第五章
决策与目标设立
我们的决定决定了我们。－－萨特
计划就是先将未来摆放在面前，然后现在就为它做些事情。——亚伦?勒凯斯
职业生涯规划流程
探索
工作世界
觉知与承诺
求职行动
过程
教学目标
认知/情感目标：
?认识到个人信念和假设对职业发展所产生的影响，辨识和纠正个人的非理性信念，愿意以开放的心态不断修正个人对自我和工作世界的认识
?能够为自己承担责任，自主决策，并落实到行动中
技能目标：
?明确自己在职业规划过程中可能出现的障碍并掌握两种常用的压力应对方法
?能够辩认自己在重大问题上常用的决策风格，掌握计划型的决策方法?掌握正确的目标设立方法，能够为自己的生涯发展设立长远和近期目标并做出相应的行动计划
目录
?决策
?职业决策中的阻碍与应对?目标设立与行动计划
决策的分类
?确定无疑的决定：所有的选择及其结果都清楚明白的决定。
?有一定风险的决定：每种选择的后果不完全确定，但我们在一定程度上了解可能会有什么样的后果。
?不确定的决定：对于各种选择会产生什么样的后果几乎完全不清楚。
?生活中的决定大多属于第二种。
?大多数决定是有风险的，并且选择就意味着排除了其它的可能。舍得(trade off)?生活中最危险的就是不去冒险，只有敢于冒风险的人才是自由的。
?当我们面临第三种决定时，最好先尽可能地去搜集一些信息，以便把它变成第二种决定。
风险
笑，有被人视为傻瓜的风险。哭，有被人视为伤感的风险。
求助他人，与人纠缠不清的风险。感情外露，暴露本性的风险。
当众袒露思想和梦想，为人所不理解的风险。
爱，不被对方所爱的风险。
活着，死去的风险。
希望，绝望的风险。
尝试，失败的风险。
反思个人的决策风格
请回想迄今为止在你人生中你所做的三个重大决定，并按以下几部分予以描述并记录在纸上记录：
1.目标或当时的情境，
2.你是如何作出决策的，
3.你对结果的评估。
你如何描述自己在上述三个事件中的决策风格？它们有共同之处吗？
认知复杂性
?认知复杂性（cognitive complexity）：一个人在做判断是不同考虑层面的相对数目
?“如果你只有锤子这一种工具，很自然的你会把一切外物都当成钉子来对待”。
决策模式
?痛苦挣扎型（Agonizing）：花很多的时间和精力来确认有哪些选择、收集信
息、反复比较，却难以做出决定。
（“我就是拿不定主意。”）
?冲动型（Impulsive）：抓住遇到的第一个选择，不再考虑其它的选择或收集
信息。（“先决定，以后再考虑。”）
?拖延型（Delaying）：将对问题的思考和行动都再往后推迟。
（“我还没有准备好工作，所以打算先考研。”）
?直觉型（Intuitive）：将自己的直觉感受作为决定的基础。（“爱你没商量。”）
?宿命型（Fatalistic）：将决定留给境遇或命运。（“我这个人永
远也不会走运。”）
?从众/随大流型（Compliant）：顺从别人的计划而不是独立地做出决定。
（“他们都觉得好，我就觉得
好。”）
?瘫痪型（Paralytic）：接受了自己做决定的责任，却无法开始决策过程。
（“我知道我应该开始了，但想到这
件事我就害怕。”）
决策的四分类
对自己
未知已知
对环境未
知
已
知计划决策痛苦挣扎型、瘫痪型、
拖延型
直觉型、冲动型
宿命型、从众/随大流型
计划型（Planful）决策
1.确认要做出的决定：决定的性质，
具体目标，决策的标准。
2.确认所有的选择：不要在没做探
索之前就匆忙决定，这样会将自
己的选择面限制得很窄。
3.收集相关信息
4.评估信息，按评估结果对所有选
择进行排列
5.作出选择
6.行动
7.对决定及其后果进行评估
CASVE决策模型实现
?沟通(Communication) 发现理想与现状差距?分析(Analysis) 现状评估
?综合(Synthesis) 策略总结
?评估(Valuing) 方案评价
?执行(Execution) 采取行动
决策平衡单
决策平衡单选项
考虑因素
权重1-5生涯选项一：教书+5 －-5生涯选项二：读研+5 －-5个人物质得失
个人收入
健康状况
休闲时间
未来发展
升迁状况
社交范围４２３２１３3（+12）3（+6）2（+6）1（+2）1（+1）1（-3）1（+2）2（+4）2（+2）2（-8）2（-6）1（-3）他人物质得失
家庭收入53（+15）2（-10）
选项考虑因素权重生涯选项一：教书
＋－
生涯选项二：读研
＋－
个人精神得失
所学应用
进修需求
改变生活方式富挑战性
成就感2
3
3
4
5
2（+4）
1（+3）
1（+4）
1（+5）
2（-6）
3（+6）
3（+9）
3（+12）
3（+15）
1（-3）
他人精神得失
父亲支持
母亲支持
男/女朋友支持4
3
2
2（+8）
3（+9）
1（-2）
1（+4）
1（+3）
2（+4）
总分6431
