数字化时代的HR转型
当今时代，技术正以前所未有的速度向前发展。人工智能、移动平台、传感器和社会协作系统等正在不断颠覆我们的生活、工作和沟通方式。
在急剧变化的数字时代，企业面临着一个巨大挑战：劳动力群体变得更加数字化、全球化、多样化，具有更强的自我学习能力；而企业的人才战略规划、组织架构、岗位设计、绩效管理等活动却仍停留在工业时代。企业和组织如何快速适应技术变革带来的个人工作、生活方式的转变，如何有效驾驭人力资本？这是商界领袖和人力资源高管们必须面对的新议题。
重塑组织与人才的关系
忻榕(《商业评论》总策划、中欧国际工商学院教授)：
我们所处的商业环境和技术环境发生了很大变化。《2017德勤全球人力资本趋势报告》显示，技术变迁的速度远远超过人们能接受的速度，更超越了企业生产力发展的速度，这中间形成了非常大的差距，如何弥补这种差距？实际上就需要人力资源发挥助推作用。
谈到人力资源发展，数字化时代如何实现从EHR(Electronic Human Resource)到DHR(Digital Human Resource)的转型？未来企业将怎样获取人才？怎样让DHR推动组织向前发展？这些是每一个人力资源从业者都应该关注的问题。
组织形态在变
数字化时代，组织形态将发生变化。原来那种科层式、职能式、矩阵式的组织，正逐渐被一些新的组织模型取代。未来，我们将看到更多网络组织、平台组织、圈层组织以及团组组织的出现，而且这些组织都各具特点。
网络组织网络组织是由为了完成某一个任务和工作，临时聚结在一起的不相关联的团队组成，这些团队分工协作。网络组织没有明确的组织模式，是一种互联互通的互动模式，这种互动模式能够灵活、快速地产生价值，把资源用到极致。奈飞(Netflix)就是一家非常典型的网络组织。
网络组织中的人才定位、绩效管理与数字化有很大关联。网络组织没有明确的组织模式，员工们是靠着对要做的整个事情的共同理解来展开工作的。网络组织的边界并没有那么清晰，不像以前的组织里，我是做研发的，你是做营销的。现在可能做研发的人最终会进入产品使用阶段，甚至将客户的新需求纳入考虑。
网络组织的工作可能都依赖远程沟通。每一天工作接触的人在电话中，汇报的对象也在电话中，到最后怎么给员工反馈？怎么帮助他提升？去哪里寻求数据来对他进行评估？这种新的组织形态给HR 提出很多新的要求。
圈层组织另外一种新型组织是圈层组织。优步(Uber)、滴滴都是圈层组织。它们的内圈是核心内部员工，中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起，最外层是有打车需求的客户。
圈层组织该怎么管理？大家想，通过非全职员工的驾驶员，怎么能够传递每个组织都想提供的最优质服务？我的管控模式是什么？靠什么让这些不是我组织正式员工的群体达到创造价值的结果？这样的组织形态应该怎么去管？是不是也要碰到很多数据？需要知道客户需求是什么，驾驶员需求是什么，内圈里的全职员工的需求又是什么。
这样一种组织结构，能够让各种资源得到最高效、最大化的使用，而且所有参与者，包括企业核心员工、全职或者半职的驾驶员、希望得到服务的客户，都能够从中获益。
平台组织平台组织具有四个重要的特点。
首先，它有大量的自由小前端，是千人千面的状态，服务的是不同人和不同的客户群体。
第二，它有大规模的支撑平台，在后面支持前端服务，给前端赋能。
第三，它拥有多元的生态体系，自身是一个有机生长的过程。
第四，它鼓励自下而上的创业精神。
比如韩都衣舍，它是一家没有实体店的网络时装公司。前端是面对客户的三五人小团队，后端是支持这个小团队的平台，它给前端的人员赋能并提供数据支持。实际上平台组织非常需要数据，平台组织的人力资源管理也同样需要数据。当一个企业有300、500个这样的小前端，就需要企业内部平台化的管理。
团组组织另一种新的组织叫团组组织。米其林就是这样一种团组组织。它是一个自我管理的组织，是一个赋能的组织。大家觉得新的组织架构、组织形态可能适合于互联网时代创立的新组织，实际上并非如此。
米其林是有100多年历史的老字号轮胎品牌和生产商。它从2008年开启历时10年的组织转型，让米其林变成一个团组组织。它在每个工厂花了很多资源和时间，让每一个愿意参与自我管理的团队成员接受指导与培训，然后把整个生产链切得非常短，让每一段形成一个相对封闭的独立团队。
每一段都由员工自己负责、自己管理，那些生产线的工人能做质量检查，能跟上下游对接，能指导研发，能给客户做定制。
这个团队就是一个自我经营的团队，在工厂里面他们一起决策：如何安排生产，如何做质量管理，如何解决生产环节中出现的问题，如何计算成本，如何为整个集团组织创造价值，同时又给小团队创造价值。米其林这样一个巨大的生产型组织，经过九到十年的时间，成功转型为一个自我管理的团组组织。
转型后的米其林高管团队，不再是资源的分配者、问题的解决者，而是变成一名教练，帮助一线员工激活并发挥自己的潜力，让员工的手、脑、心协同并用，最终将组织完全激活。
组织与员工的关系在变
总体上，组织形态在变，组织与员工的关系也在发生着一些大的变化。
京东提出竹林式生态环境。竹子的根系都是交织在一起的，它们有共同的根，之间有很强的连接，但是每一个根又有很强的生命力。京东希望打造这样的组织系统。
顺丰从2014年开始提倡合伙人制，开始建立一个平台，鼓励内部员工出来自己创业。顺丰请了很多外包机构帮助员工自己创立的小微企业进行工商注册，解决税务、法务方面的问题。
同时，顺丰也是一家很有责任感的企业。即使员工创业失败了，也可以回到顺丰继续当员工。这也是人力资源的一大工程。
混合雇佣模式
从2010年推行自主经营体，到第二阶段的利益共同体，再到现在的小微模式，海尔的转型已近10年。如今的小微模式鼓励员工在海尔这个大平台上孵化，直到可以自立门户，自主创业，海尔只是他们的股东。在员工创业阶段，海尔还会给他们发放基本工资，保持员工家庭的稳定。同时，海尔还为员工创业赋能，提供很多企业内部资源帮助员工创业。
小微模式反映的是一种慢慢成长的过程：从员工到合作者，最后海尔成为员工的股东之一。在这个过程中，海尔的角色在变化，员工的作用也在发生变化。
永辉超市现在采取的是阿米巴式的合伙人制，有一个6+6的规则：核心合伙人找到一个新商机，可以自己出去开辟一片新天地，这时他跟母公司就是合伙经营的关系——母公司投资这个商机，并提供平台支持。在子公司中，再次分解出6个核心合伙人，每位合伙人可以继续开设子公司，数量不超过6个。这就是6+6的模式。
无论是京东、顺丰、海尔还是永辉，它们的组织变革体现的都是人才的裂变，这种变化不是线性的，而是呈指数型增长，这就需要企业拥有快速的、能够综合应对这种变化的系统，从而帮助企业实现裂变。
个人在变
组织在变，实际上个人也在变。
新智客时代来了。这些新智客中，有些是行业型智客(行业专家)，有些是项目型智客(比如IPO、融资)，还有通用型智客(供应链专家、人力资源专家)、匠人型智客(某个领域独一无二的创造者)。这让企业的人力资源管理变得更加复杂。
招聘流程的公平感知程度
根据统计，2017年，美国有31%是自由职业者，69%是雇佣关系，到2020年这个比例预计是50%对50%。2016年，中国分享经济的服务提供者人数是6000万，比上一年增加了1000万。分享经济平台的就业人数已经达到了585万人次，比上年增加了85万人次。
中国出现了很多分享经济平台，像得到、美团、滴滴、收稻等。与此同时，也出现了很多的自由职业者。从外部环境考虑，这是由于社会、技术的变革，给个人职业生涯发展带来了很多新的机会；寻求内因，实际上是因为企业产生了混合雇佣的模式。
混合雇佣的模式有哪些？根据组织对人才的依赖程度，人才的市场饱和度以及人才的市场流动性这三种情况的综合分析，目前至少存在四种混合雇佣模式(参见上页“混合雇佣模式”)：
1. 共生共长型当一个组织对人才的依赖性强，人才的流动性比较低，而市场饱和度也比较低，组织不太容易找到这样的人，只有跟他发展出共生共长型的强连接关系。
2. 伙伴关系型当一个组织对人才有依赖，但是人才市场饱和度比较低，流动性却比较高，对这样一群自由职业者要建立长期伙伴的关系。这种关系不再是雇佣关系。
3. 派遣租赁型如果组织对人才的依赖性不是很高，人才的市场流动性也不是很大，市场人数又比较多，这时很可能采取派遣租赁型的方式。人才派遣、人才租赁，谁来并不是很重要，因为这些技能具有很强的可替代性。
4. 市场交易型如果组织对人才的依赖性不是很强，市场流动性很大，市场上这样的人才不能说比比皆是，但也是充分的，组织与人才就适合市场交易型的关系。今天我需要一个人帮我做平面设计，那就找一个符合要求的人即可。
人力资源部门要思考，未来，当我们和员工不再是单纯的雇佣关系，而是有各种方式的合作，我们该如何做好针对不同模式的管理。
机遇？挑战？
数字化时代，企业面临的主要挑战是人才和技能的短缺，利用数字化可以帮助我们提升人力资源管理的效率和效能。比如通过使用海量数据来支撑和培训人工智能算法，可以显著提升效率。
