中国移动江西公司
MSS域流程整合咨询项目
统一流程管理平台项目实施方法论
（初稿）
版本：V 1.0
日期：2010年11月16日
COPYRIGHT 2010 by Primeton Technologies, Ltd.
ALL RIGHTS RESERVED.
文档修订记录
内部资料注意保密
目录
1.引言 (5)
1.1.编写目的 (5)
1.2.适用范围 (5)
1.3.引用文件 (5)
1.4.术语、定义和缩略语 (5)
2.流程应用实施过程 (6)
2.1.流程应用生命周期 (6)
2.2.流程应用角色定义 (7)
2.2.1.流程分析角色 (7)
2.2.2.流程开发角色 (8)
2.2.3.流程配置角色 (8)
2.2.4.流程运维角色 (8)
2.3.流程梳理 (8)
2.3.1.概述 (8)
2.3.2.进入条件 (9)
2.3.3.工作内容 (10)
2.3.4.输出内容 (10)
2.3.5.阶段控制点 (11)
2.3.6.退出条件 (11)
2.3.7.参考模板 (11)
2.4.流程建模 (12)
2.4.1.概述 (12)
2.4.2.进入条件 (12)
2.4.3.工作内容 (12)
2.4.4.输出内容 (18)
2.4.5.阶段控制点 (18)
2.4.6.退出条件 (19)
2.4.7.参考模板 (19)
2.5.流程执行 (19)
2.5.1.概述 (19)
2.5.2.进入条件 (19)
2.5.3.工作内容 (19)
2.5.4.输出内容 (20)
2.5.5.退出条件 (20)
2.5.6.参考模板 (20)
2.6.流程监控 (21)
2.6.1.概述 (21)
2.6.2.进入条件 (21)
2.6.3.工作内容 (21)
2.6.4.输出内容 (22)
2.6.5.退出条件 (22)
2.6.6.参考模板 (23)
2.7.流程分析 (23)
2.7.1.概述 (23)
2.7.2.进入条件 (23)
2.7.3.工作内容 (23)
2.7.4.输出内容 (25)
2.7.5.退出条件 (25)
2.7.6.参考模板 (25)
2.8.流程优化 (25)
2.8.1.概述 (25)
2.8.2.进入条件 (25)
2.8.3.工作内容 (25)
2.8.4.输出内容 (26)
2.8.5.阶段控制点 (26)
2.8.6.退出条件 (26)
2.8.7.参考模板 (26)
2.9.小结 (26)
3.流程梳理方法论 (27)
3.1.流程梳理目标 (27)
3.2.流程梳理原则 (27)
3.3.流程梳理标准 (28)
3.3.1.流程划分标准 (28)
3.3.2.流程细化标准 (29)
3.4.流程梳理过程 (29)
3.4.1.流程需求梳理 (30)
3.4.2.流程级别梳理 (30)
3.4.3.活动级别梳理 (30)
3.4.4.活动属性梳理 (30)
3.4.5.流程规则梳理 (31)
3.5.流程梳理方法 (31)
3.5.1.确定流程业务目标 (31)
3.5.2.确定流程组织范围 (31)
3.5.3.流程调研访谈 (32)
3.5.4.建立流程架构 (33)
3.5.5.确定流程KPI (34)
3.5.6.确定业务活动级别 (34)
3.5.7.识别流程中客户接触点 (34)
3.5.8.识别活动前驱后继关系 (35)
3.5.9.确定流程规则种类 (35)
3.5.10.整理活动规则关系 (36)
3.6.流程梳理输出 (36)
3.7.流程梳理工具 (36)
4.流程优化方法论 (37)
5.组件方法论 (37)
5.1.组件分类 (37)
5.1.1.平台级组件 (37)
5.1.2.应用级组件 (38)
5.2.组件抽取原则 (38)
5.3...................................................................................................................... 组件抽取方法
38
6.应用软件实施方法论 (39)
7.附录 (39)
1.引言
1.1. 编写目的
为了保证江西移动MSS域BPM整合咨询项目顺利实施，编写此文档，梳理工作内容，确认工作范围，指导项目实施进度。其目标体现在四个层面：
1、完成江西移动MSS域的所有业务流程的梳理，对其进行分析和整理。
2、在对业务流程进行分析整理的基础上提出其流程的整合建议，编写流程整合规范。
3、根据规范建议提出流程规划及实施方案建议。
