第五章广告公司的组织
本章提要：
广告公司组织的原则
广告公司的组织结构
专业广告公司各部门的职能
广告公司组织中的几个问题
第一节广告公司组织的原则
组织是：
为达到目标所需的各种业务活动进行组合分类；
监督每一类业务活动所必需的职权授予管这类工作的主管人员；
规定公司活动中上下左右的协调关系。
组织结构的设计应职责分明：
使每人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责；
应能排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障；
并能提供反映和支持公司目标的决策沟通网络。
一、有效组织的指导原则
1.目标一致的原则
目标一致的原则要求公司有明确的目标。
利润有助于目标的实现
组织结构围绕目标调整。
2.效率原则
有效率的组织结构是：
运营时没有浪费、疏忽，并有利于工作满意；
职权范围明确和职责合适严格；
允许适当参与处理问题；
能提供安全感与地位；
为个人的发展和竞争性的工资提供机会等。
运用效率原则时，要审慎和全面地考虑问题。
目标和效率原则主要体现是业务小组/客户服务人员、市场调查人员、创作人员、媒介人员。
二、公司组织的层次
组织的分层次人数：
上层组织一般管理4～8人，基层的组织为8～15人或更多些。
把业务工作划分成各个部门，设立很多层次的组织也是不必要的。
首先，级数越多，管理的成本越高。
其次，过多的部门和级数使沟通联系复杂化。
在信息由上而下逐级传递过程中，会发生遗漏和误解；
由下而上逐级上报时也会发生遗漏和误解。
再次，部门和级数过多会使计划和控制复杂化。
客户的产品管理系统中的五种职务：
产品助理
产品经理助理
副产品经理
产品经理
产品组经理
创意部门产生等级。
解决等级混乱和消极的方法：
第一，只允许广告公司中有一个创意审核层和最高审核层。
第二，坚持批准广告公司创意的客户管理层数要少，在客户高层看到创意作品前减少时间周期，避免广告创意在经过层层审核后变得面目全非。
具体的做法：
第一层，广告创意审核定在产品组经理层，其他低于这个层次的客户层出席对作品评论的会议，然后产品组经理做决策。
第二层，即最终批准层，到客户营销总监。
三、组织的人数
4种决定因素：
(1)下属受的训练越好，处理上下级关系所需的时间和次数就越少。
(2)公司制定的计划越切合实际，上司花的管理时间越少。
(3)沟通方法的效能影响着管辖人数。
(4)个别接触的数量越多，管理人员的时间越不够分配，这影响着管辖的人数。
公司越大，各层管辖人数越少，层次就越多。
广告公司多采用小组作业的方式，
最适宜的集体凝聚力是大约由5名成员组成的小集体；
最适宜决策机构的最高一级组织人数为8～10人。
第二节广告公司的组织结构
组织结构主要解决的问题：
1.减轻公司管理层日常事务工作，使之集中力量着眼于公司的发展战略及其他重要事务。
2.处理好组织各个层次中集权与分权的关系，发挥各部门的主动性和创造性。
3.吸引、激励和监督高层管理人员。
主要类型有五种：
按职能设置部门
按客户设置部门
按地区设置部门
按产品或服务设置部门
按矩阵组织设置部门。
一、按职能设置部门的组织结构
职能部门型组织结构即公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行。
优点：是有利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作。
划分：广告公司一般都有人力资源部、财务部、行政部。
广告公司根据其业务的需要可设客户部(或营业部)、创作部、调研部、媒介部、公关部等。按主要职能划分部门以后，每个部门还可以按衍生的次要职能再细分部门。
图：按职能设置部门的广告公司的组织结构。
按职能设置部门的优点：
它可以确保高层管理者能直接管理；
它符合业务专业化的原则，从而使人力资源的利用更为有效；
它有利于专业管理之间的统一和协调；
它减轻了经理的日常事务。
按职能设置部门的缺点：
各职能部门容易片面强调自己部门的重要性，从而破坏公司的整体性；
只有总经理才对公司的全面事务负责，对个人的依赖性太重；
不容易培养有全面训练的经理人员。
二、按客户设置部门的组织结构
按客户划分部门是广告公司中典型的组织结构形式，也称之为小组作业式的组织结构。
图：小组作业式广告公司组织结构
优点：公司能满足客户的特殊需要，人员沟通便利，无论是客户还是广告公司，都能节省大量人员培训的成本。
缺点：由于客户对其服务部门的特殊要求，使这个部门同公司那些按其他方式组织起来的部门协调起来困难。
另外，根据客户的类别而专门化的人员和设备可能得不到充分利用。
再次，如果客户离开这家广告公司，这个部门就得撤销，造成公司安排人员的困难。
三、按地区设置部门的组织结构
按地区划分部门是一个较为普遍的方法。
图：按地区设置部门的广告公司组织结构
按地区划分的优点：
提高了公司的办事效率，客户服务人员与客户在同一地区办公，既能加快沟通的速度，又能感受同一地区的文化，因而有更多的共同语言。
按地区划分部门的缺点：
增加了广告公司管理的难度，使业务小组不能快速地面对面讨论，另外按地区划分部门对部门主管的素质有更高的要求，他们要有很强的理解力和表达能力，才能很好地和异地的同伴协同为客户提供服务。
四、按服务或产品设置部门的组织结构
公司组织依据本公司给客户提供的服务或产品设置部门，把与某服务或产品有关的各项业务工作组成为一个部门。
图：按产品和服务设置部门的广告公司组织结构。
图：按产品设置部门的销售媒介的广告公司常采用的组织结构。
优点：
使公司的注意力集中在产品或服务上，这对公司适应竞争激烈、日趋变化的市场环境非常重要，分部的业务流程相对完整，承担了公司的部分责任，便于利润为目标的管理；
