第三章战略选择
第四节国际化经营战略
六、国际化经营的战略类型（★★）
企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这四种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。
【提示】需要准确区别四种战略的主要特点：国际战略（产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权，适应性较差，加大经营成本）、多国本土化战略（满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权）、全球化战略（向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益）、跨国战略（形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要）。
【例题64·单选题】甲公司是一家生产护肤美容品的公司，总部和研发中心位于美国。该公司以主要国家和地区来划分战略业务单位，并授权各国的管理者根据消费需求、消费习惯等特征生产本土化产品。根据以上内容，甲公司所采用的国际化经营战略是（）。（2012年）
A.全球化战略
B.多国本土化战略
C.国际战略
D.跨国战略
【答案】B
【解析】多国本土化战略注重每个国家和地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域；它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。多国本土化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时反应最优化。
【例题65·单选题】甲公司是牛肉生产、加工及零售企业。近期甲公司开始考虑将其业务扩展到国际市场，在劳工成本较低的越南设立统一的牛肉加工厂，并在多个国家从事牛肉加工食品零售业务。甲公司管理层采用集权式管理方式，为确保牛肉加工食品的质量，甲公司计划将所有原料牛在日本农场饲养。根据以上内容，适合甲公司选择的国际化发展战略是（）。（2010年考题改编）
A.国际战略
B.全球化战略
C.多国本土化战略
D.跨国战略
【答案】B
【解析】全球化战略是指在全世界范围内生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开
发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略强调集权，强调由母国总部控制，不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。所以，根据题意最佳选项是B。
2015年注册会计师资格考试内部资料 公司战略与风险管理 第三章 战略选择 知识点：钻石模型分析 ● 详细描述： 1990年，波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在产业中的竞争优势的国家特征进行分析。 钻石模型四种要素解释说明 生产要素【第一种分类】：● 初级生产 要素：天然资源、气候、地理 位置、非技术工人、资金等。 ● 高级生产要素：现代通讯、 信息、交通等基础设施，受过 高等教育的人力、研究机构等 。 【第二种分类】：● 一般 生产要素● 专业生产要素：高 级专业人才、专业研究机构、 专用的软、硬件设施等 生产要素【结论】1.一个国家如果想通 过生产要素建立起产业强大而 又持久的优势，就必须发展高 级生产要素和专业生产要素。 如果国家把竞争优势建立在初 级与一般生产要素的基础上 ，它通常是不稳定的；2.一个 国家的竞争优势其实可以从不 利的生产要素中形成
例题： 1.下列情况中，不会造成同业竞争激烈的是（）。A.行业增长缓慢B.产品的转换成本高C.行业退出壁垒高D.竞争对手数量非常多正确答案：B 解析：当行业内产品转换成本高时，竞争不会激烈。其余三种情况都会导致竞争激烈。 2.波特的钻石模型分析中的钻石条件指的是（）。A.有利因素状况 B.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 C.产品或服务必须有强大的国内市场需求 D.企业战略正确答案：C 解析：钻石模型分析涉及的四个因素为：有利因素状况，钻石条件，相关和支持性行业的存在以及企业战略、结构和同业竞争。其中钻石条件指的是产品或服务必须有强大的国内市场需求。 3.荷兰的花卉业很发达，并不是因为其良好的自然条件而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构和专业人才。按照波特的“钻石模型”分析架构，荷兰的花卉业发达的主要原因是（）。 A.强大的国内市场需求 需求条件国内需求：产业发展的动力（本地客户的本质、预期性需求） 相关与支持性产业 对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系，例如产业集群的概念 企业战略、企业结构和同业竞争 这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题
第五章企业总体战略选择 学习目标 通过本章的学习，学生应该: ·了解企业总体战略的基本类型、特点、适用条件、优缺点以及实施方式 ·掌握各种总体战略的制定方法 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。 第一节发展型战略 一、发展型战略概述 发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 （一）发展型战略的特点 1.扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。 2.创新消费 强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。 发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 3.改善企业经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。 