大润发操作指导手册
目录
一、企业简介
二、组织架构
（一）架构图
1、大润发上海总部架构图
2大润发各大区组织架构图
3大润发门店布局图
（二）重要岗位解读
（三）人员通讯录
三、2011年度合同简介
四、流程简介
（一）合同谈判流程
（二）代理商确定流程
（三）单品建档流程
（四）促销谈判流程
（五）快报促销流程
（六）印花促销流程
（七）分店促销流程
（八）市调流程
（九）门店订货流程
（十）门店退换货流程
（十一）门店滞销品处理流程
（十二）大润发供应商网站
一、企业简介
“大润发流通事业股份有限公司”由润泰集团成立于1996年，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全省已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全省服务网络。1997年在大陆成立“上海大润发有限公司”，1998年在大陆开设第一家门店——上海闸北店，藉由成功的台湾经验进军大陆，到2010年五月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，五月华北区又有2家门店开业，北京店和天津二店，其中华东地区54家。2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Aachen)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、义大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
目前大润发在内地的门店许多都不叫大润发，例如天润发、金润发、大福源、百润发、大润发——都是RT-MART在内地的名称，今后将陆续更名为“大润发”。大润发今后在内地将大润发作为综合超市的品牌，而将“大福源”将作为一个购物中心的品牌在内地发展，预计３年后，即２００９年，首家“大福源”购物中心将在华东地区开业。
大陆大润发分为6个区，华东区（总公司在上海）、华北区（总公司在济南）华南区（总公司在广州）、华中区（总公司在武汉）东北区（总公司在沈阳）西北区（总公司在西安）。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。
二、组织架构
大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间。例如商品价格、集中采购由总部集权，门店定价、采购必须由总部授权，而门店的用工、分配等全部“属地管理”。
大润发上海总部将门店采购分为五个大区，即为华东、华南、东北、华北、华中，实行总部集中采购和区域集中采购两种模式。其中总部直接负责华东区采购运营。
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（一）架构图
1、大润发上海总部架构图
大润发总部地址：上海市江场西路255号，邮编：200436
2、大润发各大区架构图
3、大润发门店分布（截至10年12月10日）
（二）重要岗位解读
在对大润发的组织架构有了初步了解后，我们重点讲解各个岗位的职能。
督导：负责大区内整个分类的所有采购性事务，对年度策略、品项规划有决策权
采购经理：合同谈判、品牌引进、对部门整体利润指标负责
采购：日常单品建档、促销安排、日常问题处理
采购助理：协助采购完成工作，负责货源跟进、单品规划、店内促销等
（三）人员通讯录
三、2010年度合同简介
2010年，厨卫电器合同由上海家电商贸有限公司签订，华东区域操作。合同如下：
华东合作框架协议
订立协议双方：
销售商：上海大润发有限公司（以下简称甲方）
供应商：上海家电商贸有限公司（以下简称乙方）
甲乙双方就甲方经销产品乙方事宜，达成如下战略合作框架协议，以实现共赢。
一、帐期：35天
二、费用：华东代理商固定费用280万元/年，新店商品上架
费：15000元/店，服务保证金50000元；
三、老店更换代理费：15000元/店（华东区74家店）；
四、有条件返利：全华东含税进货额(美的厨卫及所有代理商)
达到人民币贰仟万元以上（含贰仟万）返1%；达到人民币贰仟
贰佰万元以上（含贰仟贰佰万）返2%；达到人民币贰仟叁佰万
元以上（贰仟叁佰万）返3%；
五、协议有效期
1、本协议有效期自2010年1月1日至2010年12月31日止。
2、本协议期满后双方另行协商是否续约。
六、本协议生效。
1、本协议自双方签字盖章之日起生效，若因协议签订时间迟
于履行时间则协议自实际履行之日起生效。
2、本协议一式三份，具有同等法律效力。
四、流程简介
（一）合同谈判流程
