软件项目范围管理探讨
1、引言
产品软件的研发,特别是针对具体客户定制软件的开发,由于其业务的复杂性,需求的可变性,功能的多样性和事先的不可见性,决定了相关项目的成功率和满意度都比较低。那么,本人们该如何提高软件项目的成功率,如何改善项目干系人的满意度呢?根据自己多年从事软件项目管理、带领开发团队的经验,结合查阅一些IT项目管理方面的资料,在这里想对这一很多项目经理经常关注而又难以处理的问题进行探讨、分析。希望提供给同行参考,哪怕是带来点滴的启示或激发些许的灵感。
首先,必须明确什么是项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程:确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
其次,必须认识到范围管理的重要性。项目的成败受到四个方面的影响,即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度,通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察,可以得到影响项目成败的因素。美国凯勒管理研究院的项目经理威廉〃V〃黎巴认为,缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。
软件项目范围管理如此重要,怎样才能做好呢?难以有效管理的影响因素是什么呢?
2、阻碍范围管理的常见因素及分析
阻碍软件项目范围管理的因素很多,个人觉得常有以下几种情况:
(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象,就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情况可以通过以下几种途径解决:一是向对方介绍或带领参观已经实现的相关工程,消除对方的疑虑,清晰对方的思维;二是根据双方沟通的情况,以快速原型法迅速提供一个版本,在此基础上界定范围;三是请业务专家、相关领域专家参与,按照RUP统一规范的软件开发过程,了解用户的业务模型,分析用例模型,设计原型界面,形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文档。供双方沟通确认。
(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属于甲方的市场,IT产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效的约束。在签订合同后,有的客户就不作清晰的范围定义,留下了充足的时间再作观察、思考和收集,有时也是出于敷衍了事,前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好,不但无法做好范围管理,还会影响和客户的关系,影响到可能存在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关,软硬兼施,让客户负责人真心投入,提高对方领导的重视程度,加深项目干系人对各阶段性工作的印象,扩大范围定义在对方单位的认知度和影响面。
(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里,经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣,对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比较普遍的,部分IT企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意识、成本意识和风险意识。
(4)项目组对引导客户明确开发需求的经验、能力不足。理由同上,技术骨干有时是技术天才,同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项目组人员构成有些问题,但现实中有很多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在IT项目的开发实施方面占据明显优势,这大概
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