4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，还在新产品开发、管理模式上寻求优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以产品创新、优质服务及高效管理等作为竞争手段。 （二）企业采用发展型战略的原因 1.环境因素的影响 如果环境中存在着明显的机会或威胁，而且只有采取发展型战略才能有效地获得机会或避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。 2.企业领导人的价值观 在战略这个层次上，领导者的个人作用第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，便会采取发展型战略来推动企业的发展，从而加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁。 3.追求发展是企业的本性 在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 一、单项选择题 1.无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源，因此企业在进行资源分析时需要对此类资源特别关注。下列各项中，可以构成企业的无形资源的是（）。 A.有价证券 B.商标 C.规章制度 D.生产设备 2.下列各项资源中，能够建立企业核心竞争力的资源是（）。 A.甲企业的先进设备 B.乙企业的非专有技术 C.丙企业购买的先进制造工艺 D.丁企业的良好商誉 3.甲企业希望对本企业所拥有的矿山进行分析，辨别其是否可以形成企业的核心竞争力。甲企业应采用的辨别方法是（）。 A.功能分析 B.资源分析 C.过程系统分析 D.以上均不可行 4.A企业是一家处于初创期的企业，其目标是成为行业第一。因此一直以本行业内的第一名作为自己的发展目标，每季度进行一次总结，判断自己的经营发展情况。A企业采用的评价方法是（）。 A.企业的自我评价 B.行业内部比较 C.基准分析 D.竞争对手信息 5.某服务型企业一直信奉“顾客就是上帝”，因此每当企业向客户提供服务后，都会向客户询问可以改进的地方。该企业采用的基准类型是（）。 A.内部基准 B.过程或活动基准 C.一般基准 D.顾客基准 6.甲企业是一家餐饮公司，经常定期对员工进行培训，提高他们的服务水平，从而形成良好的企业文化。进行资源审计时，这种资源属于（）。 A.实物资源 B.无形资源和其他资源 C.人力资源和劳动市场 D.技术资源 7.企业在进行价值链分析时，最需要关注的是（）。 A.了解企业的生产过程 B.了解顾客需求 C.可以为企业产生增加值的活动 D.将企业的价值链独立出来 8.甲企业是一家规模较小的企业，所处行业较为成熟，因此只能寻找细分市场以谋求发展。该企业关注的价值链驱动因素是（）。
第三章战略选择（六） 第一节总体战略（公司层战略） 二、发展战略的主要途径 3.并购失败的原因 （1）决策不当的并购 避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试： 进入成本测试一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标企业价值的差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。 相得益彰测试相得益彰：指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加；彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益（该并购最后无果而终）。 （2）并购后不能很好地进行企业整合。 企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。 （3）支付过高的并购费用。 对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法： ①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方（如果双方是可比较的）的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。 ②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。 ③净资产价值（包括品牌），这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。 ④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。 ⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
第三章战略选择 第三节职能战略 六、财务战略 （二）财务战略的选择 【例题53·多选题】下列关于企业财务战略矩阵分析的表述中，正确的有（ ）。（2010年） A.对增值型现金短缺业务单位，应首先选择提高可持续增长率 B.对增值型现金剩余业务单位，应首先选择提高投资资本回报率 C.对减损型现金剩余业务单位，应首先选择提高投资资本回报率 D.对减损型现金短缺业务单位，应首先选择提高可持续增长率 【答案】AC 【解析】对于增值型现金短缺业务单位，首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。不管增长是暂时性的还是长期性的，由于企业目前处于现金短缺的状况，应该首先提高可持续增长率来缓解现金短缺。 所以，选项A正确；对于增值型现金剩余业务单位，应首先选择加速增长，充分利用剩余现金，所以，选项B错误；对于减损型现金剩余业务单位，其存在的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能是有害无益的，
