围绕着陕西重汽逾百亿资产控股权，陕汽集团与潍柴动力的恩怨，一直是资本市场瞩目的焦点——作为“德隆系”的遗产，陕西重汽背后49%对51%的持股比例，一直让陕西省冀望已久的陕汽集团整体上市难以成为现实，背后暗流涌动。
据悉，陕西方面已正式提出将陕汽集团进行存续分立的方案，并进入实际操作程序。一位陕汽集团人士证实，陕汽集团将分立为新陕汽集团和陕汽实业两家公司，并推动后者上市，“这是按照省国资委要求，争取在2013年年底实现上市的第一步”。
陕西省国资委官员也证实，陕西重汽将不会进入陕汽实业，并不在此次上市计划范围，这也意味着，陕汽集团与潍柴动力长久以来的股权暗战，终于找到了一条解决之道。在陕西重汽之外，陕汽集团已经提出了中轻卡、客车、微型车等新增业务到2015年收入超过300亿元的目标。
缘起
很少有工业企业的命运如陕汽集团这般跌宕起伏：作为老三线企业，甫一出生便受制于中国重汽，在计划经济时代走到破产的边缘，在90年代被下放到陕西省；被德隆系拯救，却又随着德隆系的崩塌而遭受牵连；紧接着，潍柴动力成为顶替德隆系旗下湘火炬的新角色。
1999年，中国重汽因80亿巨额亏损而重组分拆，整车业务分别下放到山东、陕西和重庆，即中国重汽、陕汽集团和重庆重汽。在当时，陕汽是三家中基础最薄弱的一家，据时任陕汽厂长张玉浦回忆，陕西的产能当时只相当于重庆的1/2、山东的1/4，年产量只有2000多台。
命运转折发生在2001年。当时，德隆系通过旗下的湘火炬，在陕西与当时的陕西齿轮总厂、陕汽集团分别成立了合资公司——法士特和陕西重汽，湘火炬皆持股51%。依靠德隆系带来的现金，陕汽集团进行了大规模的技改、扩产，并从德国曼公司引入新车型，得以赶上这十年间中国大规模固定资产投资带来的爆发式市场增长。
尽管德隆系最终崩盘，但陕西方面对其依然心存感念，“当时我们看到了很大的市场，但自己的设备、产品都很落后，缺乏资金进行技改和扩产，是依靠湘火炬的初期投入，企业才步入良性循环。”一位法士特高层说。
时至如今，陕汽方面依然将其一款重卡拳头产品命名为陕汽德龙。
短短几年中，陕西重汽产能从2000辆迅速增长到10万辆规模，在国内仅次于中国一汽、中国重汽和东风汽车。
2005年，德隆系崩盘后，托管湘火炬的华融资产管理公司寻求拍卖湘火炬资产，整车牌照+汉德车桥+法士特变速箱，这让国内汽车行业巨头无不垂涎。最终，潍柴动力突破中国重汽的阻碍后参加了竞购，以10.2亿的天价击败了鲁冠球的万向集团等企业，如愿拿下湘火炬。
这也成为暗战的开始。
暗战
区别于德隆系尽管控股陕西重汽却仍满足于财务投资者的角色，新的控股方潍柴动力希望将陕西重汽整合纳入其发动机+车桥+整车制造的“黄金产业链”中，充分消化。
陕西方面则希望围绕陕西重汽打造自己的汽车产业链，推动陕汽集团整体上市，实现其汽车业大省的目标。
而在当时，陕汽集团整体上市的前提，是实现对核心业务陕西重汽的控股权，否则，陕汽集团对陕西重汽49%的控股比例将无法顺利合并财务报表。2006年，在陕西省国资委的主导下，全国第四大石油开采炼化企业——陕西延长石油向陕汽集团投资10亿元，陕汽集团则以陕西重汽第二大股东的身份，将这笔资金转投入陕西重汽。
这也意味着，如果潍柴动力不跟进投资，将丧失对陕西重汽的控股权，次年6月，潍柴动力发布董事会公告，称以自有资金出资41633万元，陕汽集团以现金出资4亿元，对陕西
重汽进行增资。增资完成后双方持股比例不变。
几乎同时，潍柴动力也希望加强对陕西重汽的控制，2007年6月，潍柴动力董事会通过聘任陕汽张玉浦、法士特李大开为公司执行总裁的议案，按照当时媒体报道，潍柴动力方面希望将两人从西安调至潍坊，进而对陕西重汽和法士特任命新的管理层。但两人最终仍然在西安坚守了岗位。
这期间，陕汽集团开始陆续通过投资和扩展业务，以减小对陕西重汽的依赖，以及潍柴动力对公司经营的影响。2007年，陕汽集团与潍柴动力的市场竞争对手康明斯成立了发动机合资公司——西安康明斯，此后，西安康明斯和潍柴动力同时向陕西重汽进行发动机供货。
同年，陕汽集团在湖南长沙成立了一家新的重卡企业——陕汽环通，并依托该公司进军南方重卡市场。
此外，据陕汽集团人士透露，其已开始进入微车领域，“目前已经在陕西宝鸡建立了微型车生产基地，希望在2013年实现25万辆左右的生产能力”。
分立
关于双方纠葛，最近的表态定调来自于一次由陕西省国资委、潍柴动力、陕汽集团参加的会议，当时陕西省国资委高层说，“我代表陕西省国资委负责任地告诉大家，我们不会再折腾”。
一位陕西省国资委官员也明确表示：陕西重汽的股权比例、架构不会变。
如何既不折腾控股比例又推进陕汽上市？陕西方面给出的答案是公司分立，前述陕汽集团人士说，“我们刚刚成立了证券部，目前正在做公司分立工作，这是推进陕汽上市的第一步”。
目前，具体分立方案尚未公布，陕汽集团证券部以上市阶段需要保密为由，拒绝了采访。但据悉，陕汽集团将分立为新陕汽集团和陕汽实业两家公司，后者将是上市主体，其具体业务包括近年来陕汽集团在陕西重汽之外，布局的专用车、中轻卡、客车、微型车制造以及汽车配件等业务。
陕汽集团的总体发展战略，已经确定“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展”。2011年，陕西重汽的营业收入超过了200亿元，但由于陕汽集团并不控股，这部分收益只能计入投资收益，陕汽集团当年的主营业务收入大约为35.8亿元，主要来自于“新增长点”。
相比逾200亿的重卡销售，30余亿元的主营业务收入显得并不突出，但是据悉，陕汽集团内部已经提出了到2015年主营业务突破300亿元的目标。具体是，到2015年，陕汽集团产销中轻卡10万辆、微型车30万辆、大中型客车1.5万辆，加上零部件销售收入，实现销售收入315亿元，利润8.5亿元，其中微型车进入行业前5名，大中型客车进入行业前5名，中轻卡进入行业前10名。
