有效反馈的技巧
对管理者而言，反馈是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于下属来说，这是一个自我职业发展的机会。然而，现实的管理实践中，反馈为何总是出现问题？管理人员能做些什么来提高反馈效果？
关注业绩
业绩应该是管理人员提供反馈的出发点：你需要培养人才，促进销售，改善服务。当反馈成为达到特定业务目标的手段时，它才变成解决问题的机会，而不是批评。
反馈成为常态
管理人员应该试着经常给予反馈，并让此成为一种习惯。及时表扬良好的表现;碰到需要提出负面反馈时，最好在24小时内进行。此外，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。管理人员的目的是收集证据来说明下列问题：
1、具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情，或是没有做到哪些事情，而不要对他的意图进行评价。避免以“你总是……或”“你从来都不……”这样的话开头；
2、该行为产生的影响。告诉下属他的行为对你、你的团队或业务带来的影响；
3、你希望下属以后怎样做。员工不可能完全猜出管理人员的想法，必须明确说明希望员工的哪些行为得到改正。
不要认定自己总是对的
即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。反馈的难点通常都不在于收集不到证据，而在于相互冲突的观点、情感和价值观。
因此，反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工原意被你的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。
提出问题
为了使自己和员工都从反馈中有所收益，可以提出下面这些问题，帮助员工
思考：你如何看待这种情况？下次你会采取哪些不同的做法？你认为哪些做法有效？哪些做法需要改进？
诸如此类的问题可以创造一种支持的氛围。在这种氛围中，员工会努力想出其他效果更好的做法。一般来说，一个人对怎样改善自己的表现思考得越多，就会越致力于改善。
后续跟进
员工要实现飞跃，需要管理人员的不断支持。因此，后续跟进至关重要。问问你的员工：你下一步的计划是什么？我能怎样支持你？计划好一个月之后再次就此事与他面谈。
把自己视为改变的催化剂。提出具体的能帮助员工提高工作绩效的步骤。建议让员工自己就某项绩效询问同事或下属的意见。
收集对反馈工作的反馈意见
如何提供反馈也是管理人员需要改进的一个方面。在反馈会议快结束的时候，询问员工如何看待这次反馈，你怎样做才能对他们更有帮助，等等
绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
有效沟通技巧 沟通的定义 : 为了设定的目标 , 把信息 , 思想 , 情感在个人或群体之间传递 , 并达成协议的过程 . 定义要素 : 目标 信息 思想 情感 协议 沟通的类型 : 沟通 语言非语言 口头距离肢体 语言接触 通过研究证明 , 在沟通中有 65%的信息是通过肢体语言传递的 . 沟通的模型 : 信息 发送者接受者 反馈
如何运用有效的沟通技巧 克服这些障碍? 1. 怎样有效的发送信息 ●决定何时发送信息 时间是否恰当 考虑接收者的情绪 ●决定何处发送信息 地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰 ●决定发送信息的方法 面谈 纪要、信件或备忘录 电话 其它形式 2. 怎样有效的接收信息,你是否具有积极的聆听的技能? ●聆听的层次 听而不闻不做任何努力去聆听
假装聆听做出假像聆听 选择性的聆听只听你感兴趣的内容 专注的聆听认真地聆听讲话,同时与自己的亲身经历做比较设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映,以理解讲话的内容、目的和情感。 利用反馈的工具,取得有效 的沟通 1反馈: 是人所做的事,所说的话 这一信息致在使行为有所改变或加强 2反馈不是: 关于他人之言行的正面或负面意见关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 3 如何给予反馈 明确、具体、提供实例 平衡积极的正面的与建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为
不具有判断性 考虑接收者的需求 ? 4 如何接受反馈 聆听,不打断 避免自卫 提出问题,澄清事实,寻问实例 总结接收到的反馈信息,以确认对其的理解表明你将考虑如何去采取行动? 沟通的方式 沟通行为比例 40% 倾听 35% 交谈 16% 阅读 9% 书写
