当前，有很多外国很好的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法，那是为何呢？为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。管理问题也一样。KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也，最终不得不恢复老样子。究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？假设一：企业存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？假设二：员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核？假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多
企业依然是打问号。在很多传统的国企，“息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。假设四：企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行，很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。kpi绩效考核表员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。让KPI真正发挥作用考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的是使用行为锚定评分法，而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核；有的是由直接上级进行考核，而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德、“能、“勤、“绩。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德、“能、“勤、“绩是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。谁对绩效考
核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。总结“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件，由于这些条件的存在，使得经验特别难于被复制。为什么国内学通用、学丰田的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件，也就是丰田、通用模式的理论前提。理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。理论是大量案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找个案共性的过程。对个案的研究也带有理想化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。假设条件不一定和现实条件完全符合，这时候就需要进行条件设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入。即使套用了科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用 制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。
财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率 运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。 流动资产周转率与存货 对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。 应收账款 对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。 生产周期 生产周期是企业可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。 4.发展能力指标 销售增长率与人均销售增长率 销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说，如果以销售额作为考核总经理的指
服务顾问绩效考核 Prepared on 22 November 2020
TO:服务部总监 CC:售后内勤 Reason：有关对于服务顾问绩效考核管理办法 为提高2017年维修产值，提高服务顾问各项任务完成率特此制定以下考核管理办法 一般维修服务顾问业绩考核办法： 考核项目： 预约维修，维修进厂台次，维修产值，维修单车产值，养护及精品销售，其他考核 考核项目权重占比： 预约维修率占总权重的20% 维修进站台次占总权重的25% 养护及精品销售占总权重的15% 维修单车产值占总权重的10% 其他考核项目占总权重的5% 考核目的： 激励服务顾问对整体业绩完成。 考核办法： 服务顾问对于各项考核权重均不得低于80%，综合考核低于80%将不参与绩效考核。 保险维修服务顾问业绩考核办法：
考核项目： 预约维修，维修进厂台次，维修产值，维修单车产值，保险回款率，精品销售，其他考核 考核项目权重占比： 预约维修率占总权重的15% 维修进站台次占总权重的25% 维修接待产值占总权重的25% 保险维修回款率占总权重的15% 精品销售占总权重的5% 维修单车产值占总权重的10% 其他考核项目占总权重的5% 考核目的： 激励保险服务顾问对整体业绩完成。 考核办法： 保险服务顾问对于各项考核权重均不得低于80%，综合考核低于80%将不参与绩效考核。 保修专员业绩考核办法： 考核项目： 保修产值，保修汇款率，保修通过率，其他考核 考核目的： 激励保修专员整体业绩完成。 考核办法：
保修专员对于各项考核权重均不得低于80%，综合考核低于80%将不参与绩效考核。 考核执行时间：2017年8月1日起 服务接待部
充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系 -- 2016年度绩效考核工作总结 2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下： 一、2016年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好
的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中
绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来，主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题； 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题： 1.通过明确的项目界定，解决考核指标模糊的问题； 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则，解决评分标准模糊的问题； 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期，解决周期合理性问题；同时，由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础，因此，可以明确数据提供者和充分利用现有数据，减少员工填表的工作。如果资金允许，不放买本“8+1”绩效考核量化技术，借鉴一下，应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金： 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类： 评级分值部级（元）科级主任级班组级文员 A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%） B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%） C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%） D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%） E 60以下900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）备注：1、连续三次为"A"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办； 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核； 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准； 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解
绩效管理中的五个经典故事 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。 很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！ 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面
的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面： （一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。
绩效考核案例 人人相互评估 汉普顿退休服务公司是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价,包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。 1988年，来自各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。公司创始人和总裁沃尔特?拜廷格(Walter Bettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。” 为了保密，所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行，员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。这样每位员工都可以知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。 到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。 思考题： 1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何在？ 2．汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？ 武汉通恒公汽客运公司的组织管理 1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务有限公司，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分激烈。在普通公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下，通恒公司何以能生存和发展？笔者通过现场采访和调查，发现该公司的组织管理颇具特色。
XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)
一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则
摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词：中学；绩效；考核；优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护
第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。
汽车4S店售后工资绩效考核方案 一、售后业务主管与备件业务提成部分 1、服务经理业绩奖金 业绩奖金＝净利润×1%×0.8×部门净利润完成率（季度考核成绩÷100）（详见部门经理年度考核方案） 2、技术专家业绩奖金 业绩奖金＝净利润×1%×0.6×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100） 3、车间主管/前台主管业绩奖金 业绩奖金＝净利润×1%×0.5×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100） 4、信息员业绩奖金 业绩奖金= 小组服务顾问业绩奖金×0.2×（月度考核成绩÷100） 6、备件部门 部门绩效奖金总额=(备件销售总额×0.4％+养护用品销售总额×1%-部门办公费用) ×备件部门利润目标达成率 ⑴、备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×（月度考核成绩÷100） ⑵、备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×（月度考核成绩÷100） ⑶、仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×（月度考核成绩÷100） (系数根据实际人数进行调整) 二、服务顾问产值业务提成部分 1、产值部分任务与提成： 以当月售后总产值任务为基础成比例分配，个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定： 业绩奖金=｛个人产值总额×0.4％×个人业绩目标达成率+个人接车台数（以DMS 工单数为准）×2 ×接车目标达成率｝×（月度考核成绩÷100）+养护用品提成×目标完成率+其它提成 B、保险事故服务顾问：（以组月总产值计） 业绩奖金=｛个人产值总额×2％×个人业绩目标达成率+个人接车台数（以DMS 工单数为准）×2｝×（月度考核成绩÷100）+养护用品提成+其它提成 2、服务顾问养护产品任务与提成（以瓶数计算，每瓶提成8元并乘以完成系数）
绩效考核指标调整方案 自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订，至今已快一点的时间，从这一段时间的执行情况来看，总体的政策方向是可取的，改善效果也比较明显，但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。为了更好的发挥绩效考核应有的作用，改善公司的经营管理，提升员工的工作能力，特对现有的绩效考核进行必要的调整，具体方案如下： 一、调整细则： 1、各部门经理的考核调整。 原则：加大结果导向，减少日常事务工作量，提升管理决策和领导能力。 方法： 1）对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重，减少“基本职能”的指标和权重，让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。 2）“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例，不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。 3）增加一定比例的交叉打分。例如：房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核；各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核；各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。以此加大各部门的沟通与协助。 4）将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。 2、部门骨干人员的考核调整 原则：以执行与结果为导向，提升协助、创新能力。 方法： 1）指标分解以可执行、可操作为主，要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。 2）“显现业绩“指标必须量化（不能量化的宁可不考），不出现有上级的主观评定的指标。 3）所有可量化的数据必须公正、客观、可查，要求建立日常工作量化流水表，数据来源必须实事求是，严禁弄虚作假。 4）部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2暂不变。
绩效考核案例一：悲惨的绩效考核 A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。 讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？
绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。 绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3 分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D 就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？” 讨论：该案例中绩效考核为什么会伤员工的心？
绩效考评制度试行稿 、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1. 公开性原则 2. 客观性原则 3. 开放沟通原则 4. 差别性原则 第三条绩效管理的组织 1. 公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩 效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的 需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维 护
二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表: 表1公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的 一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态 度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略 目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门 绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完 成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾
表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩 效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经 理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表： 表2项目经理绩效考评内容及评分标准表
员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。