多品种，小批量的利剑—SMED（快速换模）
SMED means Single Minute Exchange of Die意思是在单分钟(少于十分钟)内完成换模，本文通过对一家生产卫浴产品工厂的实际案例分享，证明了SMED是一个非常好的工具和理念。
因市场需求，我们不少产品必需保持多品种，小批量的特色。这就避免不了要求工厂在生产时经常会进行不同的模具/工具切换，造成大量机器因换模产生闲置时间，生产效率降低，产能浪费，交货时间延长，不少工厂为此叫苦不迭。
正好今天来到了一家为我们生产卫浴产品的工厂，其中一个产品甚至多达20多个系列，要求在生产中频繁更换模具，于是生产线上经常会遇到大批机器停机待转产，从而造成大量产能浪费，也引起质量和安全方面的隐性事故。工厂已经开始考虑要添置设备来满足我们日益增长的订单需求。
看来是时候也是好机会对该工厂进行SMED的培训了。
我计划对生产部和设备部所有主管进行1~2小时的理论培训，然后回到生产线上实际观察，选择一个实例进行讨论，以帮助他们加深对SMED（快速换模）的认识和理解。
那末什么是SMED呢：
? SMED means S ingle M inute E xchange of D ie
? SMED 意思是在单分钟(少于十分钟)内完成换模
一句话，SMED快速换模就是通过将内部活动转换为外部活动去达成。
何为内部设置或外部设置呢？
? Internal/In-line setup (IS):
Operations that MUST be done while machine is stopped.
? External/Off-line setup (ES):
Operations that MAY be done while machine is running.
?内部设置- 需要停机时的操作
?例如/ Example: ---从冲压机里取出模，机器必须停止
?外部设置–指那些机器运行时的操作
有的也把它叫做在线和离线活动（In-Line Activities and Off-Line Activities），看你怎么翻译了，实质都一样。
大致上，SMED改善的流程可以分为这样三个步骤：
一，将换模过程区分为内部活动和外部活动；
二，将内部设置转化为外部设置；
三，评估和标准化、流程化改善的所有方面
那么，具体怎样做呢，方法就比较多了，还是让我们进入具体的例子来学习吧，以下图片显示了一次工厂当前的换模过程，随后，让我们一起跟据上面三个步骤进行分析和总结：
以上图片记录的就是一次完整的换模过程，这样的过程活动每天发生在生产线上会有几十次，可以去改进它吗？怎样去改善它？让我们一起跟据上面介绍的三个步骤来做吧：
一。将所有活动描述清楚，区分出那些是内部设置，那些是外部设置。
很显然，上面显示的14副图片上的所有活动都是在机器停下的状态下进行的，跟据我们的定义，它们都是内部活动。经测量，数据显示如下：
可以看到，整个换模过程的时间为23分08秒，也就是说，这台冲压机需要停机23分钟来进行换模操作。真的需要这么长的时间吗？我们能否将它控制在10分钟以内甚至更少呢？让我们继续第二步吧。
二。将内部设置转化为外部设置。也就是说，将一些需要停机才能进行的活动转化为不需要停机就可以进行的活动。怎么做到？
1。减少内部设置操作。
好的前期准备：如工具、部件；操作指示；升降工具；预装配、预设定、预清洁、预热；统一的部件以及标准的存放、周转。（如上面的取拿新模具，清洁新模具，取拿试产部件等等都可以在不需要停机时准备好。）
2。简化装配件及锁固
减少”转身”动作:如多个拿-放动作；单个动作一次放好；使用装配架,模板等；标准工具,同型号,同大小的螺丝,螺栓。如有一些不需要螺丝,螺栓的锁紧方法:
3。建立小组，一起做。
通过这三个方面的分析，部分原本属于在停机时才能进行的活动被转化成了不需要停机，预先就可以准备好的活动，但第二部分“简化装配件及锁固”的潜在改善属于技改方面的内容，我留给了工厂设备部门的人去继续思考，我相信他们将会在机器的调整和缩紧方面做出很大的提高。但既是这样，我们的改善还是不少的，看看新的数据：
从数据可以看出，通过简单的前期准备，同样设备的换模时间由原来的23分08秒缩短为12分15秒，几乎是原来的一半。但我相信，通过这次培训的启发，工厂的技术人员还会在调整和锁紧上会有继续的改善和突破，换模时间一定可以缩短在10分钟以内，甚至更短。
主管们为这个成绩欢欣鼓舞，继续要求我告诉他们关于SMED改善循环的第3步“评估和标准化、流程化改善的所有方面” 有哪些具体实施内容，虽然他们现在还没完全改善到需要标准化的地步。
三，评估和标准化、流程化改善的所有方面 standardize [st?nd?da?z
标准化设置，通过一些定位块等方法减少调整，如有必要,定制工具，达到一次作好；可以借助”防错”附助器具或自动化. 但最重要是标准作业流程；
总之，SMED是一个非常好的工具和理念。它能帮工厂节省时间增加产能，以及能延迟或取消设备投资。所以不得不说它真是一柄利剑！
