组织变革名词解释
组织变革是指通过改进或重新设计一个与企业的目标、使命和战略相适应并能增强其竞争优势，同时又保持成员工作积极性和满意度的组织。名词解释：在经营环境日益复杂多样化及不确定因素大量涌现等情况下，为了有效地生存发展而做出的自我超越式创新活动。
- 1 -
组织变革(Organizational Change) 目录 [隐藏] ? 1 什么是组织变革 ? 2 组织结构变革的原因 ? 3 组织变革的征兆 ? 4 组织变革的类型和目标 [1] ? 5 组织变革的策略 ? 6 组织变革的过程与程序 [1] ?7 组织变革的阻力及管理 [1] ?8 组织变革的抵制现象 ?9 企业组织变革的发生 ?10 企业组织变革的模式选 择 ?11 企业组织变革的评价 ?12 组织变革的模型 ?13 相关条目 ?14 参考文献 [编辑] 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 [编辑] 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1.企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部 门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大 型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 [编辑] 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等 到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组 织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办 法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 [编辑] 组织变革的类型和目标[1] ?组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 ?组织变革的目标：使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性 [编辑] 组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指： （1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 （2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。 组织变革的方法策略主要包括： （1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 （2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一 般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革 方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 （3）计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个 时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求； 组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划 的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。
1、管理道德：道德是指规定行为是非的惯例和原则，组织活动本身及结其结果往往对社会造成很大的影响，这就促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即为管理道德。 2、改变航道原理：指计划工作为将来承诺越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。 3、组织结构：组织中划分、组合、协调人们活动和任务的一种正式框架，表现为排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 4、业务流程再造：20世纪以来兴起的深刻企业变更运动，指对组织的业务过程进行彻底的变革，以获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进。 5、员工活性化：员工参与的一种高级形式，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，并对员工自己行动的后果及对企业的成功有着高度的责任感。 6、领导工作：指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使组织成员自愿自觉而有信心地为实现组织目标而努力。 7、霍桑实验：20世纪20年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作而进行的一项研究，由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行，因此后人称之。 8、霍桑实验的结论：职工是社会人；企业中存在着“非正式组织”；新型的领导能力在于提高职工的满意度；存在着霍桑效应。 9、现场控制：基层管理者采用；工作方法；深入现场监督检查、指导和控制下属活动。 10、许诺原理：工作计划完成时的许诺；许诺越大，需时越长，实现目标的可能性越小。 11、主观决策：用心理学、社会心理学成就，采取有效形式，直接利用专家知识与经验，结合自己掌握的情况与信息，提出决策目标及实现目标的方法并做出评价与选择。 12、人员配备：对管理者进行适当选拔、培训和考评，以充实组织规定的各项职能，保证正常组织正常运转，以实现组织既定目标。 