一次典型的专业人才招聘流程通常需要至少6个星期，花费4000美元。如果采用人工智能进行招聘，不但可以降低成本，提高效率，还能避免一些人在招聘过程中出现的偏见，如性别、种族歧视等，招聘过程也会更加客观。因此，有越来越多的企业开始使用人工智能进行招聘。这是数字化时代给人力资源管理带来的一些新的机遇。
利用人工智能进行招聘同样存在挑战。如果分别由机器人和经理人来面试，从客观技能上来讲，因为机器人拥有海量数据和算法，它在某些方面比人的判断要更准确一些。但是个人对于被机器人面试还是经理人面试，对于公平性的感知是不一样的。(参见“招聘流程的公平感知程度”)
左上图红色部分，是测试者接受AI面试时的公平感知分数。总体来看，还是被人面试的公平感知程度更高。另外，同样是被人面试，经理人直接对话面试决定是否录用，和看过求职者材料之后再决定是否录用(human decision with information)，求职者对于这两种方式的公平性感知也是有差异的。这是未来人力资源部门在招聘时将面临的挑战。
DHR时代已来，你做好准备了吗？
数字化时代HR如何转型
邵阳(天合光能首席人力资源官兼共享服务平台负责人)：
谈到数字化时代的HR转型，需要我们能非常敏锐地捕捉时代的变化，只有了解了时代的变化，企业才能够有效地跟随时代的转变而转型。
天合光能的转型历程
天合光能是全球领先的光伏组件制造商，现在的愿景是成为全球能源物联网的领军者。天合光能的数字化转型也是回应了能源行业的大势，以及公司的发展进程和战略。
目前，能源行业正经历巨变，能源行业主要的价值链是发、储、配、送、用。首先在生产方面，从传统化石能源向更加清洁可靠的新能源、清洁能源转变。另外，在能源消费方面，以往因为没有很多数据使用、能源使用的信息，现在随着能源使用的信息更加丰富，
通过对能源价值链中各个环节的智能化监督与把控，可以形成智慧能源网络，这样既保障了各环节的安全性，又避免了能源浪费。
基于能源行业的大背景，天合光能也提出了转型。天合光能成立于1997年，在前两次成功转型的基础上，目前正在进行第三阶段的转型。
1997年～2006年 1997年天合光能踏入光伏行业，到2006年，就实现了在纽交所上市，并且在质量、技术、制造生产方面建立了核心能力，成为全球一流的组件制造商。
2006年～2016年公司开始寻求更进一步的发展，从一个光伏组件制造商向太阳能整体解决方案提供商转变。在这个阶段，我们的一些核心能力发生了变化，比如从原来的制造能力延伸到了全球化的市场管理，等等。
2017年～2026年从2017年开始，天合的发展进入了一个新的阶段，将愿景更新为“成为全球能源物联网的引领者”。天合的业务组合发生了巨大变化，从原来基本做发电设备和发电系统，延伸到集发电、储能、配电、用电和能源云服务于一体的综合性能源服务结构。
与此同时，天合的核心能力也发生了巨大变化，从原来的制造管理和全球营销变成数字化、智能化、平台化的能力以及协同整合、开放式创新的能力。
天合光能人力资源数字化转型历程
天合人力资源的数字化转型也经历了四个阶段。
HR基础体系建设(2007年～2010年)天合可能属于比较早开始做HRIS团队的。在这个阶段，天合的目标是建立一个基础的人力资源信息体系和人力资源团队，当时的应用端基本还都是手工的。
HR核心流程全数字化(2011年～2016年)上线了一些核心的HR流程，主要是梳理人力资源管理流程，然后把它信息化。这里面临的主要难点是，不同部门的招聘流程是不一样的，不同事业部的招聘流程也不同。要把所有流程信息化，就需要建立一套标准，让执行更到位。
关注员工体验和赋能(2016年至今)这也是天合目前所处的转型阶段。这个阶段的转型重心在于更加关注员工体验。也就是说，在拥有了线上流程的基础上，我们要通过更加移动化、社交化的手段，为员工赋能。
数字化员工洞察(2018年至今)天合转型的第四个阶段，未来将集中在对员工的数字化洞察，真正实现人力资源的智能化管理。打比方讲，通过大数据分析，我们发现财务部人员大部分是9、10月份出生的，那以后在招聘的时候，就可能会把这个特征做进标准数字模型中，这需要拥有分析和洞察数据的能力。
天合光能人力资源数字化转型历程
天合光能的数字化转型愿景
数字化转型是一个很大的概念，对于企业来说，进行数字化转型就是为了能实现某种目标。天合光能提出来的数字化转型愿景，是通过数字化转型构建天合新的竞争优势，成为全球能源物联网的引领者。它包括几个方面：首先是要帮助公司深化和客户的关系；第二是提升企业运营效率，帮助公司节约成本；第三是员工的激发与赋能，让组织更加有活力；第四是开拓新的数字化业务。
有了愿景之后，就需要有支撑。对企业来说，数字化转型是一项很大的工程，如果没有公司整个领导层对数字化的重视，转型是很难成功的。另外数字化治理非常重要。如果仍采用传统的治理方式，肯定是不行的。
在客户体验方面，传统的CRM和数字化营销(Digital marketing)是不一样的。数字化营销全面拥抱了“云大智物移”五大技术，尤其在移动端客户体验方面，能够根据客户所在的地理位置推送产品。比如当你到了一家餐厅，它会向你的手机推送这个餐厅最新的菜单。它的数据更加动态，有更多的洞察能力。
在运营效率方面，我们现在要求所有手工操作全部上线，不仅要提升速度，还要达到可视化。
在员工激发与赋能方面，随时随地开展工作，更好更快地沟通，这两点是我们HR在数字化转型方面关注的重点。员工同时也是我们的内部客户，随着组织结构的变化，未来公司和员工将拥有多重合作关系，员工将不再仅仅是公司的雇员，他们的体验非常重要。因此我们通过对HR系统的升级，提升员工即内部客户体验，提高他们对公司的敬业度和满意度，进而提高公司的品牌影响力。
与此同时，我们还在开拓HR数字化新业务。比如，天合是一家大公司，员工有一万五千人，我们为内部员工提供了一个“缤纷福
利”平台，员工可以在这个平台上以团购价优惠购买一些产品，如保险、旅游产品等。而这个平台的影响范围渐渐扩展到产业链上的供应商、经销商，我们可以按照一个更大平台的团购价为员工和生态链企业谋取福利。
天合想在企业内部构建数字化氛围和数字化治理机制。数字化企业的氛围跟传统企业不同，它应该更开放、平等，更加人文化，同时能够拥抱变化。我们公司现在全部是开放式办公，我自己的办公室也是一个开放空间。另外，我们在公司安装了刷脸购物架，通过刷脸员工就可以打开购物架获取商品。通过这些氛围的营造，让员工能够亲身体验数字化带来的改变，也可以有效推进数字化战略在公司的实施。
马云说，未来最大的能源是数据。数据是新能源，所以数据资产非常重要。我们现在要把分散在各个系统、各个部门的数字资产进行整合，通过数据分析帮助我们做出更好的决策。
再往下，我们希望通过数字化做更深入的员工洞察。比如说以后要用人工智能进行招聘，首先就需要我们把现有的选拔标准，嵌入到人工智能里，这就等于说要把我们现在人脑里的算法输出来。这是我们下一步的方向。
人力资源如何赋能公司数字化转型
作为人力资源从业者，我们该如何赋能公司的数字化转型呢？
首先，我们要了解公司的数字化战略。同时最好也要能够了解数字化对于我们所处的行业进行了哪些重塑。我们要了解并参与到公司的数字化战略制订过程中去，要清晰公司数字化转型的愿景，数字化转型的内容，以及具体的实施路径。此外，公司的人力资源部门还要了解数字化战略对于人才和组织的要求。
第二，我们要建立自身的数字化能力。HR要了解数字化的主要趋势，以及它在人力资源方面有哪些应用，同时自身还要具备数字化的基本技能。我自己是人力资源出身，为了管理好公司的IT部门，我报了一个CIO学习班，了解IT的最新趋势。
另外有一个建议：不要觉得HR做不了IT的事情。DT(Digital Technology)时代，大家处于同一起跑线，HR的架构型思维、对新技术的学习能力是我们的优势。
第三，我们要帮助公司吸引和培养数字化人才。数字化转型，不是只要将流程上线就行了，我们还需要了解数字化人才的生态分布：这些人才在哪儿，他们大学里学的什么专业，人工智能方面的人才去哪里找……与此同时，还要建立有效的人才吸引方案。
此外，还可以从企业内部挖掘很多数字化人才，这些人往往都是非常年轻的员工，属于数字原住民，公司可以将这些员工聚集起来，成立数字化氛围建设小组，通过组织一些有趣的活动，增强员工的数字化意识。
第四，我们要关注公司的数字化治理与文化。在组织架构方面，HR要利用新的数字化技术，围绕数据核心资产建立相关组织和机制，提高公司的管理能力。
美的属于中国数字化转型做得比较优秀的企业。他们的月度管理会不是财务主持，而是IT在主持。通过直接从公司的大数据系统中查看实时数据，美的实现了对数据的动态监控，从而获得更有效、更及时的经营反馈。
与这种数字化治理相伴随的，是开放透明、高效便捷的数字化氛围。比如开放办公空间的后起之秀WeWork，所有人都是坐在相对开放的办公区域，共享各种资源，并且经常组织各种活动，来培育工作者之间的协作精神。
此外，作为企业HR还要未雨绸缪，能够考虑到未来的用工模式：当越来越多的工作被机器人取代，HR要能及时为组织人才需求做准备。
忘掉EHR吧，DHR来了
孟盛(SAP大中华区HR方案首席顾问)：