第11讲反馈的技巧 【本讲重点】 反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧 反馈的意义 反馈是沟通过程的一部分 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示： 图11-1 信息反馈示意图 不作反馈的后果 不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。 给予反馈的技巧 针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。 具体、明确 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 【例一】 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 错误的反馈评述 “任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？”这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。 正确的反馈评述
5、专业反馈抑制器的使用技巧 一、反馈抑制器的作用 既然要了解反馈抑制器的作用，我们当然有必要了解下声反馈的产生和声反馈的抑制方法。 （一）、声反馈的产生 我想作为我们音响师来说，最令我们头痛的就是声反馈问题了，而声反馈产生的原因又是多种多样的，大体上导致音响系统中产生声反馈的原因主要有以下3种： 1、第一个是由拾音器产生的：也就是话筒拾取的声音经过扬声器发出来之后，这种声音又通过扬声器的直接或间接辐射再一次进入话筒，如此话筒和扬声器之间就会形成了一个环路。当这种信号被不断的循环放大，超出了一定范围，产生了正反馈并形成振荡，这样声反馈就产生了。实际上一套音响系统能发出的音量是有一定限制的，就像一个气球要是给它吹太多的气它就会爆炸一样，我们也不可能给一套音响系统无限制的增加音量而不产生问题。 2、第二个是系统内部出现的声反馈：一般是由效果通道引发的。比
如在一个调音台里我们从AUX 1-2发送信号给效果器，经过效果器处理后假如输出了2路信号输入到了调音台的23-24路，那么此时23-24两个通道中的AUX 1-2旋钮就不要再打开了，否则刚才经过效果器处理后的信号就又流回到了效果器里，如此AUX和效果器之间就又形成了一个循环，当环路电平增益超出了一定范围，这样也会产生声反馈。 3、第三个原因是乐队乐器产生的声反馈：一般出现在电吉他和电贝司上，因为这两种乐器里面也装有拾音器，自然也有可能产生声反馈。通常情况是在此乐器无人操作时，而此乐器的音量又正常的通过了扬声器，没有关掉，此时受扬声器所发出音量的震动，在某些频率上产生了频率共振，当超出一定范围时，也会产生声反馈。因此当乐队乐器在无人操作时，我们应该把相关乐器的音量关掉，一个可以减少噪音，一个就是避免声反馈。 （二）、声反馈的抑制方法 1、最早处理声反馈的方法是采用移频器,就是把将要产生声反馈的频率点移开一些，以达到避免声反馈的目的。但采用此方法会严重的损害音质，因此现在已经很少使用。 2、后来音响工作者经常使用多段模拟房间均衡器来抑制声反馈，但
有效反馈的技巧 对管理者而言，反馈是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于下属来说，这是一个自我职业发展的机会。然而，现实的管理实践中，反馈为何总是出现问题？管理人员能做些什么来提高反馈效果？ 关注业绩 业绩应该是管理人员提供反馈的出发点：你需要培养人才，促进销售，改善服务。当反馈成为达到特定业务目标的手段时，它才变成解决问题的机会，而不是批评。 反馈成为常态 管理人员应该试着经常给予反馈，并让此成为一种习惯。及时表扬良好的表现;碰到需要提出负面反馈时，最好在24小时内进行。此外，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。管理人员的目的是收集证据来说明下列问题： 1、具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情，或是没有做到哪些事情，而不要对他的意图进行评价。避免以“你总是……或”“你从来都不……”这样的话开头； 2、该行为产生的影响。告诉下属他的行为对你、你的团队或业务带来的影响； 3、你希望下属以后怎样做。员工不可能完全猜出管理人员的想法，必须明确说明希望员工的哪些行为得到改正。 不要认定自己总是对的 即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。反馈的难点通常都不在于收集不到证据，而在于相互冲突的观点、情感和价值观。 因此，反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工原意被你的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。 提出问题 为了使自己和员工都从反馈中有所收益，可以提出下面这些问题，帮助员工
有效的沟通技巧 完整的沟通过程：信息发送、接收、反馈【管理名言】面对面的沟通是最好的沟通方式 沟通的过程是一个完整的双向沟通的过程：发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。当接收者接到信息、思想和情感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。在发送、接收和反馈的过程中，我们需要注意的问题是：怎样做才能达到最好的沟通效果。 有效发送信息的技巧 在沟通过程中，首先，看一看信息的发送。请注意，这里指的信息，包括信息、思想和情感。在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。在发送信息的时候，需要注意以下几个问题： 问题1 选择有效的信息发送方式（How） 当你在工作中要发送一个信息，首先要考虑到用什么方法去发送，而这些发送方法是我们在工作中经常用到的方法。