4、根据规范建议对初期的统一流程管理平台的建设提供指导建议。
1.2. 适用范围
江西移动MSS域BPM整合咨询包含流程平台的规划建设规范和规划实施建设方案，本规范重点指的是涵盖了流程建设的技术及业务规范，包括系统架构、与统一任务中心的整合规范、与统一用户中心的整合规范、与业务系统的整合规范、统一流程平台组件库的构建规范、统一流程平台的界面规范以及流程应用的实施方法论、业务流程梳理分析方法、业务流程设计方法、业务流程设计过程和业务流程持续优化等方面的内容。从技术及业务角度出发，给出了流程应用建设的要求，供中国移动内部和厂商共同使用，适用于江西移动MSS域流程应用的相关建设。
1.3. 引用文件
1.4. 术语、定义和缩略语
下列术语和定义适用于本规范：
2.流程应用实施过程
2.1. 流程应用生命周期
任何成熟的规程通常都组织为生命周期的形式，其中包括多个阶段，这些阶段彼此有逻辑差别，但都有定义良好的转换点，用于从一个阶段进入到下一个阶段。BPM也可以在抽象级别定义为包含定义良好的阶段的生命周期。
从整体上将BPM生命周期划分为六个阶段，分别是：业务流程梳理、业务流程建模、业务流程执行、业务流程监控、业务流程分析、业务流程优化等。对于这些阶段的划分，目前存在争议，但是大体上是一致的。下面是BPM生命周期示意图：
流程应用实施方法论将依据BPM生命周期的划分，详细介绍各个阶段需要完成的工作，以及各个阶段之间的产出物。
2.2. 流程应用角色定义
我们可以认为，应用软件项目一般是由人、过程和技术（包含与技术配套的工具）组成的，采用的技术和工具固然重要（能够满足发展需求并最大化团队生产率），过程也是一样（能够保障项目实施有序进行），但从某方面而言，最重要的因素是人，因为系统所有的一切都是关于人的。试图用过程或技术取代人的做法是愚蠢的，因为技术也好，过程也好，没有项目组人员的支持和参与，就不会发挥出相应的作用。
在业务流程应用项目中，对于项目成员角色的定义与其他的软件项目的角色定义几乎是一致的，只是在与流程相关的领域需要有某些特定职责的角色完成。本文主要讨论流程相关的角色。软件项目的角色不在本文讨论的范围之内，请参考其他相应材料。
另外，需要强调的是，角色代表着项目组的一种职责，并不意味着不同角色都必须由不同的人分别承担，细分角色的目的是为了了解在应用项目实施过程中，存在哪些工作需要由什么样知识结构、经验、技能的人承担。通常情况下，会根据项目的大小，人员的投入情况以及成员的个人能力和经验差异，某个人会承担一个或多个角色。例如，某些小型项目的流程梳理和流程设计可能由同一个人完成。
2.2.1.流程分析角色
流程分析角色是业务流程应用实施的重要成员，也是流程设计的专家。系统分析角色主要工作是业务流程需求调研，他需要熟悉实际业务流程的工作方式和工作状况、能够将系统最终用户的业务化语言描述并记录下来。他需要具备BPM相关领域知识，能够使用BPM工具再现实际业务流程场景，能够分析并评估现行流程的合理性，可以对业务流程优化提出合理化建议。
2.2.2.流程开发角色
流程开发角色首先需要具备软件开发、测试技能，能够实现与流程相关的业务功能，将业务需求转化为技术实现。同时，他还需要具备BPM相关领域知识，精通一种BPM产品使用，能够将流程分析角色提供的流程需求转化为具体BPM产品的技术实现。
2.2.
3.流程配置角色
具备流程产品运行维护技能，可以负责某个系统内流程的运行管理，和流程运维角色的差别在于，流程运维角色负责整个统一流程管理平台的管控。他具备BPM产品知识，可以根据业务流程优化建议对运行中流程进行调整。比如：运行中流程参与者规则、分支规则调整等。
2.2.4.流程运维角色
统一流程管理平台提供多个业务流程系统的接入，对平台的运行维护尤其重要，只要统一流程管理平台开始运行，流程运维角色在维护管理上，就扮演着举足轻重的角色。
流程运维角色负责统一流程管理平台的流程发布，流程治理，公共流程管理维护，流程环境管理，整个统一流程平台的统计监控分析和平台级的优化等工作。同时，他们还要授权流程配置角色在各自业务系统管理系统内部流程的运行、管理工作。
2.3. 流程梳理
2.3.1.概述
流程梳理阶段需要确定支撑业务模型的业务流程需求，以及如何更好的满足客户需求，最大化实现流程的价值。
首先面临的工作当然是要搞清楚企业现行流程的工作方式与工作状况，这是后续所有工作的出发点和基石，因此理应得到足够的重视。更为具体一点，需要了解哪些流程可以实施
自动化？哪些流程需要人工参与？各个流程都是需要什么人来参与？需要多少人？相关流程是在组织内部执行，还是在外部被执行？风险如何评估？现有流程的瓶颈可能位于哪个环节？诸如此类，不一而足。
