1采购管理概述课件

外 了解需求、找寻供应商、 购买、储存、运输、接受、检验 采购、存储、供 延 处理订单、价格谈 及废料处理等 料 判、货物交运
采购（供应）管理是为了保质、保量、经 济、及时地供应企业生产经营所需的各种 物品，对采购、存储、供料等一系列供应 过程进行计划、组织、协调与控制，以确 保企业经营目标的实现。
日本贸易振兴机构（JETRO）表示，在日本等待 运往美国的约1300辆英菲尼迪车辆受损，美国市 场或将出现库存短缺。 受上述停工影响，日本汽车销售协会联合会 1日公布的日本国内3月新车销量（除微型车外的 上牌车辆）为27万9389辆，同比减少37％，是 1968年出现该项统计后，历年3月的最大同比跌 幅。 短期内，地震对全球汽车行业的负面影响巨大。 据《朝日新闻》报道，始于4月4日，福特对美国 一家大型车组装厂停工一周；通用已对一家工厂 停工七天；丰田所有在美工厂停止加班和周六开 工；本田在美国和加拿大的工厂运转时间减半。
通用的全球化采购系统
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球 化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580 亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。 1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐 步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前， 通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、 亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员 会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采 购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中 充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时 通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为 在全球采购系统中备案。
3.对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结 果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一 变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代 的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因 素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。 这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但 要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说 企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的 是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。 例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推 出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车 型却要5～7年。可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中 该有多么被动。对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵 即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业 对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先 机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间 内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之 一。
Байду номын сангаас
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套 供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的 供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中 出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题 的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请 其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路 线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的 海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运 路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低， 而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的 提升。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成 本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管 理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。
比如在汽车电子部件和石化原材料领域，日本经 过这么多年的发展，已经形成了犹如蜘蛛网一般 的产业链条，并牢牢掌握着其中核心部件的技术 和生产优势，这也是他们长期保持国际竞争力的 关键，更不会让他们的竞争对手轻易掌握到。因 此，如中国的家电产业，发展到今天，虽然拥有 了一批自主品牌的产品，产业规模更是居世界前 列，然而不可否认的是，家电产品中的核心部件 如显屏等，国内还是生产不了，得从日本、韩国 或是其他国家购买。
第一章 采购管理概述
诺基亚和爱立信的故事
人口都不到1千万人的芬兰和瑞典，同样致力于科技产业， 尤其是无线通讯产业，培养出世界级的企业。全球最大手 机制造商诺基亚（Nokia）之于芬兰，全世界最大无线通讯 设备公司、全球第五大手机制造厂商爱立信（Ericsson）之 于瑞典，俨然就是国家的代表，国人的骄傲。 2000年的一天，美国辛辛那提市大雨滂沱，雷电交加。一 个闪电击中了“飞利浦”在美国的一家工厂，10分钟的一 场大火使这家工厂损失惨重。这家工厂是最流行的手机芯 片的制造商，同时供应“诺基亚”和“爱立信”两家手机 巨头。 第二天，两家企业都收到了飞利浦”的加急传真，提 示各位这个不幸事件，虽然没有人员伤亡，但芯片的供应 要至少推迟一个月。瑞典的电信巨头“爱立信”只好老实 等待了，反正天灾是不可抗拒的。 当时的“诺基亚”还不像现在这样在业界有实力（当 时《财富》500强的第399名），他们从上到下的危机意识 很强。总裁和主管采购供应的副总裁直接飞到这家工厂， 在那待了两个星期。
NON – BOM又称NPR ( Non – Production Related ) ，即非产品材料，是企业中不直接进 入产品本身的所有产品。它包括车床、锅炉等机 器设备，润滑油、冷却液、电焊条、工具等消耗 品，家具、电脑、文具等办公用品。 Resale Product 即转卖品，指不在本企业生产制 造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。 最具代表性的是OEM （Original Equipment Manufacturer）产品，即贴牌产品。

4. 对产品和服务的期望越来越高 进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来 越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希 望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产 方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是"一对多"的关系， 即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标 准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业 继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求 定制产品或服务的能力，即所谓的"一对一（One-to-One）"的定 制化服务（Customized Service）。企业为了能在新的环境下继 续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产 （Mass Production）转向定制化大量生产。例如，以生产巴碧娃 娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到 设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤 弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄 到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰 尔公司第一次大量制造"一个一样"的产品。
21世纪全球市场竞争的主要特点
1.产品寿命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开 发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周 期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间 从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时 间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还 在不断加强。与此相应的是产品的生命周期缩短， 革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大 大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地 也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计 算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都 有些应接不暇。
近日央视节目称2010年中国物流总费用占 国内生产总值比重约18%左右，比发达国 家高出1倍。物流成本高企的主要原因是存 在多环节收费罚款、高涨的油价、进城配 送费用超过长途运输费用。 中国物流成 本占GDP的18%；日本是11%，美国是8%， 欧盟是7%
日本地震影响全球汽车供应链
一只蝴蝶在热带雨林扇动翅膀，引发了地球另一端的暴风 雨。9.0级地震、大规模海啸、核电站爆炸并发生泄漏， 史无前例的灾难对日本经济造成了巨大冲击，包括日本支 柱产业之一消费电子。日产汽车公司4月1日宣布，其在 北美的4家工厂本月将停工数天，这被视为日本大地震对 汽车业供应链造成影响的最新进展。福特汽车公司也决定 将一家美国工厂停工一周。此前通用汽车、丰田汽车及本 田汽车已陆续减产。 野村证券首席经济学家木内登英对财新记者指出，从 日本景气的角度看，相比地震带来的私人消费下滑，更严 重的问题在于汽车供应链的中断。 据《日本经济新闻》报道，日产将在4月底前，对美 国的两家工厂停工6天，对墨西哥的两家工厂停工5天。 日本国内发动机工厂因震灾停工，日产公司决定将美国制 造的发动机运至日本。
2.产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了 更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引 起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品 种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计， 从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加 到20 000种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费 者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引 用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。 但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以 备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉 重的负担，超级市场的平均库存，在1985年前后约 为13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年时 约为20 000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影 响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。

OEM（Origin Entrusted Manufacture）的基本 含义是定牌生产合作，俗称“代工”。 就是品牌 生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的 “关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控 制销售销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连 生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为 了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时 间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家 生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品 牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM， 承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其 生产的产品就是OEM产品。