想一想，你在工作中，经常通过哪些方法与别人沟通？有电话、E-mail、传真、也有面对面的会议沟通等方式。 ◇发送信息首先要考虑选择正确的方法 在我们沟通的过程中，我们为了完成一个良好的沟通效果，首先要选择正确的方法，因为不同方法之间的差距是非常大的。在任何一次沟通的过程中，我们都会发送信息、思想和情感。 ◇发送方式要根据沟通内容偏重度来选择 例如：你的一份报告传给你的同事或交给你的上级，更多的是一种信息的沟通；我们在和客户一起沟通的过程中，更重要的是为了增加你和客户之间的感情和信任，这个时候，信息是次要的，情感是主要的。所以说，在我们选择方法的过程中，首先要考虑到我们的内容本身是以信息为主还是以思想和情感为主，根据这两个不同内容来选择合适的方法。 介绍几种常用的信息发送方式： (1)电子邮件 现在越来越普及的一种方法就是E-mail（电子邮件）。电子邮件日益得到了最广泛的应用，已经成为一种非常流行并且常用的沟通方式。现在许多员工上班的第一件事就是打开电脑，看一看自己的电子邮件。那么电子邮件是属于语言沟通还是肢体语言沟通呢？回答是电子邮件是一种典型的书面语言沟通。
会议中的沟通与反馈技巧介绍 会议中的沟通 3种沟通图画 1．沟通漏斗 图5-1 沟通漏斗 沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉了20%，你说出来的只剩80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景的关系，只存活了60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。 这就是所谓的沟通漏斗，它的吞并功能可谓强大。然而，这样的漏斗现象
时时刻刻发生在我们周围，真的非常可怕。所以，一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏得越来越少。 2．沟通金三角 图5-2 沟通金三角 沟通金三角反映的是一种换位思考的思维模式。由图5-2所示，在三角形的底端，“自己”和“对方”在两边说话，你谈你的事儿，我谈我的事儿，这种沟通只是在对话，是不会成功的；只有在金三角的顶端，只有开会沟通的双方采用换位思考的方式，使谈话双方都站在对方的角度上，设身处地的为对方考虑，才能真正体会彼此的意思，也才能实现成功的沟通，所以沟通的关键在于换位思考。 3．沟通的冰山模式 图5-3 沟通的冰山模式 沟通的冰山模式反映了两个人或者两组人在谈话时，谈的是同一个话题，
但是大家说出的内容只是冰山露出水面的部分，而对方真正想表达的东西大部分隐藏在水面以下。冰山露出水面的部分只占整个冰山体积的5%～20%，隐含在水面以下的冰山体积，即对方真正想说却没说出的内容则占到80%～95%。 有效沟通原则 沟通的成功得益于在沟通时，双方都有明确的沟通目标，并且有明确的时间约束。在沟通过程中，彼此积极主动，善于倾听对方，注重双方的每一个细节，并且双方为达成目标而不断努力。只有掌握了这些沟通原则，才能促进沟通的顺利进行。 造成沟通困难的因素 如何建立信任
有效沟通技巧 姓名: ____________ 日期: ____________
沟通的定义: 为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程. 定义要素: 目标 信息 思想 情感 协议 沟通的类型: 通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的. 沟通的模型: 信息 发送者 接受者 反馈 沟通 语言 非语言 口头 书面 距离 方向 肢体 语言 身体 接触
如何运用有效的沟通技巧 克服这些障碍？ 1. 怎样有效的发送信息 ●决定何时发送信息 时间是否恰当 考虑接收者的情绪 ●决定何处发送信息 地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰 决定发送信息的方法 面谈 纪要、信件或备忘录 电话 其它形式 2. 怎样有效的接收信息，你是否具有积极的聆听的技能？ ●聆听的层次 听而不闻不做任何努力去聆听 假装聆听做出假像聆听 选择性的聆听只听你感兴趣的内容 专注的聆听认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较 设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。 心得笔记 利用反馈的工具，取得有效的沟通 1反馈： 是人所做的事，所说的话 这一信息致在使行为有所改变或加强 2反馈不是： 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 3 如何给予反馈 明确、具体、提供实例