13、差异化战略：使企业在行业中具有独特性，建立差别竞争优势，形成行业壁垒，以便产生较高边际利润。 14、管理信息系统：服务于管理领域的信息系统。管理者计划与设计，提供专门信息，履行管理职能。 15、期望值理论：期望其行动可达某个目标，会激起其行动去实现其目标。 16、管理宽度：组织中管理者有效地监督管辖其直接下属的人数。 17、例外原则：上级管理人员；一般日常事务授权下级完成，保留对例外事项的决定与监督权。 18、例外情况原理：管理者越把注意力集中在例外的情况，控制工作越有效。 19、决策：达一定目的，两个以上方案中选择一个合理方案分析与判断过程。 20、职能职权：某职位或某部门拥有原属于直线管理权力，由业务或参谋部负责人完成。 21、职位设计：若干工作任务组合构成一项完整的职位。 22、全面质量管理：质量为中心，全员参与为基础，让顾客满意，组织及成员受益，长期成功的管理途径。 22、职权：正式程序赋予某一职位的权力。 23、组织工作：设计与维持；有助于集体活动的组织结构的活动过程。 24、委员会管理：组织中最高决策权交由两人以上管理者，权力集体管理。 25、程序化决策：将决策程序固定化，呈重复与例行状态，又称为结构良好决策。 26、管理：组织中管理者，实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职来能；协调他人活动，一同实现既定目标，活动过程。 27、授权：上级将自己的权力授予下级在一定的监督之下让下级有相当的自主权与行动权。 28、目标管理：管理人员与员工参与目标制定，工作中自我控制并努力完成目标；管理制度或方法。 29、前馈控制：以叫预先控制，管理者运用所能掌握的最新信息，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行对比，从而必要时调整计划和控制影响因素，确保目标的实现。 30、归因论：行为归结为外原因还是内部原因；成功或失败的归因倾向。 31、组织变革：组织面对外部环境和内部环境条件的变化面进行改革和适应的过程。 32、组织的社会责任：遵守与维护及改善社会秩序，保护与增加社会福利方面承担的职责和义务。 33、组织变革三阶段：第一，解冻，促使人们转变原有观念，认识变革接受变革；第二，变革，实施变革；第三，重新冻结，使变革成果维持。 34、决策支持系统：计算机支持；交互系统；提供模型；帮助管理者非程序化决策。 35、战略管理：组织制订实施战略的活动过程；核心问题是确保组织条件与外部环境相适应，以实现目标实现。 36、非正式沟通：正式组织途径之上的信息流通方式，沟通对象、时间及内容未经计划、难以辨别。 37、激励：管理者；设置需要；诱导、促进下级形成动机，指导下级向目标迈进的活动过程。 38、参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询与建议等。 39、管理审核：管理学原理为评价准则，系统地考查分析评价一个组织的管理水平成效，进而采取措施克服缺陷。 40、Y式沟通：纵向沟通网络，其中一个成员位于沟通中心，为沟通媒介。 41、信息反馈：控制系统将信息输出，结果返回来，并对信息的输出发生影响，产生控制，达到预期作用。 42、组织的具体环境：产业环境或行业环境，对管理决策和行动产生直接影响并实现组织目标相关的要素。 43、工作团队：自发团队；某一特殊过程负责；共同环境协同作业。 44、团队：完成相互依存任务，实现共同目标的一群人。 45、计划工作：制定计划，根据组织内外情况，权衡客观需要，科学预测，提出未来一定时间内要达到的目标及实现目标的方法。 46、集中化战略：波特提出的三种战略竞争战略之一，主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。 47、沟通：也叫信息交流，将某一信息传输给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 48、计量决策方法建立数学工具基础上的决策方法，把决策的变更与变更，变更与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。 49、公平竞争原理：组织越想提高管理水平，越在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
管理学：第十章组织变革与组织文化 分类：经管格式：doc日期：2009年03月06日 备注：本文章/文件仅为课件“管理学”（或其中一个章节）的简单文本/文件预览版，可能不包括课件的图片、视频、音频、动画等相关素材，本文章/文件与课件详细内容可能有较大差异，部分音视频、flash等多媒体文件可能因客户端没有安装相关插件而无法预览，建议用户下载完整版课件。 第十章组织变革与组织文化 一、名词解释 1．组织变革 2．组织文化 二、单项选择题 1．对企业而言，组织变革是( )。 A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性 C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源 2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为( )。 A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革 C．主动性变革和被动性变革 D．战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革 3．下列哪项不是组织变革的外部动因( )。 A．资源变化的影响 B．快速决策的要求 C．竞争观念的改变 D．整个宏观社会经济环境的变化 4．如果组织决定进行业务收缩，剥离非关联业务，这属于( )。 A．结构性变革 B．流程主导性变革 C．战略性变革 D．以人为中心的变革 5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是( )。 A．使人员配置更加合理，因而提高销售量 B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性 C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起 6．下列关于组织冲突的表述错误的是( )。 A．组织冲突是组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆 B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 D．组织冲突在变革中是不可避免的 7．管理哲学属于组织文化结构中的( )。 A．潜层次的精神层 B．表层的制度系统 C．显现层的组织文化载体 D．以上都不对
