如何进行项目成本管理
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1 项目成本管理概述 (1)
1.1 项目成本管理的定义 (1)
1.2 为什么进行项目成本管理 (1)
1.3 影响项目成本的因素 (1)
1.4 项目成本管理的步奏 (2)
2 软件项目成本估算 (3)
2.1 成本管算的输入 (3)
2.2 成本估算的输出 (4)
2.3 成本估算的工具和技术方法 (4)
2.3.1 类比估算法 (4)
2.3.2 自上而下估算法 (5)
2.3.3 自下而上估算法 (5)
2.3.4 参数模型估算法 (6)
3 软件项目成本预算 (7)
3.1 成本预算的输入 (7)
3.2 成本预算的输出 (8)
3.3 成本预算的工具和技术方法 (9)
3.3.1 成本汇总 (9)
3.3.2 专家判断 (9)
3.3.3 历史关系 (10)
3.3.4 资金限制平衡 (10)
4 软件项目成本控制 (11)
4.1 成本控制的输入 (11)
4.2 成本控制的输出 (11)
4.3 成本控制的工具和技术方法 (12)
4.3.1 挣值管理 (12)
4.3.2 预测 (12)
4.3.3 完工尚需绩效指数 (13)
4.3.4 绩效审査 (13)
1 项目成本管理概述
项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。在规定的时间内，为保证实现项目目标，对项目实际发生的费用支出所采取的各种控制措施和过程。
1.1 项目成本管理的定义
所谓项目成本，其实质是为了将项目目标全面开展所花费的各种资源及费用的总和,项目成本是为了能够项目实施落地而产生的实际投入，客户不仅购买到了所需产品，其产品也有自己特有的价值，这也是产品价格定价的因素。
项目成本管理是为了能够使项目实施落地而所进行的操作手段，项目经理需要对项目立项之前做出一个合理的成本预估，然后在项目实施后，时时刻刻使项目能够按照预估的成本费用与工作进度进行。
1.2 为什么进行项目成本管理
(1) 成本控制的就是监控成本的正负偏差，分析原因和采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。对于以项目为基本运做单位的企业來说，成本控制能力直接关系贏利水平，因此多数企业都将成本控制放在重要位置。
(2) 成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗置的大小与进度的快慢、提前与滞后有直接的关系。对于以软件项目为基本运作单位的软件企业来说，成本控制能力直接关系贏利水平，因此多数企业都将成本控制放在重要位置。
1.3 影响项目成本的因素
项目成本的影响因素非常多，以下五个方面是最主要的：
(1) 范围。完成一个项目所需要做的全部工作就是项目的范围。显然，范围和工作成正比，范围大，工作多。而工作多，自然而然为从事工作所耗费的资源也必然多，耗费的资源多，必然相应的成本就高。
(2) 价格。在项目启动阶段，价格主要表现为项目成本预算。而预算又是由项目实施方案中预估的各类资源的价格共同组成，资源价格的变动直接影响到项目成本。所以，进行价格变动预判是在预算编制过程中的一个关键，尽可能全面考虑各种情况，做好应对，降低价格变动产生的不利影响。
(3) 工期。一方面，如果工期紧急，需要通过加班加点或者额外增加投入的资源的方式进行赶工期的话，则不论额外增加的是时间还是资源，都肯定会增加项目成本。另一方面，如果实际工期长于必要工期，则由于资源利用效率低，变相造成了资源的浪费，同样会增加项目成本。由此可见，每一个项目存在一个最
优的必要工期，在此工期下，项目成本应该最低。
4. 质量。质量保证成本和因故障发生的质量成本构成了质量成本。为了提高质量，就要付出一定的代价，这体现为成本，如Alpha 、Beta 等很多轮的测试，测试软件的采购和使用等，这都痛要有人力、物力、财力的投入，此为质量保证成本，该项投入越多，就越可靠，因故陣发生的质量成本就较低。
5. 管理水平。造成损失的失误的决策；吃紧的资金供应、延期的材料设备供给，都最终会对项目进度产生影响，进而影响到工期；偏低的预算成本估算；设计更改不仅会影响进度，也会导致成本变化，给成本控制带来麻烦。
1.4 项目成本管理的步奏
IT 项目成本管理过程分为以下3个阶段：
(1) 成本估算：对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。
(2) 成本预算：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。
(3) 成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行。
需求清单分解结构管理计划依据基准计划估算
预算行动估算
图 1.1 项目成本管理步奏
2 软件项目成本估算
成本估算是对完成项目各项任务所需资源的成本所进行的近似估算。是项目成本管理的核心，项目成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。成本估算贯穿于软件的生存周期。图 2.1 为成本预算的数据流向图。
图 2.1 成本预算的数据流向图
2.1 成本管算的输入
(1) 成本管理计划
完成成本规划后会输出成本管理计划，成本估算需要在成本管理计划的基础上进行。
(2) 人力资源管理计划
需要提取人力资源管理计划中参与项目的人员、人员的岗位级别和费率等影响成本的因素。
(3) 范围基准
为了准确的估算项目成本，需要确定项目的范围。可以从工作分解结构(WBS)和项目范围说明书中提取相关数据、标准和描述等。
(4) 项目进度计划
项目进度计划用于分析对项目成本可能产生影响的活动，分析活动中所需的资源种类、数量和使用时间。在成本估算过程中，资源消耗情况对成本估算的结果会产生影响，因此需要预估此类成本。
(5) 风险登记册
成本估算时应对风险登记册中的风险进行分析，考虑应对风险的成本。
(6) 事业环境因素
考虑外部环境对成本造成的影响。
(7) 组织过程资产
考虑成本管理制度对成本造成的影响。并通过历史数据或过往的经验教训，综合、全面地考虑成本估算的要素。
2.2 成本估算的输出
(1) 活动成本估算
活动成本估算指根据WBS,对项目中的活动进行量化估算，并汇总计算出完成项目工作所需的总成本。成本估算可以汇总显示或罗列详细的活动成本清单。
(2) 估算依据
估算依据中记录成本估算过程中收集的支持决策的数据和信息。
(3) 项目文件（更新）
2.3 成本估算的工具和技术方法