平衡积极的正面的与建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为 不具有判断性 考虑接收者的需求 心得笔记 4 如何接受反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，寻问实例 总结接收到的反馈信息，以确认对其的理解 表明你将考虑如何去采取行动 心得笔记 沟通的方式 沟通行为比例 40% 倾听 35% 交谈 16% 阅读 9% 书写 有效沟通的四个原则： 1. 有明确的沟通目标 2. 重视每个细节 3. 要达到你的至少一个目标 4. 适应主观和客观环境的突然变化 沟通的四大特点： 随时性－我们所做的每一件事情都是沟通 双向性－我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性－信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性－沟通的结果是由双方决定的 无效沟通可能会导致的结果：倾听 交谈 阅读 书写
积极反馈的技巧和步骤 反馈能让对方知道他们的工作行为与表现的效果如何。积极的反馈明确地告诉团队成员，他们哪些工作做得很棒，以及为什么值得表扬。同时，积极的反馈还能鼓励团队成员继续这样做下去。而建设性的反馈通常被称为指导（coaching），能在任何行为或表现带来严重后果之前纠正它们。本章将讨论5种反馈形式，如何给予积极的和建设性的反馈，以及如何接受团队成员的反馈。 5种反馈形式 经理人最常使用的5种反馈形式分别是： 1.消极的反馈 2.无言的或没有反馈 3.与工作无关的积极反馈 4.积极的反馈 5.建设性的反馈 积极反馈的技巧 下面是提供积极的反馈的一些技巧： 1.及时。在事情发生之后，应该尽可能迅速地提供反馈，最好是在几天之内有所反应。如果一个经理人说“记得去年你……”，积极的反馈就失去了说服力和重要性。此外，经理人也会失去团队成员的尊敬与信赖。 2.确切。如果经理人希望某些行为持续地发生，他们就应该在给出反馈的时候表达得更确切一些。经理人说得越具体，某种行为或行动越有可能重复地发生。
经理人应该避免笼统的说法，比如“做得不错”，“有你在身边真好”，或者“你在那个项目上表现非常出色”。在前面的例子中，范例1、3和4就表达得非常确切。 3.描述影响力。绝大多数团队成员都希望知道自己的工作与更大的项目，或更广阔的蓝图之间有何关联，比如是否契合部门或企业的目标。把对于影响力的描述与积极的反馈结合起来，会使反馈更有意义。下面就是一个这样的例子：“辛西娅，我们可以卖给这个客户更多的新模型，因为你作的分析让他们相信自己能赚钱。这样一来我们部门今年销售新模型的目标就可以实现了。”在前面的例子中，范例1、3和4中都包含对于影响力的描述。 范例1：我们一定能签下一份更棒的合同。 范例3：这样我们就能比预期更快地把制程提交给烟草公司了。 范例4：你帮助公司更好地满足了顾客的需要。 4.避免布置更多的工作。当经理人给团队成员提供积极的反馈时，不应该给大家布置更多的工作，尤其是在同一个时间布置同一种类型的工作。否则，团队成员可能会感觉自己做得越好，得到的惩罚越多。 5.不要做过了头。很多经理人在提供积极的反馈时都走向了极端，他们给团队成员太多积极的反馈了。在这种情况下，反馈的重要性和影响力都会降低。我曾经与一位经理人共事过，他在给团队成员积极的反馈时做过了头，无论大家早上来上班、参加某次会议，还是吃完中饭准时回到办公室，他都会提出表扬。这就是做过了头。在提供积极的反馈时应该适可而止，只在员工真的做得很出色，或确实改善了自己的表现或行为时才这么做。
绩效沟通中的反馈技巧 [摘要] 绩效管理是企业人力资源管理的重心，而绩效反馈 则是绩效管理工作必不可少且至关重要的一环，对推动员工改进 工作意义重大，决定了绩效管理工作的成败。本文介绍了员工绩 效反馈的重要意义，指出当前我国企业在绩效反馈工作中存在的 主要问题，最后介绍了绩效反馈面谈中的常用技巧，并提出了能 使绩效反馈面谈卓有成效的若干策略。 [关键词] 绩效管理绩效反馈 一、前言 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交 流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解，并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈，就是主管将绩效评价的结果反馈给被评估员工，让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，并帮助员工制定个人工作改进发展计划，从而对被评估对象的行为产生影响，以最终达到提高员工绩效的目的。 绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评估的预 期目的，取决于绩效反馈的实施效果。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情。没有绩效反馈，主管就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。 离开了绩效反馈，企业的绩效管理将流于形式。如果反馈技巧运 用得洽当，则能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良好的效果。 二、绩效反馈目前普遍存在的问题 绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩 效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。 