组织变革的概念 什么是组织变革？ 组织变革是指为了更好适应内外部环境的变化，对组织的战略、结构、流程、文化等方面进行的有意识、有目的和有组织的改变。组织变革旨在提高组织的竞争力和适应能力，使其能够在竞争激烈的市场中生存和发展。 为什么需要组织变革？ 随着社会经济的快速发展，组织面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。如果组织不能及时调整自身，适应新的挑战和机遇，就有可能被市场所淘汰。组织变革是组织发展的必然选择，它能够激发组织的创新潜能，提高组织的效率和效果，增强组织的灵活性和适应能力。 组织变革的重要性 提高组织的竞争力 组织变革可以帮助组织适应市场竞争的需要，促使组织进行战略调整、业务创新和技术升级，从而提升组织的竞争力和市场地位。变革能够使组织更加敏捷、灵活，能够迅速响应市场的需求和变化，从而达到市场竞争的目标。 提高组织的适应能力 组织变革可以使组织能够主动适应外部环境的变化，为组织的可持续发展提供保障。通过变革，组织可以调整自身的结构和流程，优化资源配置，提高生产效率和质量，从而更好地适应市场的需求和变化。 激发组织的创新潜能 组织变革可以鼓励组织成员的创新思维和行为，激发组织的创新潜能。通过改变组织的文化和价值观，营造创新的氛围和机制，组织可以培养创新人才，推动创新项目和创新产品的研发，从而为组织的发展注入新的活力和动力。
优化组织的资源配置 组织变革可以促使组织对现有资源进行重新配置和优化利用。通过变革，组织可以识别和发掘自身的核心能力和竞争优势，调整组织结构和资源配置，提高资源的利用效率和效果，实现资源的最优配置。 组织变革的步骤 意识到变革的必要性 在进行组织变革之前，组织的领导层需要意识到变革的必要性和迫切性。他们需要认识到组织现状存在的问题和不足，并清楚了解内外部环境的变化和影响。只有明确变革的目标和意义，组织才能够积极主动地推动变革的开展。 制定变革的策略和计划 在意识到变革的必要性之后，组织的领导层需要制定变革的策略和计划。他们需要明确变革的目标和方向，确定变革的重点和内容，制定变革的时间进程和资源投入。同时，需要充分考虑变革的可行性和可持续性，确保变革能够顺利进行和取得预期的效果。 实施变革的措施和行动 在制定变革的策略和计划之后，组织的领导层需要组织和推动变革的实施。他们需要明确变革的责任和权限，组织变革的团队和人员，确保变革的顺利进行。在变革的过程中，需要不断地监测和评估变革的进展和效果，及时调整和修正变革的措施和行动。 建立变革的学习和反馈机制 在完成变革的实施之后，组织的领导层需要建立变革的学习和反馈机制。他们需要总结变革的经验和教训，分享变革的成功和失败，从中汲取教益。通过不断学习和更新，组织能够不断改进和提高变革的能力和水平，为将来的变革积累宝贵的经验和资源。
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
组织变革 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 青岛啤酒案例分析 青岛啤酒的组织变革主要表现在以下两个方面： 一、组织的权利结构变革 二、组织的法制结构变革 青岛啤酒组织变革中的阻力主要表现在以下两个方面： 一、企业员工以“面子成本和熟人成本”为原则 二、企业流程混乱、职能不清 青岛啤酒组织变革---向学习型组织转化 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织的内涵主要表现为五个方面： (1) 学习型组织基础——团结、协调及和谐 (2) 学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制” (3) 学习型组织精神——学习、思考和创新 (4) 学习型组织的关键特征——系统思考 (5) 组织学习的基础——团队学习 青岛啤酒的学习型组织的特点表现如下： 一、组织成员拥有一个共同的愿景 二、组织由多个创造性个体组成 三、善于不断学习
四、自主管理 五、员工家庭与事业平衡 “组织变革”案例： 四川长虹的组织结构变革 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。
组织变革的概念 组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。 组织变革的动力 (一) 目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得 更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。
三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 (二) 组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。 (三) 科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求 而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了东软的核心竞争力。 自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作。六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提供商，东软以
