华为任职资格管理体系整理
1任职资格管理简介
任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理
2.1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的
（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。
2.3、任职资格管理的原则
（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。
（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。
2.4、任职资格与职业发展通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
2.5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为 6 级：1 级~6 级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~5 级。
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
职业等A（完全达标）：行为具有一贯性，而且效果很好。普通等B（达标）：提供的案例能符合标准的全部要求。基础等C（基本达标）：所有标准都有一个合格的证明。
预备等D（未达标）：不是所有标准都有一个合格的证明。
1、是不是做过？做过为C/ 未做过为D
2、做的效果怎样？做的效果好为B/ 做的效果不好为C
3、是不是一贯如此？一贯做的效果好为A/ 不是一贯做的效果好为B
2.6、华为任职资格演变过程
第一阶段( 1998-1999.6 )：试行行为认证
1、 关注行为规范化
2、 在部分职类上试行
第二阶段( 1999.6-2001 )：推行资格认证
1、 关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试
2、 建立全面资格标准并进行认证
第三阶段( 2001- )：优化资格管理
1、 与职位管理、绩效管理相结合
2、 优化标准和认证方法
3、 明确上岗认证与例行认证
2.7、任职资格与绩效考核区别
资格认证的主要依据是绩效输出
绩效
绩效不佳的原因之一可能是技能需要改进
3 任职资格标准
华为公司职位类别分为三个层次， 第一层次称为族， 第二层次称为类， 第三层次称为子 类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族： 对团队目标的达成负直接责任。 掌握一定的管理知识， 管理一定范围的预算和 资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族： 直接面对客户承担销售目标， 或负责市场发展战略及策划、 市场开拓等工作的 职位。
任职资 格
技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
1技术任职资格分为 6 个级 1 级---
2
、
营销任职资格分为 5 个级
别：
1 级---
5
3
、
专业任职资格分为 5 个级
别：
1 级---
5
4干部任职资格分为 3 个级 3 级---
每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
任职资格标准开发步骤：
下面以技术族软件类通用软件子类和管理族的中基层管理讲述华为任职资格标准。
3.1、软件类通用软件任职资格标准
第一部分概述
任职资格（Competency and Qualification ），在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。
目的：
1、规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实
给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相
匹配，促进高绩效团队的形成。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，构
筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
规范的职
职位定
级：
典型职位
职级图位职级图
原则：
1、以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理，评价，提升均
以职位责任为依据，促进员工对职位应负责任的承担。
2、以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已
在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
3、以任职能力为核心任职资格的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对
其所承担岗位责任不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
4、客观公正
第二部分级别角色定义和基本条件级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度，能够解决问题的范围和难道，职责。
初级角色描述：了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数的编码（含增量方式），测试等工作。
一级角色描述：
掌握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码（含增量方式），测试等工作。二级角色描述：
精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增量方式），测试等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。
三级角色描述：全面了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子系统的软件需求分析，模块的构造设计（含增量方式），编码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软件开发等工作。
四级角色描述：全面掌握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与CBB 等工作。
五级角色描述：
精通软件设计，实现的知识和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确
定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。
六级角色描述：
负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务发展趋势，为软件技术发展挑战做好提前规划；研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台的软件设计模式，确定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。
基本条件基本条件包括以下内容：教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业经验的要求，
某方面特殊经验等其它相关要求。
初级1 年软件经验，函数设计开发，测试编写代码（1k-5k ）或1-2 个模块。
一级2年软件经验，?????????????（2k-10k ）或1-4 个模块。
二级??????
三级??????
四级??????
五级??????
六级??????