1.对主管来说，这一过程简直就是危情时刻，没有人愿意把绩 效考核的结果，尤其是差的考评结果，摆到桌面上来讨论，因为这 会给自己带来麻烦。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员 工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情 绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。从统 计意义上讲，必然有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但 事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工们倾向于对自 身的绩效做出过高的估计。即使是非常准确的、实事求是的对员工 进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽 如人意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息 的反感与抵制心理。 2.对员工来讲，员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：有的 员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和 公平，害怕自己受到不公正的评估;有的员工可能会因此产生升职和 加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心
反馈的技巧 【本讲重点】 反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧 反馈的意义 反馈是沟通过程的一部分 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示： 图11-1 信息反馈示意图 不作反馈的后果 不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。 给予反馈的技巧 针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。 具体、明确 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 【例一】
【例二】 正面、具有建设性 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。 相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，对你是否有帮助？” 对事不对人 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。 将问题集中在对方可以改变的方面 把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响销售部的工作的程度有多大？” 把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。接受反馈的技巧 1.倾听，不打断 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。 在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。 2.避免自卫 沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。” 打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设
如何给客户提供有效的反馈信息 课程描述： 在客服过程中，当客户对我们销售的产品、提供的服务表示不认同、不赞成，提出质疑或拒绝时，我们应该怎样有效地对客户的质疑作出反馈，迅速化解并取得客户的信任，从而实现客户购买的关键性、转折性的临门一脚，将潜在客户迅速升级为客户呢？正确的反馈信息不仅能促成交易的达成，还可以提高客户的忠诚度，然而错误的反馈信息则不仅会让一单交易“泡汤”，还有可能永远的丧失顾客，如何给客户提供有效的反馈信息呢？ 本课程将从实战出发，透过鲜活有趣的案例，为您一一阐述如何给客户提供有效的反馈信息。 解决方案： 给客户提供反馈信息的方法尽管千差万别，但万变不离其宗。只要不断加强沟通技巧、有效引导客户沟通，并不断提高信息反馈的效用，就一定能给客户提供有效的反馈信息。 下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴，少走弯路！ 给客户提供有效的反馈信息可以从如下三方面着手做起：首先要加强沟通技巧；
其次有效引导客户沟通； 最后提高信息反馈效用。 加强沟通技巧的方法有： 1.营造良好的沟通氛围。主要可以从如下几点入手： 1.1、站在客户角度考虑问题。 1.2、尊重客户。 1.3、加强专业素质。 2.激发客户兴趣。 3.学会反馈反对意见。方法主要有：预防，正面回复，转换定义，转换话题等。 有效地引导客户沟通应注意： 1.调整情绪，热情工作。 2.建立适应客户需求的优先顺序。 3.影响客户认知。