组织发展名词解释 组织发展是一个复杂的概念，涉及到多个方面和层面。下面我将对组织发展中的关键名词进行解释。 1. 组织：组织是指由一群人为实现共同目标而建立的一个稳定的集体。它可以是一个企业、机构、政府部门、非营利组织等。 2. 发展：发展是指组织在时间和空间上的增长和进步。它包括组织规模、资源、能力、效益等方面的逐步增强和提高。 3. 组织发展：组织发展是一个系统性的过程，旨在增强组织的能力和效益，提高组织的竞争力和适应性。它包括改善组织的结构、流程、文化、人力资源等多个方面。 4. 组织变革：组织变革是组织发展的一种形式，指在组织中引入一系列有目的的变化，以适应外部环境的要求和内部问题的解决。它可以涉及组织结构、流程、技术、文化等方面的改变。 5. 组织创新：组织创新是指组织在工作方式、产品或服务等方面引入新的理念、方法或技术。它可以提高组织的竞争力、适应性和创造力。 6. 组织文化：组织文化是指一组共同分享的价值观、信念、行为规范和符号的集合。它影响着组织成员的行为和决策，塑造着组织的氛围和形象。 7. 组织学习：组织学习是指组织通过不断获取、传播和应用知
识，使其成员不断提升个人和集体的能力。它可以提高组织的创新力和适应能力。 8. 组织绩效：组织绩效是指组织在实现目标、完成任务和利益获得方面的表现。它可以用来评估组织的效益和竞争力。 9. 领导力：领导力是指组织中的领导者通过影响和激励成员，以实现组织共同目标的能力。它包括领导者的个人特质、行为和影响方式。 10. 变革管理：变革管理是指组织在进行变革时，通过有效的规划、组织、领导和控制，以确保变革的成功和可持续。 以上是对组织发展中的一些关键名词的简要解释。组织发展是一个广泛而复杂的领域，涉及到多个学科和方法。了解和应用这些概念对于组织的成功和可持续发展非常重要。
企业组织变革的过程包括哪三个阶段? 什么是组织变革? 组织变革(OrganizationalChange)是指组织根据内部和外部环境的变化，及时调整、改进和创新组织中的元素(如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配置、组织文化和技术等)的过程。企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。组织变革的中坚力量是企业的中层团队，这个团队对变革的认知度、参加热情、参加质量，很大程度上决定了变革的成功。 企业组织变革的过程包括哪三个阶段? 组织变革的过程包括解冻、变革和冻结三个阶段。 1.解冻阶段:改革前的心理准备阶段。 2.变革阶段:变革过程中的行为转变阶段。
3.再冻结阶段:变革后的强化阶段。 企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。 组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。 企业实施组织变革的方式有哪些? 企业组织变革的原因是什么? 1.环境变化 企业经营环境的变化：例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，竞争观念的变化，科技的发展，
产品和工艺的变化等等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。 2.内部变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。 (3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。 3.成长要求 在生命周期不同的情况下，企业对组织结构的要求也不尽相同，例如，小企业成长为中型或大型企业，单品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等等。 企业实施组织变革的方式有哪些?组织变革的方式有以下几种：
第七章：组织变革与组织文化 1.组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应组织未来发展的要求。 2.任何一个组织，都必须随环境的变化而变化，组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。 3.一种认识是将变革视为偶然发生的事例，这称为变革的“风平浪静”观。 4.另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。 5.推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。 6.按照变革的速度与程度可以分为渐进式变革和激进式变革； 7.按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革； 8.按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。 9.本章按照组织变革侧重的不同，将其分为四类：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。 10.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 11.结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 12.流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 13.以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 14.组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。 15.组织变革的内容主要包括人员变革、结构变革、任务与技术变革。 16.