《财务共享服务》课后测验
1
物资管理属于业务管理的内容。
正确答案：正确我的答案：正确
批注内容
2
IT支撑的信息环境不包括（）。
A服务器
B组织
C制度
D流程
正确答案：A 我的答案A
3
培训包括对共享中心的人员、财务部门、LOB（业务线）的人员进行培训。
正确答案：正确我的答案：正确
批注内容
4
因为共享中心的实施涉及到业务部门、供应商和财务部门，因此需要实施组织机构和各部门之间的有效沟通。
正确答案：正确我的答案：正确
5
财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到（）目的的作业管理模式。
A降低成本
B提升客户满意度
C改进服务质量
D提升业务处理效率
正确答案：ABCD 我的答案：ABCD
BIAN JIANG JING JI YU WEN HUA 2013年第1期 （总第109期）边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULTURE No.1.2013General.No.109 【边疆经济】 收稿日期：2012-11-07 作者简介：顾洪林（1978—），男，江苏启东人，硕士研究生，中国注册会计师，中国注册税务师，从事跨国企业财务架构体系和企业流程再造及价值链重构研究。 随着世界500强的财务共享中心陆续落地中国，这一新模式陆续得到大型企业的借鉴和尝试。然而，大家对财务共享中心的认识却是千差万别，实施起来更是五花八门。本人曾在外资500强企业的亚太财务共享中心服务了七年，又参与了一家中国上市公司财务共享中心的筹建，由此得出关于中国企业建立财务共享中心的几点认识与大家共享。 一、财务共享中心产生的背景及应用 财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大整合背景。二是ERP 系统的前后端延伸导致财务数据业务化。大多数中国企业所谓的财务共享中心更多的是财务集中化而非真正意义上的财务共享中心。 1.全球大整合背景下财务共享中心 我们以某一国际电信设备商E 公司为例。E 公司产品创意和架构设计由瑞典子公司完成，而相应硬件则由中国子公司生产，对应的软件程序由印度的子公司编写。这款产品将在世界范围内由当地的代理商销售，而公司本身又在美国及瑞典两地上市。由此可以看到E 公司作为国际电信设备商，在其业务经营上充分利用了生产一体化，贸易自由化，金融一体化。同产品一样，财务也可以分为不同的子模块，例如会计、资金、财务分析、风险管理、审计以及并购和证券事务等。根据不同地域的相对优势，这些模块的共享中 心可以设置在相应的地方。如E 公司其员工费用核销部门放在印度（ 低成本），会计部门放在中国（靠近供应商），而并购和证券事务则设立在纽约（金融中心）。 对于已经迈出国门的中国企业，自然可 以以行业领先的企业作为标杆超越。而对于尚未迈出国门但在国内已有很大规模的企业，同样可以根据国内的环境借鉴。如会计部门可放在工厂所在地（一般工厂所在地劳动力成本较低），财务分析部门可以放在企业运营中心（及时与运营部门沟通），而并购和证券事务则可以设立在上海（金融中心）。2.ERP （企业资源计划）信息系统的前后端支撑 由于ERP 系统的不断发展，其前端已延伸至客户管理系统，甚至与客户的系统直接对接。而后端则直接关联到原材料等，甚至可以和供应商的系统对接。这样，财务数据往往在业务端即已决定。由于财务工作在中国的特殊性，其应收账款和应负账款的记录还需发票的支撑。但不管如何，ERP 系统的前后端延伸 中国企业建立财务共享中心探析 顾洪林 （中国人民大学商学院，北京100080） 摘要：本文论证了财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大 整合背景。二是ERP 系统的前后端延伸导致的财务数据业务化。同时论述了财务共享中心的主要优势以及财务 共享中心，在中国推行存在与服务对象沟通困难，人才缺口大，标准化和系统支持推广不易等问题和对策。 关键词：财务共享中心；中国企业；ERP ；财务流程 中图分类号：F812.2文献标志码：A 文章编号：1672-5409（2013）01-0023-03 表1集中化和财务共享中心两者区别集中化财务共享中心 企业战略商业经营 财务的集中控制降低成本，提高效率，标准化和资源整合 简单的集中关注流程化和流程再造原流程及标准不变统一的标准、流程、系统和模式向管理人员负责以内部客户需求为中心事务处理者服务提供者总部地点与总部无关23
目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理 通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/1615964173.html, 浅析如何构建企业财务共享服务中心体系 作者：王立敬 来源：《财会学习》2015年第08期 摘要：财务共享服务中心概念及原理财务共享服务中心是一种全新的财务管理模式，它可以提升企业财务管理的水平，还可以促进企业整体管理水平的提升，现在在许多跨国公司、国内大型集团公司中得到重视并推广实施。 关键词：财务共享服务中心；企业财务 财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。 一、财务共享服务中心的作用分析 （一）降低公司的运营成本 财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。 （二）提高公司的财务运营效率 制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。 （三）提升公司财务管控能力 建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。 （四）提高企业的整合能力和核心竞争力
财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部
财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日 篇二：金蝶EAS财务共享服务中心解决方案 金蝶EAS集团管控解决方案系列之 财务共享服务中心 解决方案