目前常见的成本估算方法有自顶向下、自底向上和差别估算法三种形式。自顶向下的形式是首先对整个项目的总开发时间和总工作量做出估算，然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行分配。自底向上的形式首先分别估算工作单元所需的工作量和开发时间，然后相加，就得出总的工作和总的开发时间。类比估算法是将待开发项目与一个或多个己完成的类似项目进行比较，找出与某个相似项目的若干不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。该形式的优点是可以提高估算的准确度，缺点是不容易明确“差别”的界限。
2.3.1 类比估算法
以历史的、类同的、相似的实际项目为蓝本，对目前的项目成本进行估算的方法被称为类比估算法。在基础环境、项目复杂度和应用领域与历史项目有着比较高的相似度的项目适合于采用该方法进行评估，可以通过新旧项目的比较得到大概的估计数据。
不过，该方法结果的准确度依赖于新旧项目的相似程度、历史项目数据准确度和完整性，因此，要想用好该方法，就必须建立良好的项目完工后的评价和分析机制，对历史项目进行可信赖的数据分析。作为专家判断法的一种简化应用，类比估算法由于其简单、实用、方便，十分广泛的应用在实际的软件项目成本估算中。
运用类比法进行估算是要经过以下四个步骤：
1. 评估新项目，确定被用作基值的类似项目。
2. 获取被选作类比项目的一些信息，包括实际的工作量，工作进度，项目大小以及一些明确的成本驱动因子等。
3. 求取类比项目的工作量和工作进度的平均值作为新项目的工作量和工作
进度。
4. 根据可能影响新项目工作量和工作进度成本驱动因子来调整初始的估算值。类比估算法的主要优点是估算值是根据某个项目的实际经验得出的，估算速度快，方法简单。
类比估算的主要缺点是：无法弄清历史项目的经验数据在多大程度上与新项目的限制、技术、人事及其功能所相似。找到合适的类比对象需要做大量的调査工作，需要对历史项目有很详尽的了解，包括人力、财力、硬件设施、管理和当时的开发背景等;类比估算过于依赖历史数据。
2.3.2 自上而下估算法
自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验和判断。首先由上层和中层管理人员对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些估计的结果传递给低一层的管理人员。在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的任务和子项目的任务的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
自上向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。
自上而下估算法的优点在于其关注系统的级别，更加有效率，缺点是基础不够详细，稳定性较差。
2.3.3 自下而上估算法
自下而上的估算方法，是管理人员对所有工作的时间和需求进行仔细的考査，以尽可能精确地加以确定。首先预算是针对资源而进行的。意见上的差异可以通过上层和中层管理人员之间的协商来解决，形成了项目整体成本的直接估计。项目经理在此之上加以适当的间接成本。
自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。
自下而上的估算法的优点在于有更详细的基础；更加稳定；能培养个人的责
任感。其缺点是可能忽略系统级别成本；需要更多的投入。
2.3.4 参数模型估算法
参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米(m2)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如xx 元/m2, xx 元/m, xx元/台，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx 元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。
通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如，PRICE-S和Putman模型。
参数模型的估算法的优点在于客观、可重复、可分析的公式，有效率、便于灵敏度分析。其缺点是输入带有主观性和必须对意外情况进行评估。
3 软件项目成本预算
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。
成本预算是成本管理的第二个阶段，此阶段的成本管理主要体现在对成本估算的细分。成本估算是对整个项目成本、项目活动的大致估算，这个估算的结果并不利于项目运行期间的成本管制，所以成本预算就是将成本估算进一步的细分，明确每一个活动的时间、成本，用于项目运行期间的控制。
制定成本预算是通过汇总WBS工作包成本或单个活动成本后，建立统一的成本基准的过程。成本预算的目标是确定成本基准，并以此作为成本控制阶段的输入，用于成本的监督、控制和评价。图3.1是成本预算阶段的数据流向。
图 3.1 成本预算的数据流向图
3.1 成本预算的输入
(1) 成本管理计划
成本管理计划是成本规划阶段的产出，它描述了如何管理和控制成本。
(2) 范围基准
根据WBS工作包，可以掌握项目的范围基准。
(3) 活动成本估算
活动成本估算是成本估算阶段的产出，它是将WBS工作包或单个活动的成本进行汇总后得出的完成项目工作所需的总成本。成本预算需要借助成活动成本估算。
(4) 估算依据
估算依据是成本估算阶段的产出，它记录了活动成本估算过程中，支持决策的各种数据和信息。估算依据是一些假设条件。成本预算中需要将这些假设结合实际场景进行考量。
(5) 项目进度计划
项目进度计划描述了项目的活动、里程碑和工作包，并计划了项目的开始和完成时间。
(6) 资源日历
资源日历记录了项目中资源的详细信息，包括资源的类型、资源可调用的时间成本预算时可根据资源日历确定项目各阶段中资源消耗的成本。
(7) 风险登记册
风险登记册记录了项目过程中可能存在的风险。成本预算过程中应审査这些风险，并对抵御风险的成本进行预算。
(8) 协议
成本预算过程需要根据协议将己经发生的成本列入考虑范围。
(9) 组织过程资产
成本预算过程需要考虑组织中有关成本预算的规定，或提供的成本预算工具。
3.2 成本预算的输出
(1) 成本基准
成本基准是成本预算阶段最重要的工作成果，它是经过审批的项目预算。该结果一旦确定，只有启动变更流程才能变更。图 3.2 是成本预算的构成。
