据，找出问题的根本原因，并提出改善措施。 4. 改善阶段：团队基于数据分析结果，制定改善计划，实施各种改进措施，以提高流程效能。 5. 控制阶段：在改进措施实施后，团队监控流程的性能，并制定控制计划，以确保改进效果的持续。 四、个人观点和理解
六西格玛绿带培训 六西格玛绿带培训是一种质量管理方法，六西格玛的目的是通过减少产品、服务和流程中的缺陷，提高客户满意度和提高效率。绿带是六西格玛相对较低的级别，但仍然在组织中起着至关重要的作用。 绿带培训是指对候选人提供满足绿带证书要求的课程。这些课程主要是关于六西格玛问题解决方法、工具和技术的课程。绿带培训通常由被认证的绿带黑带教练开设。这些课程持续时间通常在3-5天之间。在课程结束时，候选人需要通过考试才能获得绿带证书。 六西格玛绿带培训主要分为以下三个部分： 第一部分：DMAIC方法 DMAIC方法是指Defining，Measuring，Analyzing，Improving和Controlling。这些步骤是解决问题的基本组成部分。候选人需要学习如何识别问题并应用DMAIC方法来解决问题，并利用工具和技术支持问题解决过程。 第二部分：工具和技术 六西格玛绿带培训需要学习一些工具和技术，这些工具和技术应用广泛，能够帮助绿带了解和应对问题。例如，绿带需要学习关键路径分析，因果分析，直方图和散点图，多变量分析等等。 第三部分：实践项目 在六西格玛绿带培训的第三部分中，候选人需要参与一个或多个实践项目。这些项目通常是组织内的小项目，也可以
是更大型的项目。项目的目的是帮助候选人应用在前两个部分中学习的知识和技巧，以实现可见的业绩改进。通过实践项目的实施，候选人可以体验到六西格玛方法和工具的实际效果，并确定其在实现业务目标方面所起的作用。 总结 六西格玛绿带培训是一种为组织选择正确的培训方案、 改进和优化业务过程的解决方案。该培训涵盖了DMAIC方法、工具和技术以及实践项目，这些将帮助候选人和组织实现在质量管理和绩效提升方面的目标，提高客户服务水平和客户满意度。绿带证书的价值不仅在于获得证书，更在于为学生和组织提供的价值，以及他们将其应用于现实业务挑战的能力和承诺。
精益六西格玛绿带项目模板 项目概述： 本项目旨在应用精益六西格玛的原理和方法，通过改善流程和减少浪费，提高生产效率和质量，并最终实现降低成本和提升客户满意度等目标。本项目的实施周期为6个月，项目团队成员包括各相关部门的代表和专家 顾问。 项目目标： 1.提高生产效率，降低生产时间和成本； 2.改善产品质量，减少缺陷率； 3.提高员工满意度和参与度。 项目阶段： 1.问题识别和定义阶段： -通过数据分析和现场观察，确定需要改善的关键问题； -确定项目范围和目标； -成立项目团队并指定负责人。 2.流程分析和改善阶段： -分析当前流程，找出存在的缺陷和浪费； -进行价值流图绘制，在流程中识别价值和非价值的环节； -制定改进计划，通过精益工具和技术，减少浪费和提高价值创造能力；
-设计新流程并进行试验验证。 3.控制和监测阶段： -在新流程中引入监控和控制机制，确保改进效果得到持续维持； -培训和培养员工，提高技能和意识； -建立绩效指标和评估体系，定期监测和报告项目进展和结果。项目评估和总结： 1.评估项目的成果和效果，与项目目标进行对比和分析； 2.汇总和总结项目过程中的成功经验和教训； 3.提出改进建议和推广计划。 项目风险和挑战： 1.团队成员的参与度和配合度可能不高； 2.现有流程改变可能遇到困难和阻力； 3.需要投入一定的资源和时间来进行培训和指导。 项目资源： 1.项目经费； 2.项目团队成员和专家顾问； 3.数据分析工具和软件。 项目交付物： 1.流程分析和改善计划；
2.新流程设计和验证报告； 3.培训材料和培训记录； 4.项目评估和总结报告。
六西格玛项目总结报告 XXXXXXXXXXXXX价值流转换项目总结报告 我是XXXXXXXXXXXXXXXXXX，下面由我来给大家汇报我公司价值流转变项目后我的感想： 首先感谢XXX给我公司这个这次机会。在XX各位领导和各位六西格玛黑带的帮助和培训下，使我们体会到作为一名合格的管理者，应该如何更好、更合理地掌控整个公司的生产及管理运作；在推行六西格玛前，员工经常到我这里说：质量合格率低、生产任务不能及时完成、仓库库存积压等等诸多的问题令我头疼，这些呢都已经成为阻碍我们企业发展的致命因素！在我们焦急的渴望需要得到解决的时候，XX给我们带来了六西格玛，XX六西格玛黑带老师们来我公司进行现场培训，指导我们如何实施六西格玛，并通过多次培训，使我和我公司的员工思想意识转变，通过大家的努力，公司生产现场安全和现场管理取得根本性的转变；TPM的实施使设备管理有了质的飞跃；六西格玛工具的应用，使公司生产流程更加合理、顺畅、有效。