2.3.2.进入条件
本阶段有两个进入条件，分别是业务流程梳理和业务流程再造入口。
业务流程梳理入口是说，在企业使命、愿景和价值观的指引下，梳理出业务模型，确定支撑该业务模型的业务流程需求，启动业务流程管理的生命周期管理。
业务流程再造入口是说，以业务流程为改造对象，以满足客户需求为目标，对现有的业务流程进行再思考和彻底再设计。业务流程管理生命周期以闭环、迭代的方式支持业务流程持续优化。
业务流程梳理进入条件关系图如下所示：
2.3.3.工作内容
?确定流程的业务范围
定义流程的起始活动
流程的驱动因素
?事件驱动
?时间驱动
定义流程的终止活动
?确定流程的组织范围
什么是角色？
流程中角色是否可以包含外部顾客、供应商、协作商 流程图中应突出部门还是角色？
一个角色可以在流程中执行多个活动？
流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？
2.3.4.输出内容
《业务流程梳理文档》，内容包括：
说明本流程的目的、适用范围；
对流程图里的活动进行具体描述；
对流程图里的角色职责进行说明；
明确流程的输入、输出；
说明本流程的KPI；
指明流程可能要用到的参考文件。
2.3.5.阶段控制点
?如何消除或压缩流程中的等待和传递时间
流程的多样化
将串行活动变成并行活动
去除不需要的活动，减少流程步骤
合并内部的界面（环节）
调整各环节的地理位置，或导入IT应用
压缩各个环节的时间
?如何优化流程中的检查、评审点
流程的多样化
将串行活动变成并行活动
去除不需要的活动，减少流程步骤
合并内部的界面（环节）
调整各环节的地理位置，或导入IT应用
压缩各个环节的时间
2.3.6.退出条件
业务流程梳理结果得到业务部门（系统用户）确认。
2.3.7.参考模板
无
2.4. 流程建模
2.4.1.概述
流程建模的主要工作是将现实中的业务流程在具体的BPM产品中落地，将业务视角的业务流程转换成技术可执行的业务流程。
2.4.2.进入条件
流程梳理环节《业务流程梳理文档》完成；
流程开发角色人员到位。
2.4.
3.工作内容
流程建模阶段根据前期的流程梳理成果，对流程进行设计，使业务流程能够在业务系统中运行。所以本阶段不仅仅设计到流程本身的建模，还有与业务流程相关的业务功能设计工作。总体来讲流程建模设计到如下图所示的各个模块工作。
2.4.
3.1. 流程模块划分
在业务流程梳理时，我们已经明确业务流程的存在的价值是为客户带来价值，为公司总体目标服务。在流程划分上也是按照从大到小、逐步细化的过程，实现公司愿景的落地执行。
在流程梳理阶段，需要将这些业务流程按照规定的业务领域进行划分，技术实现的角度具体来讲，就是按照业务目录的方式对业务流程进行管理。
在模块划分阶段，还要注意充分利用组件库中现有服务和流程，实现软件资产复用。同时，对于新增的业务流程也要提炼出公共流程，供后续系统使用。
2.4.
3.2. 流程接口设计
为了满足业务流程需要，为客户提供端到端的流程，流程之间经常会有流程同步、消息通知等操作。随着业务流程的持续上线，接口越来越多，系统之间接口调用和越来越频繁。要特别重视接口的设计：
考虑接口复用，提取公共服务；
接口标准化，标准化是复用的基础；
2.4.
3.3. 组织机构设计
组织建设、人力资源管理是现代企业管理中非常重要的一块，企业中最重要的因素就是人，任何业务目标的实现都是人来实现的。同样在业务流程中，业务流程的价值是由各个人工环节参与的人员创造出来的。在业务系统建设过程中需要特别注意组织机构的设计。
首先，业务流程系统要适应企业现有组织机构模型，统一流程管理平台通过接口方式访问外部组织机构数据（一般企业已经建立统一用户中心或者人力资源系统）。
2.4.
3.
4. 数据模型设计
在流程设计过程中一个重要的环节是业务数据和流程数据的关联。流程引擎相关的数据可以通过流程实例ID关联出来；业务系统设计时，一般会有业务系统主表，通过业务系统主表的主键可以关联出业务系统的数据。数据模型如下图所示：
业务系统与流程引擎关联两种方式：
在业务主表中扩展一个字段，用于保存流程实例主键（ProcessInstID）；
在流程实例的相关数据区中保存业务系统主表的主键。
2.4.
3.5. 流程建模
这个阶段主要是使用流程设计器进行流程建模。
开发人员流程建模
根据梳理分析的输出结果，包括流程级别，流程定义，活动级别，活动定义，活动参与者，分支规则，kpi时限等生成具体的流程图
2.4.