图 3.2 成本预算的构成
(2) 项目资金需求
项目资金需求是在成本基准确定的基础上，确定项目所需的总资金，以及按阶段划分，每个阶段所需的资金。图 3.3 是成本基准、支出和资金需求的关系图。
图 3.3 现金流、成本基准和出资金额的S曲线图
(3) 项目文件（更新）
3.3 成本预算的工具和技术方法
3.3.1 成本汇总
成本汇总的用法是将成本估算的结果计入WBS工作包，然后逐级向上汇总工作包的成本，最终计算出总成本。
3.3.2 专家判断
专家判断是成本预算的一个辅助工具，它的目标是提高成本预算的准确率，为预算过程提供帮助。专家可以来自于：项目的执行团队、咨询顾问、公司高层领导、项目干系人、行业协会等。
3.3.3 历史关系
历史关系是指利用类似项目的历史数据，采用类比估算、算法模型等工具对项目总成本进行预测的方法。
3.3.4 资金限制平衡
资金限制平衡要求在成本预算过程中考虑对资金的各种限制条件，以此来平衡总成本。例如：发现资金有限，需要以此调整项目工作的进度安排、资源安排等，以平衡支出水平。
4 软件项目成本控制
项目的成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。项目成本的事前控制指对可能引起项目成本变化因素的控制：事中控制指在项目实施过程中的成本控制，事后控制指当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制。
成本控制是通过监督项目执行过程中发生的成本，管理成本基准变更的过程。成本控制的目标是找出实际发生成本与成本基准的差异，分析并采取纠正措施，降低项目风险，评价成本绩效。图4.1是成本控制过程的数据流向。
图 4.1 成本控制过程的数据流向图
4.1 成本控制的输入
(1) 项目管理计划
成本控制过程需要参考成本规划阶段的成本管理计划和成本预算阶段的成本基准，成本管理计划规定了成本的管理方法，成本基准是计划的成本。成本控制过程是将实际发生的成本与成本基准进行对比，判断是否需要采取相应的措施。
(2) 项目资金需求
项目资金需求是成本预算阶段计划的总支出和累计偾务的总和。成本控制的挣值分析法需要应用项目资金需求进行成本绩效的计算。
(3) 工作绩效数据
工作绩效数据包括项目的进展情况、已经完成的项目成果及花费的成本。
(4) 组织过程资产
成本控制过程中需考虑组织过程资产中对成本控制的有关规定、相关技术工具等因素。
4.2 成本控制的输出
(1) 工作绩效信息
工作绩效信息是指将挣值分析中的各绩效指标CV、SV、CPI、SPI等记录下来，并向项目干系人汇报。
(2) 成本预测
成本预测是指对尚未完成项目的成本进行预测，即EAC的值，记录下来向项目干系人汇报。
(3) 变更请求
通过对项目绩效的分析，针对成本中需要预防或纠正的部分发起申请，变更请求通过后将更新相关的数据和文件。
4.3 成本控制的工具和技术方法
4.3.1 挣值管理
挣值管理（EVM, Earned Value Management)是一种常用的成本控制方法。它对范围基准、成本基准和进度基准进行整合，形成成本绩效基准，用于策略和评估项目绩效。挣值分析法中需要监测以下三个关键指标：
<1> 计划价值（PV，Plan Value)
<2> 挣值（EV, Earned Value)
<3> 实际成本（AC，Actual Cost)
同时还需要监测基准和实际之间的偏差，包括以下指标: <1> 进度偏差（SV,Schedule Variance)
计算公式：SV=EV-PV
<2> 成本偏差（CV，Cost Variance)
计算公式：CV=EV-AC
<3> 进度绩效指数（SPI，Schedule Performed Index) 计算公式：SPI=EV/PV
<4> 成本绩效指数（CPI，Cost Performed Index〉
计算公式：CPI=EV/AC
4.3.2 预测
预测技术是在挣值分析法的基础上，对项目绩效进行预测，并更新原有的绩效数据。预测技术中涉及的几个关键指标有：
<1> 完工估算（EAC，Estimate at Completion)
<2> 完工预算（BAC，Budget cost at con^Ietion)
<3> 完工尚需估算（ETC，Estimate To Complete)
EAC的预测方法有四种：
第一种是按照自下而上法对EAC进行估算，计算公式：
EAC=AC+自下而上的ETC 第二种是按照预算完成ETC,计算公式：
EAC=AC+(BAC-EV)
第三种是以CPI完成ETC,计算公式：
EAOBAC/CPI
第四种是SPI和CPI同时影响ETC,计算公式：
EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI X SPI)]
4.3.3 完工尚需绩效指数
完工尚需绩效指数(TCPI)是指完成剰余工作需要的成本与剩余预算的比值。TCPI有两种计算方法：
<1> 基于BAC的计算方法，公式：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
<2> 基于EAC的计算方法，公式：
TCPI=(BAC/EV)/(EAC-AC)
4.3.4 绩效审査
绩效审査是指对挣值管理（EVM)分析的结果进行监督和审查，需要进行以下分析：
<1> 偏差分析。
<2> 趋势分析。
<3> 挣值绩效。
软件项目管理大作业 软件项目购销合同 本合同由下述双方签署: 甲方: 联系电话: 乙方: 联系电话: 根据《中华人民共和国合同法》及其他有关规定，甲乙双方在平等、自愿、公开、
诚实信用的基础上就XXXXXX储蓄软件项目事宜，经甲乙双方友好协商如下： 第一条储蓄软件项目实施所需的条件（人工及人工费由甲方负责，但技术和质量全部由乙方负责），所进行项目开发所需的事宜明细见附件，附件与本合同不可分割，具有同等法律效力。 第二条产品交付甲方验收前所有质量问题由乙方负责，当交付甲方验收合格后，所有利害由甲方负责。 第三条交货方式双方见面交易。合同为证。 第四条交货时间为2014年9月17日，交货地点xxx。对于产品的数量、质 量等问题，全部由乙方负责。 第五条合约执行内容 经甲乙双方协商约定，整个软件项目设计由乙方提供专业人员和技术进行开发，甲方不用参与，按照乙方技术进行开发且监工由乙方负责，开发完成后，应达到国家验收标准，当与国家标准发生冲突时，按国家标准执行，测试达到标准后，视为乙方工程全部验收合格。如未达到验收标准时，所人工费由乙方负责承担，如能补救，由乙方尽快全部负责，直至达到验收标准。 第六条补充说明 乙方计算的全部材料已全部包含软件项目的全部，甲方不再支付任何费用，经乙方设计与预算得出以上内容与附件包含的内容外，不再有任何增项费用，如有乙方全部承担。 第七条双方职责 1、甲方职责 甲方负责协调乙方与同期作业的其他工程之间的关系（作业时间、作业面等）。 2、乙方职责 （1）乙方负责交付工程的可靠性、安全性，如因未按规定施工造成甲方工期延误、财产损害等严重问题，一切责任由乙方承担。