业务管理相对简单，部门随产品或服务的增加而复制；
便于培养高级管理人员。
不足：
管理成本较高；
分部权力较大，增加了总部的控制难度，各部门间因业务不同而难以平衡，如果分权及控制不当，会使公司的整体性受到破坏。
五、按矩阵组织设置部门的组织结构
按矩阵组织设置部门是按职能划分部门与按客户或产品划分部门的一种综合方式。
图：按矩阵组织设置的广告公司组织结构。
优点：
吸纳了按职能划分部门和按客户或服务划分部门的长处，
便于为客户服务和保证服务的质量，
有利于集中各个部门的优势力量争取或服务客户，
有利于公司积累对不同客户服务的经验。
缺点：
员工受项目经理和职能经理的双重领导，两者的牵引力不同，工作容易扯皮，
当两方面的领导出现矛盾时，员工不知所从。
六、跨国广告公司的协调及组织结构
跨国广告公司近年来在全球突飞猛进地发展得益于其跨国集团客户的需要。
对跨国集团全球性的市场营销有两种认识：
一种认为全球性的营销活动不过是同一国家营销活动在其他国家的复制。
另一种认为不同的文化对不同的品牌或品牌营销活动有不同的接受程度，因而要按照市场的
不同情况调整品牌活动，复制传播经验可能导致营销活动的失败。
调整公司结构时要注意以下几个方面：
第一，公司的最高层中必须有那些有知识、经验和掌握跨国品牌需要独特技能的人，这是跨国品牌管理的重要指标。
第二，公司应强调跨国品牌协调和管理的重要性，对选择这种责任的人提供明确的机会和业道路。
第三.公司必须花费时间、金钱对经营跨国品牌的员工予以培训。
图：全球性广告公司的组织结构。
图：美国本土的广告公司组织结构。
七、广告公司中的委员会
1.委员会的性质
采用委员会的管理形式
一些委员会执行管理上的职能，另一些委员会则不执行这方面的职能；
一些委员会要做决策，另一些委员会则仅仅讨论与决策无关的问题；
一些委员会虽有权向经理提出建议，但经理可以接纳也可以不接纳；
一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议也不做决策。
委员会既可以是直线式的，也可以是参谋式的，这要看它的职权而定。
拟定的决策是要下属去执行的，属于执行委员会和直线委员会；
同上级的职权关系属于咨询性的，属参谋委员会。
委员会还可以是正式的或非正式的，
建立的委员会是组织结构的一个组成部分，并授它特定的责任和职权，那么这样的委员会就是正式的。
正式委员会可以是比较永久性的，也可以是临时性的。
非正式的委员会，未授予它特定的职权，通常是因对某些专题需要有人来集思广益或集体决定而组织的。
2.广告公司中的委员会
广告公司中一般有两个委员会指导其业务：经营决策委员会和行政决策委员会。
经营决策委员会主要由：
公司的首席执行总裁（CEO）
首席业务主管（COO）
其他负责公司业务的人员组成。
全球性的广告公司包括：
负责地区业务的总监
负责跨国客户服务的高级经理
高层的财务、创意、媒介和调查的负责人。
公司的经营决策委员会包括：
调查客户产品的人员
负责和协调最大客户间关系的人员
公司日常经营和财务的负责人。
经营决策委员会还制定和监督业务计划。
经营决策委员会每两周至少召开一次会议。
第二个管理委员会——行政决策委员会关注影响公司的决策问题
如人事和公关政策委员会由首席执行总裁（CEO）、制定有关政策的部门负责人加上首席财务经理（CFO）组成。
一月一次甚至一季度一次也就够了。
首席执行总裁、首席业务主管和首席财务经理同时是经营决策委员会和行政决策委员会成员。
3.委员会的利与弊
优点：
委员会可使更多的人参与决策。
委员会使一群人参与集体讨论和谈判，这比一个人能运用更多的经验、更多的意见、更全面的事实、更多方面的专业知识来解决问题，避免决策的轻率和失误。
委员会对协调计划与实施规划也有好处。
缺点：
首先，委员会召开会议，要花费时间和金钱。
另外，委员会为某种结论或决议，往往达成一种大家都能接受的折衷办法。
此外，委员会有容易优柔寡断，使职责分离的缺陷。
四、董事会
董事会这一管理委员会一般是股份公司和合伙人公司的最高管理机构，它代表所有者对公司进行监督和管理。
至少有三名董事的董事会来加以“管理”。
董事会的四个职能：
最主要的职能：可概括为“受人之托进行管理”，即为股票持有者的长远利益节俭地经营公司的资产。
受托管理的概念包括：
对公众负责（没有他们的支持，公司作为一种社会机构就不可能持续下去）；
对公司的雇员负责（他们的努力是公司取得成功的必要条件）；
对客户或顾客负责（他们购买公司的产品）。
另一个主要职能：是确定企业的基本目标。
董事会必须确定公司的基本政策和挑选总经理。
董事会可以挑选公司的其他高级职员
董事会除了确定公司的目标和拟定主要政策外，还要核实计划与检查成果。
在财务方面，它还包括认真审查预测报告和预期的成绩；
在组织工作方面，应该向董事会提交关于组织工作实际情况的报告；
在董事会感兴趣的其他方面，也应提出报告。
最关键的职能：审批预算。
不管是现金、收入、支出、基本建设的预算还是雇员数量的预算，都是计划工作的手段，据此，可以把预期的成果换算成数值。
董事会要保证企业的长期稳定。
客户内部的变化、客户和公司内部人员的变动都对公司的稳定构成威胁。
董事会与公司主管部门在维护公司的稳定上有共同的利益，
对公司的长期存在负有责任。
另一个主要职能：分配利润。
董事会必须决定利润是作为红利和企业扩建提存来分配，还是用来偿还未付清的债务。
董事应该对公司的经营情况提出有见解的质询。
第三节专业广告公司各部门的职能
广告公司最基本的业务部门有四个：客户服务部、创作部、市场调研部、媒介部。
一、客户服务部（account service department）
客户服务部的主要职能是联系客户并为客户的广告活动进行策划、管理及支配广告公司的内部资源。
客户服务人员分三个层级：
account director( 客户总监)