企业财务共享服务中心的应用及优化研究——以华为公司为例摘要：目前，许多集团公司都已建立财务共享服务中心，通过利用基于大数据时代的信息系统管理技术和新型的财务核算共享信息管理模式为企业发展创造了更多的机会和价值，本文从叙述财务共享服务中心的概念、模式、构建及流程再造方面入手，以华为公司为例，通过华为公司财务发展及变革历程来引出其财务共享服务中心的流程设计，并且分析了华为财务共享中心应用过程中存在的问题，并提出优化对策，希望能为其他企业构建财务共享服务中心提供建议。 关键词：财务共享服务中心，大数据时代，华为公司，流程设计 在“互联网+”“云计算”“人工智能”的时代，传统的财务管理模式逐渐出现数据滞后、信息失真、效率低等问题，企业都在逐渐对财务战略和组织结构进行改革，并开始构建财务共享服务中心。随着大数据、云计算和其他新型现代信息技术融入财务共享中心，财务管理模式和运作流程发生了巨大的变化，智能化引发财务组织模式变革，企业从核算型会计转变为管理型会计模式，实现业财融合已成为大势所趋。 一、文献综述 财务共享服务中心的概念源自于1980年的美国，一些全球领先的企业也开始应用财务共享服务的理念。迄今为止，世界财富五百强企业有86%都实行了财务共享服务。[1]在国外的研究当中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中对共享服务作出解释为一种半自主性的方式，将原有业务单元的经营职能集成到一个集中的新业务单元中。他对财务共享概念的总结是第一个被学术组织广泛认可。[2]2004年，刘汉进在《共享服务的决策、实施与评价研究》一文中写到共享服务是公司中一种组织管理职能的方式，可用于人力资源管理、IT技术、财务等多个领域，能实现资源整合和功能整合。[3]山东大学燕纪华（2018）在其论文中谈到：“财务共享服务模式是以互联网IT技术为主要的依附载体，通过以标准化和流程化作为财务业务处理的基本准则，将财务作业进行集中化处理，以降低公司运营成本、加强风险管控、提高客户满意度和增加企业价值为主要目标的新兴财务管理模式”。[4]国内学者对于财务共享服务的流程再造的研究关注点是不同的：姚树俊、盛兆美、和征（2019）建立了“财务共享——财务流程再造——企业绩效”的
财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28编辑：admin5 从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小 组构成： 采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要 流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考 虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对 接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司 进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
财务共享中心 （一）什么是财务共享中心？财务共享中心管理模式一般适用物 流企业或其它服务 类型的企业，共享中心一般设在集团公司本部。其分支机构，办事处往往只承担仓储、销售、运输及其它线下供应链管理业务，无复杂的财务核算需求。例如某物资集团国际物流部在中国各个地区的销售网点，这些网点仅由销售团队及服务人员构成，各网点业务人员通过设在集团的总部标准订单 （SAP系统标准订单功能）统一处理业务，财务管理则通过 共享的方式为各网点提供服务。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。 共享服务作为一种新型的管理模式，财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的ERP系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程等来实现的。 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的 低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 （二）财务共享中心能为物流企业集团做什么？ （1）提高财务部门工作效率通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准。
通过细致的专业化分工，每个财务人员只负责其所属的专项工作，从而提高会计核算能力，提高工作效率。 （2）降低财务运营成本成本降低的基本原理是规模经济，财务共享中心集中处理各国或各地区财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间会减少。业务操作将会日益标准化和简化。并且同类任务将集中处理，规模经济效应显现，从而明显降低财务成本。 （3）强化集团集中管控随着集团企业的规模的扩大，分散在全国各地（或全球不同国家）的子公司财务组织是相对独立的，由于不同子公司财务及会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统（ERP的差异性，给集团总部汇总和监管各子公司的财务状况、经营成果带来了困难。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和业务流程，使用统一的企业资源计划系统（ERP ，实时生成各子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的财务监控提供支持。实施财务共享服务后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理 人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心。为了激励共享中心人员的积极性，帮助他们的职业发展，会计人员将实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。同时，所有的业务处理彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为揭弊查询提供有的利的支持。（4）优化企业流程如果没有流程再造和优化，财务共享服务只是
浅析财务共享常见的几种运营模式 财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式创新。近几年，财务共享服务在中国蓬勃发展，越来越多的企业尤其是央企、世界500强、国企、民营头部企业等大型企业集团，选择将财务共享服务作为财务转型的契机，采用虚拟或现实会计工厂化运作模式，提高基础财务处理效率，规范财务管理水平，并释放更多财务人员去履行业务经营、管理会计、决策支持、预算管理、税务筹划等业务财务或战略财务相关的价值创造型职能。 财务共享中心建立，并非只是财务共享系统的建设，而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变，是利用信息技术、流程工具等手段，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。但由于各个企业集团所面临的约束条件千差万别，因而在财务共享中心建设中面临各类决策时所依据的前提要素和判断准则甚至执行效果都各有特色。 作为国内财务共享系统的发轫者与实践者，久其软件基于百余家大型企业集团财务共享承建经验，总结了财务共享常见的几种运营模式以供参考。 财务共享中心运营模式的分类与对比