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
单选: A.按照本量利分析的假设，收入模型和成本模型的自变量均为同一个D. 销售量 B.把质量成本的核算和正常的会计核算截然分开的方法称为。B. 双轨制 B.把综合性指标分解为各个因素，研究诸因素变动对综合性指标变动影响程度的分析方法是。D. 因素分析法 C.产品成本实际包括的内容称为。B. 成本开支范围 C.采用分批法计算产品成本时，若是单件生产，月末计算产品成本时。B. 不需要将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配 C.采用约当产量法计算在产品成本时，影响在产品成本准确性的关键因素是。B. 在产品的完工程度 C.成本报表属于。B. 对内报表 C.成本考核的目标是。 D. 提高经济效益 D.对某些费用支出的数额、比例作出具体规定的是。B. 费用开支标准 D.当各项消耗定额或费用比较准确、稳定，而且各月末在产品数量变化不大的产品，其月末在产品成本的计算方法可采用。A. 在产品按定额成本计价法 D.倒扣测算法是在事先确定的基础上，首先预计产品的售价和销售收入，然后扣除价内税和目标利润，余额即为目标成本的一种预测方法。A. 目标利润 J.进行本量利分析，必须把企业全部成本区分为固定成本和D. 变动成本 J.计算贡献边际率，可以用单位贡献边际去除以A. 单位售价 J.计算可比产品成本实际降低率的分母是可比产品按计算的本年累计总成本。A. 上年实际平均单位成本 K.可比产品降低额与可比产品降低率之间的关系是。C. 同方向变动 K.可比产品成本实际降低额是指。C. Σ（实际产量×上年实际单位成本）-（实际产量×本年实际单位成本） M.某企业生产产品经过２道工序，各工序的工时定额分别为３０小时和４０小时，则第二道工序在产品的完工率约为。 D. ７１％ N.那些由于过去的决策所引起，已经发生并支付过款项的成本，称为。C. 沉没成本 Q.企业在生产各种工业产品等过程中发生的各种耗费，称为。C. 生产费用 Q.企业对于一些主要产品、主要费用应采用比较复杂、详细的方法进行分配和计算，而对于一些次要的产品、费用采用简化的方法进行合并计算和分配的原则称为。D. 重要性原则 Q.企业编制成本计划时，应根据其生产的特点和管理的要求进行，在规模比较小的企业，其成本计划的编制可采取。C．一级成本计划编制方式 Q.企业在编制成本计划时，一般是先编制。B. 辅助生产车间的成本计划 T.特定的责任中心所发生的耗费称为。D. 责任成本 T.填制商品产品成本表必须做到。A. 可比、不可比产品须分别填列 X.需要进行成本还原所采用的成本计算方法是。C. 逐步结转分步法（综合结转） X.下列对作业成本计算法不正确的表述是。C. 成本动因有着严谨的判断方法 X.下列支出中，可以列入产品成本的有。B. 机物料消耗 Y.以某一先进单位产品成本作为目标成本的一种预测方法称为。C. 选择测算法 Y.已知企业只生产一种产品，单位变动成本为每件3元，固定成本总额为60000元，产品单价为5元，则保本销量为件。 A. 30000 Z.最基本的成本计算方法是。A. 品种法 Z.作业成本计算法计算间接费用分配率应考虑。D.成本动因 Z.作业成本管理的核心是。B. 作业分析 Z.作业成本法的计算程序首先是。B. 划分作业，建立作业中心 Z.作业成本计算法下间接成本与产量之间的关系为。A. 订购量越大，采用作业成本法计算的单位成本越低 Z.质量成本趋势分析的指标有。B. 销售基数 Z.在大量生产的企业里，要求连续不断地重复生产一种或若干种产品，因而管理上只要求而且也只能按照。B. 产品的品种计算成本 Z.在JIT制度下，制造费用的分配，通常是在。B. 产品生产完成时 Z.在经济决策过程中，因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价，称为。B.机会成本 Z.在成本决策中，零部件自制较外购所增加的成本，属于。B. 差量成本 Z.在成本决策中不需要区分相关成本与无关成本的决策方法是。A. 总额分析法 多选:
1、为什么说项目章程的形式意义大于内容意义？项目章程主要起什么作用？ 答：项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织项目所需资源，进行项目活动的权力。主要项目干系人应该对该章程达成共识，并亲笔签名认可。所以在事实上，项目章程的象征意义大于其内容本身。项目章程是正式承认某项目存在的重要文件，它可以是一个特别的文件形式，也可以是项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表，项目章程授权项目工作的正式展开。项目的主要干系人需要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致，并承诺提供相关的支持。项目章程对其他文件既有直接作用，也有参考作用。 2、什么是项目范围？什么是项目范围管理？ 答：项目范围是对项目界限进行的定义。从利益相关者角度来看，范围是指项目中的交付成果的总和。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题，是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的主要内容有根据详细的项目范围说明书制作的WBS、如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程、控制详细项目范围说明书变更请求处理的方式等。项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中的一项分计划。项目范围管理计划可以是正式或非正式的，极为详细的或相当概括的，具体视项目的需要而定。 3、项目进度管理包括哪些内容？ 答：项目进度管理涉及的主要过程包括活动定义（确定完成项目各项可交付成果而需开展的具体活动）、活动排序（识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程）、活动资源估算（估算完成各项计划活动所需资源类型和数量的过程）、活动持续时间估算（估算完成单项计划活动开展的具体活动时间）、进度计划编制（分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表的过程）、进度控制（控制项目进度变更的过程）。 活动定义活动排序活动资 源估算 持续时 间估算 进度计 划编制进度控制 进一步定义范围进 一 步 定 义 时 间 进 一 步 定 义 成 本 进 一 步 定 义 时 间 项 目 进 度 计 划 WBS 进度检查评价调整