account manager（客户经理）
account executive（客户执行）
客户服务人员给创作、媒介人员传达准确的信息，寻找合作伙伴，
了解客户长期的营销策略、广告理念及对客户产品、市场状况基础上形成策略性思维，
二、创作部（creative department）
广告公司最主要的任务：把自己的创意产品卖给客户。
创作部可称为广告公司的核心部门，
他们一方面从客户及客户服务部了解广告活动的目的，
创作人员进行构想，继而发展成广告创意（idea），
负责将这些创意制作成完善的广告作品。
创作部门的人员构成图：
三、媒介部（media department）
利用大众媒介及其他媒介传递广告信息。
媒介部的职责就是制定并实施最有效、最合理的媒介计划。
媒介工作分为四类：
媒介计划（media planning）
媒介购买（media buying）
媒介调查（media research）
媒介监测（media monitoring）
媒介计划人员按照客户服务、市场调查及媒介调查人员提供的信息做出有利于品牌或企业传播目的的媒介发布计划，并由媒介购买人员去实施。
媒介调查人员关注媒介的特点、收视率或发行量、竞争产品在媒介上发布的时间、费用、次数，以便计划人员做出相应的媒介安排，反馈给公司其他部门，调整客户的广告策略或预算。媒介监测人员的职能：监测媒介是否按与公司的广告协议按期发布广告，以免漏播误播，给客户造成损失。
媒介人员的层级有：
媒介总监（media director）
媒介经理（media manager）
媒介执行人员（如 media buyer，media planner等）。
四、市场调研部（research department）
市场调研部是广告公司不可缺少的部门。
对产品、消费者、市场的调查分析到广告活动中、广告活动后的效果调查等。
市场调研部通常设有：
市场调研总监（research director）
调研经理（research manager）
调研主管（research supervisor）
调研助理（research assistant）。
市场调研部负责联系和监测专业调查公司完成其业务。
第四节广告公司组织中的几个问题
一、汇报制度
公司的管理者在建立组织结构时，公司的组织线和报制度必须是清楚明了。
好的汇报制度的前提是清晰的组织结构和明确的职能职权。
二、广告公司的专业人员和行政人员
广告公司要防止行政人员增加而专业人员相对减少的倾向。
专业人员是那些直做广告和帮助客户销售的客户服务人员、创意人员、媒介人员和市场调研人员。
行政人员是那些与产品、客户没有直接关系的人员，如行政管理、财务、法律、人事人员，事务性的员工算在行政人员内。
专业人员主要是通过一系列活动产生策略和创意，并把创意卖给客户。
行政人员主要工作是为专业人员服务。
专业人员对行政人员十分敏感，常对他们的权力和地位不满。
行政人员可能建议削减给某一客户服务的人员，以压低成本或增加利润。
三、任务小组
任务小组一般由五六个人组成，他们代表公司的不同部门为解决、分析问题提供建议。
任务小组是找到公司中问题的答案和振奋士气的好方法。
小组做出的建议是否合理、可行，他们通过参与这些工作，觉得自己在公司里很重要，他们的努力是有价值的。
任务小组应是短期的，一般不超过一年。
四、职务
广告公司不应滥设许多职务，公司的职务应清楚地表明公司人员的作用和责任。
滥用职务提升的另一个重要原因是避免重要员工的离开。
五、管理矩阵
矩阵是指公司在长期内行之有效的人员管理系统。
包括各种职能的专业操作（客户服务、创意、媒介和调查）及部门系统组成。
在公司的管理矩阵中检查员工的业绩。
员工个人的工作不仅通过部门，而且通过其服
六、公司的管理阶层
公司最高管理层的审核对广告作品质量的控制极为必要的
工作主要由创作总监或创意审核委员会来完成。
为加强公司的规范化管理21 办公行为规范 第一章总则 第一条为加强公司管理，维护公司良好形象，特制定本规范，明确要求，规范行为，创造良好的企业文化氛围。 第二章细则 第二条服务规范： 1. 仪表：公司职员工应仪表整洁、大方。 2. 微笑服务：在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注释对方，微笑应答，切不可冒犯对方。 3. 用语：在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。 4. 现场接待：遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间（包括午餐时间）办公室内应保证有人接待。 5. 电话接听：接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的 职员应主动接听，重要电话作好接听记录，必需先讲“您好，****”,仔细聆听客户需求，如果自己能处理则以最快速度处理，当处理不了则及时告知管理人员或及时记录，以便适当时间调配处理。
第三条办公秩序 1，公司员工在办理业务跟单时，必须保持清醒头脑，如因此造成的经济损失由当事人全部承担，公司并依奖惩制度进行适当处理。 2，外出送货到目的地时必需要求对方在出库单上签字确认，如不带出库单则必需要求对方出具收货证明且必需写清日期、型号、单价、件数、收货人等必要信息。否则造成的后果由送货人员承担。 3. 职员应在每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作区内的卫生保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁。 4. 部、室专用的设备由部、室指定专人定期清洁，公司公共设施则由办公室负责定期的清洁保养工作。 5. 发现办公设备（包括通讯、照明、影音、电脑、建筑等）损坏或发生故障时，员工应立即向办公室报修，以便及时解决问题。 6，公司鼓励员工学习，要不断的提高自己的业务水平，争取做到日有小进，月有大进。除午休时间外一律禁止玩游戏、看电影。 7，时时谨记：公司发展、我发展，各员工必须以公司发展为已任，以公司利益为根本，在努力打造公司声誉的同时努力做到让客户满意，让客户放心。 8，所有员工要勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗和办公