2011年美的厨卫电器将同大润发签订全国大盘框架协议，渠道经营中心与大润发进行谈判，签订全国性框架协议，经销商在此基础上与大润发签订《商品合同》。合同每年度签订一次，有效期从每年1月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。
（二）代理商确定流程
在区域框架协议的操作指引下，美的厨卫电器各地分公司自行确定当地大润发经销商，涉及经销商的进场、交接、退场等相关事项，所有涉及的相关内容全部需要与各区域采购谈判后确定。
需要提供供应商的公司名称、税号、地址、联系人、联系方式等。信息录入系统后，产生一个相应的供应商编号，如14857等。供应商编号非常重要，大润发以供应商编号为基本单位对供应商进行管理。如订货、送货、结款、对帐等。当供应商的公司发生关停并转时，如果新成立的公司与原公司在法律上是同一法律实体，判断的标准为：税务登记号不变，组织机构代码不变，营业执照编号不变。此时，该编号可沿用给新的公司。
1、供应商的进场、交接、退场
新供应商进场
供应商谈判结束后，需签定“大润发商品合同”
所有资料提供完备后，采购会在两周内将其录入电脑系统，生成供应商编号。
交接（变更、更名以及退场）
供应商如需更换公司的名称、帐号、税号等信息，按照合同相关规定，需填写相关的“转让协议”，由此引起的相关的费用，应由供应商承担
交接所需资料：
1、新供应商资料以及转让协议；
2、公司营业执照，国税登记证；
3、组织机构代码证；
4、新供应商一般纳税人资料；
5、开户银行许可证；
6、以上均需要加盖红章。
（三）单品建档流程
单品建档
要点：所有的决策权都在采购，必要时采购经理可以干预
大润发内部做单流程：
（四）促销谈判流程
大润发的促销谈判权力均在采购手中，由其决定促销品牌、品项、数量等。大润发的促销形式共分为9个级别：1、印花；2、快报；3、换购；4、厂商周；5、特卖；6、新品；7、礼盒；8、采购；9、店促。
从级别来讲，1-7级的促销商品会印在大润发促销海报上，而8-9级的商品不会出现在大润发促销海报上。具体解释如下：
1、印花：价格要惊爆，一般折扣在15%以上，会在大润发海报上重点突出，所占篇幅较一般促销商品要大，类似于家乐福的闪电单品。对采购有严格的考核指标，即印花海报效率，其中小家电要求不得低于1000台/档期。门店强制要求最好的TG陈列位置，免费。对于滞销时间较长的单品也可以选择做印花促销，但是折扣要在20%以上，依采购来定。
2、快报：大润发最常用的促销形式，27个档期每期必做，没有具体折扣要求，类似于家乐福的常规DM促销，采购在每个档期前一个半月确定单品，门店要提供堆头，可以视情况收取一定TG费，对采购考核要求不得低于500台/档期。
3、换购：针对大润发会员的回馈促销，一般在门店的会员区进行，不需要厂家的任何人员参与，由采购谈判确定。经销商只负责档期开始前的货源保障。需要提前两个半月确定。
4、厂商周：在全年选定某一档期给予某品牌，重点推介此品牌，给予快报、TG位置、二展区、演示等的促销资源支持，需要厂家制作相应的门店布置物料，重点突出厂家与大润发的联合。一般会选择五一、中秋国庆、周年庆、公司庆档期操作，由采购具体决定给予哪个品牌。
5、特卖：针对某种过季、过时产品的特卖展销会，集中打折处
理，类似于百货系统的特卖会，主要用于百货分类，比如服装鞋帽等，一般情况下家电无此种促销形式。
6、新品：主要用于新建档商品的上市促销，可以称作联合首销，小家电一般没有，比较多地用于手机数码等分类。
7、礼盒：用于烟酒副食等杂货分类，家电类无此促销形式。
8、采购：指采购提报的店内促销，无具体折扣指标，无门店堆头要求，需要在档期开始前半个月最终确定。
9、店促：指门店主管提报的店内促销，无具体折扣指标，可以安排货架端头，需要在档期开始前半个月最终确定。
（五）快报促销流程（采购负责）
1、快报上档前31天，由促销商品计划表初步了解下一档快报商品品项；此时促销品项尚未完全确定，课长可提供各种建议（如品项、进货时程安排、促销方式、销售量等）。
2、快报上档前14天，促销商品计划表会列印下一档所有快报品项（商品售价此时暂定为100元），各课依据此份报表开始下订单订货，订单上必须注明档期，且到货日期必须在促销采购期间内（一般多为促销开始的前7天至促销结束後的第8天），促销商品第一次到货日最晚须在上档前2天，若厂商交货异常，立即以电话及书面通知采购处，请求协助；快报商品不得缺货。
3、快报上档前10天，各课完成促销区计划并向美工申请POP绘制（种类、规格、数量、促销期间需求日）。
4、快报上档前7天，促销商品计划表开始每天列印，同时显示促销商品的价格（不含印花售价），各课将促销价格告知美工填於POP 上。
5、快报上档前3天，至美工领回POP，并检查POP是否正确（含货号、品名、种类、规格、售价、数量、促销期间）。