第一次作业（1- 4章） 综合一：项目计划编制 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 案例场景 某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。 【问题1】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。 【问题2】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？ 【问题3】(6分) 在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。 【问题4】(7分) 假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？ 综合二：范围定义 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。案例场景 浪尖信息技术公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须
目录 1．合同书-------------------------------------------------------------------2 2．生存期-------------------------------------------------------------------3 3．需求规格说明------------------------------------------------------------4 目标-----------------------------------------------------------------4 用户类和特征-------------------------------------------------------4 运行环境------------------------------------------------------------4功能需求------------------------------------------------------------5确定执行者---------------------------------------------------5 确定用例-----------------------------------------------------5 用例文档-----------------------------------------------------6非功能需求----------------------------------------------------------8故障处理-------------------------------------------------------------8 4．任务分解------------------------------------------------------------------8 5．项目估算------------------------------------------------------------------9 直接成本-------------------------------------------------------------9 间接成本------------------------------------------------------------12 估算的误差----------------------------------------------------------12 6．进度计划-----------------------------------------------------------------13 活动顺序-------------------------------------------------------------13 甘特图----------------------------------------------------------------14
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
1.资料： 某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售部门、生产部门和财务部门负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下：厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。 销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1 600 元的价格出售，而每台电视机的成本是1 700 元。如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。 生产经理：我不同意。每台电视机的制造成本只有1 450 元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有1万台是前年生产的。由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。 厂长：成本到底是怎么回事？销售经理和生产经理的分歧，请财务经理拿出具体意见。 财务经理：每台电视机的变动成本是1 050 元，全厂固定制造费用总额是1 600万元，销售和管理费用总额是1 250万元。建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为