3.5.1. 流程设计
?是否需要子流程
企业管理精细化要求
使流程图表达更清晰
一组活动被多处重用
是否存在子流程嵌套
?业务流程的定义及个数
每个业务流程是否可以描述一个完整的业务过程
使用的子流程是否必须
流程个数的考量
2.4.
3.5.2. 活动设计
?确定活动个数
一个相对独立的、逻辑的工作单元作为一个活动
?确定活动类型
人工活动
自动活动
路由活动
?活动的属性定义
?活动特殊需求
2.4.
3.5.3. 活动参与者设计
按照业务梳理结果选择合适的参与者，确认参与者是直接指定还是动态指定，动态指定的实现方案设计。
2.4.
3.5.
4. 活动间规则设计
?聚合模式（该活动得以触发的方式）
全部聚合（AND）
单一聚合（XOR）
多路聚合（OR）
?分支模式（该活动结束后，后继活动的触发情况）
全部分支（AND）
单一分支（XOR）
多路分支（OR）
2.4.
3.5.5. 活动参与者规则设计
2.4.
3.5.6. 流程客户端设计
人工交互环节，需要展示的信息包括：审批信息、流程图、轨迹显示等。人工处理环节界面设计主要原则：分tab页显示，同一界面显示。
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第二章车辆配置 第五条车辆配置按照“生产优先、总量控制”的原则进行，既要满足公司发展的需要，又兼顾效率、效益，适度从紧的方式进行。对行政用车与业务用车的型号及用途配置标准按照《管理办法》和省公司实际要求进行。 第六条公司车辆配置标准 （一）生产用车配备标准： 1、网络类用车：（1）按照每20个基站、每800公里光缆 配1辆车。同时考虑维护外包的车辆配置，按照每25个基站1辆车、每千公里光缆1辆车抵减配置车辆。（2）每个郊县驻点配置1辆。（3）网络检查等杂项用车配备3辆。（4）各配备1辆综合管理用车。 注：网络类用车包含网络部、集中维护中心、网优优化中心所有用车。 2、工程建设类用车：（1）依照省公司标准，为省会公司配 备9辆作为工程建设类用车。（2）配备1辆综合管理用车。 （二）业务营销类 1、渠道用车：（1）市区内每10个厅配置1辆车。（2）每 个县1辆车。（3）配6辆综合管理用车。 2、校园用车：（1）校园厅按照每5个厅1辆车配置。（2） 配3辆综合管理用车。 3、政企用车：（1）按2000个集团单位核1辆车的标准配
交建云商审批流程平台管理员操作手册 中国交通信息科技(集团)有限公司 二零一九年 编辑部门:电子商务事业部
1. BPS简介 (2) 2. 登录 (2) 2.1 登录地址 (2) 2.2 登录主页 (3) 3. 管理员主页 (4) 3.1 流程实例监控 (4) 3.1.1 主页 (4) 3.1.2 介绍 (4) 3.2 业务流程定制 (4) 3.2.1 步骤1 (5) 3.2.2 步骤2 (5) 4. 流程图绘制 (7) 4.1 流程设计器主页及介绍 (7) 4.1.1 主页 (7) 4.1.2 图标介绍 (8) 4.2 连接线 (8) 4.2.1 介绍 (8) 4.2.2 基本属性及界面 (9) ①.显示名称 (9) ②.优先级 (9) 4.2.3 默认连线 (9) 4.2.4 .简单表达式 (9) 4.2.5 分支规则 (10) ①.介绍 (10) ②.新增规则 (10) ③.分支规则条件判断页面 (11) 4.3 单步审批流程 (14) 4.4 多步审批流程 (18) 4.5 多条件分支(老版本:互斥网关) (28) 4.5.1 介绍 (28) 4.5.2 效果图 (28) 4.5.3 分支模式 (29) 4.5.4 聚合模式 (30) 4.5.5 拖拽图标到绘制区域 (31) 4.5.6 连接各个图标 (31) 4.5.7 修改图标名称 (32) 4.5.8 修改连接线名称 (32) 4.5.9 设置提交路由分支、聚合模式 (33) 4.5.10 设置提交路由到审批人节点的判断条件 (33) ③.设置工程物资类型判断条件 (33) ④.选择工程物资业务变量右值 (34) ⑤.设置其他类型连接线条件 (34) ⑥.保存流程，提交流程 (35)
目录 集团专线 (2) IMS (3) 物联网 (4) 集团短彩信 (5) 流量红包 (6) 人人通 (7) 销售管家 (8) 集团通讯录 (9) 集团V网 (10) 集团彩铃 (10) 视频监控类 (11) 一卡通 (12) 一卡通成功案例 (13)
集团专线 集团专线接入是基于我公司的传输网、GSM网、3G、4G无线网、CMNET数据网等网络资源，采用有线和无线方式为集团客户提供专有的接入或数据传送业务。 ◆互联专线 为用户提供内部联网的专用数据传输通道，使用户内部应用实现联网的一 种业务。（适用于企业内部网络传输） ◆CMNET专线 用户通过租用江西移动提供的专线，接入中国移动互联网（CMNET）实现 上网的一种业务。（适用于企业宽带上网） ◆GPRS-APN专线 通过光纤接入企业内部网络，将移动GPRS网络与企业内网相连接，从而 实现从移动终端搜集资料、控制移动终端的目的。（适用于银行、无线POS 机等节点分散，线路接入困难的专线连接）