应首先选择提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使得投资资本回报率超过资本成本。所以，选项C正确；对于减损型现金短缺业务单位，应选择彻底重组。所以，选项D错误。 【例题54·单选题】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时，应当优先采用的战略是（）。 A.提高财务杠杆 B.分配剩余现金 C.出售该业务单元 D.降低资本成本 【答案】C 【解析】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时，属于减损型现金短缺财务战略模式，此时由于股东财富和现金都在被蚕食，应当优先采用的战略是缩减企业规模，即企业“瘦身”。其可供选择的战略包括两个：（1）彻底重组。这样做的风险是：如果重组失败，股东将蒙受更大损失。（2）出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业的独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往成为资金的陷阱。因此，选项C 正确。应特别注意题目中强调的“优先采用的战略”。 【例题55·单选题】在财务战略矩阵中，处于第三象限的财务战略属于（）。 A.增值型现金短缺 B.增值型现金剩余 C.减损型现金剩余 D.减损型现金短缺 【答案】C
第三章 课堂练习题 1、下列属于企业战略的特征的是 ①企业战略具有全局特征 ②企业战略具有长远性 ③企业战略具有相对不稳定性 ④企业战略具有创新性 A、②③④ B、①②④ C、①③④ D、①②③④ 2、在企业战略的指导下，某一家电企业的空调部门与冰箱部门统一采购原材料，共同进行研究开发、制造部件和组装产品。从而达到在企业内分摊间接费用，产生成本优势。这体现了战略的 A、协同作用 B、竞争优势 C、成长方向 D、产品与市场的范围 3、关于企业战略与人力资源战略的说法，下列正确的是 ①企业战略决定人力资源战略 ②人力资源战略支撑企业战略的实施 ③人为资源战略影响企业战略的实施 ④人力资源战略可独立制定，可以不考虑企业战略 A、①②③④ B、①③④ C、①②③ D、①②④ 4、如果人力资源部门与企业战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务没有什么联系的日常性行政管理工作。并且人力资源部门不参与企业战略的形成及实施，那么这家企业的人力资源战略和企业战略之间的关系是 A、一体化关系 B、双向关系 C、单向关系 D、行政关系 5、菲弗总结了能提高一个公司的竞争优势的16种人力资源管理实践。其中较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情属于哪种实践 A、内部晋升 B、培训与技能开发 C、参与和授权 D、信息分享 6、在人力资源战略指导下，现在许多公司已经实现了通过互联网招聘，这可以大大降低招聘成本，从而使企业获得成本优势。这说明了 A、人力资源战略间接地提升企业竞争优势 B、人力资源战略直接地提升企业竞争优势 C、人力资源战略对提升企业竞争优势无影响 D、人力资源战略不能提升企业竞争优势 7、当企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；企业内部的创新意识可能开始下降，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力可能下降时，这表明企业进人哪个阶段 A、成熟阶段 B、成长阶段 C、创业阶段 D、衰退阶段 8、企业制定的战略将关系到企业自身的生存与发展，而在企业战略的制定过程中，还需要考虑众多因素，如企业内部因素、企业外部的行业因素、市场因素、国家宏观政策因素等。这说明企业战略具有 A、指导性 B、现实性 C、长远性 D、创新性 9、企业的实际运作中，人力资源战略和企业战略之间存在着四种不同形式的关系，其中之一是一体化关系。即，人力资源的职能直接融入战略管理的全过程中，没有时间先后的顺序，二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。若在企业的实际运作中人力资源战略与企业战略存在为一体化关系。人力资源管理工作的结果为 A、保证企业在竞争中处于有利地位，及企业战略的成功实现 B、由于没有参与企业的战略制定，导致企业战略难以成功实现 C、彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施 D、停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施 10、北京某上市房地产企业，除总经理外没有人对整个项目全过程运行负责，各个职能部门之间缺乏有效协同，造成项目周期加长，成本升高。造成这一情况的根本原因为 A、总经理不能胜任。企业应更换总经理 B、职能部门岗位职责不清晰。企业应当加强工作分析 C、原料成本太高，造成浪费。企业应当加强项目建造成本控制 D、缺乏项目团队这样的制度安排，或者缺乏一个关键的协调岗位。企业在人力资源管理上应当具有战略人力资源管理思想，有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求
第三章战略选择（三） 第一节总体战略（公司层战略） 一、总体战略的主要类型 3.多元化战略 多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈），企业经常会考虑多元化战略。 采用多元化战略有下列三大原因： （1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。 （2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。 （3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。 多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。 （1）相关多元化 也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。 采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。 （2）非相关多元化 也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。 采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。 企业采用多元化战略的优点： ①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