据称，其近年来陆续投资建设的产能，将在明后两年集中释放，有评级机构认为，尽管公司成长性较好，但“公司后续产能扩张规模大，预计产能释放过程中将面临行业整体产能大幅扩张所形成的巨大市场压力”。
案例附录 1、南方证券股份有限公司破产案 南方证券股份有限公司前身为南方证券有限公司，系于1992年9月成立的全民所有制非银行金融机构。2004年，南方证券因严重违法违规经营，管理混乱被行政接管。2005年，南方证券因挪用巨额客户交易结算资金被中国证监会取消证券业务许可并责令关闭。2006年6月，中国证监会批复同意南方证券破产还债。2006年8月16日，深圳市中级人民法院宣告：因资不抵债，南方证券破产还债。这是迄今为止中国最大的证券公司破产案。 2、五粮液之虚假陈述案 2009年9月9日中午，五粮液（000858）突然发布公告称，其因涉嫌违反证券法规受到中国证监会立案调查，于是，这个被认为是“稀缺资源”而受到市场追捧的公司股价当日下午应声狂跌，在开盘21分钟内即被封至跌停，引发市场一片恐慌，并连累深圳成指从12097点下探至11828点。至收盘时，五粮液股价跌幅高达6.22%，成交金额高达50亿元，不仅五倍于10日均量，也为五粮液上市11年来之天量。据估计，仅当天下午短短2小时，五粮液市值便迅速“蒸发”掉57亿元，中小投资人损失甚巨。其后数日内，五粮液股价依然呈现跌势，抛盘明显，9月9日的开盘价为24.10元，至9月30日的收盘价则为20.91元。同时，涉及五粮液公司立案调查的种种猜测亦充盈市场。 9月23日，中国证监会对调查中的五粮液案之初步调查结论向媒体作了通报。经初步调查，发现该公司涉嫌存在三方面违法违规行为，即未按照规定披露重大证券投资行为及较大投资损失、未如实披露重大证券投资损失、披露的主营业务收入数据存在差错等。 3、董正青之内幕交易案 2009年1月9日，广州市天河区人民法院对董正青、董德伟、赵书亚内幕交易案作出宣判。公诉人广州市天河区人民检察院指控为：董正青在任广发证券总裁期间，从2006年2月至5月，多次将“广发证券借壳延边公路上市”的内幕信息透露给董德伟，并指使董德伟买卖延边公路股票。董德伟利用该内幕信息，于2006年2月23日至10月18日，通过其控制的股票资金账户，共投入资金7000余万元买入延边公路股票1457万多股，卖出获利5000多万元，并将本金和账面盈利全部提取现金，共计1亿多元。其中，董正青、董德伟在中国证监会认定的2006年5月10日至6月5日价格敏感期内，买卖延边公路获利人民币2284.67万元。2006年5月，董正青又将该内幕信息透露给赵书亚，赵书亚即利用该内幕信息，在价格敏感期内买卖延边公路股票获利101.73万元。 4、人人喊打：老鼠仓之基民索赔案 上投摩根富林明基金管理有限公司原经理助理唐建，曾利用其父亲和第三人账户先于基金建仓前买入新疆众和股票26万多股，总共获利逾150万元。2008年4月21日，中国证监会对其作出《行政处罚决定书》，中国证监会认定唐建存在“老鼠仓”行为，被取消基金从业资格，处以终身市场禁入，没收唐建
欧曼/陕汽汽车实习报告（通用的哦） 陕西汽车集团有限责任公司（简称陕汽），总部位于陕西省西安市，前身是陕西汽车制造厂。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、微型车、重型车桥、微型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是首批汽车出口基地企业。目前已拥有陕西重型汽车有限公司、陕西欧舒特汽车股份有限公司、宝鸡华山工程车辆有限责任公司、陕西通家汽车股份有限公司、陕西汉德车桥有限公司、西安康明斯发动机有限公司等38个参（控）股子公司。今年我们有幸能够在老师的带领下一起去陕汽实习，对重卡的生产进行了较全面的了解 2010年企业在重卡领域成功推出通过自主创新开发出的“德龙f3000系列产品”，该系列产品集成了驾乘、休息、办公等多项功能，装备了具备故障监控、实时报警等功能的can 总线分散拓扑电子综合管理系统，实现了整车结构和性能优化，具有可靠性高、承载力强、经济性好、低油耗、自重轻等诸多优势，进一步提升了国内重卡的技术水平，产品正式上市后，取得了可喜的销售业绩。在新能源汽车领域，陕汽成功推出了天然气重卡及客车系列产品，并形成了一定的替代燃料技术储备。成功研发出我国首辆纯电动码头牵引车，天然气重卡市场份额居国内第一，技术水平行业领先。今天我们都见到了陕汽德龙f2000,德龙3000，还有天然气重卡系列。 陕汽经过多年的发展建设，培育了以“德文化”为核心的企业文化体系，形成了“德赢天下，服务领先，品质成就未来”的经营理念，树立了“以人为本、创优报国、追求卓越”的核心价值观，建立了适应市场竞争需求的现代企业制度，建成了以西安泾渭工业园重卡基地，这也正是我们这次实习的主要基地。整个工厂环境优雅，场内加工井然有序，流水化生产以及舒适的环境给在一线的员工莫大的信心！ 当我们走进工厂区时，感觉就像哪个住宅区，刚开始还以为走到生活区了，后来经技术领导们的介绍才醒悟了。原来陕汽并非像郑州宇通那样一进大门就能看见满厂区停的都是车，还能闻见很重的机械味（机械轰鸣摩擦以及焊接发出的各种味道的总成哈），在这里只有进厂房里面才能看见，但环境好多了哈。