IMS IMS是一种全新的多媒体业务，它能够满足终端客户多样化的多媒体业务需求。IMS是解决移动与固网融合，引入语音、数据、视频三重融合等差异化业务的重要方 式。 多媒体电话业务 多媒体电话业务是基于IMS平台，在面向集团客户提供普通固话、传真功 能的同时，还提供视频通话以及语音增值服务等多媒体服务，是全方位的固 定电话解决方案。 融合V网 融合V网是指7/8位的集团固话号码与移动手机组成综合V网，实现短号和 网内通话优惠功能。 融合一号通 融合一号通分为主叫一号通和被叫一号通，主叫一号通是指可以设置一个移 动手机号码或另一个集团固话号码设置为该号码的主号码，使之被叫显示该 主号码；被叫一号通是指设置多个移动手机号码或其他集团固话号码为该号 码的关联号码，使之该号码的被叫可以与关联号码进行同振、顺振。 融合总机 融合总机业务是传统总机和移动总机业务的融合，集团固话号码作为总机号，移动手机号和集团固话号码作为分机号，并为集团客户提供电话号码查询、转接来话、解答用户问题等话务台服务；外部用户拨打总机时，还可播放欢迎词和集团客户介绍。
某某集团统一业务流程管理实施项目 建设方案 一、概述 1.建设背景 根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境，集团积极开展信息化工作，目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流，解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理，实施了协同办公系统及相应Domino工作流，支撑日常办公过程中的公文办理流程管理，同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的，以特定软件产品或平台为基础，主要实现价值链的某个核心业务域，在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动，必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通，在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外，集团在推进管理创新过程中，不断对现有流程进行改进和优化，最新的业务流程迫切需要固化运行，集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”，影响了集团工作效率，这些均迫切需要信息系统支撑。 因此，集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台（以下简称BPM项目）支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动
化、管理及优化调整等工具和方法，有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程，建立端到端的流程枢纽网络，使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合，提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。 2.建设原则 在实施整个项目之前，结合行业内统一工作流项目经验，对于系统的设计原则，我们归纳总结五大要求，并以此作为本项目实施的总体原则。 ●坚持四统一管控原则 BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。 ●技术先进，架构灵活 具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准，如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等；在架构上要具备高度的柔性，尤其是在流程集成的应用场景下，BPM系统组件要能够保持稳定运行；架构扩展性强，能够根据实际业务应用需求灵活扩展，保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。 ●性能优越，具备高度可扩展性 BPM组件应具有高性能，能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面，统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
中国移动通信集团北京有限公司 部门职责 2006年12月
目录 综合部 (3) 发展战略部 (5) 计划建设部 (9) 财务部 (12) 人力资源部 (18) 市场经营部 (22) 客户服务部 (28) 集团客户部 (35) 网络部 (42) 物资供应部 (49) 审计部 (51) 党群工作部 (54) 纪检监察部 (56) 奥运项目管理部 (59) 客户服务中心 (63) 数据业务中心 (71) 业务运营支撑中心 (81) 网络优化中心 (87) 网络运行支撑中心 (94) 工程建设中心 (100) 传输中心 (107) 培训中心 (115) 行政物流中心 (119) 分公司 (128) 工会 (132)