企业经营分析主要指标 几年经营下来，大家一定很关心自己的业绩，我们可以通过市场角度、财务角度和综合绩效评价等方面对企业的经营进行分析，从而揭示企业经营中的问题，以及提供创造价值途径。 利用学习过的财务管理知识对企业的经营状况进行分析。分析可从以下方面展开。 1企业筹资分析 1)企业筹资分析的意义：企业筹资分析有利于保证生产经营顺利进行；有利于降低企业筹资成本；有利于权衡收益与风险。 2)企业筹资成本分析。企业筹资成本是指企业因获取和使用资金而付出的代价或费用，它包括筹资费用和资金使用费用两部分。 企业筹资总成本=企业筹资费用+资金使用费用 企业筹资成本或单位资金成本(资金成本率)能够综合说明企业资金筹集的效益状况，通常资金成本率越低，说明企业筹资效益越好，反之，资金成本率越高，则说明筹资效益越差。 3)企业筹资结构分析。通过筹资结构分析，可以促使企业筹资结构优化，改善企业财务状况，提高企业承担财务风险的能力，降低企业的筹资成本。 ?企业负债筹资结构分析 一般认为该指标为50%比较正常，超过100%为企业破产的警界线。 一般说，在全部负债构成率正常情况下，流动负债构成率不应太高，否则企业短期偿债 能力可能会受到影响。 一般说，在全部负债构成率合理的情况下，长期负债构成率较高，对企业生产经营是有利的，因为给缓解企业短期负债的压力。对企业负债筹资结构分析，不仅可从静态角度分析各项同结构的合理程度，而且还可以从动态的角度比较各项负债结构情况或变动趋势。 ?企业所有者权益筹资结构分析 资本的多少反映企业所有者权益的大小，决定了企业资金实力的强弱。因此，一般地说，资金使用费用单位资金成本=筹资金额-筹资费用 =?∑ 某筹资方式成本该筹资方式筹资额综合资金成本各筹资方式筹资总额 =100%?全部负债全部负债构成率全部资产=100%?流动负债流动负债构成率全部负债 =100%() ?所有者权益所有者权益构成率全部资金或资产=100%?长期负债长期负债构成率全部负债
浅谈企业经营与管理的区别和联系 企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。 首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别： （一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。 （二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。 （三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。 （四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，
跨国公司经营与管理 题型设计：名词解释4*5 多选10*2 简答2*10 论述3*6 案例22 一、名词解释 1.本土化经营战略： 公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动活动中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。 2.结构性标准：跨国公司就是从事跨国界生产经营活动的企业实体。基本标准是： （1）它是由两个或两个以上国家的经济实体所组成； （2）在统一的决策体系下，拥有共同战略和相关政策； （3）它的各个经济实体通过股权或其他方式相互联系，它的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响。特别是各个经济实体之间能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任和风险。3.特许经营：是指特许方在协议期限内将其所有商标、商号、产品专利、专有技术和经营方式等资产以特许权的形式授予被特许者，在指定区域内使用的经营方式。特许经营是一种资产使用权的有偿转让。 4.交钥匙项目：是通过签订成套设备买卖合同 ,合同执行完毕，用户企业得到即可开工生产的工厂“钥匙”，直接进入正常生产状态。
5.内部化理论：是指市场不完全并非规模经济、寡占行为、贸易保护主义和政府干预所致，而是由于外部市场失效导致专利技术、专有技术和管理技术等知识产品的交易在企业内部市场进行。 6.跨国化指数：以该跨国公司的海外资产占总资产的比率、海外销售额占总销售额的比率和海外雇员占总雇员人数的比率三项指标的平衡数计算出来的。 7.折衷理论：又称“国际生产综合理论”，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。 8.许可证贸易：是指跨国公司在获得一定收益的情况下，授权东道国企业使用某种工业产权或技术。许可证贸易涉及的工业产权和技术通常包括专利、商标、专有技术或专门知识等内容。 9.跨国战略联盟：又称国际战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。 10.对外直接投资：指跨国公司为了取得东道国企业经营管理上的控制权而输出资金、技术、管理技能等不同形式的资产或要素的经济行为。 二、多项选择题 1、下列各项理论中，（ACD）项属于跨国公司理论。 A、垄断优势理论 B、寡占反应理论 C、边际产业扩张理论 D、国际生产折衷理论 2、国际生产折衷理论的基本观点包括（ ABC ）。重点 A、企业有高于其他国家企业的垄断优势, 如技术知识优势 B、企业通过内部市场来扩大对这些优势的利用比出售或出租给外国公司更有利 C、企业在东道国结合当地要素投入来利用其拥有垄断优势比利用母国要素投入