随着移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术的发展，人力资源已经从以HR部门业务管理为主的人力资源管理系统(EHR)向以“智慧协同、赋能员工、激活组织”为目标的数字化人力资源管理云平台(DHR)转型。EHR还在围绕HR的老三篇——岗位、薪酬、
绩效——做文章，今天我想从人才、干部、组织三个维度，分析DHR 如何实现对企业的再造。
数字化人才启动
人才获取以前的人才获取，就像是一个大漏斗，企业照单全收，然后漏掉一部分运气不好的。这种粗放型的人才获取方式不仅浪费时间，也存在不公正性，出于成本的考量，不可能对候选者都认真挑选、评估。
现在更多地采用人才画像的方式来获取人才：首先根据所招聘岗位设立一个能力模型，然后根据这个模型寻找相应的人，但是这种方式成本非常高，也并不奏效。
2016年，我们跟万科合作。他们当时提出要对企业内部进行人才画像，然而人才画像是静态的，没有办法根据数据驱动和各种业务场景进行动态的画像。于是万科有了一个新方向，就是不再以岗位为导向招人，他们希望把人员招聘进来进行轮岗，让员工快速适应并找到最适合自己的工作。
现在既不能走向传统的漏斗模式，也没办法提供大量资金做人才画像进行匹配，怎么办？SAP和中国最大的医疗器械企业迈瑞医疗展开合作，把AI应用在了人才招聘上。
现在大部分应聘者如果对某家公司感兴趣，会拿出手机关注企业的公众号，看看他们的招聘信息。SAP已经和微信全部打通，能够看到招聘者的很多行为，比如他查看并点击了这个岗位的招聘信息。当这个人最终被录取，我们就会把这个人的所有信息录入岗位的人才模型里。未来凡是跟这个人有类似行为模式的应聘者出现，系统会自动将这部分人添加到人才库中。
这个基于AI技术的人才库会越来越大，不再需要HR的专业干预。之后再进行精准定位，让猎头直接联系需要的人才，降低招聘成本不说，还提高了匹配的准确度。
人才称重“称重”其实就是做评估。称重的对象，一边是岗位，一边是员工。在称重的过程中，我们会将员工和岗位进行匹配，看他是否适合这个岗位，或者员工的能力适合哪个岗位。
我认为，更公平的称重流程，应该是HR先把员工放到某个岗位上，不对其做正式任命，但能够真正行使相应的职权，完成相应的工作。在这段时间里，管理者对其进行称重考核，如果他能够满足岗位要求，再正式下达任命通知。
SAP的客户七牛云是国内领先的云存储服务平台。这家企业只用了5个星期就把我们平台的全部模块上线了。他们做员工评价方式很简单，就是做减法。很多秘密动作，比如在小黑屋商量某个员工到底留不留，都被砍掉了。员工评价变成非常开放的方式，领导、同事做360°环评，只要得到大家的认可，企业就会留下他。
这种人才称重的方法，需要的是全员参与，如果没有足够的数据，没有足够全面的角度，是无法对员工形成完整定义和评价的。
人才发展原来的人才发展，最典型的做法就是画圈子。哪些人是优秀人才，每个HR心里都有本账。这个画圈的过程大多是基于HR 或管理层的判断，画完圈以后再进行分配、培训、轮岗，或者激励。
现在让我们重新设想人才发展，可以看看小米。小米宣称自己是扁平化的人才管理，去绩效，没有任何KPI作支撑，实际上，虽然小米不做绩效管理，但它做目标管理，根据目标任务、目标的完成状态，平台会随时给员工反馈，不断提升员工能力。通过SAP搭建
的平台，小米的员工可以快速收到主管、同事以及小米生态圈中的其他企业员工对他的反馈。而且这个平台是全手机端、全移动的。
经理人如何能够改变员工的行为，如何通过自己的经验帮助员工更上一层楼？这不是靠一封指导性邮件、一次谈话就能完成的，而是在整个过程中持续地给员工高反馈。
人才激励人力资源管理有两大抓手：关系和技能。关系是指人力资源要处理组织和组织的关系，组织和人的关系以及人和人的关系。回到人才激励，好钢用在刀刃上，这是永远的真理。
比如说华为。华为60%的业务来自海外，而且很多是非洲、南美国家。怎样让高精尖人才愿意去那里发展？华为快速形成了激励导向，这个激励导向是一个闭环，不仅是年初定目标、年终发奖金，而且每个人非常清楚自己所在的环节，以及接下去要做什么，这才是完整的激励体系。
采用这种人才激励方式的企业还有很多，东莞新能源(ATL)也是其中之一。这家企业实现了HR的市场化。他们的HR部门完全转变成了服务部门，和IT部门结合在一起为员工提供服务。如果有员工认为他们的服务不好，经调查属实，HR或者IT的全年度奖金就会被直接砍掉。员工的意见将直接影响到HR提供服务的所有评价体系，这就相当于甲乙方的关系。
数字化干部赋能
好的HR应该用商业化、市场化的头脑来思考自己所提供的服务。抓干部永远是东方哲学里面最核心的观点，DHR时代如何为干部赋能，是HR的一个课题。
定义火线服务“火线”意味着HR要走到业务端去。前线的需求要求HR快速应对，在为前线提供服务时，我们首先要考虑定价。
SAP是基于系统来提供HR的服务，但系统都是有成本的。系统中的什么工具完成这个服务？要多少人去提供、承载这个服务？服务对象是面向全体员工，还是面向主管、高管？这些都是我们服务定价要考虑的问题。
如果是面向全员，我的服务就必须做得够简单，服务定价也要非常低；但如果我们的服务面向高管，就可以做得非常有深度，甚至添加一些复杂的数字科学服务，定价也就相对高一些。
定义敏微服务当定价结束，下一步就是如何交付服务。
以前HR会成立一个共享服务中心，然后把所有的资源整合起来，花一两年做流程，再开始接单子。这种服务坦率地说周期长、见效慢，特别是成本高。敏微服务完全不同。前线找我来要人，基于SAP 的系统，可以快速给HR一个封装包，为前线的业务部门做定制服务。既然是一个火线服务，就不太会是一个标准服务。往往火线服务是真正影响业务、影响生意的服务。
比如说面试，现在找到一个非常牛的硅谷数字工程师，业务部门请HR启动招聘流程。一般公司招聘流程10个环节，从第一轮的笔试开始往下走。现在业务部门需要在两个星期内锁定人才，怎么办？我就单独给你封装一个服务，这个服务包括薪资校准、HR亲赴海外、做现场跟进，以及日后人才的签证办理等全部流程，打成一个包交给业务主管，这才叫敏微。
定义智能服务对于业务主管来说，HR部门经常被视为成本中心。如何改变这种认知，那就要摸清楚对方想要的究竟是什么。对于业务主管，他真正希望看到的是，在他想要招人的时候能够迅速匹配到合适的人才。针对这种情况，SAP的系统马上会推荐几种备选方案，告诉他每个候选人的成本、能力和时间有效性，这就是智能化。HR
不再给你一大堆简历，让你自己判断，而是帮助你寻找人才，筛选最适合的方案。这才是我们的干部心心念念的东西，而不是让他们参与到具体过程当中。
数字化组织激活
当我们在谈论组织时，最重要的是怎样激活传统组织。组织激活不是一个线性的递增的过程，而是一个洞察的过程。SAP通过三个屏幕来传递这种洞察。
第一屏是发现问题。这里不是指HR出现的问题，而是业务方面的问题。
比如希斯罗机场曾经因为法国航空值机门出现预警，导致航班大量延误，致使旅客投诉。通过第一个屏幕，我们可以直接看到出现问题的点，不需要任何值机门经理或者员工上报。
出现问题以后，HR迅速介入，通过第二屏对问题进行定位和专业诊断。他们发现，相同的问题已经连续三个季度出现，认定其为惰性问题，然后快速组织项目团队进行修正。
比如，问题的原因可能是由于劳动力不足，导致值机门产生了用工缺口。那么就尽快采用外部方法补充人力，快速止损。
第三屏是问题处理之后的推而广之，这包括两个方面：首先是对项目成员进行培训，避免出现同样的问题；其次，这样的问题不仅发生在法航，也可能发生在中国航空或者英国航空公司，SAP就将这一次问题的分析和处理打包分发给各个对口的业务线管理，为其他航空公司提供预警，以规避类似的问题。
人力资源变动：组织变革 的晴雨表 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020
人力资源变动：组织变革的晴雨表 人力资源的变动成为组织变革的晴雨表。由于行业里各个公司的不同策略，如引入战略投资者、混业经营、业务整合及风险控制，这些都促使金融业企业从内部进行调整。 近日在华信惠悦咨询公司主办的组织变革论坛上，来自金融行业的人力资源主管针对外界环境变化对组织人力资源变革产生影响以及如何应对等话题进行了深入的探讨。 组织变革成为必然 去年，保险业人员流失率高达30%，其它行业也概莫例外。在如此激烈的竞争态势下，如何来应对这些变化，调整自身，对公司而言也是一个很大的挑战。 “近年来我们遭遇到很大的挑战：一方面随着国内保险市场的开放，越来越多的外资进入这块市场，人员大量的流失，去年的人员流失率大约是30%左右；另一方面，在如此激烈的竞争态势下，对保险业的服务质量和成本控制提出了更高的要求，如何来应对这些要求调整自身，对公司而言也是一个很大的挑战。”中国平安保险集团副总裁暨首席人力资源执行官顾敏慎坦言。 外界变化导致公司内部必须改变的不仅是平安集团，国泰君安证券同样也面临着新的挑战。公司人力资源总部总经理何斌说，证券市场先是从几家到几十家再到上百家的规模，现在又要减少到几十家，这个过程对行业冲击很大。 而在荷兰银行有限公司副总裁暨中国区人力资源主管干晓东看来，荷兰银行所面临的变化更大，范围更广。一是组织上的战略投资很多，荷兰银行不仅在中国有3个分行，6个代表处，还有一些合资企业；二是混业经营，其在中国的业务涵盖了投资银行、公司银行、个人银行、资产管理、证券等；此外，公司在业务和组织上也在进行一系列的整合。 “随着经营战略的调整，组织也要发生相应的变化。”华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世友说。黄世友曾经参与推进了台湾第二大的保险集团———新光金控的组织变革。他回忆说，变革是逐步开展的，首先是协助新光金控调整集团财务部门，后来发现财务部门调整后，其他部门无法跟上要求，又协助集团做了其他组织部门及人力资源制度方面的改善。 而对于在华运营的跨国公司或者本地公司来说，组织变革的动作则更为主动。去年上市的平安集团在很多方面主动做得更加规范，包括风险控制、流程规范等等；同时，也注重在并购、创建高效团队等方面建立自己的优势。