后来听领导介绍了有关陕汽的销售情况：2010年，陕汽产销各类汽车12万辆，同比增长50%；实现工业总产值360亿元，同比增长66%；实现销售收入302亿元，同比增长36%；利税总额超过14亿元，同比增长84%，圆满完成了年度经营目标任务，实现了“十一五”的精彩收官。 “敬业、笃学、诚信、创新”的人才理念标语随处可见，在各个车间主任的带领和陪同下前后仔细参观了冲压车间、焊装车间、涂装车间以及总装车间。 首先来到了冲压车间，主要对车身侧围、发动机罩、前围内\外板、侧翼板、以及左\右侧外围的锻压成型，厂内拥有2500t大型锻压床，能够完全满足不同范 围内的锻压要求。首先映入眼帘的是侧围的锻压成型区，主要是陕汽德龙2000、3000的侧围，发动机罩、前围内\外板、侧翼板、以及左\右侧外围的锻压成型，然后又看见了车身厂吊具区，包括内板加强板、加长纵梁以及支撑横梁等。还有冲压生产线，主要有左\右侧围下横梁、侧窗内板、后围上延伸板、后围上横梁、前围上横梁、以及左\右侧围上横梁。控制重点包括：1、模具状态良好，做日常护理。2、半成品、成品符合质量标准、按要求存放。 3、设备按规程操作，按要求做好日常维护。 4、作业，符合安全规范。冲压车间的最后几个就是厚板下料区、机加工区、模具维修区、半成区和检具存放区。 第二大车间算的上是焊装车间了，主要有固定点凸焊机，用于厚地板架，侧围，发动机罩、前围内\外板、侧翼板、以及左\右侧外围的焊装等，主要焊区有地板纵梁焊接区、后围焊接区、顶盖焊接区、地板总成装焊线、驾驶室总成装焊线等、拥有全国先进的机器人弧焊工作站、可以自动完成弧焊的各个要求。其中最主要是驾驶室总成调整线，完全的流水作业在这里再具体不过了。从一工位、二工位一直到三十五工位，都是从焊装车间过来的驾驶室
唐氏四兄弟（唐万新、唐万里、唐万平、唐万川）为核心的德隆系长期以来致力于建立一个“金融帝国”，这一形态已初步形成。德隆系投资金融机构金额居第四，但控制的金融机构数量却是最多的，达到5家。德隆系的金融架构具有两个显著特点： 控制的金融机构类型相对较齐全。德隆系通过上市公司“新疆屯河”（600737）控制了“金新信托”（经过重新登记的信托公司），通过“金新信托”又间接控制了“德恒证券”。 通过旗下“合金投资”（000633）、“湘火炬”（000549）、“天山股份”（000736）和非上市公司联合控制了一家保险公司（“东方人寿”）和两家金融租赁公司（“新疆金融租赁”和“新世纪金融租赁”） 由此，德隆系形成了遍及证券、保险、信托和金融租赁在内的5家金融机构，控制金融机构数量是目前为止最多的。 追求控制地位。以一家或多家下属公司参股同一金融机构，实现单一或联合控股。德隆系控制的金融机构只有“金新信托”是通过“新疆屯河”持有24.9%的股份，通过独家公司实现控股的，其它金融机构都是通过旗下多家公司参股实现联合控股的。 如“新世纪金融租赁公司”，是由“新疆德隆”、“新疆生命红科技”、“上海西域实业”和“新疆屯河”共同参股，累计持有51%的股份，实现了绝对控股。 再如通过“合金投资”、“屯河电机”、“天山股份”、“新疆屯河”和“新疆德隆”分别持有“新疆金融租赁”18.52%、9.26%、7.41%、2.25%和2.25%的股份，累计持有39.69%的股份。 又如通过“金新信托”成为“德恒证券”第一大股东持有21%股权外，德隆系旗下的“重庆实业”（000736）和“天山股份”也分别参股“德恒证券”6.4%和6.5%，合计持有33.9%的股份，稳定了控股地位。 此外，还通过“湘火炬”、“天山股份”和“重庆实业”分别持有“东方人寿保险”7.5%、6.25%和5%的股份，累计持有18.75%的股份。 德隆系金融机构数量多，体系比较完善，但仍然存在一个缺陷，那就是缺少一家控股的商业银行。此前，“德隆国际战略投资公司”虽然受让了“深发展”（000001）1.28%股权，由于“新桥投资”已经入主“深发展”，德隆系要达到控制地位，在短期内恐怕有相当的难度。也许在未来的时间里，德隆系会选择控制一家城市商业银行来完善其金融架构。
案例4：德隆事件始末 一、基本原理 货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。 随着资源的配置，金融市场上的风险也要发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。 二、案例内容 （一）德隆的原始积累 1986年，德隆创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年，仅北京迪厅就已给他们带来了3000万元以上的利润。 （二）德隆的惊险跳跃 20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。唐氏兄弟开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。经过仔细分析，他们发现流通盘5000万的湘火炬由于地处湖南，不属于上海本地等投资机热点，历史成本很低，每股价格在2.3元附近，于是唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在湘火炬上的建仓。到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有湘火炬70%的流通股，该股也从2.3元上涨到4元附近，但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400%的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入湘火炬的决策层。