第三部分标准核心内容模型
一、必备知识分为三个级别，每级知识点，考查方式，达标关键点和建议提升方式。一级：使
得员工进入工作角色考试/评议/鉴定
业务知识：产品业务基础知识。
通用知识：
①、基础的计算机知识；编程规范；开发语言错误分析与编程错误分析；熟
悉测试理论，了解各种覆盖技术以及实现手段；熟悉基础的软件工程与设计
要求，了解圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接口，网管
与网元的接口，了解常见的软件设计原则。推荐书籍：《《C
语
言编程陷阱》，《数据结构》》，《《C++ primer 中文版（第4
版）》》，《《code complete （代码大全）》》，《《Head First
SQL 》》，《《Ore Java 》》，《《数据结构与算法分析---C/C++ 语
言描述》》，《《软件测试技术基础》》。
②、质量核心理念，质量问题解决和改进，CMM敏/ 捷迭代。《《质量核心
理念》》，《《问题解决和改进》》。
③、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具，持续
集成工具，覆盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等。
二级：使员工成为编程和设计能手考试/评议/鉴定
业务知识：产品业务知识。
通用知识：
①、行业
标准和规范，专利要求，语言高级特性（类，继承，虚拟，XML），熟悉软件平台和各种中间件的原理和接口，多任务，多线程，同步机制，熟
悉对应环境上的编译，调试和定位手段；软件需求分析和设计方法，DFx属
性与软件设计，软件设计与语言机制。推荐书籍：
《《Effective
C++》》，《《编写有效用例》》，《《设计模式：可复用面向对象软件的
基础》》，《《深入探索：C++对象模型》》，《《深度探索关系数据
库》》，《《Thinking in Java 》》。
②、软件抽象设计和建模能力，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方
法，软件DFx专项设计，UML与软件设计，软件模块级/ 子系统的重构。
推荐书籍：《《面向对象方法&UML概述》》，《《可靠性设计（中级）
（E-learning ）》》课程，《《重构—改善既有代码的设计》》，
《《C++多模型设计》》，《《软件工程》》。
业务知识：跨产品的业务知识和一些前沿的特性分析，了解和确定市场上主要的竞争
对手，确定竞争对手的优势和劣势，战略等。推荐书籍：《《竞争对手分析和BenchMarking 管理》》。
通用知识：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常见软件框架。推荐书籍：《《敏捷软件开发：原则，模式与实践》》，《《人月神话》》，《《软件构架实践》》，《《系统分析与设计方法》》。
面为系统类SE，软件测试必备知识要求。
系统类SE任职（DE，SE，架构师）
三级系统分析，设计流程；领域架构，设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法；系统建模；设计模式；业务知识；产品知识；DFx 设计方法；成本知识；标准专利；项目管理，团队管理；质量知识。推荐书籍：《《IPD-DryRun 》》，《《IPD-SE》》，《《领域分析设计
方法》》，《《UML 知识及应用》》，《《可靠性工程技术》》，《《可靠性设计（中级）》》，《《UCD 基础知识》》，《《可制造性设计》》。
四级竞争分析；产品规划。
软件测试
初级产品知识；PTM 流程；测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质量知识；软件开发知识。推荐书籍：《《PTM 流程基础》》，《《软件测试技术基础》》，《《测试工具概论》》，《《资料测试》》。
一级测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术。
二级AW 抽象分层设计与实现；PTM 流程
三级自动化测试分析，方法与实现。
、行为标准
对各级别技能标准的支撑，具有相应级别的技能，就应该表现为与此技能和级别对应的
关键行为及成果。
每级行为包
1.软件系统设计，
2.软件需求分析（SRS），
3.软件构造实现（code），
4.