综合部 综合部是公司综合管理部门，负责协调并支持各职能部门和各生产中心的工作，负责为公司领导各项工作的开展提供服务和支持。部门职责如下： 1、根据公司总体战略目标，完成部门关键绩效指标及工作目标； 2、负责公司文秘工作，包括公司重要文件和综合管理制度等的起草、收发文管理、公司会议议定情况的监督执行等； 3、负责公司OA系统的应用管理； 4、负责公司公共关系管理工作，包括政府、媒体、合作伙伴、行业协会和社会团体等关系的沟通和维护； 5、负责公司企业宣传管理，包括公司企业形象宣传，公司新闻发布，信息披露，公司杂志、报纸、简讯的编制发行，公司网站日常管理，行业媒体宣传等工作； 6、负责公司承办、主办的有限公司会议和内部重要会议的会议管理； 7、负责公司来访和出访活动的管理，含公司人员出国（境）活动管理； 8、负责公司内部档案的收集、整理、归档和查阅等工作； 9、负责公司信访管理工作；
中国移动通信集团公司文件 中移计[2009]191号 关于中国移动全业务网络建设工作的指导意见 各省、自治区、直辖市公司： 为了应对全业务市场竞争，做好全业务网络建设工作，集团公司全面分析了当前形势，结合中国移动现状，本着保持优势，坚持有特色、差异化、扬长避短的思路, 秉承“科学规划、严格管理、量入为出、投资长远”的指导思想，现提出以下近期中国移动全业务网络建设工作的指导意见。 一、中国移动全业务网络发展目标 以用户需求为导向，依托现有资源和优势，优化配置，挖掘潜力，强化创新意识，打造具有中国移动特色的、差异化的全业务竞争能力。 （一）丰富接入手段，充分发挥移动接入灵活方便和有线接入高带宽的特点，面向客户的不同需求，提供差异化的带宽能力。为重要集团客户提供4M-1G的带宽，为新建高档小区客户提供4M-67M的带宽，提升用户体验;TD/EGPRS与WLAN相结合，为不同区域、不同客户提供灵活便捷的带宽接入能力。 （二）面向通信和信息的综合需求，全面提升融合业务的提供能力。方便、快捷地为客户提供移动固定融合的基本语音业务、语音增值业务、宽带视频类业务等，利用自身优势，为企业
提供ICT信息解决方案。 （三）借助规模化优势，完善支撑系统能力，大力推进业务捆绑。加强个人移动业务与集团、家庭业务的捆绑，提供统一资费和优惠套餐，增强用户粘性。 二、中国移动全业务网络发展策略 中国移动全业务网络发展策略为：发挥无线优势，延伸基站光缆，以IP技术为基础，通过CM-IMS提供多媒体信息服务，即“无线+基站光缆延伸+IP+IMS”。在网络建设中应全面推动技术、网络、业务、运营支撑体系、客户服务管理、用户使用习惯等六大融合。 中国移动全业务网络发展应充分发挥无线网络覆盖和质量优势，利用移动通信方便灵活的特点，全力开展TD－SCDMA 网络建设，促进GSM/TD网络融合发展，推动TD-LTE技术成熟，积极研究采用各类宽带无线接入技术;合理规划接入光缆网络，充分利用现有基站光缆资源，针对较明确业务需求，快速延伸基站光缆至客户侧，确保投资效益；积极采用IP技术，持续全面推动网络IP化，保持网络优势;引入CM-IMS，提供多媒体业务及融合应用，高起点规划建设IDC，增强国际通信能力，提高网络互联水平，丰富互联网信息资源。 三、扬长避短，发挥自身优势，提供差异化服务 （一）立足无线，大力发展TD-SCDMA，持续保持移动领先优势。充分利用移动网络规模大、覆盖广、质量高的优势，加
集团客户网络服务支撑规范 中国移动通信集团广东公司深圳分公司 网络维护中心服务支撑室 2009年2月
声明 本文档所有权和解释权归中国移动广东公司所有，未经书面许可，不得复制或向第三方公开。 This document is the property of CMCC GD and can be neither reproduced nor disclosed to a third party without a written authorization. 修订历史记录 （A-添加，M-修改，D-删除）
目录 1 前言4 1.1 编写目的4 1.2 适用对象4 2 集团客户网络服务支撑工作内容分类4 3 基本要求与一般规范5 3.1 服务支撑人员定义5 3.2 服务支撑人员专业技能要求5 3.3 服务支撑人员仪表方面规范5 3.4 服务支撑人员外勤工作一般规范6 4 集团业务故障处理作业规范7 4.1 处理原则7 4.2 内部故障处理流程7 4.3 客户现场处理规范8 5 服务支撑人员例行维护与作业规范11 5.1 监控经管11 5.2 日常例行现场巡检规范11
1前言 在网络运维集中化的背景下，中国移动广东省公司确立了地市集中化工作转型的重要工作目标：服务下沉、支撑前移。为了建立和健全网络服务支撑的工作体系，进一步提升全省服务支撑人员的支撑能力，使得服务支撑人员能够为集团客户提供快速技术支撑，提高客户满意度，在“服务下沉、支撑前移”的指导思想下，全省各地市网络维护中心服务支撑室正逐步加强客户拜访工作的力度，与集团客户技术人员形成互动，为全省的集团客户提供更好的服务。 1.1编写目的 为指导深圳分公司网络维护中心员工，尤其是服务支撑室及其代维工作人员，在日常工作生产中凡涉及与集团客户交互的如客户拜访、故障抢修、例行维护以及电话邮件等工作，按照如下作业与行为规范如专业术语、礼貌用语、着装指引、施工抢修等方面操作实施。 1.2适用对象 本手册适用对象为深圳移动面向集团客户服务支撑的网络经管与维护人员，以及深圳移动合作单位的代维工作人员。 2集团客户网络服务支撑工作内容分类 按照省公司粤移网维通[2009]61号《关于明确网络服务支撑例行生产工作要求的通知》一文，网维中心服务支撑室主要承担以下工作： 1、售前、售中的网络支撑，其中包括技术方案制定和业务开通。 2、售后业务保障服务，其中包括告警监控、故障和投诉处理、业务分析与质量经管、 例行维护、差异化保障服务、客户服务和拜访、交流和知识共享、手段建设以及资 料经管9个方面。 因此，根据以上工作内容，涉及与集团客户交互主要涵盖以下几个方面： 1、集团客户拜访工作，如技术交流、故障归纳总结、差异化服务等。 2、集团业务维护工作，如例行维护、故障和投诉处理、设备安装与调测等。