这一重大决定很快得以实施，湘火炬的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入湘火炬公司决策层。并在1997年和1998年年报分别推出10送2股和10送9股的优厚方案，湘火炬的股票价格也很快天1997年涨到10元，1998年超过20元，唐氏兄弟此时已获得了10亿以上的账面利润。 这一模式的成功对唐氏兄弟和他们的追随者来说是极大的兴奋。他们仿佛找到了在中国股票市场稳赚不赔的法宝。基于这一理念。1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了新疆屯河和合金股份，“德隆系”也正式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍。到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐万里和唐成双新领
陕西汽车集团有限责任公司 一、企业的发展历史过程 1964年5月中央北京会议提出了一、二、三线工业新布局和建设大三线的战略方针。为了尽快改变重型越野汽车依赖进口的局面，依靠自己的力量进行生产，以满足国防现代化的需要，国家计划委员会和经济委员会于1964年决定将北京新都暖气机械厂（又名新都汽车配件厂）迁建西北地区，在陕西选点建设。1966年2月，国家计委下发《关于新都汽车配件厂迁建西北地区的通知》，陕汽厂的筹划工作开始。后考虑新都厂系劳改厂，不宜搞军品生产。第一机械工业部于1968年决定改由北京汽车制造厂为主进行包建。其中发动机车间由南汽（为主）和杭州汽车发动机厂负责包建，生产纲领SX250型军用越野汽车由500辆提高到1000辆，柴油发动机1500台。 1968年2月8日一机部军管会批准，组建陕西汽车制造厂（代号九十三号信箱），厂址确定在宝鸡市岐山县曹家乡麦李西沟。2月23日，一机部以（68）陕建字085号文确定成立陕汽厂筹备机构。2月28日，陕汽厂筹备处在宝鸡市正式成立，并以（68）陕汽筹字001号文明确了机构成立事宜，从即日起工厂开始工作。1968年12月30日SX250第一辆样车在北汽厂完成试制。工厂于1969年7月破土动工。 1970年5月1日，为陕汽厂配套建设的蔡家坡渭河大桥建
成通车。1970年12月26日，SX250第三轮第一辆样车在陕汽厂试制成功，这是陕汽厂制造的第一辆汽车。1972年7月，中共陕西汽车制造厂委员会成立。1974年12月27日，SX250型五吨越野汽车经国家车辆定型委员会批准定型投产。1975年，陕汽厂生产出第一批SX250越野汽车30辆，标志着工厂建设从产品试制阶段转入批量生产阶段。1978年3月经国家验收正式批准投产。 企业经过十年建成，经验收确定的建设纲领为：SX250五吨越野汽车1000辆，SX6130Q柴油发动机1500台，备品备件1857吨，建设总投资1.17亿元，职工人数4984人，占地面积1118亩，建筑面积24.03万平方米。 陕汽厂是由国家直接投资建设起来的大型汽车制造厂之一。工厂于1970年由一机部下放陕西省管理，1984年由于引进奥地利“斯太尔项目”建设，划归中国汽车工业总公司（简称中汽公司）领导下属重汽公司，并成为重汽公司三大主机厂之一。 根据重汽公司引进斯太尔重型汽车制造技术国产化分工，陕汽厂承担总装2100辆整车并向兄弟厂提供冲焊桥壳10000辆份等11项生产任务。陕西省政府很重视重型汽车工业的发展，经协商，重汽公司遂将陕汽厂的生产纲领从2100辆提高到5100辆，决定在西安市进行异地建设，厂址设在西安市幸福北路，将建成陕汽厂西安总装分厂、
德隆集团战略失败案例 一、淘得第一桶金 1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。 1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。 1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞
厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。 1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。 1996年，为了将公司办成一个国际化大企业，德隆将总部搬迁到北京。截止到1996年底，德隆公司已经是中国国内一家小有名气的综合性实业开发公司，无论从何种角度来看，此时此刻的唐万新都是一位成功的企业家，而德隆公司此一家正在以迅猛的势头蓬勃上升的成长型企业。 从德隆公司“淘得第一桶金”的整个过程来看，我们发现，唐万新及德隆其他高层主管有的一种强烈的财富欲望，在创业初期，他们并不知道自己以后会致力于哪一块行业，但是，在一次又一次的挫折和失败之后，凭着一种对市场商机敏锐的把握能力和永不言败的奋斗精神，终于实实在在地把企业创办了起来。在这一点上，颇有一些美国西部牛仔敢拼敢赌、不怕失败的坚韧精神。这正是当代中国民营企业家的普遍性格特征。 二、整合产业集团