HR二级师论文： 新的经济形势下人力资源管理的变革 深圳市联建企业管理顾问有限公司/李文发作者简介：李文发，安徽人，国家CNAT注册审核员,人力资源一级管理师。曾加盟于港、台、日等企业任采购物流经理、PMC主管、人力资源经理及管理者代表等职。近年来，在《江门文艺》、《知音》、《广东人才》、《汇安人力》、《东莞日报》、《南方都市报》、《HR视界》等报刊杂志发表过小说、杂文、管理论文等200多篇。对采购物流、生产及物料的控制、管理体系ISO9001/14001、SA8000、人力资源的管理都有较深研究和实战经验，实力派专家。曾被多家大专院校、企业管理顾问公司、人才市场以及知名企业邀请讲授企业管理类课程，深受学员好评。现供职于深圳市联建企业管理顾问有限公司高级HR经理人，首席培训师。 建立一所大厦可能要数载，但毁灭也许就在瞬间！ 保兴汽车告急！浙江货车大王保兴董事长叶荣兴突然消失，欠债近5亿元！ 飞跃集团告急！资金链断裂，创立人邱继宝向政府提出申请破产！ 金乌集团告急！老板张政建失踪，金乌集团涉及欠款大约17亿多元！ 中小企业告急！全国去年上半年6.7万家中小企业倒闭，超过2000万工人被解雇，广东亏损企业达11006家，亏损额207.96亿元！ 次贷危机暴发，INDYMAC银行查封，12家银行倒闭，全球银行损失超5000亿美元！ 大厦将倾，危机使然，一叶之秋，我们怎么办？危机并不遥远，死亡却是永远，HR管理怎么办？ 金融海啸笼罩下的全球经济，犹如凶险莫测的海洋，企业一不小心就会触礁沉船!新的经济时代对人力资源管理工作既有机遇，又面临挑战。HR行业只有苦练内功，寻找新的发展契机，才能推动企业的发展！
人力资源管理系统开辟企业数字化转型之路 互联网时代，移动技术、云、大数据、人工智能不仅改变着人们的生活方式，更影响着企业向数字化时代的转型。与此同时，连接、协同、共享成为可能。在数字化时代的召唤下，企业面临着重大发展机遇，那就是通过数字化转型实现创新突破，以一种开放的态度面对未来，借力人力资源系统进行数据分类，对竞争对手和行业领域的变化做出积极应对。 这里我们所说的企业嵌入人力资源系统并不只是技术的升级，而是需要利用人力资源系统来实现企业的业务创新、管理变革，最终实现企业效益增长、成本降低、效率提高等目标。以笔者所在企业正在使用的人力资源系统i人事来进行分析：在数字化经济时代中，人力资源系统究竟对企业转型产生着怎样的推动作用？ 管理平台的数字化转型是企业转型之基础 企业进行数字化转型的一步就是建立企业内部人力资源系统，实现去中心化的组织结构发展方向。企业把日常业务和工作内容迁移到该平台，实现实时数据分析和业务流程系统化，以提高日常工作效率，解放更多时间和精力来思考企业发展方面的内容。同时，人力资源系统能够充分发挥其灵活、弹性、免费迭代的优势，以便更好的帮助企业完成数字化转型。 i人事赋能： 作为人力资源管理SaaS软件，i人事拥有针对HR的PC端和针对员工的移动端，确保一套软件覆盖企业所有工作人员。相对于传统的OA和人力资源管理工具，i人事运用用互联网思维，结合云端和移动端的技术发展，提供更加智能、更方便和快捷的管理工具。让人力资源从业者从繁杂的重复性劳动中解放出来，全身心投入到员工服务和人事管理当中。i人事创始人认为：“企业的数字化转型之路，首先要实现企业内部工作流程的互联与流转，同时也要把员工与员工、员工与企业、员工与客户连在一起，而这一切都基于人力资源系统的使用。” “以人为本”理念突破人才瓶颈
利益相关者不解释 第二章 PODSCRB计划组织指挥人员安排控制预算报告 权威类型：个人权威名誉权威法定权威经济权威 直线结构优点： 1 简单易操作 2 责任以及职权分配明确 3 清晰直接的结构使得决策迅速 4 容易控制稳定 有效授权的必要条件 1 确保充分的沟通，让被授权人理解自己的职权范围和责任限度 2 被授权人必须有能力完成被授予的任务 3 管理者提前做好被授权人犯错的准备，并且实施监督和控制 4 平易近人确保良好的思想通和反馈 5 上级对下属充分信任 6 确保职位和权威都授予下属，让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程 层次过窄 1 层级多导致角色缓慢，信息容易失真 2 管理成本高 3 过多的监督会挫伤下属的积极性 层次过宽 1 人员多容易失控 2 容易形成非正式组织 3 士气低落 明茨伯格7角色模型 企业家计划和承担风险 资源分配者组织和协调 首脑领导激励和协调 联络者传播者协调和沟通 监督者控制 发言人谈判者激励和沟通 麻烦处理者激励和协调
古典行为学派 法约尔六项活动 1 技术活动 2 商业活动 3 财务活动 4 会计活动 5 安全活动 6 管理活动 泰罗车间步骤 1 科学的研究工作过程中的每项操作，确保他们独一无二 2 研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法 3 建立管理流程，将管理职权与工人分离，让他们更专注于工作 4 挑选员工进行培训，执行特殊任务 5 为了完成任务，管理者要做好和工人合作的准备 厄威克十项原则 1 目标原则 2 职责原则 3 权力原则 4 协调原则 5 专业化原则 6 平衡原则 7 明确性原则 8 一致原则 9 连续原则 10 控制幅度原则 布里奇四个关键因素 1 确定经营者监督者员工的地位和职权 2 考虑如何这些职权如何授予 3 协调这些职权的旅行 4 保持时期高昂 行为科学学派 梅奥霍桑试验结论 1 每个工人不能当做单独的个体对待，应该把他们视为组织中的一员，不管是正式组织还是非正式组织 2 每个个体都有归属组织的需要，他们认为自己拥有某种地位，并且让他们得到满足，激励他们 3 非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当 4 管理者必须意识到非正式组织的存在，并且迎合他们的需求，保证他们与正式组织合作，而不是对抗。
科技赋能人力，用友助力人力资源数字转型 后疫情时代，数字化能力已成为当代企业抵抗风险、赢得竞争的底层能力。也让我们看到危机背后，对于企业人力资源管理而言，无疑是一种新格局的构建。如何帮助企业转危为机，实现职能的管理价值？如何利用敏捷的人才发展计划，最大化发挥企业人才的生产力？如何运用远程办公、网络招聘、人事流程自动化等智能化、人性化、可定制化的人力资黑科技为企业降本增效？ 2020年7月24日，来自全国各地、各行各业的人力资源管理从业者齐聚山城重庆，共同参加了由用友网络科技股份有限公司主办的“DHR POWER@2020企业数智化人力资源管理创新峰会”。洞察人力资源发展新趋势，探讨人力数智化建设路径，聆听人力资源管理转型先行者的应用实践，感知新技术对人力资源管理的深远影响！ 人力资源数字化转型四步走 全新的数字经济时代，数字化、智能化正在加速改变商业世界，人工智能越来越多地走入各种业务与管理场景。在数字化的基础上，智能化成为中国和全球企业与公共组织新的创新焦点。
西南政法大学商学院的曹大友教授由浅入深地剖析了疫情下的组织与人力资源变革，从学术的角度梳理了数智化人力资源管理的创新途径，并指出人力资源管理转向的关键4步：一是转变思想，要把人力资源管理的数字化发展与战略、业务、组织变革同步推进；二是系统变革，管理者要站在战略高度进行顶层设计，确保战略、组织与人力资源管理的匹配；三是构建合适的大数据平台；四是重构人力资源管理体系与职能，将工作重心转移到战略规划、组织发展、能力提升和组织文化建设方面。 科技创新赋能人才发展与组织激活 人力资源作为现代企业经营管理的重要组成部分，正在深刻地经历着数字化转型，并且在企业经营管理中产生深远的影响。目前，67%的全球1000强企业、50%的中国1000强企业已经把数字化转型作为企业战略核心。 用友网络副总裁张月强先生认为，面对新的时代，新的经济，新的组织和新的人类，数字原生代逐渐成为消费市场的主力时，以员工边界和顾客边界为核心的组织边界被突破，越来越多的企业也在重新设计面向未来的组织，作为从科层等级式组织架构转向高度授权、敏捷的团队网络式架构。作为数字化时代的人力资源从业者，需要引领企业组织及员工实现协同、赋能、激活、共生，推动数字化转型向前发展。 未来已来，正如莱纳德·斯维特（Leonard Sweet，美国）曾提出的“我们不是在进入未来，而是在创造未来。”数字时代人才管理者需要以CHO - CEO 更紧密的合作伙伴为原则，以重塑组织敏捷度、提升组织能力以应对不确定性为目标，重塑自身在企业经营管理中的价值定位，通过构建广泛深度的连接与协同、人才发展的赋能平台、面向个体和组织的激活、共生型平台化组织建设，实质性推动企业人才管理数字化转型，为企业数字化转型提供智力支持。