1987年11月18日第一个TACS模拟蜂窝移动电话系统在广东省建成并投入商用。 1994年3月26日邮电部移动通信局成立。 1994年12月底广东首先开通了GSM数字移动电话网。 1995年4月中国移动在全国15个省市也相继建网，GSM数字移动电话网正式开通。 1996年移动电话实现全国漫游，并开始提供国际漫游服务。 1997年7月17日中国移动第1000万个移动电话客户在江苏诞生。 1997年10月22日、23日广东移动通信和浙江移动通信资产分别注入中国电信(香港)有限公司(后更名为中国移动(香港)有限公司)，分别在纽约和香港挂牌上市。 1998年8月18日中国移动客户突破2000万。 1999年4月底根据国务院批复的《中国电信重组方案》，移动通信分营工作启动。 1999年7月22日0时"全球通"移动电话号码升11位。 2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业，2000年5月16日，中国移动通信集团公司揭牌。 2001年7月9日中国移动通信GPRS(2.5G)系统投入试商用。 2001年11月26日中国移动通信集团公司的第一亿客户代表在北京产生，标志着中国移动通信已成为全球客户规模最大的移动通信运营商。 2001年12月31日中国移动通信关闭TACS模拟移动电话网，停止经营模拟移动电话业务。 2002年3月5日中国移动通信与韩国KTF公司在京正式签署了GSM-CDMA自动漫游双边协议。中国移动通信率先实现了GSM-CDMA两种制式之间的自动漫游。
2002年5月中国移动、中国联通实现短信互通互发。 2002年5月17日中国移动通信GPRS业务正式投入商用。 2002年10月1日中国移动通信彩信(MMS)业务正式商用。 2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。 2003上半年，中国移动用户总数达2.34亿户，普及率为18.3部/百人。 1997年底北京、上海、西安、广州4个CDMA商用实验网先后建成开通，并实现了网间的漫游。用户发展达到55万户。 1998年8月一纸“军队不得参与经商”的禁令使“电信长城”运营者的身份变得格外敏感，CDMA在中国的前途因此备受关注。 1999年6月联通在香港举行的全球CDMA大会上宣布其CDMA发展计划，但因知识产权谈判等因素，该计划没有实施。 2000年2月16日中国联通以运营商的身份与美国高通公司签署了CDMA知识产权框架协议，为中国联通CDMA的建设打清了道路。但是，框架协议签署仅仅两周之后，联通CD MA项目便被政府暂停。 2000年10月中国联通副总裁王建宙宣布将重新启动CDMA网络建设，并且于该年年底正式开始了筹备工作。 2001年1月原部队所有133CDMA网在经过几个月的资产清算后，正式移交中国联通。 2001年2月27日联通公司成立了全资子公司——联通新时空移动通信有限公司，负责整个联通CDMA网络的建设和经营。联通CDMA网络建设的具体筹划工作正式展开。 2001年3月28日联通CDMA建设一期工程系统设备的采购开始发标。 2001年5月15日中国联通CDMA一期工程系统设备招标结果公布，10家中标厂商与中国联通所属联通新时空签订了总金额RMB121亿元的合同。CDMA网络建设全面启动。 2001年6月联通在2001年3G大会暨第六届CDMA年会上与世界13家著名运营企业签署CDMA网间漫游谅解备忘录，包括美国斯普林特、加拿大BellMobility、日本KDDI、澳
中国移动电子采购与招标投标系统 供应商投标操作指南 为帮助中国移动供应商熟练应用中国移动电子采购与招标投标系统，顺利完成电子投标操作，现以公开招标项目为例（邀请招标与比选项目适用），按照供应商投标步骤制定本操作指南，望广大投标人认真研读。 一、价格部分投标 第１步：供应商打开离线投标工具，导入在中国移动电子采购与招标投标系统上下载的以“．ｂｉｄｄｉｎｇ”结尾的投标文件。 导入成功后，开始价格部分投标，具体操作如下： 第２步：点击价格部分前的“”图标，展开价格部分，点击分支下的“投标人信息｜分项报价”选项。
第３步：在右侧页面如实填写投标人基本信息。 第４步：点击【保存】按钮进行信息保存。 第５步：点击【浏览】按钮选择存放在本地计算机的分项报价表文件。 第６步：点击【上传】按钮将其上传至离线投标工具本地目录下，非上传至服务器。 第８步：在右侧页面填写包总价及明细报价。 第９步：点击【保存】按钮进行信息保存。
第１１步：插入ＣＡ证书，请确保安装最新ＣＡ证书驱动程序，确保证书助手能够正常检测到ＣＡ证书。 第１２步：点击上方横排菜单中的【加密】按钮。在弹出的密码输入框处输入ＣＡ证书加密密码，并点击【确定】按钮进行加密，成功后系统会给出提示。