我国金融监管体系存在的 问题及完善对策 ———基于德隆事件分析 吴云勇，郭佳鑫 （沈阳理工大学应用技术学院，辽宁抚顺113122） ［摘要］金融业在国民经济中具有特殊重要的地位，稳健有效的金融体系可促进经济长期增长。尽管我国金融监管体系已建立，但远远没有达到完善的程度，还存在着许多问题亟待解决。本文以德隆事件为例，重新审视“德隆系”崩溃的真正原因，并进一步反思了我国现行的金融监管制度。 ［关键词］金融体系；金融监管；德隆系 ［中图分类号］F832［文献标识码］A［文章编号］1005－6432（2012）18－0066－02 目前，因金融风险失控而爆发的金融危机频繁发生，同时对现代经济的破坏性也越来越大。为了保证一个国家的金融稳定，各个国家都建立了各种金融监管机构，并且在实践中不断地探索和完善其监管制度。由此可见，金融监管一直都是金融领域中十分重要的课题，这对于正处于社会主义市场经济条件下的我国尤其重要，因此，研究金融监管问题具有非常重要的意义。 1我国加强金融监管的必要性 1.1金融在现代经济的核心地位决定了金融监管的地位 金融在现代经济中的核心地位可从以下几个方面来理解：第一，金融业是国民经济活动的资金枢纽和神经中枢，是国民经济的现金收支、外汇收支、信贷收支及结算中心。金融运行能够反映出国民经济活动的状况，通过金融现象，能够反映出国民经济运行过程中出现的新矛盾、新问题、新情况及新趋势；第二，调控宏观经济的重要杠杆是金融，金融在建立及完善国家宏观调控的体系中具有十分重要的地位；第三，金融作为现代经济运行中最为基本的战略资源，深刻、广泛地渗透到了社会经济生活中的各个方面。金融在市场的资源配置中起到了核心作用；第四，国家经济安全的核心是金融安全。金融危机具有较大的突发性和隐蔽性，很难预测和驾驭，稍有不慎，就会危及经济的发展，破坏社会的稳定。 1.2金融业所具有的行业特殊性体现出金融监管重要性 金融业风险来源于各个方面，不仅包括一般行业所共有的经营风险、信用风险、管理风险、市场风险，还有金融行业所特有的汇率风险、国际游资冲击风险、利率风险。并且，金融业本来又是一个较弱的行业，表现在金融机构内在的脆弱性、金融资产价格的内在波动性及金融体系的内在脆弱性。金融监管可将金融业风险基本控制在一定的范围内，确保金融体系的安全，金融机构稳定及金融资产的价格泡沫不会过多。提高金融效率、保护公平竞争、维护金融秩序，是金融业本身发展的需要。良好的金融秩序是保证金融安全的重要前提，公平竞争则是保持金融秩序和金融效率的重要条件。 2德隆事件产生的原因分析 德隆曾是资本市场上一个响当当的名字，它从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来“三驾马车”陷落、股价大跌、德隆“大厦”轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。 有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。但是无论怎么说，德隆的兴衰都应该留给人更多的思考。 2.1违规资本运作 一是控股上市公司通过发行股票以及配股，从证券市场一级市场上获取资金；二是坐庄操纵上市公司的股价，将股价拉高，从证券市场二级市场中获得资金；三是将股价拉高以后，以股票作为抵押，从银行获取贷款；四是控制证券公司及信托投资公司等非银行金融机构，违规发行个人的柜台债和信托计划等获得资金；五是以下属企业名义，从商业银行进行大量贷款，用来进行收购金融机构股权和股市操作；六是从控股城市商业银行融资，转给非银行金融机构；七是挪用股民的保证金；八是利用上缴国债回购大量融资。 2.2资金链断裂 随着不断地扩张和融资，德隆系积聚了巨大的财务风险。据监管部门自2002年年末以来的调查显示，德隆在整个银行的贷款额高达200亿元 300亿元。而且德隆大量地采用第三方作用担保。这是银行业认为风险最高的贷中国市场2012年第18期（总第681期） 金融营销 662012.5
围绕着陕西重汽逾百亿资产控股权，陕汽集团与潍柴动力的恩怨，一直是资本市场瞩目的焦点——作为“德隆系”的遗产，陕西重汽背后49%对51%的持股比例，一直让陕西省冀望已久的陕汽集团整体上市难以成为现实，背后暗流涌动。 据悉，陕西方面已正式提出将陕汽集团进行存续分立的方案，并进入实际操作程序。一位陕汽集团人士证实，陕汽集团将分立为新陕汽集团和陕汽实业两家公司，并推动后者上市，“这是按照省国资委要求，争取在2013年年底实现上市的第一步”。 陕西省国资委官员也证实，陕西重汽将不会进入陕汽实业，并不在此次上市计划范围，这也意味着，陕汽集团与潍柴动力长久以来的股权暗战，终于找到了一条解决之道。在陕西重汽之外，陕汽集团已经提出了中轻卡、客车、微型车等新增业务到2015年收入超过300亿元的目标。 缘起 很少有工业企业的命运如陕汽集团这般跌宕起伏：作为老三线企业，甫一出生便受制于中国重汽，在计划经济时代走到破产的边缘，在90年代被下放到陕西省；被德隆系拯救，却又随着德隆系的崩塌而遭受牵连；紧接着，潍柴动力成为顶替德隆系旗下湘火炬的新角色。 1999年，中国重汽因80亿巨额亏损而重组分拆，整车业务分别下放到山东、陕西和重庆，即中国重汽、陕汽集团和重庆重汽。在当时，陕汽是三家中基础最薄弱的一家，据时任陕汽厂长张玉浦回忆，陕西的产能当时只相当于重庆的1/2、山东的1/4，年产量只有2000多台。 命运转折发生在2001年。当时，德隆系通过旗下的湘火炬，在陕西与当时的陕西齿轮总厂、陕汽集团分别成立了合资公司——法士特和陕西重汽，湘火炬皆持股51%。依靠德隆系带来的现金，陕汽集团进行了大规模的技改、扩产，并从德国曼公司引入新车型，得以赶上这十年间中国大规模固定资产投资带来的爆发式市场增长。 尽管德隆系最终崩盘，但陕西方面对其依然心存感念，“当时我们看到了很大的市场，但自己的设备、产品都很落后，缺乏资金进行技改和扩产，是依靠湘火炬的初期投入，企业才步入良性循环。”一位法士特高层说。 时至如今，陕汽方面依然将其一款重卡拳头产品命名为陕汽德龙。 短短几年中，陕西重汽产能从2000辆迅速增长到10万辆规模，在国内仅次于中国一汽、中国重汽和东风汽车。 