第四节国际化经营战略 四、国际市场进入模式（★★） （一）企业进入国外市场的主要模式 企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利弊。 1.出口模式。 出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。 2.股权投资模式。 股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权，达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。也就是通过资本的输出来进入国外市场。 对外直接投资包括合资进入和独资进入两种形式。股权投资模式与出口模式和契约模式的最大区别是前者涉及到股权参与，因此，控制程度大，收益也高于后两种模式。 与出口模式相比，进行股权投资在国外建立生产设施可以缩短生产和产品的信息反馈时间，从而可以根据市场需求来调整生产。股权投资不仅大大减少了出口模式中的运输成本，也使企业能跨越东道国设置的贸易和非贸易壁垒。有时股权投资还能得到东道国政府的优惠。 （1）独资企业。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。企业可以完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘密和商业秘密也不易丢失。但是独资要求的资金投入很大，而且企业规模的扩大容易受到限制，还可
能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。 采用独资企业（全资子公司）的形式进入一国市场主要有两个优点： 第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 采用独资企业（全资子公司）也有三个重要的缺点： 第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在 内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 （2）合资企业 合资指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散，公司经营的协调有时候比较困难，而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里，将其培养成将来的竞争对手。 创建合资经营企业的动因 创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一： 1.加强该企业现有业务
第三章战略选择 第四节国际化经营战略 七、新兴市场的企业战略（★★★） 新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。以下着重阐述全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。 （一）按产业特性配置资源 在争夺新兴市场的大战中，强大的跨国公司并非占尽优势。新兴市场上的本土企业都必须关注两个问题：第一，你所在产业面临的全球化的压力有多大？第二，你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样？了解所在产业竞争优势的基本情况，可以更准确地评估出跨国竞争对手的真正实力；而知道了在什么地方能够最大限度地发挥自己的优势资源，可以帮助企业了解自己面临的商机。 1.认识不同产业面临的不同压力。 在估计全球化压力所产生的影响时，必须认识到各种不同的产业面临的压力是不同的。在各种产业中，全球化和地方化的压力在强度上也不同。 2.评估企业自身的优势资源。 一旦本土企业对自身所处的产业有所了解，接下来要做的就是评估自身的优势资源。新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。 不仅如此，本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。事实上，当这些本土企业密切关注那些与本国有着相似市场状况的国家，可能会发现可
以移植到国外的资源比想象的还要多。这种资源越多，企业在国外获得成功的机会就越大。 （二）本土企业的战略选择 将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量，作出下图，可以用来指导公司战略性的思考。 1.“防御者”。 如果企业面临的全球化压力较小，又没有什么可转移的优势资源，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为“防御者”，其战略定位是利用国内市场的优势防卫。 2.“扩张者”。 如果企业面临的全球化压力不大，而自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场，我们称采取这种战略的企业为“扩张者”，其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。 3.“躲闪者”。 如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行