人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 17.结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 18.技术与任务的改变包括对的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。 19.库尔特·卢因指出，成功的组织变革通常需要经历解冻、变革、再冻结这三个有机联系的过程。 20.解冻阶段是变革前的心理准备阶段。 21.组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 22.解冻的三条途径包括：驱动力的增强、制约力的减弱、两种力量的混合。 23.变革阶段是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分准备，变革措施就此开始。
组织变革与变革管理 第一章：引言 组织变革是一个不可避免的话题。每一个组织都会面临着不同程度的变革，这些变革可能源于内部或外部的因素。不管是什么造成的变革，变革管理都成为了组织变革重要的一部分。本文将会围绕组织变革与变革管理展开探讨，分为以下几个章节：变革的概念，变革的类型，变革的步骤，以及变革管理策略。 第二章：变革的概念 组织变革是指组织基于内部或外部因素，对其结构、流程、文化、战略等方面进行改变的一种行为。组织在遭遇不同的挑战和机会时，需要对自身进行变革以适应变化的市场、行业、技术和环境。组织变革可以是改进现有的流程和文化，也可以是彻底地重构组织结构以及重新设定战略。 第三章：变革的类型 组织变革可以分为以下几类： 1. 结构性变革：指对组织结构进行调整，例如合并、分拆或重组等。 2. 过程性变革：指对组织的工作流程和流程进行调整，以便更高效地满足市场需求。
3. 文化性变革：指对组织的价值观和行为进行调整，以创建更 加开放创新、透明公正的文化。 4. 技术性变革：指利用新科技手段来改进组织本身的产品或服务。 第四章：变革的步骤 通常来说，组织变革需要经历以下几个步骤： 1. 收集信息：在进行任何变革之前，组织需要对当前状况进行 评估，并确定需要变革的领域。 2. 制定计划：之后，组织需要制定一个详细的计划，包括时间、资源、角色分配以及工作流程等。 3. 实施计划：组织需要根据计划一步一步地进行改变，每一个 环节都需要注意到细节。 4. 测试与反馈：在变革实施过程中，组织应该进行测试并收集 员工和客户的反馈，这些反馈将会成为最终结果的重要因素。 5. 跟进与持续改进：最终，组织需要根据反馈信息进行改进， 而且需要对变革进行跟进和监控，确保变革的效果长期维持。 第五章：变革管理策略
论组织变革的动因与意义 组织作为一个开放的系统，需要不断地与外界环境发生作用。而现代市场环境变化迅速，以往组织所面临的环境正发生着巨大的变化，组织原有的稳定和平衡已经渐渐不能适应新形式变化的要求，必须进行组织变革。 （一）、组织变革的概念 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 它狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。打破原有的稳定和平衡不是组织变革本身的目的，组织变革的目的是建立新形势下新的稳定和平衡，把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 （二）、组织变革的动因 1、外部环境 一个组织要求生存、发展，就必须经常不断地与外界进行信息、人员、物资等方面的交换，使组织自身与外界环境取得平衡。组织的外部环境大体上可以分为三个层次：科学技术、社会行为和社会制度。科学技术的发展、社会行为价值观念的变迁以及社会的体制因素是外界环境变动的三个来源。 因此，组织要适应外部环境，就必须不断地进行自我变革。 2、组织内部因素 创新的需要，创新是组织活力的源泉。组织结构的创新可以提高组织的管理水平，提高组织的活力和灵活性，增强组织的核心竞争力；同时还可以推动组织其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。 因此，要使组织激发和保持创新精神和活力，就需要组织结构的创新和变革，以充分发挥组织的创新潜能。 3、组织结构 任何组织都有自己的结构，任何组织的结构也都有一个逐步完善的过程，结构的变化往往影响到整个系统。组织结构本身的某些调整虽不直接引起组织本质的变化，但组织结构的重大变化必然导致组织的部分质变 此外，权力结构的变化也与组织结构直接相关。 4、科学技术的发展 科学技术是组织变革的另一个动因，它对组织结构和社会心理系统所产生的
组织行为学名词解释（中文首字母版）（优秀范文5篇） 第一篇：组织行为学名词解释(中文首字母版) A A型人格：总是不断的驱动自己要在最短的时间里干最多的事情，并在必要的情 况下，对阻碍自己的其他人进行攻击。 B 不确定性规避：一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。保健因素：诸如管理质量，薪金水平，公司政策，工作环境这些因素，当这些因 素充分时，员工便没有了不满意感。 报酬：泛指雇员做出有偿劳动而获得的回报，包括工资和其他项目，以及非现金的各种员工福利。 C 操作性条件发射：一种条件发射类型，认为行为是其结果的函数。 惩罚与忽视：对个人或集体的不良品德行为作出否定的评价或设置了令人不愉快的条件，目的在于控制和促进改正不良品德行为，称为惩罚。取消 维持莫伊行为的所有强化物的方法称为忽视。 长期取向：一种民族文化属性，强调未来，节俭和持久。 创造性：产生新颖而实效想法的能力。 承诺的升级:人们一直固守着某项政策，尽管有明显证据表明该决策是错误的。成就需要：追求卓越，达到标准，争取成功的内驱力。 从众：个体依据群体规范来调整自己的行为。 D 登门坎效应：又称为得寸进尺效应，是指一个一旦接受了他人的一个微不足道的请求，为了避免认知上的不协调，或想给他人前后一致的现象，就 更有可能接受更大的需求，这种现象犹如登门坎时一级一级的往