第九讲目标管理与参与式管理 一、目标管理的效用 一）目标管理的意义 目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，简称MOB）是在根据某一指定期间内，各部门或所属单位的主管，认同对公司、部门和个人所制定的必须完成的工作、目标，从而所采取的一种管理方法。它是首先制定出一个成果目标，再而寻求改善达到这些目标的方法，因而策划开发这些方法的行动，以及检讨这些行动所达至的目标的成果。 二）参与设立目标 组织中各单位、附属单位，或部门的经理，不但应明白自己单位的目标，也要主动地参与这些目标的制定，并负起必要的责任。 三）目标管理的好处 1、它不用高级主管忙于每天日常的监督工作。 2、它使各部门经理的工作会变得更有意义和价值，因为他们获得适当的授权从而独立地担当工作，让高级主管门放开手做事。 四）组织分裂的原因 1、特定功能的部门经理过于发挥其自我，造成了整体组织发展的不平衡。 2、只对自己部门的工作感兴趣，并没有顾及组织中的其他部门。 3、员工对现况及公司的政策等的不满。 4、内部人员过多的划分地域界限。 五）自由发挥 在目标管理的制度之下，各部门经理比较自由地掌握自己部门的表现，这样，经理便能
充分地处理份内的工作。他不但参与制定自己部门的目标，而且经过自己的同意之后，负起必要的责任。目标一旦设立之后，经理有权以自己认为最好的方式来完成所交付的工作，当然，必须顾及组织规则的整体结构。 六）促进团队合作 目标管理能够促进团队合作，因为每个人都明白自己部门的目标，也了解在工作上其他必须相互合作的部门及其目标。整个组织透过目标管理，内部成员的思想得以相互交流。 七）作为有效的训练 在目标管理和分权制度的组织之中，个人有机会表现自己的才干，在集权的组织里则很难有这些机会。 实行目标管理和分权制度可以让管理人员担任实际的工作，从中学习和体验，并负责相对的责任。如果只担任助理人员，无法培养他在有压力的情况下适当地做出决策的能力。事实上有效率的助理在自行担当工作之后，在许多情况下反而不能顺利完成。 八）对服务部门的意义 目标管理对服务部门格外重要，因为服务部门往往有只顾做自己所高兴做的工作的倾向，而不顾整个组织的目标。如果每一个部门都设定目标，便可以抑制这个倾向，全体员工就会朝着共同的目标而努力工作。 九）免危机管理或驱动管理的弊端 许多组织依照危机管理或驱动管理而工作，全部生产力集中在某一阶段的工作，而损害了其他的相关工作。驱动管理的先兆是一种没有预先策划的管理，只随突发事件所驱动而做出反应。组织没有确定目标，无法预期管理人员的工作。如果实行目标管理，预先周详地考虑事情，定能有效地防止以上的缺失。 十）建立必要的信任 信任员工是目标管理的基本要素。组织中，稽核人员的报告和其他控制资料，直接送给各部门经理，而不是送往总公司的高级主管的手中，这使各部门经理更能建立信心和自尊，亦可避免不必要的书信往返的拖延。 十一）减缩管理层 最高和最低的管理阶层之间的级层太多，会使基层主管感到气馁，因为他们必须花很长的时间，才有可能晋升到高阶层的职位。目标管理的制度需缩减管理阶层上下之间的不同级层，使各部门的主管在早期有较大的范围来发挥自己的才干和能力。 十二）量才而用 在目标管理的制度之下，让各部门管理人员担负必要的责任，能够藉此来评估他们的特质和能力，再根据个人能力可转调他到更能适当地发挥其能力的职位。 十三）最佳的激励作用 目标管理和部门自行控制的最大优点，是它能够激励管理人员竭尽所能地工作，而不只是得过且过。它使管理人员觉得像是在经营自己的组织。因此目标管理比传统主宰的管理制度，更能有效地完成工作。
第十一章多目标决策 (Multi-objective Decision-making) 主要参考文献68, 111 §11.1 序言 MA：评估与排序 MCDP MO：数学规划 一、问题的数学表达 N个决策变量= {, ,…, } n个目标函数() = ( (), (),…, ()) m个约束条件∈X即: ()< 0 k=1,…,m >0 (1) 不失一般性，MODP可表示成： P1 M ax { (), (),…, ()} s.t. ∈X 这是向量优化问题，要在可行域X中找一，使各目标值达到极大。 通常并不存在，只能找出一集非劣解 (2) 若能找到价值函数v( (), (),…, ()) 则MODP可表示成： P2 M ax v ( (), (),…, ()) s.t. ∈X 这是纯量优化问题，困难在于v如何确定。
二、最佳调和解(Best Compromise Solution) P3 DR (f1(x ?),f2(x ? ),…, f n(x ? )) s.t. x ? ∈X 即根据适当的Decision Rule在X中寻找BCS x c ? 常用的Decision Rule: max V max EU min d p (f ? - f ? ) 求BCS必须引入决策人的偏好 三、决策人偏好信息的获取方式 1.在优化之前，事先一次提供全部偏好信息 如：效用函数法，字典式法，满意决策，目的规则 2.在优化过程中：逐步索取偏好信息 如：STEM SEMOP Geoffrion, SWT 3.在优化之后：事后索取偏好，由决策人在非劣解集中选择 i，算法复杂，决策人难理解，ii,计算量大， iii,决策人不易判断各种方式的利弊比较 黄庆来[111]的分类表:
单目标决策问题前三章已经进行了较为详细的探讨。从合理行为假设引出的效用函数，提供了对这 类问题进行合理分析的方法 和程序。 但在实际工作中所遇到的的决策分析问题， 却常常要考虑多个目标。 这些目标有的相互联系，有的相互制约，有的相互冲突，因而形成一种异常复杂的结构体系，使得决策 问题变得非常复杂。 总之，多目标决策问题正愈来愈多的受到人们的重视，尤其是在经济、管理、系统工程、控制论和 运筹学等领域中得到了更多 的研究和关注。 13.1基本概念 多目标决策和单目标决策的根本区别在于目标的数量。单目标决策，只要比较各待选方案的期望效 用值哪个最大即可，而多目 标问题就不如此简单了。 例13.1房屋设计 某单位计划建造一栋家属楼，在已经确定地址及总建筑面积的前提下，作出了三个设计方案，现要 求根据以下5个目标综合 选出最佳的设计方案： 低造价（每 平方米造价不低于 抗震性能 建造时间 结构合理 造型美观 这三个方案的具体评价表如下。 表13.1 三种房屋设计方案的目标值 具体目标 方案1 (A 1) 方案2 (A 2) 方案3 (A 3) 低造价（元/平方米） 500 700 600 抗震性能（里氏级） 6.5 5.5 6.5 建造时间（年） 2 1.5 1 结构合理（定性） 中 优 良 造型美观（定性） 良 优 中 由表中可见，可供选择的三个方案各有优缺点。某一个方案对其中一个目标来说是最优者，从另一 个目标角度来看就不见得是最优，可能是次优。比如从造价低这个具体目标出发，则方案 1较好；如从 合理美观的目标出发，方案 2就不错；但如果从牢固性看，显然方案 3最可靠等等。 1. 多目标决策问题的基本特点 例13.1就是一个多目标决策问题。类似的例子可以举出很多。多目标决策问题除了目标不至一个 这一明显的特点外，最显 着的有以下两点：目标间的不可公度性和目标间的矛盾性。 目标间的不可公度性 是指各个目标没有统一的度量标准，因而难以直接进行比较。例如房屋设计 问题中，造价的单位是元/平 方米，建造时间的单位是年，而结构、造型等则为定性指标。 500元，不高于 700元）； （抗震能力不低于里氏 5级不高于7级）； （越快越好）； （单元划分、生活设施及使用面积比例等） ； （评价越高越好） 1) 2) 3) 4) 5)
第十七章多目标决策法 基本内容 一、多目标决策概述 多目标决策:统计决策中的目标通常不会只有一个，而是有多个目标，具有多个目标的决策问题的决策即称为多目标决策。多目标决策的方法有多属性效用理论、字典序数法、多目标规划、层次分析、优劣系数法、模糊决策法等。 多目标决策的特点： 1、目标之间的不可公度性，即众多目标之间没有一个统一标准。 2、目标之间的矛盾性。某一目标的完善往往会损害其他目标的实现。 常用的多目标决策的目标体系分类：单层目标体系；树形多层目标体系；非树形多层目标体系。 多目标决策遵循的原则： 1、在满足决策需要的前提下，尽量减少目标个数。 2、分析各目标重要性大小，分别赋予不同权数。 二、层次分析法 层次分析法，简称AHP法，是用于处理有限个方案的多目标决策方法。 （一）层次分析的基本原理 层次分析法的基本思想：是把复杂问题分解为若干层次，在最低层次通过两两对比得出各因素的权重，通过由低到高的层层分析计算，最后计算出各方案对总目标的权数，权数最大的方案即为最优方案。 层次分析法的基本假设：层次之间存在递进结构，即从高到低或从低到高递进。 （二）层次分析法的步骤 1、明确问题，搞清楚涉及的因素以及因素相互之间的关系。 2、建立层次结构模型。将决策问题层次化，划分为总目标层、分目标层和方案层。 2、通过对各层元素的重要性进行两两比较，构造判断矩阵。 3、由各层判断矩阵确定各层权重。用特征向量法中的和积法求解判断矩阵的最大特征值和归一化后的特征向量。 4、对各层判断矩阵的一致性进行检验。一致性检验通过后，按归一化处理过的特征向量作为某一层次对上一层次某因素相对重要的排序加权值。否则，对判断矩阵进行调整。
多目标决策方法 一．多目标决策方法简介 1．多目标决策问题及特点 （１） 案例 个人：购物；买房；择业．．．．．． 集体或社会：商场，医院选址；水库高度选择．．．．．． （２） 要素 行动方案集合X;目标和属性；偏好结构和决策规则 （3） 多目标决策有如下几个特点： 决策问题追求的优化目标多于一个；目标之间的不可公度性：指标量纲的不一致性； 目标之间的矛盾性； 定性指标与定量指标相混合：有些指标是明确的,可以定量表示出来,如：价格、时间、产量、成本、投资等。有些指标是模糊的、定性的,如人才选拔时候选人素质考察时往往会以：思想品德、学历、能力、工作作风、市场应变能力等个性指标作为决策依据。 2． 多目标决策问题的描述 )}(),(),({21x f x f x f DR n 0)(,0)(,0)(.21 x g x g x g T S p 决策空间：}0)({ x g x X i 目标空间 })({X x x f F 两个例子：
离散型；连续型 3．多目标决策问题的劣解与非劣解 非劣解的寻找连续型有时较难 4．多目标决策主要有以下几种方法： （１）化多为少法：化成只有二个或一个目标的问题； （２）直接求非劣解法：先求出一组非劣解，然后按事先确定好的评价标准从中找出一个满意的解。 （３）分层序列法：将所有目标按其重要性程度依次排序，先求出第一个最重要的目标的最优解，然后在保证前一目标最优解的前提下依次求下一目标的最优解，一直求到最后一个目标为止。（ （４）目标规划法：对于每一个目标都事先给定一个期望值，然后在满足系统一定约束条件下，找出与目标期望值最近的解。（５）重排序法：把原来的不好比较的非劣解通过其他办法使其排出优劣次序来。 （６）多属性效用法：各个目标均用表示效用程度大小的效用函数表示，通过效用函数构成多目标的综合效用函数，以此来评价各个可行方案的优劣。 （７）层次分析法：把目标体系结构予以展开，求得目标与决策方案的计量关系。 （８）多目标群决策和多目标模糊决策。 （９）字典序数法和多属性效用理论法等。