提高信息反馈的效用关键需要把握如下几点： 1.善于理解和反馈客户的第一句话。 2.了解客户，营造氛围。主要从以下两点做起：首先，要配合客户的说话速度和语言文字。其次，要配合客户的情绪。 3.时刻牢记服务禁忌。 最后，将这三部分的导图串在一起，就形成了“给客户提供有效的反馈信息”完整的方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白如何给客户提供有效的反馈信息。
给予和接受反馈 点击此处学习如何克服障碍给予和接收反馈以及如何应对反馈意见。 点击此处获取关于给予肯定性的反馈、给予纠错性反馈和向上级发出反馈的步骤。 点击此处获取关于如何在一系列不确定环境下给予反馈的简要建议。 点击此处获取帮助你对反馈进行计划、评估及因地制宜地给予反馈的工作表。 点击此处评估你在学习利用反馈中的进步。 如果你想要进行深入学习，点击此处获取关于反馈的精选资料目录。 小结 本主题包含了以下几方面的相关信息：
?在恰当的时候给予有效的反馈； ?接受反馈并采取行动； ?找到解决反馈中断的办法； ?对重要的反馈进行答复。 总体原则 在经营管理中，反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察，其目标是为了通过加强或改变工作行为来达到工作的目的。你可以根据需要针对短期和长期目标提出反馈意见。你可以向不同的方向给予反馈：向上，向下，或者平行，即发给平级同事。 有效的反馈可以从三方面改善你的工作： ?工作关系——你和其他人进行交流的情况 ?过程——你完成工作的方式 ?结果——可衡量的工作成果 有效的反馈有助于： ?改变行为或指出一种更有效的工作方式 ?加强或鼓励一种有效的工作方式 ?指导出更好的绩效 下面是确保成功给予和接收反馈的一些总体原则。你可以根据反馈的方向、参与者的习惯工作方式和交流方式来调整它们。 营造乐于接收反馈的工作氛围
?持有这样一种态度，即反馈是一种相互受益的交流； ?将反馈建立在对工作清晰的期望值之上； ?对需要改进及需要告之正确表现的工作领域建立一种相互的承诺； ?将反馈作为一个长期持续的过程——而不仅仅是一次性的事件。 在进行反馈讨论之前做好准备 ?在提出反馈的时候，将反馈接收者的观点记在心里以决定如何表达。例如，"我对你财务预算中缺少的细节和理论基础很关心，并相信这可能关系到将来人们如何对待你。" ?你给予反馈的方式一定要尽量使反馈接收者乐于接受。 ?对于性别、种族和年龄方面的差别要注意，因为这可能导致给予者和接收者之间的观点差异。 如何给予和接收反馈 给予反馈的时候，将重点放在应改善的工作绩效上，而不要只是用反馈来批评。确保反馈着眼于将来、选择可能在将来得到改善的问题。例如，如果一种行为或措施只是一次性的，你可以不加理会。而且，要对以下几点特别注意： ?不要只对不理想的表现给予反馈。给予肯定和鼓励性的反馈同样重要，这可以帮助别人知道哪些事情他们是正确的。 ?观察了你希望纠正和加强的行为之后，尽快给予反馈意见。只在需要搜集所需信息或你所观察到的行为特别令人恼火、需要大家冷静下来的时候，才延迟反馈。 ?说明细节——例如，发生了什么、在哪里、什么时候、都有哪些人参与了。
主题导览 总体原则 如何给予和接收反馈 反馈过程中的障碍 如何因地制宜地给予反馈 反馈常常要求改变 如何促进改变 常见问题 给予纠正行为反馈的步骤 表达肯定性反馈的步骤 接收反馈的步骤 给予上级反馈的步骤 把握反馈时机的技巧 给予有效反馈的技巧 不稳定局面下给予反馈的技巧 向不善沟通的人给予反馈的技巧 对含糊的反馈进行答复的技巧 反馈谈话计划表 给予上级反馈：是否值得？ 风格偏好与反馈 反馈准备情况检查表 规划承诺工作表 反馈过程评估表 给予肯定的反馈 案例：你会怎么做？ 每当我们说再见的时候 罗恩只能眼看着凯蒂几乎是摔门而出。事实上，他不得不承认她确实是摔了门。她为什么又对他发脾气了？每当他试着帮助她改善工作方法的时候，她总是变得很敏感。这一次他以一种礼貌客观的方式指出，她的桌面摆设方式降低了工作效率。有时候她将东西放错了位置，并为了寻找它们而浪费时间。真正的问题是什么呢？你也许会认为他曾说她将会失去她的工作，而这很荒唐。她是一个工作很有成效的员工，人缘很好、思想富有创意、具有坚持不懈的精神。实际上既然她能够正确处理重大事件，就没有必要浪费大家的时间讨论这个问题。罗恩的目的是关注需要改进的地方。为什么这在凯蒂的身上就行不通呢？ 你会怎么做？ 从这一刻开始