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精益生产管理的十大改善工具 精益生产管理的十大改善工具 1、价值流分析（VSM） 精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值（增值）。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。 2、标准化作业（SOP） 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。 3、5S与目视化管理 5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 4、全员设备保全（TPM） 全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。 5、精益质量管理（LQM） 精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。 6、TOC技术与均衡化生产
多品种，小批量的利剑—SMED（快速换模） SMED means Single Minute Exchange of Die意思是在单分钟(少于十分钟)内完成换模，本文通过对一家生产卫浴产品工厂的实际案例分享，证明了SMED是一个非常好的工具和理念。 因市场需求，我们不少产品必需保持多品种，小批量的特色。这就避免不了要求工厂在生产时经常会进行不同的模具/工具切换，造成大量机器因换模产生闲置时间，生产效率降低，产能浪费，交货时间延长，不少工厂为此叫苦不迭。 正好今天来到了一家为我们生产卫浴产品的工厂，其中一个产品甚至多达20多个系列，要求在生产中频繁更换模具，于是生产线上经常会遇到大批机器停机待转产，从而造成大量产能浪费，也引起质量和安全方面的隐性事故。工厂已经开始考虑要添置设备来满足我们日益增长的订单需求。 看来是时候也是好机会对该工厂进行SMED的培训了。 我计划对生产部和设备部所有主管进行1~2小时的理论培训，然后回到生产线上实际观察，选择一个实例进行讨论，以帮助他们加深对SMED（快速换模）的认识和理解。 那末什么是SMED呢： ? SMED means S ingle M inute E xchange of D ie ? SMED 意思是在单分钟(少于十分钟)内完成换模 一句话，SMED快速换模就是通过将内部活动转换为外部活动去达成。 何为内部设置或外部设置呢？ ? Internal/In-line setup (IS): Operations that MUST be done while machine is stopped. ? External/Off-line setup (ES): Operations that MAY be done while machine is running. ?内部设置- 需要停机时的操作 ?例如/ Example: ---从冲压机里取出模，机器必须停止
SMED SMED，Single Minute Exchange of Die (快速换模)，也叫快速换产。 SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟(Minutes) ，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies) ，它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。 SMED收益：不需额外的库存即可满足客户要求，缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。 什么是SMED法? SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。 SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过。Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例当中，换型时间甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies)。 顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。 应该如何导入SMED法？ 我们可以分5个步骤导入SMED，运用系统的方法缩短换线时间。 第一步：观察当前的流程， 第二步:区分内部和外部的要素， 第三步:将内部作业转移到外部，
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7 wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有 效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；
25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用 第13节防呆措施1 第14节防呆措施2 第15节快速换模SMED 第16节设备OEE与改善案例分析 第17节TPM管理与案例分析 第18节8D改善报告案例 第19节5Why问题改善法 第20节供应链改善 第21节精益改善周推进策略 第22节改善小组建立与改善策略 第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造 第25节精益非制造业应用场景分析
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