第三章战略选择 一、单项选择题（） 1、福特公司是一家汽车制造公司，为了生产出更优质的汽车以及控制原材料的投入成本，福特公司开设自己的牧场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。根据以上描述，福特公司采用的战略属于（）。 A、前向一体化战略 B、后向一体化战略 C、横向一体化战略 D、多元化战略 2、甲公司是一家玩具生产厂商，为了维持行业第一的地位，拥有庞大的研发团队，不断研发出新型、智能型玩具，广受消费者喜爱。根据材料分析，甲公司采用的密集型战略为（）。 A、市场渗透战略 B、市场开发战略 C、产品开发战略 D、多元化战略 3、市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，下列不属于其增长方法的是（）。 A、扩大市场份额 B、开发小众市场 C、保持市场份额 D、开发新市场 4、联想公司是一家电脑制造公司，由于销售渠道的利润比较高，为了企业的长期发展，联想成立1+1专营店，以实体店的形式销售自己生产的电脑，根据以上描述，联想公司采用的战略属于（）。 A、后向一体化战略 B、横向一体化战略 C、相关多元化战略 D、前向一体化战略 5、下列企业的做法属于转向战略的是（）。 A、甲企业进行机制变革 B、乙公司调整营销策略 C、丙公司出售旗下几个高端品牌 D、丁公司削减人工成本 6、下列具有不同特征的企业中，可以选择后向一体化战略的是（）。 A、甲企业供应环节的利润率较高 B、乙企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差 C、丙公司销售环节的利润率较高 D、丁公司所在产业竞争较为激烈 7、关于内部发展战略，下列说法不正确的是（）。 A、内部发展的最终成本高于并购 B、内部发展的成本的分摊对企业是有利的 C、内部发展的成本增速较快 D、内部发展进入新市场可能要面对很高的障碍 8、某公司现是A省一家烟草公司，为了扩大经营范围，成功收购该省一家啤酒公司后，遂复制收购啤酒公司的成功经验，又收购了该省一家饮料公司，然而，由于酒类产品和饮料产品市场特征大不相同，导致此次饮料收购失败。该公司饮料收购失败的原因是（）。 A、决策不当的并购 B、并购后不能进行很好的整合 C、支付过高的并购费用 D、跨国并购面临政治风险 9、下列各项属于波特基本战略基础的是（）。 A、差异化战略和集中化战略 B、差异化战略和成本领先战略 C、成本领先战略和集中化战略 D、转向战略和差异化战略 10、下列选项中，关于新兴产业中的竞争战略说法错误的是（）。 A、新兴产业是新形成的或重新形成的产业
第三章战略规划与市场营销管理过程 （一）单项选择题（在下列每小题中，选择一个最适合的答案。） 1、整体战略是企业_________层次的战略。 A．总体 B．局部 C．最高 D．较强 2、职能战略是各个职能部门的_________战略。 A．长期性 B．中期性 C．短期性 D．中长期 3、区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的_________。 A．经营主线 B．经营目标 C．经营方针 D．经济利益 4、共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种_________联系。 A．内在 B．外部 C．多种 D．局部 5、具有较高增长率和较高市场占有率的经营单位是_________。 A．问号类 B．明星类 C．奶牛类 D．瘦狗类 6、问号类经营单位是具有较高增长率和的经营单位或业务。 A．较高占有率 B．一般占有率 C．较低占有率 D．没有占有率 7、明星类单位的市场增长率降到_________以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。 A．50% B．30% C．10% D．5% 8、市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位是_________。 A．问号类 B．明星类 C．奶牛类 D．瘦狗类 9、规划经营战略的关键是战略分析和。 A．战略选择 B．战略计划 C．战略部署 D．战略调查 10、战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是_________。 A．环境威胁 B．市场机会 C．市场利润 D．成本降低 11、经营战略计划的制定和实施，要以特定的_________为依据。 A．目标 B．利润 C．成本 D．计划 12、在同一市场上，采用同一战略的企业之间，事实上形成了一个。 A．战略 B．战术部落
第三章战略选择（十二） 第二节业务单位战略 三、蓝海战略 欧洲工商管理学院W.钱?金（W.Chan Kin），勒妮?莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。 红海 代表当前业已存在的所有行业和市场，这是一个已知的市场空间，因为供给严重大于需求，企业竞争激烈，企业之间存在血拼，就如一片战斗的血海，故称为红海。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。 蓝海 是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争压力比较小。蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。 （一）蓝海战略的内涵（★★） 蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。
一、单选题(共50.00分) 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、( )和组合型战略四种类型。 A. 选择战略 B. 紧缩型战略 C. 放弃战略 D. 清算战略 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 发展型战略，又称（），是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展的战略。 A. 密集化战略
B. 一体化战略 C. 增长型战略 D. 多样化战略 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语： 暂无 发展型战略适用的企业外部条件需要分析经（）；产业环境和行业情况；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的进步情况。 A. 产业内竞争情况 B. 经济增长情况 C. 竞争对手情况 D.