盈、度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。 要求： （1）500万元亏损如何计算得出？是否采纳财务经理的建议？ （2）用制造成本法计算去年利润。 （3）用变动成本法计算去年利润。 （4）厂长若采纳财务经理的意见，今年盈利情况如何？应采取哪些措施保障目标的实现？ 2. 资料： 宏伟运动衣厂是由何先生在五年前创办的，该厂主要生产和销售春、冬两季运动衣。由于做工精细，用料考究，样式新颖，所以该厂的运动衣深受顾客的喜爱。在五年间宏伟运动衣厂不断拓宽销路，“宏伟”牌运动衣已成为国内的知名品牌。 今年，何先生计划的目标利润为300 000元，计划期固定成本总额为480 000元，春季运动衣每件50元，单位变动成本为30元，冬季运动衣每件售价为80元，单位变动成本为50元。春、冬两季运动衣预计销售比重分别为60%和40%。 要求： 根据这些资料，何先生需要进行有关成本和销售的计算，来
第一章 14、简述项目生命周期的特征。 答：项目生命周期的特征包括： 成本与人力的投入在项目开始阶段投入较低，在工作执行阶段达到最高，并在项目结束时迅速回落； 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在整个的项目周期中随时间的推移而递减； 变更的代价随着项目的进行呈指数级数增加在不显着影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在开始最大，并随着项目的进展而减弱，变更和纠正错误的代价在接近完成时通常会显着增高。 17、软件项目管理主要包含哪些内容 答：软件项目管理的内容主要包括如下几个方面： 人员的组织与管理； 软件度量； 软件项目计划； 风险管理； 软件质量保证； 软件过程能力评估；软件配置管理等。 18、某研究所人员规模500 人左右，主要承接部里下达的研 究任务和从市场上获取的横向项目。研究所准备实施一个 OA 系统，试分析：项目相关者、项目是目标导向的还是产品导向的、项目阶段、项目目标、项目环境。
答：项目相关者包括研究所全体人员，研究所上级和相关部门，市场上的客户； 项目是目标导向的，因为该项目并不是生产某种产品，而是实施一个OA 系统，所以应该是目标导向的； 项目阶段分为概念阶段，开发阶段，实施阶段和收尾阶段。在项目的概念阶段，经理一般要简要的描述项目------------------- 提出项目的概要计划 描述项目的需求和基本构造，给出最初的或粗略的成本估计，生成项目的大概工作内容；概念阶段完成之后就是开发阶段了，在开发阶段，项目团队要建立更详细的项目计划，更精确的成本估计和更详细的 WBS然后是实施阶段，项目团队制定了明确的或者说是非常准确的成本估算，交付了需要的工作，同时向项目相关者提供绩效报告；最后是收尾阶段，该阶段完成所有的工作，客户对整个项目进行验收和接受，项目团队应该在经验总结报告中总结项目经验； 项目目标是在研究所全体员工的办公电脑上实施0A系统，实现办公的自动化； 项目环境包括项目的本质，项目团队成员的特征和相关技术的本 质。在这个项目中，项目的本质是为研究所人员实施办公自动化系统，包括硬件的安装与软件的安装，安装环境又分为个人电脑、大型主机、网络设备等；项目团队成员的特征又分为不同的种类，业务分析员、程序员、网络专家、数据库分析师、质量保证专家、技术文档书写员、安全专家、硬件工程师、软件工程师等；项目的技术本质又包括硬件与软的本质，编程语言的本质，业务与安全的本质等等。
《网上购物系统》项目管理目录 1.合同 (1) 1.1合同双方 (1) 1.2供应的商品和服务 (1) 1.3时间地点 (1) 1.4专利成果分配 (1) 1.5验收标准 (1) 1.6报酬计算 (1) 1.7违约处理 (1) 2. 生存期 (2) 3.需求管理 (3) 3.1 功能需求 (4) 3.2确定用例 (4) 3.3用例文档 (5) 3.4非功能需求 (6) 3.4.1 性能需求 (6) 3.4.2安全性需求 (7) 3.4.3故障处理 (7) 4.任务分解 (7) 5.项目估算 (9) 5.1直接成本 (9) 5.2间接成本 (9) 5.3网上购物系统总成本 (10) 6. 进度计划 (10) 7.质量计划 (12) 7.1组织机构 (12) 7.2职责 (14) 7.2.1项目负责人的职责 (14) 7.2.1质量保证人员的职责 (14) 7.3质量目标 (14) 7.4质量策略 (15) 7.5软件质量保证活动 (15) 7.5.1审计 (15) 8.风险计划 (15) 8.1风险种类 (16) 8.1.1资金风险 (16) 8.1.2人员风险 (16) 8.1.3时间风险 (16) 8.1.4技术风险 (17) 8.1.5进度风险 (17) 8.2风险控制 (18)
8.2.1风险的化解 (18) 8.3风险监控 (18) 9.团队管理 (18) 9.1项目组织结构 (19) 9.2团队沟通管理 (19) 10.项目结束 (20) 14.1项目终止 (20) 14.2结束计划 (20) 14.3项目收尾 (20)
1.合同 1.1合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 1.2供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 1.3时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市 1.4专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 1.5验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO 12207关于软件生命周期和文档的标准。 1.6报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付0.5万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 1.7违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某
如何进行项目成本管理 学号： 姓名： 班级： 成绩：