精心整理 决策理论和方法(章节目录) DecisionTheoryandTechnology 引言 第一章决策的基本概念 §1-1引论 一、决策与决策分析的定义 1.Decision 的本义:(牛津词典) 2.3.<4.< 5. 6.7.1.2.3.4.5.§1-2§1-3§1-4一、问题的复杂性： 二、微观经济学和决策论关于经济人的假定： 三、决策人和决策分析人的分工 §1-5分析方法和步骤 一、 决策树与抽奖 二、分析步骤 习题 进一步阅读的文献 第二章主观概率和先验分布
SubjectiveProbabilityandPriorDistribution §2-1基本概念 一、概率（probability） .频率L aplace在《概率的理论分析》(1812)中的定公理化定义 二、主观概率(subjectiveprobability,likelihood) 1.为什么引入主观概率 2.主观概率定义 三、概率的数学定义 四、主客观概率的比较 §2-2先验分布(Priordistribution)及其设定 1. 2. 3. 4. 5. §2-3 §2.4 二、 习题 §3—1 四、基数效用与序数效用(Cardinal&OrdinalUtility) §3.2效用函数的构造 一、离散型的概率分布 二、连续型后果集 §3.3风险与效用 一、效用函数包含的内容 1.对风险的态度 2.对后果的偏好强度 3.效用表示时间偏好 二、可测价值函数确定性后果偏好强度的量化
三、相对风险态度 四、风险酬金 五、钱的效用 §3.4损失、风险和贝叶斯风险 一、损失函数L 二、风险函数 三、贝叶斯风险 习题 进一步阅读的文献 第四章贝叶斯分析 §4.1 §4.1 一、 三、 六、 §4.2 四、E— §4.3 二、 §4.4 三、例 §4.5非正常先验与广义贝叶斯规则 一、非正常先验(ImproperPrior) 二、广义贝叶斯规则(GeneralBayeseanRule) §4.6一种具有部分先验信息的贝叶斯分析法 一、概述 二、分析步骤 三、几何意义 §4.7序贯决策 习题 进一步阅读的文献 第五章随机优势
第二节决策与计划职能 一、决策与决策理论 1．决策的含义 决策在管理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。本书认为，决策是管理识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。关于对决策的理解，我们可以从三个方面来认识：一是决策的主体是管理者；二是决策的本质是一个选择的过程；三是决策的目的是解决问题或利用机会。 2．决策的依据和原则 管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使管理者难以正确做出决策，所以。信息的数量和质量直接影响决策水平。 管理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条件：一是能够获取全部的信息；二是理解全部信息的价值所在；三是能够预测每一个决策方案可能的执行结果。但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是这个原因，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循满意的原则。 3．决策的普遍性 决策问题的普遍性体现在以下两个方面。 （1）决策角色的普遍性。在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内 做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。 （2）决策活动的普遍性。决策理论学派的代表人物西蒙认为，“管理即是决策”，制定决策是管理者所有五个职能的重要组成部分，是管理的核心。表3-1列举了管理职能中所面临的部分决策问题。 4．决策理论 （1）古典决策理论。古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 （2）行为决策理论。行为决策理论发展始于20世纪50年代，西蒙在他的《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“满意度原则”。其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。 本书认为，现代管理决策应该是建立在行为决策理论基础上的，并坚持以下的观点：一是人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；二是决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；三是决策始终受到时间和可利用资源的限制，很难作出最优的决策；四是有风险决策时，决策者除了考虑经济利益，对待风险的态度对决策的影响也很