当劳拉看见贝斯蒂经过她的办公室并挥手致意的时候，电脑上的时钟已经显示9:54了，差不多迟到了一小时。她刚好错过了一个重要的团队会议。劳拉决心在完全失去控制之前处理这件事。她给贝斯蒂发了一封电子邮件叫她11:00过来。然后她做了一个深呼吸。自从贝斯蒂和劳拉成为好朋友，她的工作便开始松懈。并且，上一周她没有提交她的每周报告。劳拉感到她在被利用，这使她很恼火。其他人当然都注意到了贝斯蒂的松懈。现在是10:05，劳拉只有不到一小时的时间来决定将如何处理这件棘手的事。 你会怎么做？ 过于敏感 麦琪很高兴她能够和她的哥哥蒂姆在海边过暑假。他们谈到了她的新工作，虽然总体较为顺利，但有一件事除外。麦琪抱怨每当和别人谈起她的工作的时候，好像他们都有什么事瞒着她。他们之间的沟通很少。蒂姆眼睛一眨，猜测人们可能是想说一些她不喜欢听的事情。他继续说道，毕竟她气量太小，听到别人的批评就会很恼火。麦琪狠狠地抓住他，又气又恼。他怎么能够那样说。蒂姆笑她又犯老毛病了。蒂姆可能是这个世界上唯一能够跟她说这些而又不伤害他们之间关系的人。和煦的阳光、荡漾的水面使她陷入了沉思。他也许是正确的。是不是她不能接受批评的个性妨碍了别人告诉她一些重要的事情？她能否减少一点自我防卫的意识？ 你会怎么做？ 给予和接收有建设意义的反馈是与他人合作时必须掌握的一项重要技能。这项技能在诸如指导员工、绩效评估和其它必要的日常工作之中都会发挥作用。 在本主题中你将学会关注定期反馈所带来的价值，你将学会如何恰当地给予否定性反馈，还将学到如何接受并利用他人向你发出的反馈。 第一部分：主要概念 总体原则 在经营管理中，反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察，其目标是为了通过加强或改变工作行为来达到工作的目的。你可以根据需要针对短期和长期目标提出反馈意见。你可以向不同的方向给予反馈：向上，向下，或者平行，即发给平级同事。 有效的反馈可以从三方面改善你的工作： ?工作关系——你和其他人进行交流的情况 ?过程——你完成工作的方式 ?结果——可衡量的工作成果 有效的反馈有助于： ?改变行为或指出一种更有效的工作方式 ?加强或鼓励一种有效的工作方式 ?指导出更好的绩效
有效沟通技巧 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 不属于职业人士所需要的三个基本技巧的是√A沟通的技巧 B管理的技巧 C团队合作的技巧 D服从的技巧 正确答案：D 2. 下达命令时要尽可能√ A下达过于抽象的命令 B应下达命令足以证明自己权威 C不要经常变更命令 D以上都不是 正确答案：C 3. 高效沟通的三原则之一是√ A谈论个性不谈论行为 B积极聆听 C要模糊沟通 D以上都不是 正确答案：B
4. 上下级之间的沟通要建立以下何种态度√A强迫性 B回避性 C折衷性 D合作性 正确答案：D 5. 以下说法正确的是√ A沟通要有明确目标 B沟通不需要形成协议 C沟通的内容仅仅是信息 D以上都不是 正确答案：A 6. 一个完整的沟通过程包括√ A信息发送、接收 B信息发送、反馈 C信息发送、接收、反馈 D信息接受、反馈 正确答案：C 7. 支配型人进行沟通时必须要√ A从感情的方向去沟通 B语速不一定要比较快 C不一定要有计划
D回答一定要准确 正确答案：D 8. 以下哪一个不属于开放式问题√ A请问一下会议结束了吗？ B请问去上海有哪些航班？ C你对我公司有什么看法？ D这个问题你认为如何解决比较好？正确答案：A 9. 反馈的类型不包括√ A正面的反馈 B建设性的反馈 C负面的反馈 D以上都不是 正确答案：C 10. 对互动型领导沟通应√ A私下发泄不满情绪 B切忌公开赞美 C积极发言 D忌用肢体语言 正确答案：C 11. 信任度低的人的沟通视窗的特点是√A公开区信息量最大
B盲区信息量最小 C隐藏区信息量最大 D未知区信息量最小 正确答案：C 12. 属于实事求是型领导的性格特征的是√A要求下属立即服从 B凡事喜欢参与 C想象力丰富缺乏理性思考 D是方法论的最佳实践者 正确答案：D 13. 接听电话中要求√ A多使用简略语以提高效率 B要养成复述的习惯 C不必注意自己的语气和语调 D不必注意姿态表情 正确答案：B 14. 哪一项不是打开客户心防的基本途径√A让客户产生信任 B迫切地向客户推销产品 C引起客户注意 D引起客户的兴趣 正确答案：B
绩效反馈面谈技巧 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
绩效反馈面谈中的反馈技巧（一）对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。 （二）正面评价的同时要指出不足 正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 （三）要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式： 1、呈现恰当而肯定的表情； 2、避免出现隐含消极情绪的动作； 3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属； 5、多问少讲； 6、沟通的重心在“我们”； 7、反馈应具体； 8、对事不对人； 9、把握良机，适时反馈。 （四）避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。 （五）通过问题解决方式建立未来绩效目标
与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。 绩效反馈面谈过程中的批评技巧 批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。 1、宽以待人 俗话说：“金无足赤，人无完人，”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有人能走出一条没有失误的道路来。处理错误的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而应以对错误的改进为基础。员工在工作中出错，是因为他们工作的不够完善，并不是因为他们想受惩罚。对待错误最好的方法就是不要遮掩错误，要鼓励员工及时找出错误。 2、从观点一致的问题谈起 和主管一样，员工也希望自己工作出色、多拿奖金，也多为企业做贡献。谈企业对员工的期望，谈员工对企业的意义，使员工逐步赞同主管的意见，达到主管的要求，在不知不觉中接受你的批评。 3、批评也要注意员工的面子