通常，我们看到的财务共享运营组织主要有两种:物理集中的财务共享中心、虚拟的财务共享中心。 1.物理集中的财务共享中心 首先我们谈谈物理集中的财务共享中心，这是将原有企业集团内分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点，建立物理的共享中心。通过集中的财务共享组织、优化的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台，帮助企业集团完成财务数字化、合规化、标准化、专业化转型，降本增效。这是实现财务共享的常用方法，也是目前国内外大多数财务共享中心所采用的运营模式。 物理集中的财务共享中心一般划分为“单中心”、“多中心”两种模式，模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。两种模式对比如下:
技术变革驱动共享升级
3 | 技术变革驱动共享升级
2015安永财务共享服务调查报告| 1
2 | 技术变革驱动共享升级
2015安永财务共享服务调查报告 | 3 前言 财务共享服务在中国已经度过了概念导入时期，进入到了快速发展阶段。从最初对概念的浅显理解，到现在的积极推动和繁荣建设,这十多年的蓬勃发展我们有目共睹。与此同时，伴随信息技术的快速发展与变革，企业也经历了从会计电算化到财务信息化的转变。越来越多的企业已经从信息化中受益。财务共享服务中心的发展与信息化紧密相连，网络报账、影像系统、资金交易处理平台已经成为今天财务共享服务中心的标配工具。绩效管理、质量管理、客户服务也越来越多地依靠系统来支持。可以说，信息技术成就了中国式财务共享服务1.0时代的辉煌。 而今天，技术的发展没有止步， 技术的革新让人眼花缭乱，移动互联网的全面覆盖，云计算的落地应用，大数据的积极尝试。财务共享服务中心的管理者们在思考这个问题，技术的革新将带来怎样的改变。安永咨询作为财务共享服务领域综合解决方案的积极推动者，针对中国境内企业2015年财务共享服务中心的情况进行了调查，本文将依托调查结果以及笔者的研究，洞悉中国境内企业财务共享服务行业的发展现状，以及技术革新对财务共享服务带来的影响。并借此推动中国境内企业财务共享服务从1.0时代向2.0时代的迈进！
4 | 消费者晴雨表 如何共同驾驭跨渠道消费之旅 ? “费用报销”、“应付账 款”、“总账”、“应收账 款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程 ? 中国境内企业财务共享服务 中心的主要服务对象是中国 地区 ? 在被调查的企业中有16家在 内陆地区建立了财务共享服务中心，可见内陆地区，尤其是省会城市，已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区 ? 中国境内财务共享服务中心的 建设在选址方面仍以总部和附 属分支机构模式为主 ? 中国境内财务共享服务中心以 单一中心模式或按区域划分的多中心为主，以流程中心和灾备中心的多中心模式为补充 报告摘要 4 | 技术变革驱动共享升级选址情况 业务分布 总体情况 ? 近五年，财务共享服务中心的 建设呈现快速增长的趋势 ? 咨询公司在中国境内企业财务 共享服务中心的建设过程中发挥了举足轻重的作用 ? 大型企业更倾向或易于建立 财务共享服务中心，而较小型企业在实践中，亦有建立的可行性 ? 成本节约并不是财务共享服 务中心的首要目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现 ? 财务共享服务的成功建设必须 是一把手工程，并辅以标准化的流程、统一高效的系统以及清晰的责任定义的支持 ? 财务共享服务中心面临的挑战 是多样化的，涵盖信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核、人员招聘等多方面。其中信息系统挑战最大，人员招聘挑战最低
“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
【调查报告】 管理会计转型始于财务共享服务 ——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告 北京国家会计学院张庆龙聂兴凯 一、调查背景 第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前，2013年12月6日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。 第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级1。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的 1余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，2014年11月26日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。
数据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。 本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。 二、调查基本情况 （一）建立情况 1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素
财务共享服务模式定义 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。 财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。 适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业； 目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。 共享服务作用 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