精益生产管理的核心技术：设备快速换模（SMED）方 法 1.什么是SMED方法 设备快速换模(SMED)是精益生产管理中的一项核心技术，其英文名为SingleMinuteExchangeofDie。同精益生产追求“零库存”的目标类似，设备快速换模方法提出的口号是“一分钟换模”。通过SMED方法的运用，缩短模型切换时间，压低产品库存，进而压缩资金和厂房，最大程度地节约成本，积极适应多品种、小批量的市场需求。 2.SMED方法的基本要求 SMED方法的运用有四个基本要求：第 一、严格区分作业是内部操作还是外部操作；第 二、尽可能将内部操作转化为外部操作，减少停机时间；第 三、如果内部操作确实无法转化为外部操作，则考虑如何缩短内部操作时间；第 四、开展彻底、细致的5S管理，做好基础管理工作。 品种切换时间的划分 因为要经常变换生产的产品品种，因此在生产流水线的运作过程中，就涉及到品种切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。 如图所示，品种（作业）切换时间主要可以划分为内部切换时间和外部切换时间。在JIT 方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一个工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。 缩短品种切换时间的改善要点 “一个流”生产的关键是如何缩短品种切换的时间。如表所示，为了缩短品种切换时间，就需要注意一系列的要点。对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。
[制造?维修] 收稿日期:2005211221 作者简介:路士利(1981-),男,河北南宫人,浙江工业大学工业工程研究所研究生,主要研究方向为工业工程、资产管理。精益生产中的快速换模技术研究 路士利1,鲁建厦1,江敏芳2 (1.浙江工业大学工业工程研究所,浙江杭州310014; 2.浙江方圆检测集团股份有限公司,浙江杭州310013) 摘 要:阐述了快速换模在精益生产中的重要地位,讨论了换模时间和产品库存之间的关系,简要列举了快速换模技术涉及到的相关术语,最后详细讨论了快速换模实施的步骤,并对每步实施中可能达到的效果和碰到的问题都进行了说明。 关 键 词:精益生产;快速换模;库存;内部和外部 中图分类号:T G 76 文献标志码:A 文章编号:100522895(2006)0420091203 0 前 言在制造企业中无论是锻造机械还是冲压机械,在一台压力机上工作的模具往往有许多套,在其正常生产中都免不了要频繁更换模具,早期模具的更换,大多数情况都是在一个零件加工完成之后,利用人工及一般起重工具将模具从压力机的工作区拖出,然后将下一工件的模具拖入,由于模具自身重量、高度、生产工艺要求等的不同,往往需要不同的模具参数。这些模具参数的调整,都必须根据实际操作经验来进行手动调整,一般要半小时左右才能完成。因此很多制造企业都面临着生产能力和库存量之间的矛盾。如果降低库存量则生产能力就会下降,如果要保持较高的生产能力,则要求高的库存量与之对应,这使企业陷入了两难的境地,而解决这个问题的关键就是采用快速换模技术以降低换模时间。 快速换模由丰田汽车的工业工程师Sh igeo Sh ingo 博士于1969年提出。 因为采用这种方法可以把换模时间降低到10m in 以下,所以Sh ingo 博士将其称为单个分钟换模即:Single M inu te Exchange of D ie (S M ED )又称为快速换模。快速换模是目前能够显著降低换模时间的最好方法,同时它很容易掌握,经过一段时间的学习后,机械安装人员和操作人员就能掌握这种方法并成功的应用。尽管Sh igeo Sh ingo 从1950年以来就一直采用快速换模技术,但直到20世纪80年代快速换模在西方世界得到推广后,人们才对此有了一个清晰的认识。实施快速换模进而降低换模时间是多品种中小批量生产企业实行精益生产的关键点。 1 换模操作的时间特性 换模工作主要有4部分作业组成:换模准备,换模,放置调整,再调整。换模作业有其时间特性,因为一些作业只有在机器或者工艺过程停止时才能操作,而另外一些作业则可以在机器或者工艺过程运行时进行 操作。Sh ingo 把这些作业分别称为 “内部”(in ternal )和“外部”(ex ternal )。下面把换模过程中的操作按内部和 外部进行区分: 属于内部(in ternal )操作的有:从机器中移除工件,移除使用的模具,清洁工件表面,安装新的模具,放置新的工件,试模和调整机器。 属于外部(ex ternal )操作的有:得到下一工作的指令,从材料仓库中提取下一工作所需原材料,从模具仓库中取出所需模具,把上一工作中的模具归还到模具仓库,安排所需起重设备到合适的位置,安排所需人员到合适的位置。 在区分了内部操作和外部操作后,就可以分别针对内部和外部操作采取不同的措施降低换模时间,实施快速换模。 2 快速换模与在制品的关系 衡量换模的主要标准就是换模时间,快速换模实施的目的就是降低换模时间,进而降低在制品的库存。下面讨论快速换模与在制品的关系。 换模时间是指从前一模具的最后一个工件完成到接下来的另一模具生产出第一个合格工件之间的一系列的设备转换时间,显然这包括模具试运行和样件生产的时间。 第24卷第4期2006年12月 轻工机械 L ight I ndustry M achi nery V o l .24,N o.4. D ec .,2006