如何提供和接受建设性的反馈 斯坦福大学商学院讲师卡罗尔·罗宾认为，提供和接收建设性的批评意见，均需要经过练习，反馈双方都应该学习一些技巧。 1 斯坦福大学商学院讲师卡罗尔·罗宾表示，在猜测别人对我们的看法时，我们总是会 去假设最糟糕的情况。她说：“如果无法获得反馈，我们就像盲人摸象，我认为这将带来不必 要的压力。”而解决方案是就，在人际关系和工作场所中营造一个“宽松的反馈环境”。罗宾 表示：“如果我不再担心我的老板、同事甚至直接下属如何看待我，我便可以专注于能带来更 高附加值的工作，想出新的点子，并且更高效地帮助落实这些想法。” 但向同事或朋友提供反馈并不容易，甚至令人感到恐惧，尤其是当你的反馈所涉及的 问题，会伤害你的公司或你与被反馈者的人际关系时。罗宾表示，这种恐惧源于这样一种观念，即许多人认为建设性批评意见对人际关系不利。她说道，当某人出现不正常的行为时，人们最 初倾向于保持沉默，尤其是当这种行为令人厌烦的时候。 事实上，反馈会增强人与人之间的关系，因为知道对方会直接给你提供反馈，可以创 造和构建信任。此外，试图忽视坏的行为，意味着这些行为只会继续存在。随着时间推移，它 们会给你带来更多的烦恼。冒险提供反馈可以让对方明白，你在双方的关系中投入了心血，愿 意花时间帮助解决问题。 问题在于，你如何用建设性的方式提供反馈。罗宾表示，这需要练习，但关键在于， 提供反馈不能偶尔为之，而是应该作为关系维护的一部分，持续进行。很少收到反馈的员工， 更容易被建设性的反馈激怒。如果没有持续反馈提供的背景或远景，他们可能会将批评放大。 当然，研究发现，持续批评会伤害大多数关系，而赞美性反馈则是建设关系的一个重 要方面。罗宾说道：“人们需要学会如何均衡且有效率地提供批评和赞美性反馈。”要提供建 设性批评意见，你就需要建立一种同时包括积极反馈的人际关系。 良好的反馈也包括一定的自我表露。这是因为，在披露其他人行为对他们产生的影响时，提供反馈方多少也会变得有些脆弱。这更有利于反馈接受方“更多地听取”对方的意见， 而不会感觉在双方的交流当中，自己是唯一脆弱的一方。 罗宾表示：“这并不意味着，我在提倡‘坦诚相见’。”但我们也应该避免走向另外 一个极端：“编造”一种形象，将自己的内心世界隐藏起来。她认为，这种表面性导致人们很
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标
沟通和反馈技巧 沟通和反馈技巧一、复述 应用要点：重复对方刚才说话里的重要文字，加上开场白(如：“你是说……”“你刚才说……”) B：我想买一款功能多点，外观时尚点的手机? A：小姐，您是说您想买一款功能多点的，样子好看点的手机， 是吗?您都关注哪些功能呢? B：音乐多点，游戏多点。 A：小姐，您是想买音乐和游戏功能多点的手机，对吧?您看看这款怎么样? (复述顾客的话，可以让顾客有被尊重的感觉，说明服务人员在 认真倾听顾客的讲话，同时也能够为服务人员的回答提供了更多思 考的时间，不会出现理解上的差异。) 沟通和反馈技巧二、感性回应 应用要点：把对方的话加上自己的感受再说出，感受分享是一个人接受另一个人的表示 B(怒气冲冲)：我要投诉，大热的天，害的我又跑一趟，你们商 场怎么回事，说好了昨天给我装空调的，怎么到现在还没给我送过 来呢?还让不让人活了。 A：这位先生，实在对不起，对不起。我非常理解您现在的心情，这种事情发生在谁的身上谁都会发火。您稍等片刻，我马上帮您处 理一下，看看到底是哪个环节出了问题。 沟通和反馈技巧三、假借
应用要点：把想对他说的话转化为另一个人的故事(如：“有个朋友……”“听说有一个人……”) B：你们这种预存活动都是骗人的，我就不信等十一的时候到你们这里来买家电，你不给我预存的优惠。 A：这位先生，您说的很对，很多人都有您这样的想法。五一的时候有位李先生，他也认为预存的优惠什么时候都可以有，结果错过了提前预存的时间。您知道五一的时候生意太好了，光预存客户的定单我们都满足不了，毕竟这种优惠力度是商家和厂家联合开展的，结果最终他没能拿到优惠，后悔莫及。 沟通和反馈技巧四、先跟后带 应用要点：先附和对方的观点，然后再带领他去你想去的方向，求同取异 B想要一款白色的手机，但是恰巧A现在没这种颜色的机子，所以A打算推银色的手机 B：我想要一款白色的，你们有货吗? A：小姐，看的出来您肯定比较喜欢颜色比较清爽一点的，这样跟您的气质很匹配。其实，只要淡色系的手机，我个人觉得都比较适合你。 B：是的，我这个人是比较喜欢清爽点的。 A：小姐，其实您可以尝试用一下银色的，和白色一样都属于淡色系的，而且更有时尚感一点，您觉得呢? B：恩，给我拿一款看看吧。 沟通和反馈技巧五、隐喻 应用要点：借用完全不同能够的背景和角色去含蓄地暗示一些你想表达的意思。 A：是的，这位先生，这款冰箱乍看上去的确样子简单了一点。可您想想，象您这样的人士穿西装多还是休闲装多，那么这个冰箱