目录 1 项目成本管理概述 (1) 1.1 项目成本管理的定义 (1) 1.2 为什么进行项目成本管理 (1) 1.3 影响项目成本的因素 (1) 1.4 项目成本管理的步奏 (2) 2 软件项目成本估算 (3) 2.1 成本管算的输入 (3) 2.2 成本估算的输出 (4) 2.3 成本估算的工具和技术方法 (4) 2.3.1 类比估算法 (4) 2.3.2 自上而下估算法 (5) 2.3.3 自下而上估算法 (5) 2.3.4 参数模型估算法 (6) 3 软件项目成本预算 (7) 3.1 成本预算的输入 (7) 3.2 成本预算的输出 (8) 3.3 成本预算的工具和技术方法 (9) 3.3.1 成本汇总 (9) 3.3.2 专家判断 (9) 3.3.3 历史关系 (10) 3.3.4 资金限制平衡 (10) 4 软件项目成本控制 (11) 4.1 成本控制的输入 (11) 4.2 成本控制的输出 (11) 4.3 成本控制的工具和技术方法 (12) 4.3.1 挣值管理 (12) 4.3.2 预测 (12) 4.3.3 完工尚需绩效指数 (13) 4.3.4 绩效审査 (13)
1 项目成本管理概述 项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。在规定的时间内，为保证实现项目目标，对项目实际发生的费用支出所采取的各种控制措施和过程。 1.1 项目成本管理的定义 所谓项目成本，其实质是为了将项目目标全面开展所花费的各种资源及费用的总和,项目成本是为了能够项目实施落地而产生的实际投入，客户不仅购买到了所需产品，其产品也有自己特有的价值，这也是产品价格定价的因素。 项目成本管理是为了能够使项目实施落地而所进行的操作手段，项目经理需要对项目立项之前做出一个合理的成本预估，然后在项目实施后，时时刻刻使项目能够按照预估的成本费用与工作进度进行。 1.2 为什么进行项目成本管理 (1) 成本控制的就是监控成本的正负偏差，分析原因和采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。对于以项目为基本运做单位的企业來说，成本控制能力直接关系贏利水平，因此多数企业都将成本控制放在重要位置。 (2) 成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗置的大小与进度的快慢、提前与滞后有直接的关系。对于以软件项目为基本运作单位的软件企业来说，成本控制能力直接关系贏利水平，因此多数企业都将成本控制放在重要位置。 1.3 影响项目成本的因素 项目成本的影响因素非常多，以下五个方面是最主要的： (1) 范围。完成一个项目所需要做的全部工作就是项目的范围。显然，范围和工作成正比，范围大，工作多。而工作多，自然而然为从事工作所耗费的资源也必然多，耗费的资源多，必然相应的成本就高。 (2) 价格。在项目启动阶段，价格主要表现为项目成本预算。而预算又是由项目实施方案中预估的各类资源的价格共同组成，资源价格的变动直接影响到项目成本。所以，进行价格变动预判是在预算编制过程中的一个关键，尽可能全面考虑各种情况，做好应对，降低价格变动产生的不利影响。 (3) 工期。一方面，如果工期紧急，需要通过加班加点或者额外增加投入的资源的方式进行赶工期的话，则不论额外增加的是时间还是资源，都肯定会增加项目成本。另一方面，如果实际工期长于必要工期，则由于资源利用效率低，变相造成了资源的浪费，同样会增加项目成本。由此可见，每一个项目存在一个最
网上购物系统软件项目管 理大作业 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
《网上购物系统》项目管理目录
1.合同 合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市
专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO12207关于软件生命周期和文档的标准。 报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某 乙方法人代表：盛某某
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。 分管副总裁 成本合约部（副）经理 项目商务经理 成本主管 招采部经理 内勤主管 外勤主管 合约主管 投标主管
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
成本管理作业指导书 成本管理作业指导书编号：HXZY-WI-CB05 版号：A/0 共7 页生效日期：xx-07-01 总办分发范围分发号 A（1-5）总部各部门分发范围分发号 B（1-10）各子公司分发范围分发号 C（1-5）董事长□ A1 综合管理部□ B1 信山置业□ C1 总经理□ A2 人力资源管理部□ B2 滨海置业□ C2 常务副总经理□ A3 财务管理部□ B3 长春恒兴□ C3 副总经理□ A4 风控审计部□ B4 龙岩公司□ C4 总经理助理□ A5 设计管理部□ B5 安溪公司□ C5 营销管理部□ B6 成本管理部□ B7 酒店管理部□ B8 商业管理部□ B9 工程总监□ B10 文件更改记录版次号修改页码修改后页数更改内容提要日期 A/0 新版编写卢立宏审核李翔批准张敏日期日期受控章日期 1、目的通过对项目开发全流程的成本管理，确保项目成本受控。 2、适用范围适用于公司开发项目全过程的成本管理工作。 3、定义和流程图 3、 1、补充预算资料:已实施完成的变更单、签证单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3、2、动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。 3、3、成本估算、成本测算、成本匡算、成本概算中所述成本，均指项目全成本。 3、4 成本管理流程图 4、职责 4、1 成本管理部 4、1、1 负责各阶段的建安部分目标成本估算、测算、匡算、概算。 4、1、2 负责组织项目开发目标成本的编制和实施。 4、1、3 负责施工图预算的编制。 4、1、4 项目开发目标成本动态管理的主导及动态成本月报的审核。 4、1、5 负责结算的审核。 4、1、6 负责组织成本后评估。 4、2 设计管理部 4、2、1 负责各阶段的设计任务，设计成果的审核把关。 4、2、2 负责限额设计的实施，包括限额指标的控制。 4、2、3 设计费用和勘察费用的测算。 4、3 项目公司 4、3、1 负责配合目标成本概算，提供相关数据。 4、3、2 负责配合目标成本的确定及实施。 4、3、3 动态成本月报的编制及上报。