精益生产之快速换模SMED案例1 多品种，小批量的利剑—SMED（快速换模） SMED means Single Minute Exchange of Die意思是在单分钟(少于十分钟)内完成换模，本文通过对一家生产卫浴产品工厂的实际案例分享，证明了SMED是一个非常好的工具和理念。 因市场需求，我们不少产品必需保持多品种，小批量的特色。这就避免不了要求工厂在生产时经常会进行不同的模具/工具切换，造成大量机器因换模产生闲置时间，生产效率降低，产能浪费，交货时间延长，不少工厂为此叫苦不迭。 正好今天来到了一家为我们生产卫浴产品的工厂，其中一个产品甚至多达20多个系列，要求在生产中频繁更换模具，于是生产线上经常会遇到大批机器停机待转产，从而造成大量产能浪费，也引起质量和安全方面的隐性事故。工厂已经开始考虑要添置设备来满足我们日益增长的订单需求。 看来是时候也是好机会对该工厂进行SMED的培训了。 我计划对生产部和设备部所有主管进行1~2小时的理论培训，然后回到生产线上实际观察，选择一个实例进行讨论，以帮助他们加深对SMED（快速换模）的认识和理解。 那末什么是SMED呢： ?SMED means S ingle M inute E xchange of D ie ?SMED 意思是在单分钟(少于十分钟)内完成换模
一句话，SMED快速换模就是通过将内部活动转换为外部活动去达成。 何为内部设置或外部设置呢？ ?Internal/In-line setup (IS): Operations that MUST be done while machine is stopped. ?External/Off-line setup (ES): Operations that MAY be done while machine is running. ?内部设置- 需要停机时的操作 ?例如/ Example: ---从冲压机里取出模，机器必须停止 ?外部设置–指那些机器运行时的操作 有的也把它叫做在线和离线活动（In-Line Activities and Off-Line Activities），看你怎么翻译了，实质都一样。 大致上，SMED改善的流程可以分为这样三个步骤： 一，将换模过程区分为内部活动和外部活动； 二，将内部设置转化为外部设置； 三，评估和标准化、流程化改善的所有方面 那么，具体怎样做呢，方法就比较多了，还是让我们进入具体的例子来学习吧，以下图片显示了一次工厂当前的换模过程，随后，让我们一起跟据上面三个步骤进行分析和总结：
某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。 ②工厂控制中心 工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、容户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。
Quick Changeover 快速换型 Justin Tao 陶建刚 2016
Produce Large Lot Size? 大批量生产？ ??It is a reality still used by many companies to produce, and the main objective is to smooth the setup time. 事实上很多企业使用大批量生产方式进行生产，并且主要目标是使换型时间更加平稳 ??This is the key of the “Mass Production”, it means: 这点是“大规模生产”意思的关键所在： –?“Produce a large amount of a only product” “生产大批量的单一产品”
Heijunka Process 均衡化进程 Too early 过早， inventory 库存 Too late 过晚， out of stock 缺货 Changeover
Consequence of Long Setup Time 长换型时间导致的结果 All these factors increase the wastes in the workshop!!! 所有这些因素都在车间中增加了浪费！！！ Long Setup Time 长的换型时间 Long Production Cycle time 长的生产周期 Large amount of WIP 大量的在制品 Equipment to transport and to storage 需要设备搬运和存储 Increase manpower need 增加所需人员 Require space in the shop ?oor and area to storage 需要空间存储
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案
一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平， 每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次
在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。． 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:
1、生产方式落后，统一下发生产计划进行 推 动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持 续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时 间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。． 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶
段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对
精益生产快速切换 快速切换方法的全称是“六十秒即时换模”（Single Minute Exchange of Die简称为SMED ），是一种快速和有效的切换方法。 快速切换法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换等，用来解决设备快速转换调整这一难点的一种方法—将可能的换线时间缩到最短（即时换线）。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。 快速切换是如何做到的呢？那么首先我们必须要了解什么是切换以及切换的内容等；切换是指从前一品种最后一个合格产品，到下一品种第一个合格产品之间的时间间隔。切换时间主要由四部分组成：准备时间，切换操作时间，调整时间，整理时间。那么就切换的过程而言，切换又可分为内部作业和外部作业；内部作业，是指需要设备/机台停机才能实施的作业内容，也叫内切换，它包括拆卸旧模具、安装新模具，以及调整和首检等；外部作业是指不需要设备/机台停机就可以实施的作业内容，包括前外切换作业（切换前准备工作，如准备工具、模具、物料等）和后外切换作业（切换后的收尾工作，如现场清理、模具入库等）。 因外部作业发生的时间叫外切换时间；因内部作业发生的时间称为内切换时间。 为什么现在快速切换这一技术方法被很多工厂和行业推崇，那是因为： 1）由于越来越多产品需求呈现出客户化特征, 市场强烈的要求灵活制造机制； 2）不能立即得到满足的订单很可能被竞争者得到； 3）如果产品生产是大批量，高库存水平，这样的需求很难得到满足； 4）快速的切换允许更小的批量和更大的灵活性； 5）灵活生产，不需额外的库存即可满足客户要求； 6）实现了快速交付，缩短了交货时间，即资金不压在额外库存上； 7）减少调整过程中可能的错误，提高了品质； 8）使实现JIT成为可能，大量减少产品报废成为可能；
全景式精益生产导入 培训大纲
【培训课题】：全景式精益生产培训 【培训课时】：2天1晚，16小时（此课程可根据需要调整培训的课时） 【培训讲师】：余伟辉 【课程介绍】： 本课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具的同时，重点引入了一个系统的全景式的沙盘演练，把抽象的精益生产理念和方法以实战的方式模拟出来，包括节拍生产（Takt Time）、单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、七大浪费（7 wastes）等，让参与者在参与中综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 本课程的另一大特色就是集讲师多年推行精益生产的经验，系统地介绍了一个行之有效地导入和实践精益生产的快速现场改善法—改善周，向你展示如何在短短的5天以内，通过团队的工作，把精益生产的理念、方法和工具在生产线快速实现并取得预期效果。同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法。 【课程收益】： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。 ?如果您是企业的经营者和管理者，我们将为您呈现构建企业核心竞争力途径。 ?如果您是精益生产倡导者和推行者，我们将为您系统介绍推行精益生产的思路与 阶梯。 ?如果您是精益生产的实施人和参与人，我们将为您提供组织精益改善活动的流程 和方法。 ?如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，我们将与您分享精益推行过程中克服障碍 和阻力的经验和心得. ?或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，我们将为您展示精益生产最有效的 工具和方法
. 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 : 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题。现场、孤岛”“1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为;库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长2; 、现场管理松散，生产效率低。3 . . 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司没有一个国家可以在低廉需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“和精益理念来维系但可以通过精益生产的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，”。