2005年，德隆系崩盘后，托管湘火炬的华融资产管理公司寻求拍卖湘火炬资产，整车牌照+汉德车桥+法士特变速箱，这让国内汽车行业巨头无不垂涎。最终，潍柴动力突破中国重汽的阻碍后参加了竞购，以10.2亿的天价击败了鲁冠球的万向集团等企业，如愿拿下湘火炬。 这也成为暗战的开始。 暗战 区别于德隆系尽管控股陕西重汽却仍满足于财务投资者的角色，新的控股方潍柴动力希望将陕西重汽整合纳入其发动机+车桥+整车制造的“黄金产业链”中，充分消化。 陕西方面则希望围绕陕西重汽打造自己的汽车产业链，推动陕汽集团整体上市，实现其汽车业大省的目标。 而在当时，陕汽集团整体上市的前提，是实现对核心业务陕西重汽的控股权，否则，陕汽集团对陕西重汽49%的控股比例将无法顺利合并财务报表。2006年，在陕西省国资委的主导下，全国第四大石油开采炼化企业——陕西延长石油向陕汽集团投资10亿元，陕汽集团则以陕西重汽第二大股东的身份，将这笔资金转投入陕西重汽。 这也意味着，如果潍柴动力不跟进投资，将丧失对陕西重汽的控股权，次年6月，潍柴动力发布董事会公告，称以自有资金出资41633万元，陕汽集团以现金出资4亿元，对陕西
【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考 案例简介： “德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当年彩扩业务一年净赚了100万元。1992年，朋友公司开始进入证券市场。正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。 德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。 如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。如果加上委托理财、证券公司三方协议委托投资等，德隆占压的银行资金更多)。 德隆集中大量资金，多大比例用于产业投资并没有直接的数据记录，但其主要投向之一是二级市场，这也是导致德隆危机的直接原因。新疆屯河、合金投资、湘火炬——德隆的老三股在二级市场受德隆的高度控盘，在2000年初股价比德隆进入时涨了10余倍，市值达200亿元。随着2003年下半年以来大盘持续探低，2004年4月14日开始，“老三股”集体雪崩，随后3个月内200亿元市值共蒸发150亿元以上，德隆系在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者——贷款银行、私募基金、委托理财的上市公司等各种债权人纷纷登门逼债，市场之外，多家银行和上市公司，为求自保，又展开了瓜分德隆资产的竞争，要求法院冻结查封德隆资产、股权。德隆在短时间内陷入了资金断裂、资产冻结、信用丧失殆尽的重重危机中。 4月份爆发信用危机之后，德隆国际成立了危机处理小组分赴各地“救火”，
西安外事学院 《薪酬管理》课程设计实践报告 姓名：梁斌斌梁锋张建刚张凯张强延周熙宏学号：43 40 45 49 47 30 专业班级：人力资源管理A0901 院系：商学院 指导教师：张娟 完成日期：2012年6月30日
目录 一、引言---------------------------------------------3 二、企业概况-----------------------------------------5 三、陕汽LOGO----------------------------------------7 四、企业文化----------------------------------------10 五、企业的发展战略----------------------------------15 六、企业文化建设目标------------------------16 七、企业理念--------------------------------17 八、陕汽的薪酬体系设计和工资福利-----------------18 九、企业部门职位说明书-----------------------24 十、职位评价---------------------------------25十一、薪酬调查问卷及分析---------------------28 十二、调查结束所得的结论--------------------------------34 十三、调查问卷（附件）-----------------------------------36
关于陕西汽车集团有限责任公司的企业文化及薪酬调 查设计 一、引言 1、目的：了解和分析企业的行业特征、生命周期阶段、文化、组织结构和战略对企业薪酬体系的影响；学会基本的薪酬设计方法，消化课堂理论知识，运用一些方法制定基本的薪酬体系。 2、所选企业动因：我所选择的陕西汽车集团近年来，陕汽推进服务型制造模式，加快技术创新，充分发挥产学研合作优势，企业自主创新能力和核心竞争力显著提升。形成了重型军用越野车、重卡、中卡、大中型客车、中轻型卡车、微型车、新能源汽车、重型车桥、微型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等多品种、宽系列的产品格局。并拥有延安、德龙、奥龙、欧舒特、华山、通家等自主品牌。 3、方法：问卷调查法 4、报告结构安排 报告分为一下几个部分，首先分析企业概况，了解企业的基本信息。其次选择一个部门，制定其各个职位的职位说明书和工作规范。通过调查问卷的方式对企业内部公平性和外部竞争性进行分析，找出企业薪酬制度所存在的问题，并在原来的薪酬制度上加以完善和修正，制定出科学合理的薪酬策略，是企业能够具有更强的竞争力，在