多目标决策方法 一．多目标决策方法简介 1．多目标决策问题及特点 （１） 案例 个人：购物；买房；择业．．．．．． 集体或社会：商场，医院选址；水库高度选择．．．．．． （２） 要素 行动方案集合X;目标和属性；偏好结构和决策规则 （3） 多目标决策有如下几个特点： 决策问题追求的优化目标多于一个；目标之间的不可公度性：指标量纲的不一致性； 目标之间的矛盾性； 定性指标与定量指标相混合：有些指标是明确的,可以定量表示出来,如：价格、时间、产量、成本、投资等。有些指标是模糊的、定性的,如人才选拔时候选人素质考察时往往会以：思想品德、学历、能力、工作作风、市场应变能力等个性指标作为决策依据。 2． 多目标决策问题的描述 决策空间：}0)({≤=x g x X i 目标空间 })({X x x f F ∈= 两个例子： 离散型；连续型 3． 多目标决策问题的劣解与非劣解 非劣解的寻找连续型有时较难
4．多目标决策主要有以下几种方法： （１）化多为少法：化成只有二个或一个目标的问题； （２）直接求非劣解法：先求出一组非劣解，然后按事先确定好的评价标准从中找出一个满意的解。 （３）分层序列法：将所有目标按其重要性程度依次排序，先求出第一个最重要的目标的最优解，然后在保证前一目标最优解的前提下依次求下一目标的最优解，一直求到最后一个目标为止。（ （４）目标规划法：对于每一个目标都事先给定一个期望值，然后在满足系统一定约束条件下，找出与目标期望值最近的解。 （５）重排序法：把原来的不好比较的非劣解通过其他办法使其排出优劣次序来。 （６）多属性效用法：各个目标均用表示效用程度大小的效用函数表示，通过效用函数构成多目标的综合效用函数，以此来评价各个可行方案的优劣。 （７）层次分析法：把目标体系结构予以展开，求得目标与决策方案的计量关系。 （８）多目标群决策和多目标模糊决策。 （９）字典序数法和多属性效用理论法等。 二、几种常见方法简介及应用 1．加性加权法 （1）基本假设：1.属性描述用基数定量描述，且相互独立； 2.价值函数的形式是加性的。
第九讲职业发展决策 教学内容： 1. 职业生涯决策理论 1）标准化职业生涯决策模型 2）描述性职业生涯决策模型 3）规范性职业生涯决策模型 2. 大学生职业生涯规划的制定与实施 1）大学生职业生涯规划的主要原则 2）大学生职业生涯规划的基本步骤 3）大学生职业生涯规划的常用方法 4）大学生职业生涯规划的实施 教学目标： 1. 使学生了解职业发展决策类型和决策影响因素 2. 使学生思考并改进自己的决策模式 3. 引导学生将决策技能应用于学习规划、职业目标选择及职业发展过程。 一、职业生涯决策理论 在日常生活中，我们经常要面临各种各样的抉择情境。有的决定很简单，只要稍加思考，很快就能依照个人的需要或喜好做选择。例如：今天要穿什么衣服；到食堂吃饭点什么菜；要不要给同学过生日等。有的决定可能需要花些时间去考虑，但决定的后果可能关系到一个人未来的发展前途。比如，选择哪所大学？选择哪个专业？选择什么样的职业等。从研究取向来看，职业生涯决策模型可以分为：标准化模型、描述性模型和规范性模型。标准化模型明确说明如何做出理性选择；描述性模型描述并解释在现实生活中人们如何从实际选项中来做出选择；规范性模型勾勒出做出更好的决策可能包括的步骤，并承认个体做出的决策按照标准化决策模型来说可能不是最好的。 （一）标准化职业生涯决策模型 标准化决策理论又称经典决策理论，该类型理论认为决策者能够加工所有相关信息，能够做出完全理性的选择，在选择时遵循着效用最大化原则。 1. Gelatt 模式 Gelatt 模式特别强调资料的重要性，他将个人处理资料的策略分成三个系统：
（1）预测系统：预测不同的选择可能会造成的结果，及估算出每个行动可能造成该结果的几率，以作为该采取哪个行动方案之参考； （2）价值系统：个人对于各种可能的行动之内在喜好程度； （3）决策系统:评判各种行动方案的标准，其选择的取向分为： a. 期望取向：选择可能达成自己最想要的结果之方案； b. 安全取向：选择最安全、最保险的方案； c. 逃避取向：避免选择可能造成最不好结果的方案； d. 综合取向：选择需要而又最可能成功、不会产生坏结果的方案。 1962年Gelatt提出了职业生涯决策的五个步骤： a. 个体意识到做决策的需要，并确定决策的目的或目标； b. 搜集与目标或目的有关的信息，同时调查所有可能的方案； c. 对搜集到的信息进行预测，估计可能的选择结果以及结果出现的概率； d. 根据价值系统，评价结果是否满足需要； e. 决策的评估和选择，根据可能的结果及结果的价值，按照一定的标准作出决策。 决策有两种，即终极性决策或调查性决策。 a. 终极性决策：指与目的或目标一致或相关的决策； b. 调查性决策：指还需要进一步考察的决策。 调查性决策最后将导致终极性决策。他认为，预测系统和价值系统的内容比决策标准更容易观察到，而且远不如决策标准复杂，所以，提高信息服务将会增加作出好决策的可能性。 2. Krumboltz 社会学习论 Krumboltz及其同事吸取经典决策理论和班杜拉的社会学习理论的精华，提出了职业生涯决策的社会学习论。职业生涯决策的社会学习理论指出，职业选择过程受到四类因素的影响：a. 遗传天赋和特殊能力（如内在素质、身体障碍、音乐和艺术的能力）； b. 