软件测试集成，5.规范，标准，专利，6.持续改进。
行为1：软件系统设计
三级：使员工成为设计和实现的专家考试/评议/ 鉴定
行为2：软件需求分析
行为3：软件构造实现
行为4：软件测试集成
行为5：规范，标准，专利
行为6：持续改进
三、技能标准通用软件类任职资格标准共包含了3 项技能：需求规格理解分析与软件架构设计能力；软件编码实现与测试的能力；软件技术的抽象与建模能力。
综上，软件类通用软件标准，可以用如下表进行总结。总共有 3 大项：必备知识，行为标准，技能标准；其中行为标准有6 个子项，技能标准有3 个子项。每项按照上面讲的评价标准分成了不同的等级，比如必备知识有3级（1级，2级，3级）。
软件类通用软件共分成了七级（初级，一级--- 六级），在进行评级时，该级所对应的各项的等级必须满足表中的要求。比如评级为三级，那么他的必备知识需要为2 级，软件系统设计需要为2 级??。
3.2、中基层管理者任职资格行为标准（三级）
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行，事必躬亲，严格执行，有效监控，诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
第一单元：任务管理
1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业
务需求，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART 原则并设有监控点。
关键行为：
①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任
务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本，
以使其得到有效合理利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和
活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设
立相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的
事先指导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：
①明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC 的方式加以记录和保
存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析，资料，信息
等。进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
③按计划目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因及
时查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，
提高工作参与度，确保工作士气。
3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情况，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。
关键行为：
①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果，
并及时向上汇报。
②根据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。
③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所
影响的接口部门。
④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，
促成问题的解决。
4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。
关键行为：
①根据目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的
部门工作改进目标，制定相应的改进计划。
②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提
高组织效率和工作有效性。
③定期对部门工作改进情况进行评估，检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达
到所需要的绩效。
第二单元：团队建设
1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门内倡导积极向上，关注绩效
的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作开展为基准，协调部门工作。
关键行为：
①及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是
对员工的考核，评价及奖励方面）予以强化；及时了解员工的思想动态，进行有针
对性的沟通与辅导，帮助员工正确理解公司的政策与制度。
②在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人意见与批评，互相负责，不捂盖
子，不怕揭短，对部门问题敢于陈述己见，并善于引导，听取，整合不同意见，
共同推动管理进步。
③倡导下属之间建立积极，和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾。
④当下属工作中有切实需要或遇到困难时，主动提供相关信息和帮助。在商定的时间
范围内实现对下属工作上的承诺。
2、干部培养：积极主动地营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗
位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养，推荐干
部，通过梯队的建设激发团队活力，改进团队绩效。
关键行为：
①明确公司选拨和甄别干部的标准，以高度的责任感培养，选拔，推荐干部，干部推
荐不以个人好恶出发，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部梯队
建设。
②营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，并注意在工作中言传
身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。
③根据组织发展需求及下属的绩效，能力特点，与下属一起商定某个人发展目标和培
训方法，改进措施。
④对下属的改进提高情况进行例行化检查，评估，就改进效果提出建设性的反馈意
见，培养下属效果好。