陕汽控股发展大会袁董事长讲话精神学习心得 金色的九月,是一个收获的季节,更是一个值的思考的季节,9月27日,公司组织学习了袁董事长在陕汽控股发展大会上的讲话——《不忘初心整装出发再造一个“新陕汽”》,学完之后,对于我自己是陷入了深深的思考。 袁董事长讲话中第一条便是“立足自身,埋头苦干,永远是陕汽发展前行的最核心要素”,对啊,吃的苦中苦,方为人上人,立足自身,埋头苦干不仅是陕汽发展前行的核心要素,更是所有活动发展的核心要素,没有不劳而获的成功,更没有所谓的幸运儿,所谓幸运,永远都是你不知道他为梦想付出了多少汗水和努力。 过去的一年多不仅对陕汽具有里程碑的意义,也对我们华亨公司具有里程碑的意义,华亨产销终于第一次突破了亿元,超额完成了全年目标。华亨人很忙,但是华亨人没有怨言,还是一如既往的奋斗、努力,真的做到了“一天当做两天半”,“脱上几层皮,掉上几斤肉”,紧跟着集团的步伐,全心全意的投入到了工作中。 袁董事长的讲话中,有一句话让我记忆深刻：“不争第一,就是在
混”,这是对陕汽的要求,更是对我们这些最基层陕汽职工的要求,陕汽人的命运不是被安排的,同样,我们华亨人的命运也不是被安排的,2020年的成功,是我们华亨的领导们向集团领导拍着胸脯争取的,也是我们全体的华亨人日以继夜,埋头苦干干出来的。“保证生产不脱节,保证质量不掉队”是我们华亨人共同遵循的信条。 技术部作为公司发展的核心力量,近一年来,我们公司技术系统注入了不少的新鲜血液,作为技术部的负责人,第一,我要时刻要求自己不忘当初从业时的初心,不忘公司领导的支持信任,要带好新人,培养新人,爱护新人,要树立技术部全体员工有勤奋好学、吃苦耐劳、一丝不苟、敢于创新的工作理念;第二,要求技术部全体成员不论什么时候都需要不断的学习充电,不断的关注和了解行业的新动态,在部门内注重创新技术的发展和创新型人才的培养,为我公司的将来发展打下坚实的基础。第三,在日常工作中,要严格要求自己和技术部全体成员,充分认识到技术人员的工作性质,争取将工作做精、做优、做好,要积极与生产人员、质量人员加强进一步的沟通,积极的做好车间的服务支持工作。 我们虽然不优秀,但是我们在走向优秀的路上仍然奋起直追,只要我们有“不争第一就是在混”“一天当做两天半”,“脱上几层皮,
德隆事件简析 第一部分：事件概述 2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。 第二部分：事件过程回放 德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。 德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由“虚”转“实”。 1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。 2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。 德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。 然而在2004年4月，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。 第三部分：失败原因分析 如此一个庞大的德隆系，由于对公司面对的风险失控而崩溃。我们不妨分析一下它所面临到几个主要风险： 1、对宏观政策的跟进步法把握不足。德隆系股票崩盘的导火索是因为国家对宏观经济的调控转为“实现经济平稳较快增长，高度重视防止通货膨胀和金融风险。” 中国人民银行将存款准备金率由7%提高到7.5%，中国的金融机构将一次性减少可用资金1100亿元左右。银监会也相应提出多项措施，进一步加强贷款风险管理。 2、融资和投资的搭配不合理。支撑企业战略发展的长期股权投资，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。德隆只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作；并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷，甚至深入银行内部，通过持有商业银行的股权，获得庞大的资金流动。短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发。 3、行业整合粗燥，疏于调理。德隆仅仅是将资产买进了自己的系统内部，却再没有后续资金进行调理，进行经营的改善，只是依靠该企业内部资金的积累谋求发展，根本跟不上德隆兼并的步伐。 4、忽略了媒体的力量。媒体至少在德隆的崩盘中起了“墙倒众人推”的负面效果，同时也极大的影响了投资人的信息。 第四部分：事件带来的影响或给予国企/行业的经验教训