环境条件与事件（如劳动法规、技术进步、社会机构变化、家庭资源）； c. 学习的经验(如各种工具性学习、行为和认知反应、观察学习)； d. 任务完成技能（设定目标、工作习惯、情绪反应方式。） Krumboltz 于1977年以学习理论对职业生涯觉得技巧的作用进行研究，提出了帮助他人进行职业生涯决策的7个步骤模式： （1）界定问题：理清自己的需求及时间或个人限制，并制定出明确的目标； （2）拟定行动计划：思考可能达成目标的行动方案，并规划达成目标的流程； （3）澄清价值：界定个人的选择标准，作为评量各项方案的依据； （4）找出可能的选择：搜集资料，找出可能的方法； （5）评价各种可能的选择：依据自己的标准来评价各种可能的选择； （6）系统地删除：有系统地删除不合适的方案，挑选最合适的选择；
第13章多目标决策 单目标决策问题前三章已经进行了较为详细的探讨。从合理行为假设引出的效用函数，提供了对这类问题进行合理分析的方法和程序。但在实际工作中所遇到的的决策分析问题，却常常要考虑多个目标。这些目标有的相互联系，有的相互制约，有的相互冲突，因而形成一种异常复杂的结构体系，使得决策问题变得非常复杂。 总之，多目标决策问题正愈来愈多的受到人们的重视，尤其是在经济、管理、系统工程、控制论和运筹学等领域中得到了更多的研究和关注。 13.1 基本概念 多目标决策和单目标决策的根本区别在于目标的数量。单目标决策，只要比较各待选方案的期望效用值哪个最大即可，而多目标问题就不如此简单了。 例房屋设计 某单位计划建造一栋家属楼，在已经确定地址及总建筑面积的前提下，作出了三个设计方案，现要求根据以下5个目标综合选出最佳的设计方案： 1）低造价（每平方米造价不低于500元，不高于700元）； 2）抗震性能（抗震能力不低于里氏5级不高于7级）； 3）建造时间（越快越好）； 4）结构合理（单元划分、生活设施及使用面积比例等）； 5）造型美观（评价越高越好） 这三个方案的具体评价表如下。 表三种房屋设计方案的目标值 具体目标方案1（A1）方案2（A2）方案3（A3） 低造价（元/平方米）500 700 600 抗震性能（里氏级） 建造时间（年） 2 1 结构合理（定性）中优良 造型美观（定性）良优中 由表中可见，可供选择的三个方案各有优缺点。某一个方案对其中一个目标来说是最优者，从另一个目标角度来看就不见得是最优，可能是次优。比如从造价低这个具体目标出发，则方案1较好；如从合理美观的目标出发，方案2就不错；但如果从牢固性看，显然方案3最可靠等等。 1．多目标决策问题的基本特点 例就是一个多目标决策问题。类似的例子可以举出很多。多目标决策问题除了目标不至一个这一明显的特点外，最显着的有以下两点：目标间的不可公度性和目标间的矛盾性。 目标间的不可公度性是指各个目标没有统一的度量标准，因而难以直接进行比较。例如房屋设计问题中，造价的单位是元/平方米，建造时间的单位是年，而结构、造型等则为定性指标。 目标间的矛盾性是指如果选择一种方案以改进某一目标的值，可能会使另一目标的值变坏。如房屋设计中造型、抗震性能的提高可能会使房屋建造成本提高。
决策理论和方法(章节目录) Decision Theory and Technology 引言 第一章决策的基本概念 §1-1引论 一、决策与决策分析的定义 1. Decision的本义:(牛津词典) 2.苏联大百科全书 3.<现代科学技术辞典> 4. <美国大百科全书>的“Decision Theory”条： 5.美国现代经济词典 6.哈佛管理丛书： 7.决策的政治含义 二、发展简史 三、地位(与其他学科的关系) 1.是运筹学的一支 2. 控制论的延伸 3.管理科学的重要组成部分 4.系统工程中的重要部分 5.是社会科学与自然科学的交叉，典型的软科学 §1-2决策问题的基本特点与要素 一、特点 二、要素 §1-3决策问题的分类 一、按容易区分的因素划分 二、按涉及面的宽窄 三、个人事务决策与公务决策 §1-4 决策人与决策分析人 一、问题的复杂性： 二、微观经济学和决策论关于经济人的假定： 三、决策人和决策分析人的分工 §1-5 分析方法和步骤
一、决策树与抽奖 二、分析步骤 习题 进一步阅读的文献 第二章主观概率和先验分布 Subjective Probability and Prior Distribution §2-1 基本概念 一、概率（probability） . 频率Laplace在《概率的理论分析》(1812)中的定公理化定义 二、主观概率(subjective probability, likelihood) 1. 为什么引入主观概率 2.主观概率定义 三、概率的数学定义 四、主客观概率的比较 §2-2 先验分布(Prior distribution)及其设定 一、设定先验分布时的几点假设 二、离散型随机变量先验分布的设定 三、连续型RV的先验分布的设定 1.直方图法 2.相对似然率法 3.区间对分法 4.与给定形式的分布函数相匹配 5. 概率盘法(dart) §2-3 无信息先验分布 一、为什么要研究无信息先验 二、如何设定无信息先验分布 §2.4 利用过去的数据设定先验分布 一、有θ的统计数据 二、状态θ不能直接观察时 习题 进一步阅读的文献