3、有效沟通：在部门内组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门内形成制度，提高
员工工作的明确性，促进部门工作效率的提高。
① 建立例会制度，上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务，目标，责任，职权及
考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。
② 明确对员工评评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的
基本了解，对员工的工作成绩予以及时，客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进
措施，体现对员工工作的正向牵引。
③对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯，明确有必要进行沟通的条
件要求，熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋友关
系。
④通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接
受优胜劣汰的事实。
4、创造，培育和维持良好的外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相关业务
部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地协调部门关系，达成工作目标。
第三单元：流程执行
1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习，理解所使用的流程，及时监控流程的
执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。
2、内部优化：对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情况与相
关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，
以期进行合理优化。
第四单元：资源的有效利用
1、建立，保持，维护工作环境：根据工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成本兼
顾未来发展，建立工作环境，包括硬件设备的配置与管理工具的开发等；对其运作情况进行及时评估与优化，保证工作需要。
2、文档管理：重视部门知识环境的管理，采用文档，手册，经验案例等适当形式保存工作
技能的积累继承，避免类似工作性质的员工犯类似错误。
3、信息的搜集与提供：根据相关部门的需求，搜集，选择并处理所需信息，按所需格式及
时予以提供，以利于相关部门进行决策参数。
第五单元：职业素养与工作态度
1、职业素养：不断提升与自己任职岗位相适应的职业素养与技能，不断修炼自己的人际理
解与管理能力，增强责任意识，服务意识，客户意识，以职业化的标准严格规范自己的行为。
2、工作态度：以公司利益为重，热爱本职工作，身体力行地贯彻公司文化与各项制度要
求，保持积极心态，不断学习，进取，以模范的行为表现影响员工。
4 任职资格评估
资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、 节。资格认证工作由部门干部部 （处）或相关部门统一组织实施。
求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议， 证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。
任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不 同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。 结果反馈： 评价意见 （优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过 评审、报公司批准后，才能向员工反馈。
经公司批准后， 员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询（查询
任职资格评估准备：工作文档，关键事件，第三方证词。
认证：证明任职者是否具有职位胜任能力而进行的鉴定活动。包括：首次认证，升级认证。 复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任能力鉴定的活动。 包括：升等复核， 有效期复核，降级将等复核。 认证复核基本原则：
1、 绩效导向原则
2、 升级受控原则：各部门在岗位空缺计划内组织认证，既每次晋升都有一定指标，在指标 内组
织认证。
3、 级等升降原则
软件（主机软件，单板软件， OSS 软件，工具及自动化测试方向员工） ，硬件（含单板硬件， 逻辑，光技术） ，测试的 3 级及以下员工都要参加技能鉴定。 技能鉴定：
软件类：重点考察编程技能，采用上机考试方式。 硬件类：单板硬件可采用纸面或上机考试方式。 测试类：
OSS 类：
微码类： 认证复核流程：
1、 员工对照标准，写好《 《技术任职资格复核表》 》（仅复核人员填写） ，《《技术任职资
格任 职表》》（仅认证人员填写） ，《《技术任职资格认证答辩胶片》 》（认证三 /四/
评审、 结果反馈等环 认证依据任职资格标准要
三级以上须由资格认
五/六级员工填写）。
表格主要内容主要这几个方面：个人工作简历, 工作成果（主要技术贡献及成果）,行为标准及技能达标情况,工作思考和建议（本业务领域的展望）。
2、直接主管审核后分流给相应的任职资格认证工作组。任职资格认证工作组进行初步审核，包
括基本条件，工作成果，与标准的比较等。不满足反馈原因，满足由工作组组织评审。
3、技能/成果鉴定阶段：技能鉴定通过考试的形式进行；成果鉴定通过评议，答辩等形式进
行。对认证三级及以上的，组织答辩。认证一，二级及一级到五级的复核，组织评议。技能鉴定考试：
技能鉴定考试没有及格线，要排序，前20%且08 年度绩效为Excellent 的优秀员工，结
合成果鉴定09年任职可走快速通道（任职晋升3/4 等），后续工作中给予更多机会。后20%且08 年度绩效为average及needs improvement 的员工，结合成果鉴定09 年任职将不能晋升（含升级或升等）或降级降等。
成果鉴定：成果鉴定应体现责任结果导向，以工作成果，质量为依据，主要考核平时工作中的工作成果。
鉴定形式：可结合任职答辩/评议进行，对员工的工作成果进行鉴定。可参考交付成果的外部竞争力/市场表现好坏，周边或下游意见进行集体评审，鉴定结果作为任职评定的依据。对软件开发的员工进行代码鉴定，鉴定其交付的代码质量。
5任职资格应用
1、提升员工任职能力
任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。
2、在职位管理中