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
以内控制度建设为抓手推进公司经营管理规范运行 旅服公司下设四个分公司、七个直属车站经营部和一个高铁配餐中心，所经营的业务为济南局客运站内的商业开发、高铁餐售、大宗商品集采集供和保洁洗涤业务。作为一个新成立一年多的单位，面临资源优、业务新、风险多等问题，如何紧紧围绕公司经营发展目标，以内控制度建设为抓手，强化事前防范、过程管控和全过程监督，实现了公司资源价值最大化和经营管理健康发展双赢的目标，是公司财务决策与管理研究的一项重要课题。 一、研判经营风险，为内控制度建设提供方向 在市场经济蓬勃发展的今天，资源是企业发展的主要因素之一，拥有优质资源就有了得天独厚的发展条件。如果这些优质资源不按程序和标准进行开发和利用，就容易出现各种经营风险，影响企业健康发展。为此，从企业内控风险防控角度，认真分析、排查资源风险源点，提高风险防范的意识。 （一）外部商家想方设法追逐公司拥有的资源优势，是公司内控制度建设的外部动力 1.车站商业开发成为商家竞争的焦点。 车站商铺招商和大宗商品集采集供是旅服公司主要的
经营项目。招商工作开展初期，商铺招商和大宗商品采购信息发布后，立即吸引了众多商家前来洽谈租赁业务，有限的商铺资源出租和在旅客列车上销售近百种商品的信息，顿时成为上百家客户竞相竞争的目标；一时间，托关系、找熟人、给扣点、送赠品的客户纷至沓来、挤破门槛，这种众多商家“抢商机”的景象让公司感到，资源优势既能带来较大商机，同时又能带来较大的廉政风险与危机。如何加强风险管控，按制度和流程进行规范操作，把好招商关、用好优势资源，成为摆在公司面前首要的议事决策工作。 2.集采集供项目成为商家竞相追逐的热点。 旅服公司负责局管内35.5对高铁动车餐饮和62对普速旅客列车商品销售，采购商品涉及上百个品类，品种之多、数量之大。在商家眼里车站就是“顾客最多的超市”，旅客列车就是“移动的商场”。为了打进铁路客运销售市场，商家们纷纷亮出“绝活”、拿出“杀手锏”，大企业以著名商标和信誉为软实力，以畅销商品为硬实力，想在车站和旅客列车商品供应方面抢占较大份额；食品原材料供应商直接带着新鲜果蔬在招商信息发布会上进行促销宣传、推荐食材；连小商品生产企业都涌进了招商信息会现场，想把上百种旅游商品推荐到列车上销售。公司在招商信息发布会上既看到大繁荣带来大商机，又看到大商机背后可能隐藏的大风险，同时，也更加坚定了必须从源头把控，将权力放在内控制度的
如何做好企业经营分析与评价 一.企业经营分析的立足点 ?（一）分析什么？ ?“企业经营分析”是管理当局进行经营决策、业绩评价的基本前提；构造企业经营分析的一个基本框架至少包括以下五个方面的内容和步骤： ?1.外部环境分析； ?2.内部资源分析； ?3.竞争战略分析 ?4.财务报告分析 ?5.成长战略分析 ?6.企业风险分析 ?1.外部环境分析； ?企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免得威胁。因而需要对其外部环境进行分析、审视，制定相应的经营策略。 ?2.内部资源分析； ?通过资源审计和资源评估，来分析企业的资源情况，判断企业竞争中的优势与劣势；来分析企业资源的利用效果，制定资源管理计划；找出企业是否具备在市场上超过竞争的核心竞争力?3.竞争战略分析 ?竞争战略分析包括分析公司所处的行业状况和企业创造持续竞争优势的策略。 ?4.财务报告分析： ?财务报告分析分为会计分析和财务分析 ?会计分析：会计分析的目的是评价一个企业的会计对其经营状况的反应程度，通过分析会计政策和会计核算，可以知道公司会计数字的扭曲程度，可靠的会计分析可以提高财务分析结论的可靠性。 ?财务分析：财务分析是利用财务数据评估公司当前和过去的业绩，并了解其持续性。比率分析和现金流分析是两个最常用的财务分析工具。比率分析着重评估公司在产品市场中的业绩和财务政策；现金流量分析则着重分析公司的资金流动性和财务的灵活性。 ?5.成长战略分析； ?通过评估企业的内部成长和外部成长战略，重点分析当前经营业绩和经营战略对未来前景的影响，从而从战略高度上预测公司的未来。 ?6.企业风险分析； ?企业风险是指企业遭受经营失败的可能性。企业风险分析是通过对企业的经营风险因素进行综合评价，拟定一个企业风险的临界值。企业风险是由企业经营的不确定性引起的，这种不确定性主要来自三个方面：总体环境的不确定性、产业的不确定性、企业内部经营管理的不确定性。企业分析主要从环境风险、经营管理风险、金融财务风险三个方面进行。 （二）.企业经营分析的立足点 ?由于分析的目标是总结过去的经营状况来预测未来，所以经营分析应当着眼于未来，可以采取以下四种方法： ?（1）研究过去和现在的信息。预测未来的过程通常从研究过去和现在开始，通过分析一个企业经营活动的信息，有助于掌握企业面临的机会和风险，从而理解经营活动与经营事项之间的联系以及这些经营活动和经营事项对企业经营效益的影响，对于预测未来的经营状况是必须的。