“互联网+”与大数据时代给人力资源管理带来新的变革 互联网技术已普遍运用到各行各业中，在“互联网+”战略的提出和实施作用下，各企业人力资源管理也发生了深刻的变化。很多企业人力资源管理方面都往“互联网+”模式转变，然而很多企业人力资源管理没有以人为本进行管理，更多的还是以管事为主，不适应现代人性化人力资源管理理念。因此，必须要充分利用“互联网+”系统，改善人力资源管理应用环境，提高人力资源管理效率。? 一、“互联网+”与大数据能够提升人力资源管理水平 （1）信息获取更加方便快捷? “互联网+”能够为企业人力资源管理随时随地的提供所需信息。比如说，在企业人力资源管理中的人才招聘环节中，企业人力资源部门可以通过网络客户端发布所缺岗位的资料信息，社会人员能够基于自身特点和企业所发布岗位的要求进行分析并进行选择，企业也能够非常方便快捷地获取和岗位相符的应聘人员信息，有利于打破过去企业在人才市场进行招聘的繁琐程序。? （2）扁平化管理思维改进了人力资源管理模式 “互联网+”是一个平等、公平的沟通平台，注重交流、开放及分享等价值观念，员工在这个平台上可以感受到自由、平等的待遇。这种扁平化管理思维，员工在平台上能直接了解、参与人力资源管理，甚至可以提出建议，不存在层层上报、森严层级的弊端，改进了人力资源的传统管理模式。 （3）对人力资源数据处理方式更加灵活方便? “互联网+”使得企业进行线上处理成为人力资源管理应用中的重要内容。比如说，在企业内部进行相应的人事调整、新晋员工的入职审核、在职员工的岗位晋升、离岗员工的离职审批等人力资源管理内容中，都可以通过“互联网+”的数据查询和处理系统进行相应的管理。通过“互联网+”进行处理大大缩短了企业人事部门和领导的审批时间，加快了人事工作的处理进程，使
2012年5月管理学与人力资源管理试题 （课程代码11747） 姓名：准考证号： 考生注意事项 1、严格遵守考场规则，考生得到监考人员的指令后方可开始答题。 2、考生须将自己的姓名和准考证号写在本试卷上。 3、作答前，考生务必将自己的姓名、考点名称、课程名称、座位号、准考证号、课程代码用黑色字迹的签字笔填写在答题卡指定位置，并将准考证号、课程代码对应的信息点用2B铅笔涂黑。 4、全部试题均在答题卡上作答，在试卷上作答无效。选择题部分，用2B铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其它答案。非选择题部分，用黑色字迹的签字笔在答题卡上的“非选择题答题区”内按试题题号顺序直接答题，并在题号栏标明大题号和小题号。 5、可使用计算器、直尺等文具。 6、考试结束后考生将试题和答题卡放在桌上，不得带走，带监考人员收毕清点后，方可离场。 战略管理与伦理试题 注意事项： 试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。一、二、三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为165分钟。
第一部分必答题 （必答题部分包括一、二、三题，共60分） 一、单选题。本题包括1—5小题，每小题1分，共5分。在每小题给出的四个选项中，只有一项符合题目要求。 1.有可能降低制造业企业碳排放的策略是（） A.雇佣较少的本地员工 B.从本地获取原材料 C.只生产出口产品 D.从海外购买新机器设备 2.控制幅度是指（） A.组织运营的工厂数量 B.一个人直接监督的员工数量 C.组织的市场份额 D.组织所雇佣的总人数 3.泰罗管理理论中的“例外管理”是指（） A.管理者应把精力集中在查看没有问题的地方 B.管理者应确保预算计划与预算的实际执行情况一致 C.管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担 D.管理者应把时间用在查看有问题的地方 4.不属于Y理论特点的事（） A.人们享受工作并参加工作过程中 B.人们必须受到强迫才能工作 C.人们会受到自我实现的激励 D.人们欢迎来自工作场所的挑战 5.对团队型管理风格最好的表述是（） A.对人关心程度高，对任务关心程度低 B.对人关心程度低，对任务关心程度高 C.对人关心程度高，对任务关心程度高 D.对人关心程度高，对任务关心程度低 二、简答题。本题包括第6—8小题，共15分。 6.简述工作再设计的三项原则并说明实施工作再设计的两种途径。（5分） 7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明。（5分） 8.对比外部招募，内部招募有哪些优点？（5分） 仔细阅读案例，并回答第9—12小题。 A2Z有限公司 A2Z有限公司是中国一家大型制造企业，25年前由明氏家族建立。现在，明氏家族
数字化时代，跟亚马逊学人力资源管理 孙汗青 大数据、商业智能和人力资源分析是人们经常谈论的三个热门词汇。你真的知道他们的意思吗？大数据和商业智能给人力资源领域带来了什么附加值？ 今天我们可以一起讨论，用不同的例子来解释回答这些问题。 人力资源是一个跟人相关的组织，那么它是如何依靠数据，更客观地去做与人和组织相关的决策呢？ 在数据化时代背景之下，作为人力资源，我们应如何以事实为依据，而非人云亦云地做重要决策呢？ 经营业务大部分是需要数据作为支撑，在人力资源上，我也想提出一个新话题，把人力资源当成业务来管理，而不是当一个职能性的辅助部门。
依据数据来决策 在谈到人力资源的数据的时候，大家就会说数据太多了，好像金矿一样。 那么我们平常会处理哪些跟人力资源相关的数据呢？ 招聘，Recruitment / Hiring data 薪酬，Compensation data 培训，Training data 出勤，Absenteeism figures 绩效，Productivity / Performance data 人才发展，Leadership development data 能力素质，Competency profiles 员工满意度，Employee satisfaction data …… 以上数据仅仅是开始，除了传统的人力资源数据集合之外，是不是有其他更多的数据。 比如在新时代的背景下，我们可以找到员工社交媒体数据、健康数据。在销售过程中，我们也可以了解到员工拜访客户的数据；员工的情绪数据。特别有意思的是，HR还可以通过内部行政的数据，分析出员工离职的倾向。 举个例子，有些公司，员工在打印的时候是需要刷员工卡的，每一个员工都会有自己的员工卡，那么员工刷卡打印的时候，实际上这就是一个数据。 我们发现某一个员工，在某一个阶段会频繁打印公司的一些规章制度，公司的管理流程。同时，还有人会对以上数据进行数据备份及下载，如果公司能有这样的系统去跟踪这些人力资源内部的行政数据，就可以很好地预测，这个预测实际上是与判断员工的离职风险有关系的。 HR不缺数据，并且数据是HR非常重要的资产。 与此同时，也有很多的不一样的声音。在这样一个新的数据时代之下，在法律和道德上，使用人力资源数据具有挑战性。
大数据时代人力资源管理变革探讨 摘要：随着信息技术的迅猛发展，企业已经掌握处理大量数据的能力，给人类带来了巨大的机遇与挑战，所以将大数据技术应用到人力资源管理的行动势在必行。这一全新的理念将为人力资源管理变革的历程中填上最浓重一笔。本文以大数据环境为背景，人力资源管理为研究对象，对人力资源管理与大数据之间关系的分析，通过对人力资源管理的六大模块运用大数据技术得到的的结果，进行进一步的思考、创新，以达到大数据时代人力资源管理的变革。 关键词：大数据时代；人力资源管理；变革 一、引言 随着大数据时代的到来，人力资源管理已经不局限于过去的系统管理，而是人才与人才之间的交流更加鲜明化，以使员工得到更公平的对待，工作更加具有效率。所以本文通过分析大数据时代与人力资源管理的关系，通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系的具体分析，从而提高人力资源管理的优势和效率。给社会和企业带来不可估量的价值体现，为社会的经济发展带来前所未有的贡献。 二、大数据及人力资源管理概述 1.大数据的释义。大数据又称巨量资料，指需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。大数据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在