优势 二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘找到需要改进的地方并运用精益的通过对现有价值流程图的分析，制现阶段的价值流程图。验证改进效果。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，改善工具提出改进方案。 : 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善、目视化管理1为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信生产单元控制中心、工厂控制中心，运息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:对关键的生产控制要素进行颜色标准除此之外使用不同颜色定义标识的种类，营控制中心。化管理。 ①生产单元控制中心在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控可以对问题立即制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。采取行动。 ②工厂控制中心工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、容户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。. . ③运营控制中心运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。 ④颜色标识标准化管理通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。: 颜色使用范围定义如下防错夹具、工装黄色: :不合格品存放区域、器具红色:特殊操作指导，如质量警报粉红:在制品存放区域、器具紫红:员工培训状态深绿量具存放区域、器具、校准标签薰衣草色: 过程点检表浅绿: 边界样件存放区域、边界样件橙色: 首件存放区域、换型点检表淡蓝: :操作指导书白底黑字:质量控制点白底蓝字 通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。减少了反应并迅速开始解决问题，将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，时。 进行拉动式生产看板2、使用该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并缝制和装配电检在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、使用信号看板控制生产。车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。 . . 通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。 3、全面生产维护其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。全面生产维护，体现在预防维护，即发生问题之前”指全员参与，“维护“和“维护”。全员”“主要特点在全员”进行维护，消除问题隐患。 该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。 一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进; 行。维护频次最高。每个班都需要进行二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月进行;
精益生产以持续改善为核心 为什么丰田汽车的利润等同其他六家同行（通用汽车、福特汽车、大众汽车、戴姆勒—克莱斯勒、宝马等）之和？为什么市场市场占有率差距不大的企业利润缺差距数倍？惠普在全球PC市场中份额为16%，戴尔为14%，在复印机全球市场上，施乐、理光、佳能三分天下，但是戴尔的利润数倍于惠普，理光、佳能的利润数倍于施乐。 利润的差距一定来自成本的差异，丰田、戴尔、理光、佳能的成本一定远低于对手。性能与品质同等的产品，戴尔会比惠普元器件少吗？不会。那么可能从上游供应商采购的成本低吗？采购单价取决于采购量，市场份额相当的企业，采购量差距不大，采购的成本也相当。或许有人会这样想，那是用料少了，不错，这是其中原因之一，在日系、韩系企业里，由于本土资源匮乏，在设计开发中始终有一个“轻薄化”的课题，即在保证品质与安全的条件下，能否将产品用料更轻些、更薄些，从而采购成本降低，同时客户使用时，能耗大幅度降低，为销售提供买点等。用料的“轻薄化”可以让材料成本降低30%就相当了不起，决不会让整体成本比对手低数倍。 对于原创开发能力十分强大、一点也不弱的通用汽车、福特汽车、大众汽车、戴姆勒—克莱斯勒、宝马、惠普、施乐同对手相比差距在哪里呢？要揭开这个秘密先看分析案例：A、B企业生产的产品同类，假设市场份额相当同样为每月一个亿。A企业从供应商卸货到办完入库手续为1日，物料库存平均为6日，加工与制造时间平均为4日，成品库存平均六、周日共22日。这样A企业平均一个月物流周转一次，一年12次。B企业平均一个月物流周转三次，一年36次。假设两个企业每次周转利润一样为1%，这样A企业年平均为12%，B企业年平均为36%。