第五章广告公司的组织 本章提要： 广告公司组织的原则 广告公司的组织结构 专业广告公司各部门的职能 广告公司组织中的几个问题 第一节广告公司组织的原则 组织是： 为达到目标所需的各种业务活动进行组合分类； 监督每一类业务活动所必需的职权授予管这类工作的主管人员； 规定公司活动中上下左右的协调关系。 组织结构的设计应职责分明： 使每人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责； 应能排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障； 并能提供反映和支持公司目标的决策沟通网络。 一、有效组织的指导原则 1.目标一致的原则 目标一致的原则要求公司有明确的目标。 利润有助于目标的实现 组织结构围绕目标调整。 2.效率原则 有效率的组织结构是： 运营时没有浪费、疏忽，并有利于工作满意； 职权范围明确和职责合适严格； 允许适当参与处理问题； 能提供安全感与地位； 为个人的发展和竞争性的工资提供机会等。 运用效率原则时，要审慎和全面地考虑问题。 目标和效率原则主要体现是业务小组/客户服务人员、市场调查人员、创作人员、媒介人员。 二、公司组织的层次 组织的分层次人数： 上层组织一般管理4～8人，基层的组织为8～15人或更多些。 把业务工作划分成各个部门，设立很多层次的组织也是不必要的。 首先，级数越多，管理的成本越高。 其次，过多的部门和级数使沟通联系复杂化。
在信息由上而下逐级传递过程中，会发生遗漏和误解； 由下而上逐级上报时也会发生遗漏和误解。 再次，部门和级数过多会使计划和控制复杂化。 客户的产品管理系统中的五种职务： 产品助理 产品经理助理 副产品经理 产品经理 产品组经理 创意部门产生等级。 解决等级混乱和消极的方法： 第一，只允许广告公司中有一个创意审核层和最高审核层。 第二，坚持批准广告公司创意的客户管理层数要少，在客户高层看到创意作品前减少时间周期，避免广告创意在经过层层审核后变得面目全非。 具体的做法： 第一层，广告创意审核定在产品组经理层，其他低于这个层次的客户层出席对作品评论的会议，然后产品组经理做决策。 第二层，即最终批准层，到客户营销总监。 三、组织的人数 4种决定因素： (1)下属受的训练越好，处理上下级关系所需的时间和次数就越少。 (2)公司制定的计划越切合实际，上司花的管理时间越少。 (3)沟通方法的效能影响着管辖人数。 (4)个别接触的数量越多，管理人员的时间越不够分配，这影响着管辖的人数。 公司越大，各层管辖人数越少，层次就越多。 广告公司多采用小组作业的方式， 最适宜的集体凝聚力是大约由5名成员组成的小集体； 最适宜决策机构的最高一级组织人数为8～10人。 第二节广告公司的组织结构 组织结构主要解决的问题： 1.减轻公司管理层日常事务工作，使之集中力量着眼于公司的发展战略及其他重要事务。 2.处理好组织各个层次中集权与分权的关系，发挥各部门的主动性和创造性。 3.吸引、激励和监督高层管理人员。 主要类型有五种： 按职能设置部门
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
规范化管理实施大纲 第一条规范化管理概念 我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。 第二条规范化管理意义 (一)逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道，减少工作中的"盲目性"、"随意性"； (二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率； (三)系统地开发和建立公司的"管理软件"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点； (四)为全面实施电脑化管理奠定基础。 第三条规范化管理内容 (一)制定各类规范管理文件，包括： 1.基本制度； 2.作业程序； 3.图表报表； 4.CI规范。 (二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。 基本制度--是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。 作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。 图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。 CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。 第四条规范化管理组织 (一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下： 1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成； 2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见； 3.讨论通过各类规范管理文件，并签发实施； 4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突； 5.每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。
公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下
降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。