第十五章多標準決策問題本章內容： 15.1 目標規劃:建立模式及圖解法 15.2 目標規劃:解更複雜的問題 15.3 計分模式 15.4 層級分析法 15.5 用AHP建立優先權 15.6 用AHP建立整體優先順序
線性規劃的基本假設： 1.可加性(Additivity)：目標函數或限制式變數之衡量單位必須相同，如此才能相加減 2.比例性(Proportionality)：就限制式而言，每單位產出所需之資源投入數均為固定，一定倍數的投入可以得到相同倍數的產出 3.確定性(Determinitic)：目標函數係數及限制條件中之技術系數以及擁有資源數量等均為已知且確定的數字，而不含
任何機率分配 4.可分割性(Divisibility)：線性規劃模型解答不一定是整數，可以是任意實數 ▓15.1 目標規劃：建立模型及圖解法 例： 尼可投資顧問公司考慮某顧客有80,000元要投資，投資組合限於以下兩種股票： 美國石油$25 $3 0.50
休伯不動產 50 5 0.25 這個顧客第一目標是風險最高水準為700，第二目標是要年回收至少9,000元，試以目標規劃找出最接近滿足所有目標的投資組合。 根據優先順序的說明，本例題“目標”可表示如下：主要目標（優先等級1） 目標1：找一個投資組合，它的風險在700以下。 次要目標（優先等級2） 目標2：找一個投資組合，它所提供的年回收至少9,000元。 建立限制式及目標方程式 1.先決定決策變數 X1＝購買美國石油股的數目 X2＝購買休柏不動產股的數目
2.建立限制條件 25X 1＋50X 2≦80,000（可用資金） 3.建立目標方程式 （1）目標1之目標方程式(組合風險)： 風險指標可小於等於或大於目標值700，目標方程式如下： 0.5X 1＋0.25X 2－d 1+ ＋d 1- ＝700 d 1+ ＝組合風險指標超過目標值700的部份 d 1- ＝組合風險指標少於目標值700 的部份 （2）目標2之目標方程式(年回收)： 年收入指標可大於等於或小於目標值9000，目標方程式如下： 9000532221=+-+- +d d x x
第十章线性规划建模 §10.1 线性规划 引例（生产规划问题）：某厂利用a、b、c三种原料生产A、B、C三种产品，已知生产每种产品在消耗原料方面的各项技术条件和单位产品的利润，以及可利用的各种原料的量（具体数据如下表），试制订适当的生产规划使得该厂的总的利 ●以、、分别表示生产A、B、C三种产品的量，称之为决策变量。 ●目标函数：利润最大化、成本最小化，表现为决策变量的一个函数； ●约束条件：资源、工期等，表现为决策变量的一些等式或不等式。 1．线性规划问题：在满足由一些线性等式或不等式组成的约束条件下，求决策变量的一组具体取值，使得一个线性目标函数实现最优（大或小） 化。 ●决策变量、、；
●、、（，）均为常数； ●整数规划：决策变量限取整数值的最优化问题； ●非线性规划：目标函数或存在约束条件函数是决策变量的非线性函数的 最优化问题 2．线性规划方法建模：决策变量的提取，目标函数的合理构造，约束条件的理清。 例（纸张的切割问题）：设有60个单位长的标准玻璃纸，现需将其裁剪为三种小规格（28，20，15）的纸张，市场对三种小规格玻璃纸的需求量（30，60，80）卷，问题：用尽可能少的标准玻璃纸，通过适当的裁剪方式以满足市场的需求。 1．线性规划的标准型：称如下形式的线性规划问题为具有标准型的线性规划 ●称矩阵为以上具有标准型的线性规划问题的单纯形表，其中 ，， ●若记，则以上具有标准型的线性规划问题可记为 2．所有线性规划问题可以标准型化：
（1）; （2）且； （3）且； （4）等价于以取代，则， 等价于以取代，则； （5），即无取值限制,这等价于以取代，且附加条件 ； 称（2）、（3）中的分别为剩余、松弛变量. 5．线性规划的典型形 所有线性规划问题均可以典型形化： （1）； （2）且 6．线性规划的几何特征 设满足线性规划问题全部约束条件，则称之为此线性规划问题的一个可行解；称由所有可行解组成的集合为该线性规划问题的可行域，用表示；
第十七章 多目标决策法 基本内容 一、多目标决策概述 多目标决策:统计决策中的目标通常不会只有一个，而是有多个目标，具有多个目标的决策问题的决策即称为多目标决策。多目标决策的方法有多属性效用理论、字典序数法、多目标规划、层次分析、优劣系数法、模糊决策法等。 多目标决策的特点： 1、目标之间的不可公度性，即众多目标之间没有一个统一标准。 2、目标之间的矛盾性。某一目标的完善往往会损害其他目标的实现。 常用的多目标决策的目标体系分类：单层目标体系；树形多层目标体系；非树形多层目标体系。 多目标决策遵循的原则： 1、在满足决策需要的前提下，尽量减少目标个数。 2、分析各目标重要性大小，分别赋予不同权数。 二、层次分析法 层次分析法，简称AHP 法，是用于处理有限个方案的多目标决策方法。 （一）层次分析的基本原理 层次分析法的基本思想：是把复杂问题分解为若干层次，在最低层次通过两两对比得出各因素的权重，通过由低到高的层层分析计算，最后计算出各方案对总目标的权数，权数最大的方案即为最优方案。 层次分析法的基本假设：层次之间存在递进结构，即从高到低或从低到高递进。 （二）层次分析法的步骤 1、明确问题，搞清楚涉及的因素以及因素相互之间的关系。 2、建立层次结构模型。将决策问题层次化，划分为总目标层、分目标层和方案层。 