于对这些含有意义的数据进行专业化处理。换言之，如果把大数据比作一种产业，那么这种产业实现盈利的关键，在于提高对数据的加工能力，通过加工实现数据的增值。现在社会正处于互联网飞速发展的时期，我们正处在一个信息技术高速发展的状态中，我们日常所用到的办公软件和聊天工具，都是在大数据时代下产生的。所以大数据已成为我们日常生活中必不可少的组成部分。 2.人力资源管理。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发展员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。企业运用现代管理方法，对人力资源的选取、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 三、大数据视阈下人力资源管理变革思考 1.人力资源规划变革。合理的进行人力资源规划管理可以有效的降低企业成本，使企业在人力资源方面的投资减少，收益增加。是否可以合理的进行人力资源规划管理已经成为一个企业是否适应社会发展的必要前提，这关系到企业的科学的可持续发展。人力资源规划的合理性安排已经成为一个公司团队的积极努力实现的目标，它可以激发员工的热情、潜能，对企业的期待，为企业创造更大的价值，具有更
下载之前请注意： 1:版权归原作者所有。如果有问题，请尽快和我联系 2：如果遇到文件中有些地方图片显示不出来的，可能是文档转换过程中出现的问题，请和我联系，我将图片发送给你，给你带来的不便表示抱歉！请邮箱联系 人力资源管理在组织变革中的运用 当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论各类竞争性社会企业，还是其他准企业性质的社会经济组织（如高校后勤组织），都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新，以适应不断变化着的内外环境。然而，变革就意味着破坏，意味着打破传统。组织变革的成败，很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，组织的人力资源管理部门作为战略参与者应当充分发挥推动者和协调者的作用。 一、人力资源管理在组织变革中的作用及角色 组织变革就是要改变那些不能适应组织的内外环境，阻碍组织可持续发展的各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。这种变革必然会涉及到组织的各个层面，引起组织内部个人和部门利益的重新分配。，因此，在变革的进程中，人力资源管理作为重要的管理手段将发挥着非常重要的作用，充当着以下六个方面的重要角色： 角色一，战略伙伴，为企业战略参与者，并提供解决方案。任何一个部门一定是以企业战略结果为导向，作为企业的人力资源部门一定要非常清楚地了解企业战略，否则，在组织变革中，本应发挥重大作用的人力资源部门将失去存在的意义。 角色二，领导者，需要去改变现状并勇于创新。作为人力资源管理的组织者和主要实施者，人力资源部门应根据公司发展战略，带领公司员工按照组织变革的要求，努力改变现状并勇于创新。 角色三，推动者，参与变革和实施创新的人力资源管理。在领导者
人力资源管理变革十大趋势发展 为什么人力资源管理需要变革？大部分企业在人力资源这块，仍停留在绩效考（da)评（fen)、薪（ji)酬(suan)管(gong)理(zi)等这些琐碎的基础层面，而企业的发展需要HR解放自己的生产力，去做更加专业的事情，帮助企业建设（修改）企业文化（方向），积极主动的驱动企业发展，提高企业效能。所以这是变革的必然性，否则单纯意义上的HR，将失去竞争优势，终会被淘汰。那变革的趋势是什么？变革点在哪里体现呢？ 趋势一提升人力资源领导能力 领导能力是人力资源工作任务之一，它主要从工作价值观、领导技能和时间应用三个方面体现，它是实现领导者在该层级是否顺利发展的基础。每个领导层级的所持的价值应该是有所不同的，而如何给这个组织带来正确的价值观是非常考验HR的能力，这也需要领导者具备一定的技能，甚至在时间维度上知道何时开始做、停止做、持续做。 趋势二人力资源数据化应用 HR喜欢强调，用这是“我的专业，你不懂”与其他业务部打马虎眼，但专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，我们要以大家都懂的语言沟通-----财务报表。 HR要考虑员工的直接产出与投入之间的关系。想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模25%，人员增长率下降了8个百分点。 而这些都需要HR学习更专业的数据化应用，真正帮助业务及其他部门合理分配人员。 趋势三招聘形式多样化、灵活化 1．梦想招聘法：这个是目前创业企业最流行的招聘方式，招进来的人员是因为有共同价值观、共同梦想而来这里奋斗的。这需要HR深入了解企业本身文化及价值观。 2．寻访招聘法：好人才就要真诚拜访、三顾茅庐。现在一些创业咖啡厅就给HR 们制造了很好的聊天氛围，轻松的环境下，更能挖掘人才的潜能，了解对方是否匹配公司需求。
数字化时代的HR转型 当今时代，技术正以前所未有的速度向前发展。人工智能、移动平台、传感器和社会协作系统等正在不断颠覆我们的生活、工作和沟通方式。 在急剧变化的数字时代，企业面临着一个巨大挑战：劳动力群体变得更加数字化、全球化、多样化，具有更强的自我学习能力；而企业的人才战略规划、组织架构、岗位设计、绩效管理等活动却仍停留在工业时代。企业和组织如何快速适应技术变革带来的个人工作、生活方式的转变，如何有效驾驭人力资本？这是商界领袖和人力资源高管们必须面对的新议题。 重塑组织与人才的关系 忻榕(《商业评论》总策划、中欧国际工商学院教授)： 我们所处的商业环境和技术环境发生了很大变化。《2017德勤全球人力资本趋势报告》显示，技术变迁的速度远远超过人们能接受的速度，更超越了企业生产力发展的速度，这中间形成了非常大的差距，如何弥补这种差距？实际上就需要人力资源发挥助推作用。 谈到人力资源发展，数字化时代如何实现从EHR(Electronic Human Resource)到DHR(Digital Human Resource)的转型？未来企业将怎样获取人才？怎样让DHR推动组织向前发展？这些是每一个人力资源从业者都应该关注的问题。 组织形态在变 数字化时代，组织形态将发生变化。原来那种科层式、职能式、矩阵式的组织，正逐渐被一些新的组织模型取代。未来，我们将看到更多网络组织、平台组织、圈层组织以及团组组织的出现，而且这些组织都各具特点。
网络组织网络组织是由为了完成某一个任务和工作，临时聚结在一起的不相关联的团队组成，这些团队分工协作。网络组织没有明确的组织模式，是一种互联互通的互动模式，这种互动模式能够灵活、快速地产生价值，把资源用到极致。奈飞(Netflix)就是一家非常典型的网络组织。 网络组织中的人才定位、绩效管理与数字化有很大关联。网络组织没有明确的组织模式，员工们是靠着对要做的整个事情的共同理解来展开工作的。网络组织的边界并没有那么清晰，不像以前的组织里，我是做研发的，你是做营销的。现在可能做研发的人最终会进入产品使用阶段，甚至将客户的新需求纳入考虑。 网络组织的工作可能都依赖远程沟通。每一天工作接触的人在电话中，汇报的对象也在电话中，到最后怎么给员工反馈？怎么帮助他提升？去哪里寻求数据来对他进行评估？这种新的组织形态给HR 提出很多新的要求。 圈层组织另外一种新型组织是圈层组织。优步(Uber)、滴滴都是圈层组织。它们的内圈是核心内部员工，中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起，最外层是有打车需求的客户。 圈层组织该怎么管理？大家想，通过非全职员工的驾驶员，怎么能够传递每个组织都想提供的最优质服务？我的管控模式是什么？靠什么让这些不是我组织正式员工的群体达到创造价值的结果？这样的组织形态应该怎么去管？是不是也要碰到很多数据？需要知道客户需求是什么，驾驶员需求是什么，内圈里的全职员工的需求又是什么。
2012年11月《管理学与人力资源管理》试题 （课程代码11747） 姓名：准考证号： 考生注意事项 1、严格遵守考场规则，考生得到监考人员的指令后方可开始答题。 2、考生须将自己的姓名和准考证号写在本试卷上。 3、作答前，考生务必将自己的姓名、考点名称、课程名称、座位号、准考证号、课程代码用黑色字迹的签字笔填写在答题卡指定位置，并将准考证号、课程代码对应的信息点用2B铅笔涂黑。 4、全部试题均在答题卡上作答，在试卷上作答无效。选择题部分，用2B铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其它答案。非选择题部分，用黑色字迹的签字笔在答题卡上的“非选择题答题区”内按试题题号顺序直接答题，并在题号栏标明大题号和小题号。 5、可使用计算器、直尺等文具。 6、考试结束后考生将试题和答题卡放在桌上，不得带走，带监考人员收毕清点后，方可离场。 战略管理与伦理试题 注意事项： 试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。一、二、三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为165分钟。