经营与管理的区别在于。经营是对外的，追求从企业外部获取资本﹑项目建立自身的影响，从而获取利润；管理是对内而言的，强调对内部资源的整合和建立良好的工作秩序。经营追求的是效益——要赚钱；管理追求的是效率——控制内部成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。 其次，经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。 第三，经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。 第四，对于企业中的具体部门或个人，经营与管理的确应当有所侧重，并根据实际情况及时调整。企业中的各类部门，各级组织是应该有
一个大方向的分工，有的侧重于经营，有的侧重于管理。特别是在组织的迅猛扩张期，经营与管理的分工尤为必要。 第五，经营和管理还应当同当前国际上先进的经济模式相结合，加强和利用信息产业技术给我们带来的便利，提高经营和管理的能力，使企业不断壮大和发展。 什么是经营管理? 经营管理是指在企业内，为使生产、采购、物流、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。 企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。 [编辑] 经营管理的基本任务 合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。 [编辑] 经营管理的主要内容
跨国公司：以全球经营为导向，在世界各地设立分支机构并能发挥实质性影响，有统一的决策经营机构，其海外经营活动在总体经营业绩中占相当比重的企业，可称之为跨国企业。国际的分类标准：结构标准、经营业绩标准、行为特征标准。 跨国公司的发展趋势 （一）投资主体变化趋势： 1、对外直接投资分布很不平衡； 2、经济大区域内部投资不断增强 （二）产业发展趋势 1、经营业务归核化，如IBM放弃电脑硬件制造（外包） 2、投资经营服务化 外包：根据外包对象性质，可将外包分为制造外包和服务外包 根据外包目的地是否在国内，可将外包分为在岸外包和离岸外包 外包趋势：服务外包和离岸外包成为外包发展趋势 服务外包市场规模将迅速扩大。跨国公司已经在扩大外包业务范围，非核心业务 的离岸外包将成为大的趋势。 世界发达国家和地区是主要服务外包输出地， 跨国公司发展新动向 1、全球战略调整： 市场营销全球化；组装制造全球化；研发设计全球化；四是资本运作全球化 2、全球管理结构调整； 3、全球责任调整 跨国公司以其全球战略推动经济一体化发展：跨国公司以其全球竞争战略在世界范围内配置生产要素和资源，在有利的国家集中生产经营，形成规模经济和经验曲线效益，获得高额利润。实现利益最大化，也客观上推动了全球经济的整合。 产业国际化的特征：产品生产国际化；企业经营的国际化；生产经营的规模化、集中化；市场竞争格局的国际化。 国际宏观环境主要包括：经济环境；政治法律环境；技术环境；社会文化与自然环境。 产业环境：产业是某一属性企业的集合，企业活动的中观行业环境，由市场需求、产业结构、产业总体环境与成功关键因素等构成。 波特在《竞争战略》中提出 1、认为每个产业中都存在五种基本竞争力量，即供应商、购买者、替代品、潜在进入者与 现有竞争者五类 2、这五种因素基本决定了一个行业的竞争态势 3、不同行业中这五种力量的特性和重要性都有所不同 国际投资者分析投资国产业结构，旨在分析该国此行业竞争程度，是否值得进入。 （供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争） 影响跨国进入方式决策内在因素： 1、技术水平； 2、产品周期； 3、产品在母公司战略中所占地位； 4、品牌与广告开支； 5、对外直接投资的固定成本； 6、企业的国际经营经验 外在因素： 1、母国与东道国社会文化的差异； 2、东道国管制； 3、跨国公司和东道国谈判地位的演变。跨国公司对外直接投资对母国就业效应表现为“替代效应”与刺激效应“双重影响 替代效应：由于海外投资，导致母国同类工作机会的丧失。刺激效应：海外投资导致的国内就业机会增加。就业效应取决于这两类效应的对比。 一般而言制造业由于是劳动密集型，替代效应大于刺激效应；服务业由于不会产生产品替代，因而这类投资有利于增加母国就业量
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
关于规范公司经营行为和管理秩序的通知为了规范特汽公司的经营管理秩序和行为，加强公司日常管理，严肃工作纪律，树立文明形象，为公司正常经营创造良好生产经营环境，特做如下通知，按照制度要求执行。 一、全体员工行为要求 1、上班期间，不允许串岗和上网聊天，着装整齐一致，统一佩戴工作证标识。 2、在公司公共场所如食堂、办公室、职工宿舍、车间等地，员工严格要求自己行为，消除粮食浪费、做到食堂餐桌卫生干净、自觉保持环境清洁卫生。 3、公司各办公室推广使用文明用语，特别是营销部、办公室、供应部等窗口单位，严格执行文明用语。 4、对外接待来访客人和用户，接待单位热情大方、文明礼貌。 5、中层干部离开公司必须经领导审批同意，到办公室登记备案，同时做好离开期间的工作安排，确保不影响本部门工作的正常开展。领导外出期间确保手机24小时畅通。 二、各部门日常管理要求 1、公司各部门做好外部来电的登记汇总（备查）、信息传递、处理意见表。 2、用好各办公室的统一挂板。从即日起，充分发挥挂板的管理作用。在挂板上注明本部门工作重点事项的提示和提醒工作；及时传达集团董事长、公司各种安排决定或通知，让部门员工随时了解集团董事长和公司的各类决定和要求。确保政令的信息畅通。 3、在挂板上，统一填写离开本部门的离岗登记表。部门员工离开本部门办公室，必须在离岗登记表上签字，确保员工在岗工作。人力资源部每天随时做好各个部门的日常巡检，对不在岗的人员没有登记作为缺岗处理。 4、在部门挂板上，按照公司整体工作部署，做好部门周计划工作整体