社会环境 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的一般途径包括：（）；市场创造；市场撤离。 A. 市场分离 B. 市场重组 C. 市场瓜分 D. 市场剥离 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语：
5. 产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。实施产品开发战略的一般途径包括( )；产品发明。 A. 市场革新 B. 市场开发 C. 产品重新包装 D. 产品革新 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： D 正确答案： D 教师评语： 暂无 二、判断题(共50.00分) 发展型战略的特点包括扩大规模；创造消费；改善企业的经营效果；倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡。 A.
第7章战略选择的方法：战略匹配与选择 本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。 第一节影响战略选择的因素 一、战略选择的必要性 企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。 在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。 二、影响战略选择的因素 总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。 1、企业战略决策者的影响 （1）企业战略决策者对待外部环境的态度 没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。 同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方
第三章战略选择 一、单项选择题 1．竹岭公司是我国知名的白酒生产企业。随着我国公务消费改革的日益推进，白酒市场需求发生了重大变化。该公司积极应对这一变化，对旗下多个白酒品牌重新进行了定位，并按照系列酒“薄利多销”的策略，快速实现了从满足公务消费需求向满足商务消费和大众消费需求的转型。该公司采取的总体战略类型属于（）。[2017年真题] A．多元化战略 B．转向战略 C．放弃战略 D．产品开发战略 【答案】B 【解析】转向战略更多地涉及企业的整个经营方向的改变。具体做法有：①重新定位或调整现有的产品和服务；②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。 2．甲公司是一家餐饮外卖公司。该公司运用大数据挖掘技术，对某软件园区的客户订餐行为进行了深入调查，并根据调查结果，针对该区域的客户制定和实施了一套促销方案，取得了良好效果。甲公司实施的竞争战略属于（）。[2017年真题] A．差异化战略 B．成本领先战略 C．集中化战略 D．蓝海战略
【答案】C 【解析】集中化战略是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。 3．某发达国家X公司的滤水壶是壶式滤水器领域中的世界第一品牌。在德国，消费者购买X滤水壶的主要原因是它可以降低当地水质的硬度，软化后的过滤水可以带来更好的口感。在法国和意大利，消费者将其作为瓶装水的一种低成本替代品。而在进入中国大陆市场初期，X滤水壶定位于高端生活改善消费品，它代表健康的水质和时尚的生活感受，在本案例中，消费者的市场细分不包括（）。[2017年真题] A．人口细分 B．心理细分 C．行为细分 D．地理细分 【答案】D 【解析】A项，人口细分是企业按照人口变量（如年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场，体现在在德国、法国、意大利和中国，企业定位不同；B项，心理细分是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场，体现在进入中国大陆市场初期滤水壶定位于高端生活改善消费品；C项，行为细分是企业按照消费者购买或使用某种产品的动机、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度以及消费者对产品的态度等行为来细分消费者市场，体现在“在法国和意大利，消费者将其作为瓶装水的一种低成本替代品”；D项，地理细分是企业按照消费者所处的地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通
第三章战略选择（八） 第一节总体战略（公司层战略） 二、发展战略的主要途径 （四）企业战略联盟（★★） 1.企业战略联盟的基本特征 （1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”（边界模糊）。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。 （2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系（关系松散、机动灵活）。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为： ①相互往来的平等性；②合作关系的长期性； ③整体利益的互补性；④组织形式的开放性。 （3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为（运作高效）。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。 2.企业战略联盟形成的动因 促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面： （1）促进技术创新 （2）避免经营风险 （3）避免或减少竞争 （4）实现资源互补 （5）开拓新的市场 （6）降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型 从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。 （1）合资企业。 合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。 （2）相互持股投资。 相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。 （3）功能性协议。 这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括： ①技术交流性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。 ②合作研究开发协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。 ③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产规模、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。 ④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。 4.两种战略联盟类型的主要区别 （1）初始投入及灵活性方面：股权式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差；而契约式战略联盟不存在这类问题，具有较好的灵活性。 （2）经济实体方面：股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。 （3）自主权方面：股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。