上，这样就更容易登上高处。 短期取向：一种民族文化属性，强调过去和现在。 对比效应：对一个人的评价并不是孤立进行的，他常常受到最近接触的其他人的影响。 代表性偏见：不恰当的认为现在的状态与过去的一致，并按此评估一件事的可能 性。 动机：个体为了实现目标而付出的努力强度，方向和坚持性。 地位：指的是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。德尔菲法：德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，团 队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以 反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团 队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术 多功能型团队：有来自同一等级，不同工作领域的员工组成，他们走到了一起的目的就是完成某项任务。 E ERG理论：包括三类核心需要：存在需要，关系需要，成长需要。 工作场所的越轨行为：（也被称作反社会行为或工作场所的无礼行为），是指违反 重要的组织规则，从而危胁组织和个人健康的主动性行为。 工作满意度：由于对工作特点进行总结而产生的对工作的积极的感觉。 工作参与：他测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平的自我价值的重要程度。 工具价值观：是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。 个人主义：指人们喜欢以个体为活动单位而不是成为群体成员进行活动的程度，他们认为个人权力高于一切。
第12 章组织变革与发展 第一部分本章概要 1.1 重点概念 1. 组织变革( organazational change )：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2. 组织发展( Organizational Development )：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1. 组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个 方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2. 组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3. 消除变革阻力的措施 克服组织变革阻力的策略有7种： 1) 沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少 变革的阻力； 2) 说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消 除异议，克服变革阻力； 3) 参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造 归属感，并且改善变革决策的质量； 4) 促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影 响的员工； 5) 谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给
管理学组织的名词解释 在商业和组织领域，管理学是指对组织内部运作和管理原则的研究。它是一个广泛的领域，涵盖了许多重要的概念和术语。本文将解释一些关键性的管理学组织名词，深入探讨它们的含义和重要性。 一、领导力 领导力是指通过影响和激励员工来实现组织目标的能力。在管理学中，领导力被认为是一个重要的组织成就因素。一位有效的领导者能够提供指导和方向，并鼓励员工实现个人和组织的目标。优秀的领导力可以带来高效的团队合作和创新的推动力。 二、组织文化 组织文化是指在组织内部形成的共享价值观、信念、习惯和行为模式。它是集体认同感和目标导向的重要基础。组织文化可以影响员工的工作态度、行为以及工作绩效。一个正面和积极的组织文化有助于建立强大的团队合作和员工士气。三、决策-making 决策-making是指在面对选择时，制定最佳行动计划的能力。管理者在组织中扮演着决策者的角色，他们需要在不同情境下作出明智的决策。决策-making涉及评估不同选项的风险和回报，并选择最适合组织利益的方案。 四、战略规划 战略规划是指管理者制定长期目标和计划，以确保组织在竞争激烈的市场中具有竞争优势。战略规划包括分析市场趋势、竞争对手和内部资源，制定战略目标，并提出实施计划。一个有效的战略规划可以帮助组织适应变化，并确保持续发展。 五、绩效管理
绩效管理是指通过评估员工表现和给予反馈，促进员工的个人和组织目标的实现。它包括设定明确的绩效目标，定期进行评估和回顾。绩效管理有助于激励员工，提高他们的工作质量和效率，同时也可以识别并解决绩效不佳的问题。 六、组织变革 组织变革是指在组织内部进行结构、流程或文化上的重大变化。变革通常是为 了适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和效率。管理者需要制定变革策略，确保变革的顺利实施，并处理可能出现的阻力和挑战。 七、团队建设 团队建设是指通过培养合作精神和促进团队协作，提高组织绩效的过程。团队 建设包括设定共同目标、明确角色和责任、促进有效沟通和培养良好的团队关系。一个高效的团队可以增强组织的创造力和生产力。 八、沟通 沟通是指传达信息、观点和意图的过程。良好的沟通在组织中起着关键作用， 包括跨部门协作、解决问题和促进有效决策。管理者需要具备良好的沟通技巧，以确保信息流畅和准确，并促进团队合作。 这些管理学组织的名词解释提供了对关键概念的深入理解。他们在管理和组织 领域发挥着重要的作用，可以帮助管理者更好地理解和应对组织挑战。深入研究这些概念，并将其应用于实际情境中，可以增加组织的效率、竞争力和员工满意度。