通过本次100多个工作日的努力，在项目组推动下，我们公司拓宽现场空间、优化设备布、清理现场，优化作业指导书、重新规划可用资源，对现有工序进行了人机工程改善降低了操作者的劳动强度,最大限度实现一人多机的柔性生产布局，把生产工序由原先的异形区域整合为“U”型生产流水线，在标准工时方面导入绩效、教导员工发挥最大潜能，现在这条生产线的员工的生产效率都能达到标准产能的95％——120％，大幅的提升了生产效率，降低了人工成本！ 通过此次六西格玛推广，我们也认识到：改善是永无止境的！员工的思想转变是成功的关键，而且取得工人的理解和支持是成功的保证，阶段性成果的取得只能说明过去，虽然我们的储气罐生产线产量达到了预期目标，但是细心观察会发现；其实现有的制程还有许多可以改进的地方，今后我们将继续对生产线产品的工艺流程进行优化、改善、对制程平衡状况进行分析，期望整个生产流程达到“形如流水”
. 深圳市瀚港企业管理有限公司 《六西格玛项目计划书》 2010年 01月 08 日 深圳市深南大道求是大厦东座809
《六西格玛项目计划书》 一、香港六式码学会： 香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。 香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。 香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。 2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。 二、关于六西格玛： 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 六西格玛是一种流程改进方法论，它使用数据通过统计分析找出问题/机会领域，并解决问题。六西格玛也是一种企业持续改善的实施模型，它把组织成员与一系列高影响力的改善项目结合在一起。在过去的十几年里，我们通过实施六西格玛为企业创造了惊人的经济收益：降低成本、增加收入、提高流程速度、提高质量水平、增强员工经验与技能以及各种管理模式等。 六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，也不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。 六西格玛在提高顾客满意度、降低成本、提高经济效益等方面起到了巨大的作用。 三、六西格玛的应用： 运用于政府部门及公务员能力架构公务员的能力建设在党的执政能力建设和国家人才规划中具有战略地位，将六西格玛管理引入政府部门，并将这一现代管理理念与公共管理理论结合起来，从层级纬度对公务员能力架构进行分析、界定，具有挑战性和实用性。这有助于公共行政流程的改进、政府绩效的提高以及政府回应能力的增强，使政府的运作更有效率、服务更具品质，从而提高民众的满意度。 六西格玛在管理中的应用六西格玛方法开始是被Motorola公司在上世纪80年代用来改善制造过程，Jack Welch将该方法运用到GE整个公司中，包括制造和服务，用于改善顾客的响应时间和资金的循环周期。仅在1999年，帮助GE节约了2百万美元，从而引起了广泛的关注。很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、Allied Signal、 Quest Diagnostics运用该方法都取得了较大的成功。六西格玛管理方法已从九十年代中期一种全面质量管理方法演变成为一个高效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为追求管理卓越性的企业一项重要的战略举措。
绿带考试试题 B 值相对于平均值对称，3) 对其进行正态概率检验时，P值小 于0.05 ，表明数据不服从正态分布。 姓名：单位：得分：21. 箱线图框内中线表示中位数，框的上边线表示第75 个百分位 一、填空题：( 每题1 分，10 题，共10 分) 点，框的下边线表示第25 个百分位点，上尾的上端是上观测 1. 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进值，下尾的下端是下观测值, 箱子中的数据占总数据的 企业业务流程，实现客户满意的管理方法。50% 。箱线图数据要求大于9 个。 2. 6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现 3.4 个22. 可区分型数据的测量系统分析三种方法重复性=判断正确的的次 缺陷。