（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。
（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审
核未通过者不得上报审批。
（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应 任职资格等级的员工，职级不得上调。
3、 在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。
4、 在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。
5、 在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。
6 领域能力地图
前面讲的任职资格标准在整个公司层面对所有产品软件类通用软件进行了统一的定义 和要求， 但是通用软件涉及众多产品， 众多特性， 上面标准中只是对通用软件共有的属性要 求进行了统一的定义， 无法针对具体产品具体特性进行能力基线定义， 但是在进行软件开发 时都是以特性作为核心要素的， 这就必然导致采用公司统一定义的任职资格标准无法很好的 对开发人员进行特性能力评价，所以最近进行了领域能力地图的评定工作。
IBM ：明确期望比提升技能更重要。
能力地图的背景及目的： 背景：
1、 员工层面：对于个人能力成长需求不明晰，不知如何提升。
2、 部门层面：缺乏系统提升员工岗位适应能力的有效手段。
3、 以任职为牵引的培训培养体系在业务部门缺乏落地的有效措施。
目的：
能力地图是以任职标准为基础， 细化明确员工能力要求， 系涵盖员工岗位 （领域） 信息， 技术层级 （级别） 信息以及相对应的知识技能信息的三维信息图。 它是部门任职培训培养工 作有力的管理工具，同时也是帮助员工技能提升成长路标。
每个部门按照业务大粒度划分成为一个个技术领域。 领域全景图直观的反映出各领域的 总体技术实力和员工成长情况。 全景图的评价采用量级制度， 共分为五星， 三星， 一星和入 门四个等级。
星级定义： 三星：了解全部子
模块，熟悉 一星：了解 80% 子模块，熟悉 入门：了解 30%子模块，熟悉至少一个子模块
每个部门按照业务大粒度划分为一个技术领域。 领域全景图直观的反映出各领域的总体 技术实力和人员成长情况。全景图的评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星，入门四 均有资格参加设计部组织的 DE 答辩，通过答辩后，
DE ；若从事管理相关工作，则放入 DE 资源池， DE 任命。
五星：了解全部子模块，熟悉 80%，精通 50% 50%，精通 30% 20%， 个等级， 其中凡达到五星级标准的员工， 若从事设计开发岗位工作，则正式任命为 后续如果转入设计开发岗
能力地图精细化评估方案
评分分析法：五星人员5分，三星人员3分，一星1分，入门0 分。能力基线分析：“能力基线”指的是对于某次能力地图发布，该领域总体实力（积分总和），“能力基线”越高表示领域实力越强。
单兵能力分析：平均分。
DE 数量增长。
能力地图课程设计：分领域，分模块，分层次。包括相应考题开发。
能力地图考试：考试前进行培训，闭卷考试，单科考试成绩进行排名，所有考试科目成绩进行排名，作为后续工作的参考。
（人力资源管理）华为的人 力资源管理
创造传说：华为的人力资源管理 编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。 有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。 有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。 有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)
新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。
流程管理看华为！ 流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？ 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 以下为正文 No.1 流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。 华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。 No.2 流程管理的内容 ①流程分类 华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。 ②流程层次
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
. 编制部门：第三事业部品质办公室QP 部 适用范围：第三事业部 拟稿人：程方 发行：第三事业部文控中心 受控状态：非受控受控受控号： 密级设定：□ 一级（绝密）□ 二级（机密）三级（秘密）□ 四级（一般） 文件发行 / 修订履历 版本号发行日期修改内容拟稿审核批准 A/0首次发行程方刘波王江 / / / / / 章节号内容页次 1目的 2 .
. 2 适用范围 2 3 参考文件 2 4 定义 2 5 职责2-6 6 程序6-10 7 附件10 1 目的 规范终端结构件产品在正式签样之前（含正式签样） FAI 尺寸操作规则，包括：抽样方法、 FAI 尺寸报告的产生，以及 FAI 尺寸异常时的处理方法和管理要求, 推动 FAI 在生产过程的合理应用，有效监控结构件的品质状况，在满足产品功能前提下，有良好的可制造性。 2 适用范围 华为终端手机结构件的冲压、注塑成型、压铸及部分机加工物料 3参考文件 3.1终端手机结构件FAI尺寸管理规范 4定义 FAI：First Article Inspection（首次样品检测） 正式签样：正式签样是对技术领域已经成熟，生产领域达到初步量产状态的产品或物料的一种承认方式， 包括签样样品和签样承认书两部分，是技术标准的有效补充，对研发、制造、供应商和EMS厂具有广泛的约束力。 FAI 尺寸： FAI 尺寸报告基于华为MD提供的 2D图纸规格制作，包含但不限于CPK尺寸（跑道框标识）、重点尺寸（“ * ”号标识）、一般尺寸、参考尺寸（矩形框标识，作为测量及位置参考）、形位尺寸、注释、公差等信 息。未标注公差的FAI 尺寸请参考标题栏中重点尺寸、一般尺寸公差带要求。 5职责 5.1NPI ： 5.1.1 负责对工程图上 FAI 尺寸合理性评估 , 并明确测量方式，与 MD达成一致意见 5.1.2 根据 2D工程图纸提供时间（临时归档前，由MD邮件发出），输出评审建议 5.1.3 负责 FAI 测量样品收集、编号并与客户签FAI 测量样品 5.1.4 负责 FAI 尺寸报告中异常处理方案的评估落实，修改方案与交期与MD达成一致意见并执行修改 5.2品质： .