安排，把相关工作重点落实到具体岗位人员上，各部门做好本部门日常工作的登记汇总，确保要求工作按照公司统一时间进度要求执行到位。 5、各部门负责人做好本部门工作的执行情况统计汇总，重点对本部门工作中存在工作质量缺陷、不准时完成工作事项进行统计。确保公司每项工作按时、符合质量要求地完成，公司定期组织检查。 6、每月底各部门负责人对部门内的每位员工进行月度工作考核评价，准时向公司提供月度员工考核评价结果汇总表。 7、各部门做好本部门的各种文档的编号、存档成册工作（备查）。对公司领导交办的具体工作，形成一事一结的月度汇总总结。 三、部门工作行政管理要求 1、各部门领导工作实行统一的请示制度，按照请示表格要求，集中上报办公室转领导统一审批，审批意见办公室登记后，统一转发到相关部门执行。 2、领导交办的具体工作，办公室统一进行登记汇总，并下发到指定负责人，在规定期限内由执行人将执行意见或建议上报给办公室登记备案。重点监督检查领导交办事项的执行速度、执行质量。作为评价考核部门负责人或公司相关领导的主要依据。 3、公司形成的决议，各部门必须及时在本部门传达或张贴。每周组织部门员工学习和传达。 4、各级领导必须加强本部门员工的教育引导工作，及时纠正和发现本部门员工的不正常行为。 5、每月各部门（车间）将本部门工作执行情况，以表格形式统一上报，作为检查部门领导的主要依据。建立中层干部及副总的每月评价制度。 四、日常工作的检查落实 1、公司人力资源部作为每天巡检的检查部门。每天上午、下午不定期地对各个部门、车间现场进行一次巡检，同时对检查发现的问题做好巡检记录。对每天出现的不合规现象进行统计上报。 2、人力资源部做好各部门部长档案、员工档案登记表。将每天检查中
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北京化工大学北方学院 NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OF CHEMICAL TECHNOLOGY 题目：小米公司经营管理分析 姓名： 专业： 班级： 学号： 2014 年 6月 20 日 小米公司经营管理分析 小米公司基本情况简介： 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动
互联网公司。小米手机、MIUI、米聊、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器是小米公司旗下七大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统的模式，将小米手机打造成全球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小米的产品。小米公司在机顶盒、互联网电视和路由器等领域也颠覆了传统市场。同时，小米公司也在积极打造小米生态链体系，力争全行业、全产业链都能达到共赢。小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。 小米公司商业模式： 一、Community:建立社区，形成粉丝团 小米手机把用户定位于发烧友的圈子。雷军能把小米手机做得如此成功，很大程度上源于雷军在互联网圈内多年积累的人脉和影响力，以及小米手机针对粉丝粉丝团的定位。在锁定了粉丝团的人群以后，下一步就是寻找目标人群喜欢聚集的平台。手机发烧友喜欢在论坛上讨论问题，所以小米手机建立了自己的论坛，吸引发烧友级极客。当然论坛还有一个缺陷就是太封闭，人群扩展起来太难，所以小米手机在发展之初又把微博作为扩展粉丝团的重要阵地。 二、Beta:针对铁杆粉丝，进行小规模内测 在积累了一定规模的粉丝以后，第二个阶段就是根据铁杆粉丝的需求设计相关产品，并进行小规模产品内测。这一步对于小米手机而言，就是预售工程机，让铁杆粉丝参与内测。第一批用户在使用工程机的过程中，会把意见反馈给小米的客服。小米客服再把意见反馈给设计部门，用户的意见直接可以影响产品的设计和性能，让产品快速完善。 除了意见反馈以外，第一批工程机用户还担负着口碑传播的作用。因为工程机投放市场数量有限，有一定的稀缺性，抢到的用户免不了要在微博或微信朋友圈上晒一下，每一次分享都相当于为产品做了一次广告。这样的话，第一批铁杆用户就好比小米手机洒下的一粒粒火种，星星之火可以燎原。 三、Mass Prodction:进行大规模量产和预售。 这个阶段一般有三件重要的事要做：产品发布会、新产品社会化营销与线下渠道发售。先说产品发布会，现在产品发布会已经成为小米手机营销过程中最为关键的一环。在盛大的发布会这天，作为小米董事长的雷军要亲自上阵讲解产品，而且还会邀请高通等配件厂商助阵，成百上千名米粉参与，众多媒体记者和意见领袖围观。这样做的目的只有一个，就是把产品发布会的信息传递出去，成为社交网络话题讨论的焦点。 在产品发布会以后，小米手机紧接着就会举行新产品的社会化营销。在进行社会化营销的时候，小米手机一般都会选择最炙手可热的平台进行传播和推广。在社会化营销的过程中，为了让用户切身地感到稀缺性，小米公司即使在产品大量供给的情况下，还是依旧采用“抢购”、“F码”等方式制造一种稀缺的错觉，激发网友对产品进行下一步传播和逐级分享，这无疑是一种很高明的营销方式。 四、Connection:联结 按照互联网思维的逻辑，小米手机在售出了大规模的产品以后，营销没有结束，而是刚刚开始，这时候需要用一个体系，把售出的这些产品联结起来，让这些产品以及背后的人变成一个社群或者体系。这也就是小米模式跟传统制造业不
..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。
二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。