实际上两个企业每次周转利润一样为1%是不成立的，B企业由于周转快，资金周转快，财务费用低，同时厂房一定小于A企业，占用的设备与用人等都会较A少的多。这样以来B企业利润将会比A企业利润高出5倍以上。笔者在丰田的一家海外企业调研时了解到其本地区物料仅仅为2~8小时库存，平均4小时，制造汽车时间比对手少5小时以上，成品库存2~4小时。合计企业内部物流的时间（一般称为LEAD TIME）为不到2日。笔者在理光一个大型生产制造厂供职8年，其从1992年内部物流的总时间25日，改进到2003年为1.8日，1992年营业额人民币3亿到2003年56亿，厂房始终为4万平方米，人员从1000余人发展到2000余人，业务内容从装配、增加到注塑、冲压等零部件制造及相关消耗材制造。戴尔目前在工厂内部物流的总时间不到2日。 结论：市场占有率差距不大的企业利润却差距数倍，由于生产组织的反应时间不同导致利润的巨大差距。 在缩短内部物流的总时间方面主要运用精益生产的以下具体措施： 1. 推进彻底的5S管理，培育员工关注细节，把每个细节做的更专业的职业素养。 2. 品质追求“零缺陷”，不仅仅是关键指标可靠，所有作业都必须可靠。不仅仅工程技术人员在改善品质，从全员每个动作内容上保证品质。 3. 根据产品工艺流程与客户订单特点进行工厂与生产设备的布局。追求快速低损耗的生产流程。 4.通过价值流程分析，找出信息流（从明确客户需求到完成出货的信息）与实物流（从供应商送货到出货的实物流）中影响时间的问题点，通过课题形式推进改善。 5. 对供应商进行分类管理，根据远近及物料金额与体积等特点，采用不同进料方式。 例如本地主要供应商进料以小时为单位进料等。 ………… 在落实这些措施时需要许多具体的分析工具，例如统计技术（SPC），时间与动作分析（IE）等等。但是笔者在企业实际推行中，恰恰在落实对策中遇到大的障碍。 例如在某汽车厂为减少冲压件的中间库存，对策就是两个，①、通过频繁切换品种，实现每次生产批量从1500个，变为200个。该企业有三条大冲压线（吨位为640~1600吨），生产品种有十一种，每个品种单次平均冲程时间为10秒左右，而装配线生产节拍约150秒。原来由于换型时换模与调模时间每次为50分钟左右，批量为1500个较经济，否则一个班次在8小时内，换6个品种就耽误时间5小时，真正制造时间就只剩下3个小时。在一开始提出将批量以200个时，大家齐声说“不以1500为批量就不经济了”。笔者问为什么？答：“我们换模太多，耽误时间多。”问“能否将现在的换模时间从50分钟减少到10分钟以下？”答“不可能，因为模具为国产，不如德国与日本产的品质好，设备也不如他们。”问“你们知道XX中日合资汽车厂的冲压设备同贵公司一样型号均来自济南机械厂，模具均为中国产，但其换模时间仅仅为8分钟。”大家又在说各种借口，诸如“换模与调模的工人素质与水平低”等等。“好了，我们一起到现场分析吧，看看真实的原因是是什么。”通过录象以秒为单位时间分析，把问题暴露有40余个问题，通过4个月的改善，实现8分钟换模与调
15 基于精益生产方式的快速换模实践研究 顾惠红 周炳海 （同济大学 机械与能源工程学院 上海201804） 摘 要 快速换模是多品种小批量生产企业精益生产方式的重要组成部分。快速换模的核心是通过合并操作步骤和将内部时间转化为外部时间的途径缩短换模时间，有效地消除换模过程中的一些不合理操作流程和时间浪费，从而达到提高生产效率的目的。从250T 硫化机快速换模的改进实例出发，通过分析换模时间对设备总体效率的影响，进而调查、分析、总结换模时间存在的浪费，对换模时间进一步缩短并重新安排换模流程，最终得出降低换模时间的优化方案从而提高设备综合效率。 关键词 快速换模 设备综合效率 精益生产 在精益生产理论应用日益广泛的现代社会，快速换模技术已成为工业生产领域的精益生产体系的一个重要组成部分。 在精益生产中[1] ，可以将换模时间定义为：从前一品种最后一个合格品到后一品种最前一合格品之间的间隔时间。从成本角度看，此部分时间是没有价值产出的时间，所以需要尽可能地缩短从而减少浪费。 新乡重夫通过对丰田汽车大型冲压模具更换过程的研究，发现模具更换过程分为内换模时间和外换模时间。内换模时间是指必须在机器停止运转时方可进行的换型操作，如更换模具本身等；外换模时间是指在机器运转时也可进行的换型操作，如搬运模具等。 快速换模是对原来生产一种方式的改变和优化，使得产品换模时间、生产启动时间等尽可能地减少，特别是内换模时间。本文通过橡胶密封圈硫化工艺的硫化模具更换实例，对快速换模技术在硫化换模行业的应用进行探讨，同时，作为企业制造过程实现精益化的一个重要部分。 1 快速换模 快速换模技术[2] ，在精益生产中又称为单分钟换模技术（SMED, Single-Minute Exchange of Die ）。是指应用工业工程的方法，将模具的换型时间、生产启动时间或者开机设置时间等减少到10分钟之内（单数分钟）的一种过程改进方法。 传统生产理念是尽可能地加大批量，减少换模 次数。因为如果换模时间太长，那么分摊到单位产品上的换模时间就越短，也就是单位产品的工时就越短。图1说明了在不同的换模时间条件下，生产批量与单位产品工时的关系（假设单位产品的加工工时为2分钟）。由图1可以看出，在100件生产小批量的条件下，换模时间为480分钟的生产与换模时间为1分钟的生产相比较，单位产品生产工时相差3倍。 图1 生产批量与单位产品工时的关系 换模时间可分为内换模时间和外换模时间。快速换模的改善过程按照实施的不同阶段，可以分为5个实施阶段，如图2所示。每个步骤都由简单到复杂，不断地实施持续改进，最终实现单分钟换模。