第一部分必答题 （必答题部分包括一、二、三题，共60分） 一、单选题。本题包括第1—5小题，每小题1分，共10分。在每小题给出的四个选项中，只有一个符合题目的要求。 1. 哪一项表示的是布莱克和穆顿管理方格中的乡村俱乐部管理（） A.9.1 B. 9.9 C . 1.1 D. 1.9 2. 泰罗管理理论中的“例外管理”是指（） A.管理者应把精力集中在查看没有问题的地方 B. 管理者应确保预算计划与预算的实际执行情况一致致 C .管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担 D. 管理者应把时间用在查看有问题的地方 3. 哪一项最好地描述了纵深组织结构（） A.有许多层次，且具有窄的控制幅度 B. 有较少层次，且具有宽的控制幅度 C.有许多层次，且具有宽的控制幅度 D.有较少层次，且具有窄的控制幅度 4.哪一项属于赫茨柏格所提出的激励因素（） A.地位 B. 工资 C. 奖励 D. 安全 5.哪一项是企业的外益相关者（） A.员工 B. 税务局 C. 股东 D. 管理人员 二．简答题。本题包括第6—8小题，每小题5分，共15分。 6.解释Z型理论及其在员工管理方面的含义？ 7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明？ 8.对比外部招募，内部招募有哪些优点？
21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争能力的标志。全球一体化、信息网络化技术和知识与创新力量等的挑战和冲击，要求组织的反应速度加快。组织结构趋向扁平化、分权化，中层管理者被精简，工作团队被赋予更多的决策权。国外许多公司正在将它的组织转变成学习型或教导型组织，以应付变幻莫测的市场。国内企业也正处于各种变革之中，通过变革获取竞争优势，这已为企业界众多有识之士所认同。 在这样一个迅速变化的时代，理想的组织应该是持续不断适应环境的组织。当组织机构对变化适应不良时，变革就会发生。成功的公司并不单纯地依靠机械的，或是系统的过程和结构，而是清晰地定义管理的责任，设定优先考虑的目标和工作，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。 随着环境的变化，组织变革成为公司的常规任务。组织结构的变化，试图达到提高内部效率和增强外部适应性的双重目的，这对人力资源管理工作是非常有挑战性的，人力资源管理面临越来越大的工作压力。比如，在组织变革过程中，改变员工的行为和态度对于组织的不断更新非常关键。管理者需要接受培训，懂得参与市场管理的概念、提高技能、成为教练并为别人提供便利条件。员工需要培训以便能在团队环境中高效地工作。当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化也应该随之发生变化，信任和对合理过失的宽容成为核心价值观。激励手段可以在很大程度上影响员工之间是合作还是竞争，新的组织形式提倡以合作的模式来保持员工的学习和成长，因此激励手段应有所变化，奖励系统应该鼓励团队绩效和承诺。高层管理者为了公司整体战略目标的实现，也需要各部门间加强合作等等。所有这些，都对人力资源管理提出了新的更高的要求。 客观情况将要求企业人力资源管理部门向规划者和变革发起者的角色转变，由原来的非主流的功能性部门，转变成为企业经营业务部门的战略伙伴。因为人力资源已成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席GaleParker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源管理部门成为首席执行官的战略伙伴，帮助规划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司发展战略相匹配。国内许多企业也成立人力资源委员会等机构，从组织上保证高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。 人力资源管理部门功能和角色的转变，要求人力资源管理工作者自身的知识结构和技能得到改善和提高，同时要求各部门管理者和全体员工对人力资源管理承担相应的责任。 传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和事务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助进行中高层主管的甄选，员工的教育、培训、职业规划、组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去，将有力地提升企业人力资源的核心竞争力。 在组织的变革过程中，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务
《管理学与人力资源管理》复习资料 第1章：企业的利益相关者1 1.1利益相关者的概念7-8 【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。利益相关者包括：(1)雇员。(2) 股东和所有者。(3)管理者。(4)顾客。(5)供应商。(6)本地社区。(7)政府。(8)环境。 1.2内部和外部利益相关者9 【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。 1?3各种利益相关者的不同期望10?12 【案例分析】雇员对企业來说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。 【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。因此，创造利润是企业至关重要的事情?股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。 【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。所以，作为利益相关者，他们有多种期望。他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。 【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。这种情形在许多组织中仍然发生, 但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应簡的政策。28天是许多组织选择的正常期限。这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。 【案例分析】顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售，竞争如此激烈，为了吸引和留住顾客, 组织必须积极地参与竞争。这意味着顾客总是会受到尊重。创造良好品牌形象和信誉对于开发市场并使潜在消费者转变为现实消费者是至关重要的。 【案例分析】本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，木地人口代表潜在消费者和未来劳动力, 因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。然而，还有一些其他因素迫使企业考虑本地社区。企业的声誉很重要。企业必须把自己看作是本地社区负责任的成员。组织应该关心自己在社区内如何运作。运送和装卸货物可以选择在对周边打扰被少的时候进行，采取错峰上下班可以使营业对社区的干扰最小化。组织要意识到成为本地社区屮有社会责任感成员的必要性。 【案例分析】政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生直接影响，政府希望组织进行变革，并可能采取行动来确保组织履行责任以实现变革。然而，政府也可以采用其他方式进行控制，这些都会对组织产生影响。税收是政府提供如义务教育等服务所必须的手段，高税率可能对商品销售产生负面影响。不是所有政府活动都会对企业产生负面影响。 【案例分析】企业必须对环境承担责任，必须调整策略以减少能源消耗并降低污染。社会公众当前的环境意识都非常强，因此组织必须重视自己的日常业务活动对环境的影响。组织在社区之内的形彖卡分重要，如果适当利用，可能成为非常有用的市场工具。 1.4确保各方利益相关者的利益的必要性12 【案例分析】随着利益相关者理论的发展，企业必须修改许多传统政策，制定新的战略以便使企业能够在不断变化的环境中继续生存。当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，这就成为非常困难的事