陕汽企业历史大事记 41年前，陕汽第一代创业者创建我国重型军用越野汽车生产基地； 1968年，陕汽厂自主开发的我国第一代“延安牌”重型军用越野汽车下线； 1974年，在与国外其它军车的对比实验中胜出，陕汽“延安牌”军车成为装备我军的指定产品； 1978年，陕汽延安牌SX250越野汽车获全国科学大会奖； 1978年，中国第一辆12吨级以上民用载货车SX161在陕汽诞生； 1984年，陕汽军车参加建国35周年大阅兵，受到国务院、中央军委的嘉奖； 1983年，陕汽开始引进斯太尔项目，改变了中国民用载货车有轻无重的历史； 1985年，第一辆斯太尔重型汽车在陕汽下线； 1985年，中国第一辆12吨级以上民用自卸车SX360在陕汽诞生； 1986年，陕汽军车在对越自卫反击战中战功显赫； 1995年，陕汽被评为全国明星企业； 1999年，陕汽军车参加国庆50周年阅兵式，受到国务院、中央军委的嘉奖； 2001年，开始全面推行行业内“质量最优服务最优”的双优工程； 2001年，陕汽在重卡行业首家注册推出“贴心”服务品牌； 2002年，陕西汽车集团有限责任公司成立； 2002年，陕西重型汽车有限公司成立； 2003年，第一辆陕汽奥龙重卡下线； 2003年，第一批陕汽德龙F2000重卡下线，标志着中国第三代重卡诞生； 2003年，陕汽开始建设占地3500亩，投资19.8个亿的陕汽北郊新基地； 2003年，陕汽德龙F2000重卡出口欧洲市场，成为中国当时唯一进入欧洲市场的重卡品牌；2003年，陕汽荣获中国汽车工业50年50家成长性好、发展最快的汽车企业殊荣； 2003年，陕汽成功进入中国企业500强，在中国机械工业企业500强居第45位； 2004年，陕汽与德国MAN公司在北京钓鱼台国宾馆签署全面引进MAN重卡技术协议；2004年，成功研发国内首款国三重卡，各项性能指标均超过国标标准； 2005年，陕汽集团董事长张玉浦先生荣获“全国劳动模范”和“中国汽车业最具影响力十大人物”； 2005年9月16日，陕汽集团与美国康明斯在西安签署合资合同，组建西安康明斯发动机有限公司，生产康明斯ISM十一升重型柴油机；
陕西汽车集团有限责任公司 一体化管理体系 程序文件 SQ/SP5.1 培训管理程序 编制日期 初审日期 复审日期 批准日期 2007-07-15发布2007-08-01实施 陕西汽车集团有限责任公司发布
前言 本文件依据最新颁布的标准：ISO9001、GJB9001A、ISO/TS16949、ISO14001、GB/T28001、3C、ISO10012、国家/行业/地方法律法规等要求制定。 本文件编制或修订部门：人力资源部 本文件初审部门：人力资源部 本文件会签部门：企业管理部、计划部、安技环保室、设备能源管理部、财务会计部本文件复审部门：质量管理部 本文件批准：主管副总经理 本文件管理部门：质量管理部
1 目的 提高人员素质与技能，确保满足岗位工作要求。 2 适用范围 适用于培训计划制定、实施与评估等过程控制。 3 术语与定义 3.1 本程序引用GB/T19000 质量管理体系基础和术语 GB/T19022 测量管理体系基础和术语 4 职责 4.1 人力资源部：是公司培训、意识与能力归口管理部门；负责提出年度人力资源培 训、开发目标、制定年度培训、开发计划，经主管副总经理批准后，下发各单位组织实施；负责培训费用指标控制与使用管理 4.2 人力资源部、党委工作部共同负责中层干部任职资格的制定及能力的确认 4.3 质量管理部：具体负责组织全员性和针对性的质量管理、测量管理培训及效果评 价 4.4 安技环保办公室：负责组织全员性和针对性的环境与职业健康安全培训及效果评 价 4.5 设备能源管理部：负责组织全员性和针对性的设备操作管理培训及效果评价4.6 公司工会：负责组织全员性和针对性的班组建设等方面的培训及效果评价 4.7 保卫部以及各生产单位负责组织相关人员进行防火防爆、防汛应急预案和相应的 培训或演练 4.8 各单位：负责提出本单位内部及系统管理内容的培训需求，并负责培训计划的实 施；负责进行培训效果评价；保存培训档案等 4.9 上级部门和公司直接下达的培训项目，由人力资源部会同有关部门组织实施 5 工作程序与要求 5.1 过程输入
德隆系失败原因分析 德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。 当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下 1、滥用杠杆 德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。 2、盲目整合，低效经营 在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。 3、缺乏核心主业，多元化困局 德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。 (一)如何看待德隆模式 1．德隆的产业整合思想值得肯定 平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。在进入资本市场初期，德隆以产业整合为主要目标，而且按照德隆的发展理念，即便是后来涉足金融业，也是为了更快更大地整合产业服务。 德隆整合的产业多数为传统产业，这是一些恶意炒作或者希望通过短期炒作获利的庄家所不屑的。德隆通过产业整合提高上市公司业绩，在股价上涨之后并未抛售获利，而是长期持有，并不断创造业绩增长点，在当前上市公司恶庄横生、套现现象泛滥的环境下，德隆的这种做法实属难得。 通过德隆的产业整合，不但带动了控股上市公司的发展，而且对相关非上市公司，尤其是大量的新疆企业起到了积极的促进和带动作用。同时，拉动了新疆农民的就业。 2．德隆金融架构的特点及风险 德隆系的金融架构具有两个显著特点。 第一，控制的金融机构类型相对较齐全。德隆系的金融体系已经遍及证券、保险、信托和金融租赁等多项业务的金融机构，控制金融机构数量是目前为止资本系中最多的。 第二，德隆参与金融机构主要追求控制地位。以一家或多家下属公司参股同一金融机构，实现单一或联合控股。 德隆系金融机构数量多，体系比较完善，但仍然存在一个缺陷，那就是缺少一家控股的商业银行。