2、通过对各层元素的重要性进行两两比较，构造判断矩阵。 3、由各层判断矩阵确定各层权重。用特征向量法中的和积法求解判断矩阵的最大特征值和归一化后的特征向量。 4、对各层判断矩阵的一致性进行检验。一致性检验通过后，按归一化处理过的特征向量作为某一层次对上一层次某因素相对重要的排序加权值。否则，对判断矩阵进行调整。 5、层次加权得出各方案关于总目标的权重，最大权重的方案为最优方案。 （三）判断矩阵 以每两个方案（或子目标）的相对重要性为元素的矩阵称为判断矩阵。判断矩阵是层次分析法的核心。 判断矩阵的元素ij a 具有三条性质： （1）1=ii a （2）ji ij a a /1= （3）kj ik ij a a a ?= 判断矩阵的元素ij a 可以利用决策者的知识和经验估计出来。由于决策者的估计并不精确，因此第三条性质不一定成立。 （四）由判断矩阵确定权重 可用特征向量法中的和积法对判断矩阵求最大特征值及所对应的特征向量。特征向量经
1.多目标决策方法概述 1.1 多目标决策理论发展 综合评价是多目标决策理论研究的重要内容，由于其在工程系统和社会、经济、管理等各个领域的普遍存在性，因而在社会经济的各个领域得到极为广泛的应用，如投资决策、项目评估、方案选优、工厂选址、、产业部门发展排序、经济效益综合评价等等。 多目标决策问题是对具有多个目标的有限方案进行排序与优选的问题。人们常常要对有限个方案集的备选方案进行综合评价，比如在水利水电工程建设的过程中，要进行施工导流，由于导流方案直接影响着施工导流工程的规模、主体工程施工安全、施工总工期及工程投资，因此，要考虑工程所在河段的地形、地质条件、河流水文特性等自然因素和主体工程枢纽布置特点、施工导流方式选择要求、施工工期限制条件、施工技术力量、施工设备及物资、资金等等众多工程因素，确定一个合理的导流方案。可见，多目标决策作为一个工具在解决工程技术经济管理、军事和系统工程等众多方面的问题也越来越显示出它的强大生命力。但是多目标决策作为一门学科，还是在近五十多年来才真正形成为一门完整独立的的科学体系。最早是在1896年，V.Pareto 提出的向量优化的概念涉及到了多目标概念，他从经济学的角度把本质上不可比较的多个目标化成单个目标进行优化求解，即现在使用的Pareto最优概念。直到1944年，多目标决策的理论和方法才逐步发展起来，J. v. Neumaee和0.Morgenstem 从对策论角度提出了彼此矛盾情况下的多目标决策问题，标志着近代意义上多目标决策的诞生。1951年，美国经济学家Koopmans从有限资源的合理分配与使用问题中提出了多目标决策问题，首次使用了有效向量的概念，这就是现代多目标决策非劣解概念。1961年Chames 和CooPer引入了目的规划法，其准则是使目标值和实际值两者之差的绝对值达到最小。1964年，Aumann对多目标决策问题提出了效用函数的概念。1968年，多目标学科自学者Johnson 系统地提出了多目标决策模型的研究报告以后开始迅速发展。到了二十世纪七十年代，1972年第一次多目标决策会议在美国South Carolina大学召开，会议出版的论文集成为多目标决策研究的经典文献；1976年，R. L. Keeny和H. Raifats对发展多属性效用理论做了很大贡献；与此同时，美国学者Satty提出了著名的层次分析(AHP)法，多目标决策技术的发
第九讲如何制定项目实施计划 项目计划的类型 1.项目计划的类型 项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。 (1)里程碑计划 里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。 里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表 表9-1 里程碑计划表 事件 数据时间 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 签署分包合同△? 技术要求说明书定稿△ 系统审查△ 子系统测试△ 第一个单元支持△ 子计划完成△ 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息 △计划的 s?实际的 (2)项目实施计划 一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。 项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。 (3)项目进度计划 项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。 2.如何编制项目的进度计划 编制一个项目进度计划，一般需要经过以下过程： （1）确定项目目的、需要和范围。其结果要素具体说明了项目成品、期望的时间、成本和质量目标。（回答是什么，做多少和什么时候？）。 要素范围包括用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可以接受的条件。 （2）指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单。（回答哪些？）