第１３步：点击上方横排菜单中的【提交】按钮，将本地加密后的数据正式向服务器端提交，成功后系统会给出提示。 注意事项： （１）提交投标文件时需连通互联网，建议使用中国移动网络以保证网络传输速度。 （２）提交成功后可通过“查询投标结果”查看投标文件提交结果，同时“价格部分”图标颜 二、商务部分投标 商务部分需上传商务部分的电子投标文件，具体操作如下： 第１步：点击左侧标包下的商务部分。
企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。
移动供应链解决方案 一、 物流领域应用市场分析 物流领域 是目前在世界范围内 条码应用 市场规模最大的领域之一。近年来 物流 在中国飞速发展，预计未来 10年中国 物流 行业的规模将以每年 20-30% 的速度增长。与国外物流企业相比，中国的 物流企业信息化 程度还比较低，只有 10%左右的企业使用了 自动识别技术 。 物品中转环节多， 人工分拣效率低下 ； 条码 应用较多，但在实际操作中使用率不高；原始数据多数靠 手工录入 ，检索困难；原始 数据采集 、传输手段有限，难以满足企业的需要；对包裹、邮件和货物的全过程监控及跟踪手段落后。中国市场日益开放 ,迫使中国 物流 业在技术和服务上向国际标准看齐增强其竞争力 。 物流信息化 是降低 物流 成本的关键所在， 条码技术 作为 物流信息化 的核心技术，其应用正从起步阶段走向快速发展阶段。 二、 方案介绍 维深 移动供应链物流解决方案 ， 是通过利用 自动识别 专用 数据采集 和 通信终端 ，增值服务平台和客户端软件，通过联通 CDMA 1X 或移动 GPRS 数据通信网络，为 物流企业 提供相关数据信息的采集、数据信息的传输（包括下达和查询等功能）、 移动定位 、以及短信和语音 增值服务 的 全面解决方案 。该解决方案将有助于物流业 企业提高服务水平和工作效率，提升物流业企业的竞争能力，在物流领域中有着极大地推广价值。 移动供应链物流解决方案 基于维深多年以来在物流领域 条码应用 的成功经验，对 物流业务操作流程 进行详细分析，以维深移动增值服务平台为桥梁，以 条码数据采集 为基础，帮助物流企业打造快、准、全的业务信息控制平台，为个人用户和企业内部提供移动增值服务 ,从而改善物流企业信息化建设，提高消费者满意度， 降低信息传递及运营成本 ，为企业创造新的利润增长点。 移动供应链物流解决方案将面向广大的物流业、运输业企业按用户的实际需求提供以下服务和业务模型： 三、 移动供应链物流解决方案功能模块 数据传输服务 ? 货物（快件、运单）到达通知 ? SMS调度服务 ? 短信查询服务 ? 快件在线跟踪 ? 大客户个性化管理服务 ? 移动定位服务 ? 集群电话服务 ? 统计功能服务
中国移动通信集团公司简介 中国移动通信集团公司（China Mobile Communications Corporation CMCC ）简称“中国移动通信”，是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立。 中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过7000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动（香港）有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。 中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“神州大众卡”等著名服务品牌，服务网号为“134（其中134号段中的1349段被分配给“全球星”卫星手机）、135、136、137、138、139、150、151、152、157、158、159、187、188”共14个号段。 2008年电信重组前，中国移动通信是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。 2008年电信重组后，中国移动合并中国铁通，成为全业务运营商；并于2009年1月获得TD-SCDMA运营牌照。 中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。 中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。中国移动企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了中国移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了中国移动对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现中国移动新的跨越“成为卓越品质的创造者”，是中国移动内生企业品性的自在要求。中国移动选择了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了我们不仅要追求数量的超越，更必须成就品质的铸炼。关注品质、追求品质是我们对社会负责、追求卓越的最佳体现方式，中国移动只有通过为社会创造卓越品质而践行自己的价值观。中国移动肩负着“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的使命，意味