财务共享服务中心的典型案例分析与研究 F I N A N C I A L A C C O U N T I N G 金融会 计 □ 段培阳 财务共享服务中心的典型案例分析与研究 财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达 到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。 共享服务中心源于 20 世如杜邦的 GSB(Global Ser vices 80 年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21 世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心 Business）、GE 的 FSO（Financial Services Operation）等。国内财春笋般纷纷涌出，如 1999 年摩托 中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2019 年，辉瑞在大连成立与其美洲分部、欧洲分部共同组 务共享服务中心的建立正如雨后全球财务共享服务中心亚太分部， 罗拉公司在天津成立亚洲财务结成一个提供标准化和最优化会计 处理流程的全球运营体系。 的企业，20 世纪 80 年代初，它算中心，2019 年更名为摩托罗拉在欧洲第一个设立财务共享服务 全球会计服务中心；2019 年，埃
财务共享服务中心的案例分析与研究 【专题名称】财会文摘【专题号】WF101【复印期号】2010年02期 【原文出处】《新会计》(沪)2009年9期第28～31页【作者简介】段培阳中国银联股份有限公司 一、财务共享服务中心的案例分析 （一）A银行财务共享服务中心案例分析 A银行是我国大型股份制商业银行之一，2006年，A银行提出了实行全行财务共享服务的思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，2007年完成了中心的建设。中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。 1.主要做法。A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项集中审核、资金集中支付、会计账务集中处理三个方面。为实现上述三个集中，A银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外，还完成了一系列配套工作。一是对财务组织架构作适当调整。A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行、分行两级中心架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。其中：总行的中心负责管理全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行的分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。二是对财务管理制度进行修订。制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。三是做好相关培训工作。专门的培训教材首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。四是进一步优化事由审批流程。按照电子化报账的要求，OA系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程。五是财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。 2.主要成效。一是降低了管理成本。通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大减少，降低了人力成本；通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。二是提高了经营效率。实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。三是有效地控制了经营风险。实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最基本层次，使财务的职能和作用得到充分发挥。 3.主要经验。一是将中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。以建设一流银行为目标，制定了新一轮的五年发展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容和银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。二是高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，银行董事长在全行会议上作重点强调，计划财务部负责人作专题发言，总行领导出面进行协调推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性。三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，加强阳光财务建设。四是要善于运用先进技术手段。在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值。五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施的推进原则。在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。 （二）B公司财务共享服务中心案例分析 B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。B公司自2006年开始推行财务共享服务，至2008年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达到18家，2009年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。 1.主要做法。B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。分公司在内部财务报销审批的基础上，由专人通过公司财