一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系 华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
于企业中寻找人力资源管理 华为公司的兴起 参考文献： 【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第12页,经济科学出版社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题司小马 【4】彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究兰州大学谢淑青 【6】赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析姚婧姣谢玉梅江南大学商学院 院（系）：物理与机电工程学院 专业：11级机械设计制造及其自动化（1）班 学号：2011043523 姓名：柯建坤
目录 一、封面 (1) 二、目录 (2) 三、正文（3-11） （一）、前言 (3) （二）、人力资源管理基本概论 (3) （三）、华为公司的人力资源管理 (4) 1、华为公司的员工结构 (4) 2、华为人力资源管理的策略 (4) 3、华为人力资源管理目标及其支持要素 (5) （1）、选才 (5) （2）、用才 (6) （3）、育才 (7) （4）、留才 (7) （四）、规范管理下的华为 (10) （五）、人力资源管理的重要性 (11)
一、前言 随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。 二、人力资源管理的基本概论 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 01起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 02跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周 期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM 提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD 将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 在美国，众多着名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD 实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。 1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化，
华为的人力资源管理 华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理 华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的，其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”? 【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。 我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。 一、人力资源管理体系三大模块这样打造 这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。 当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。 于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。 薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。 二、任正非，“第三类”企业家 下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。 全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。 财经委员会 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括： ?审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。 ?评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
华为流程管理系统附关键流程图前言 任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！ 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 1流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流
合作新员工服务规试题（A卷） 一、填空题（每空1分共25分） 1、工程师接收到现场服务任务后，应该根据任务类型查询相关技术文件：版本升级：查阅《××版本升级指导书》《××版本说明书》《设备健康检查标准》巡检任务：查询各产品的《巡检标准》。 2、工程师现场服务前，查阅设备档案和历史遗留问题文档，以及根据查询的相关技术文件，制订《服务方案》。 3、工程师对任务单中要求进行升级的，需要根据升级指导书，《XX产品测试报告》和升级方案模板,《XX 版本说明书》制定《升级方案》。 4、工程师直接收到客户的重大故障类问题（如重大瘫机、一级问题等）申告后，必须在第一时间30分钟通报至华为技术支持部相应产品重大事故责任人和华为当地办事处技术支持经理，并立即响应客户，首先远程指导客户恢复紧急故障。 5、工程因客户因素一旦停工，须连续停工7天以上方可复工，与客户协商停工时，必须向华为办事处工程管理经理汇报。 6、工程督导是合作货物准确验收、工程实施、工程现场的组织协调者。负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人。 7、对需要现场勘测的合同，勘测工程师首先要及时与客户沟通，确定客户是否具备勘测条件。必要时要向客户发《现场服务申请表》。 8、服务规包括行为规、业务流程、技术规三个组成部分。是保证工作质量，提供效率，为客户提供规的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 二、判断题：对的打错的打（每题1分共25分） 1、工程经理、项目经理根据工程情况确定工程督导是否需要制作《工程施工方案》。（√） 2、华为办事处备件管理员的任务是负责工程施工调测中的板件更换。( √ ) 3、初验通过后即进入设备试运行期，华为工程经理应注意对设备运行情况的跟踪，对出现的问题应及时解决。 （╳） 4、工程督导合同货物准确验收，工程实施、工程现场的组织协调者，负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人（√）