图书管理系统项目管理 2016年6月22日 目录 1．合同管理------------------------------------------------------------------2 2．生存期--------------------------------------------------------------------4 3．需求管理 3.1 软件需求管理过程---------------------------------------------------5 3.1 需求概述---------------------------------------------------5 3.2 目标--------------------------------------------------------5 3.4 功能需求-------------------------------------------------- 5 3.8 编写用例文档----------------------------------------------7 4．任务分解---------------------------------------------------11 4.1 任务清单-----------------------------------------------------------11 4.2 WBS---------------------------------------------------------------14 5．规模估算---------------------------------------------------11 6．项目计划----------------------------------------------------15 7．质量计划----------------------------------------------------16 7.1项目经理的职责---------------------------------------------------16 7.2软件项目质量保证活动----------------------------------------------17 7.3测试计划-------------------------------------------------------------19 7.4质量改善------------------------------------------------------------20 8．团队管理---------------------------------------------------21 8.1项目组织结构------------------------------------------------------22 8.2团队沟通管理------------------------------------------------------23 1
目标成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。 二、适用范围 适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。 三、定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标 利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。 四、职责 4.1成本监控中心 4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门； 4.1.2审核核算中心编制的目标成本； 4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告； 4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。 4.2地区核算部 4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门； 4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本； 4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。 4.3工程、设计、开发等各专业职能部门 4.3.1按权限参与项目目标成本的评审； 4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述 5.1目标成本的组成和内容 5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》； 5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。 5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。 5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制 5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相 关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。 5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数 据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。 5.3.3编制依据： 1)可研版成本测算资料及地块地质等资料； 2)经政府审批的规划指标及规划设计方案； 3)各产品类型的建造标准、交楼标准； 4)政府对房地产相关的收费标准； 5)财务部提供的财务费用、各项税费等； 6)以往类似项目的造价指标和当地的市场价信息。 5.3.4编制要求： 1)目标成本应采用公司统一的《目标成本测算表》进行测算。 2)目标成本按项目开发期分期编制。 3)目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。 4)目标阶段成本测算与可研阶段成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异 进行分析说明。 5)目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。 5.3.5注意事项： 1)目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置详细的风险费用项，以风险概率形式 体现项目成本的风险。