第三章战略选择 本章主要知识点结构图 【典型例题】 【例题1·多选题】甲公司是M国的一家电子商务公司。2006年甲公司收购了N国一家从事电子商务业务的乙公司，从而正式进军N国。甲公司收购乙公司涉及的发展战略的类型有（）。 A.横向一体化战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.相关多元化战略 『正确答案』AB 『答案解析』进入N国属于市场开发战略，并购乙公司是同业之间的并购，属于横向一体化战略。 所以甲公司收购乙公司涉及的发展战略有市场开发战略和横向一体化战略。 【例题2·单选题】甲公司是一家日化企业，旗下品牌众多。其洗发水品牌市场占有率达到25%。为进一步提高产品销量，该公司对产品包装进行美化，并采用买赠等促销措施。根据以上信息可以判断此种策略属于（）。 A.市场渗透战略 B.产品开发战略
C.市场开发战略 D.成本领先战略 『正确答案』A 『答案解析』市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。对产品包装进行美化，并采用买赠等促销措施均属于增加产品的使用频率的营销措施，选项A正确。 【例题3·简答题】（2018年改编）原本是地方特产的辣椒调味品“乡中情”辣酱，如今成了全国乃至世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品。乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区。一个曾经的“街边摊”，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业。 “乡中情”辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格。“乡中情”辣酱恰到好处地平衡了辣、香、咸口味，产品价格一直非常稳定，价格涨幅微乎其微，让大多数消费者所接受。乡中情公司将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障，其经销商策略极为强势：先打款后发货，现货现款。 乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质。只要辣椒供应户出现一次质量差错，乡中情公司就坚决终止合作关系。为了确保原料品质与低成本的充足供应，乡中情公司在Z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业＋基地＋农户”的农业产业链，90%以上的原料来源于这一基地。 要求：简要分析乡中情公司发展战略的类型及其适用条件。 『正确答案』 1.密集型战略：市场开发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新 市场的战略。“乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区”。 对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是： （1）存在未开发或未饱和的市场。“原本是地方特色的辣椒调味品‘乡中情’辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，说明地方特色产品开发为被全国乃至世界接受的产品。 （2）企业在现有经营领域十分成功。“‘乡中情’辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格”。 （3）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力。“乡中情公司在Z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业＋基地＋农户”的农业产业链，90%以上的原料都来源于这一基地”；“乡中情公司将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障，其经销商策略极为强势：先打款后发货，现货现款”（说明现金流充足）。 （4）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。“原本是地方特产的辣椒调味品‘乡中情’辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，说明地方特色产品变为全球化产品。 2.一体化战略，纵向一体化战略中的后向一体化。是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。 “为了确保原料品质与低成本的充足供应，乡中情公司在Z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条‘企业＋基地＋农户’的农业产业链，90%以上的原料都来源于这一基地”。 对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是： （1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求。“为了确保原料品质与低成本的充足供应”。 （2）企业所在产业的增长潜力较大。“原本是地方特产的辣椒调味品‘乡中情’辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，“一个曾经的‘街边摊’，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业”。 （3）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。“搭建了一条‘企业＋基地＋农户’的
第五章风险与风险管理 第四节风险管理体系 企业风险管理体系包括五大体系： （1）风险管理策略； （2）风险理财措施； （3）风险管理的组织职能体系； （4）风险管理信息系统； （5）内部控制系统。 一、风险管理策略（★★） （一）风险管理策略总体定位与作用 风险管理策略指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。 1.风险管理策略的总体定位 （1）风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略； （2）风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用； （3）风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。 2.风险管理策略的作用 （1）为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现； （2）连接企业的整体经营战略和运营活动； （3）指导企业的一切风险管理活动； （4）分解为各领域的风险管理指导方针。 （二）风险管理策略的组成部分 1.风险偏好和风险承受度。明确公司要承担什么风险，承担多少。 2.全面风险管理的有效性标准。明确怎样衡量我们的风险管理工作成效。 3.风险管理的工具选择。明确怎样管理重大风险。 4.全面风险管理的资源配置。明确如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源。 （三）风险管理策略工具 风险管理策略工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。