《企业转型与人力资源管理变革》 新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。 人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。 【课程对象】 企业变革者、HR专业工作者、OD 【课程时间】 2-3天 【课程目标】 1.理解组织形态进化规律 2.理解三种最佳组织管理模式 3.理解人力资源管理演变规律 4.掌握组织变革的基本逻辑 5.理解三种最佳人力资源管理形式
6.掌握人力资源管理变革策略与方法 主要内容 一、新商业时代对组织变革的要求 研讨：如何看待关于组织变革的关键词？ 1.中国经济现处于？.0时代？ 2.企业形态进化规律 3.决定企业形态的DNA是什么？ 4.企业发展与变革的基本逻辑 5.人力资源管理的基本使命 6.人力资源管理价值链 二、人力资源管理演变规律 1.研讨：人力资源管理有哪些功能？ 2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理 3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理 4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理 5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理 6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？ 三、传统组织人力资源管理特点 1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？
2.人力资源专业管理的特点 3.建立职位管理基础之上 4.与传统管理模式相匹配 5.职业经理人制度最重要 6.传统人力资源管理缺陷 四、未来企业人力资源管理特点 1.研讨：何谓战略性人力资源管理？ 2.人力资源战略管理的特点 3.建立在角色管理基础之上 4.与新组织管理模式相匹配 5.提升团队的价值创造能力 6.进入人力资源自管理时代 五、转型企业人力资源管理特点 1.研讨：人力资源管理如何创造价值？ 2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑 3.HR的“四角色”与“三支柱模型” 4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系 5.“HR三支柱模型”在中国实践现状 6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？ 7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”
o .. .. 3 ..... ........................................................................................................................................................................................ os .. .. kl ..... ........................................................................................................................................................................................ 最新文件---------------- 仅供参考-------------------- 已改成-----------word 文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 商业银行人力资源管理的数字化转型研究 一、课题意义 移动技术、数据分析、云计算、社交媒体等数字化浪潮正在改造 全球所有企业，对商业银行传统的经营和管理模式也带来了颠覆性的 深刻影响。在这种背景下，商业银行人力资源管理的数字化转型也势 在必行。如何通过数字化转型来推动组织架构变革、提升人力资源管 理效率、强化人力资本价值，已成为商业银行面对的一个重大课题。 二、主要研究方向和内容 本课题应结合浦发银行数字化战略的推进和人力资源管理的实 际，通过趋势分析、国内外同业对标、实证调研等，对商业银行人力 资源管理的数字化转型进行研究，提出转型策略和成果运用建议。 研究内容包括但不限于如下方面：数字化的背景下，商业银行人 力资源管理应如何变革？在人才引进、激励考核、员工发展、用工管 理等方面如何顺应数字化趋势，改进工作机制，提升管理效能，挖掘 人力资本潜力？在人工智能的发展趋势下，商业银行如何进行人员的 集约管理和结构优化？如何进行有效的数据挖掘，提升管理的预测性？ 如何提升人力资源运营视图分析的有效性，深化对业务的支撑？
管理学与人力资源管理模拟试题一 -、单项选择题：（本题共5小题，每题1分，共5.0分） 1.对团队型管理风格最好的表述是 A、对人关心程度高, 对任务关心程度低 B、对人关心程度低, 对任务关心程度高 C、对人关心程度高, 对任务关心程度高 D、对人关心程度低, 对任务关心程度低 2.不属于Y理论特点的是 A、人们享受工作并参与到工作过程中 B、人们必须受到强迫才能工作 C、人们会受到自我实现的激励 D、人们欢迎来自工作场所的挑战 3?泰罗管理理论中的“例外管理”是指 A、管理者应把精力集中在查看没有问题的地方 B、管理者应确保预算计划与预算的实际执行情况一致 C、管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担 D、管理者应把时间用在查看有问题的地方 4 ?控制幅度是指 A、组织运营的工厂数量 B、一个人直接监督的员工数量 C、组织的市场份额 D、组织所雇用的总人数 5.有可能降低制造业企业碳排放的策略是 A、雇用较少的本地员工 B、从本地获取原材料 C、只生产出口产品 D、从海外购买新机器设备 二、简答题：（本题共3小题，每题5分，共15.0分） 1 ?对比外部招募，内部招募有哪些优点。
2.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明。 答: 3.简述工作设计的五项原则并说明实施工作设计与再设计有哪些途径。 答： 三、案例分析题：（本题共1小题，共40.0分） 1.A2Z有限公司是中国一家大型制造企业，25年前由明氏家族建立。现在，明氏家族依然控制着该公司。A2Z公司从事在工业领域广泛应用的电子元件的生产，因其产品质量高、售价合理赢得了良好的声誉。公司拥有所生产的一些产品的专利，但是这些专利即将到期。公司有两个工厂，这两个工厂距离很近，总共雇用了1300名工人，其中大多数是按非全日制合同雇用的妇女。公司的年销售额是3?6亿元，净利润占销售额的23%,比行业平均水平高6%。尽管以上业绩数据良好，但是公司当前仍面临着一些问题。最近一段时间，公司的人员流动率迅速增加，缺勤率也开始上升，原因主要来自两个方面。第一，公司的工资率低于行业的平均水平，而且目前公司也没有实施有效的激励工资计划。这种工资政策显然有利于公司保持低成本运作，并且产品销售良好，获得的高利润可以持续不断地给股东支付高额股息，因此被认为是理所当然的。第二，公司的管理层非常专制，员工几乎不参与管理决策过程。公司采用扁平化的组织结构, 其控制幅度很宽，而且内部几乎没有自下而上或横向的沟通。实际上，无论是对于工人还是管理人员，公司都没有提供系统化培训计划。近来，公司还发生了一些劳资纠纷。当地政府也开始关注公司的运营情况。首先，由于公司无视旨在降低生产污染的新法规，政府对公司的两起污染事故进行了处罚，但公司董事会却回应说，如果采用新的环境友好型的方式进行生产，公司的成本会大幅提高、利润会随之减少，相比之下，继续采用原来的生产方式并缴纳罚款，看起来成本更低。其次，政府颁布了一些劳动法规，要求所有企业的员工都应接受定期培训，对劳动者的工作时间进行限定，控制非全日制员工占全部员工的比例。政府为那些准备实施新法规的公司提供财政补贴和税收优惠政策，但A2Z公司至今还没有打算去获得任何财政支持。另外，政府已经宣布准备对进口国外原材料数量进行限定，同时，对计划提高产品出口额的公司提供补助。A2Z公司董事会对这项规定非常关注，因为目前公司40%的原材料需要进口，而产品岀口额只占总产品量的10%。公司最近任命了一名新的人力资源经理，让他总结公司面临的问题，并在下一次会议上向董事会做汇报。他将会运用SWOT分析方法对公司进行分析，在此基础上，提交一份关于公司而临的利益相关者问题的报告，提出重新调整公司结构以构建一种具有民主管理风格的纵深组织结构的建议，以及提议在全公司实施系统化的培训。（案例信息纯属虚构，仅作考试用途。）1.