数/ 总数再现性=操作员之间判断一致的次数/ 零件总数 3. 质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量有效性=判断正确的次数/ 总数。 管理阶段。23. 对于连续型数据，比较_目标均值采用单样本t 检验，比较_两个均值_ 4. 西格玛水平(Z 值)为零时对应的流程/ 产品的DPMO是500000 采用双样本t 检验，比较_两个以上均值_采用方差分析，比较_多个方 5. 六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、差_采用变方检验。 控制。24. 当Y为离散数据，X为连续型数据，统计分析用二进制Logistic 回6. 6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。 归方法。 7. 一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个25. 回归分析结果中，S表示误差的标准差 步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1= 99% ；FTY2= 97%；FTY3= 96%。26. 一般线性模型（GLM）能在考虑连续的X,s 的影响条件下，反映出则整个过程的流通合格率为（92% ）非连续的X 对Y的影响。 27. P<0.05，R很大时，你找到并找对了，用X来控制Y ；P<0.05，R很 小时，__找的X 是对的，但还有重要的X 没找到__；P>0.05，R很大 时，无统计相关，应该收集更多的数据；P>0.05，R很小时，实验 失败，什么也没找到。 28. DOE实验的策略有一次一个保留胜者全因子设计。 8. 问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法 29. 试验设计（DOE）必须经由__分析因子设计_，才能分析出各X 的主效 9. QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。 应和交互作用是否统计上显著。 10. 排列图是建立在帕累托（Pareto ）原则之上的，即80%的问题源于20% 的因素。30. 防错设计可以分为: 预防错误的发生，错误发生后及时可以发现，缺陷 11. 流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、 发生后及时可以发现。 价值流程图。31. FME（A失效模式和影响分析）中，通常风险顺序数（RPN）大于__120 __ 12. 影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波 时，需要采取改进措施，以减少风险。 动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。32. 连续数据SPC·判断流程失控的三个典型规则为: 打点出界、连续 13. 制造业的七种浪费：纠正/ 返工、过量生产、运输、库存、不必要的动 九点在中性线一侧、连续六点增加或者减小。 作、不必要的流程、等待。33. 残差应服从__随机__分布。 14. 已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的34. 控制图的控制上、下限与中线分别是UCL= μ+3σCL= μ Poisson 分布。缝制一套工作服需要 4 米化纤布。问每套工作服上的瑕LCL= μ-3σ。 疵点数应该是：均值为（0.4 ）的（Poisson 分布）35. 某生产线上顺序有 3 道工序，其作业时间分别是8 分钟、10 分钟、6 分15. 产品流程包括人、机、料、法、环、测钟，则生产线的节拍是：（120 分钟） 六个因素。36. 下述网络图中，关键路径是？（时间单位：天）（ 2 ） 16. GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在 10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。GageR&R 大 于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。 17. 对连续型数据的测量系统分析结果进行判定要看的参数包括: GageR&R 和可区分数。 18. 测量系统的五个特性是重复性再现性偏倚线性 稳定性。 19. 数据类型分为连续型、可数型、可区分型三种类型。