6、快报上档前2天，开始陈列快报商品（含端架及促销区）。
7、快报上档前1天，快报商品价格生效，卖场更换快报商品货架卡及POP。促销商品计划表会显示印花商品之售价。
8、快报上档当天，印花商品价格生效，卖场更换印花商品货架卡及POP。
9、快报档期结束後第2天，各课检讨厂商到货异常状况，并填写供货状况异常汇总表，交由部门助理（三天内）汇整给部门经理，并传真给总公司采购参考。
10、促销采购期间一般多为促销开始的前7天至促销结束後的第8天，这段期间内通常有折扣进价之优惠，对於促销结束後仍具有销售力之商品或不易高库存之商品，可利用此机会继续下单以增加毛利。
促销期间
├────┤
例：7天．14天．8天
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促销采购期间
（六）印花促销流程（采购负责）
1、所谓印花商品系指超低价之促销商品，卖场应将印花商品陈列在最佳位置，最明显POP，用尽各种方法促销印花商品，促使顾客了解印花商品的好处。
2、印花商品均限期、限量、限次销售，故顾客需出示会员卡(临时卡不得购买印花商品)。回收或涂毁顾客所持之印花。印花商品每期限购一次。
3、印花商品每七天更换一次(含POP及货架卡)，配合快报於星期三上档。
4、印花商品原则上一律由采购下订单，分店应和采购协商进货时间与数量，印花商品应尽量避免囤货，并应分批下订单进货，若采购或课长对印花商品的销售乐观，则第一张订单的量，以不超过预估量2/3为原则；若对销售保守，则第一张订单的量以不超过预估量1/2为原则。
5、印花商品不得缺货，如数量不足，卖场应控量，分时段出货销售，并事先制作POP告知顾客，如数量严重不足，采购应主动协助以其它商品代替。
6、印花商品不得大宗出货，若因特别原因，如库存过高，须作大宗出货时，应事先经采购处长与营运管理处长同意。
7、印花上档前一天，电脑会自动设定，每项印花商品每卡限购一次，但分店可依实际销售状况，於取得店经理同意後解除上述设定，或取消限购量。
8、楼面经理每日应依据印花商品销售分析报表掌握印花商品销售状况，并利用报表中“库存”、“总待收”、“可销天数”、“可销+待收天数”四个分栏掌握库存状况，以避免缺货或印花结束後高库存的产生。
（七）分店促销流程（俗称店促）
1、定义：由采购或分店主导之计划性促销活动，且该促销活动时间、方式等因素无法搭配快报档期，例如厂商临时性促销。
2、作业流程：
分店主导采购主导
────────
↓↓
挑选促销商品确定促销商品、售价、方式提出建议售价及期间及促销期间
↓↓
采购同意通知分店
└────────┬─────────┘
↓
订货
↓
广播稿海报、传单制作
↓
陈列、销售
↓
检讨促销结果
3、注意事项：店内促销之商品不得和当期、下期快报内容冲突。店内促销之商品不得比印花商品更便宜（特例除外）。
（八）市调流程
大润发为了保持其价格竞争力，每周四都会进行市调，市调商品的选择由采购自行提报。市调表标明正常售价或促销售价，总公司收到市调传真，采购次日（星期五）中午12：00前回覆，如未回覆，
分店得依建议价直接变价（促销商品除外）。如采购同意变价，则由采购于总部改价。
（九）门店订货流程（各门店负责）
（十）门店退换货流程
1、换货条件：过期或即将过期商品。破包或破损无法经由收缩束封、再销售之商品。所更换之商品应为相同货号商品，相同数量（A 换A之商品）若为A换B，则应先办理退货，再进货（退A，进B）。
2、换货流程：将待换之商品分厂商分类装箱，由各课集中保管。各课填写商品换货单一式三联，由部门经理签核：第一联（供应商联）：将此联传真给供应商，通知厂商十天内领货，传真完成以档案夹归档待取。第二联（填单部门）：把此联粘贴於破包商品外箱上，以利辨识商品。第三联（仓管课门）：仓管课留底。厂商将换货新商品交於收货区安管处，由退货区人员通知卖场将待换货的商品及换货单第一联带到收货区安管处。退货区人员、厂商及安管共同清点新商品及待换货商品，若清点无误请供应商在换货单第1、2联之取货员栏位上签名，第一联及换货商品由供应商取回，第二联由卖场自行归档。若供应商十天内未换货，货品转交退货区以退货方式处理。盘点时应将已填单未完成换货之商品盘入，以维持库存正确性
3、退货条件：总公司采购通知。厂商通知。品质、包装不良。破包。清仓品。条码错误。配件缺少。
4、退货流程：将退货商品分类包装并清点数量。填商品退货单，
并送经(副)理签核。将退货商品送至仓管(含退货单)，仓管收到后立即输入电脑扣帐。每家厂商之退货金额须累计超过100元以上，始能办理退货。
（十一）门店滞销品处理流程
1、定义：
滞销品：食品库存天数＞N天，百货库存天数＞M天且销售量等於0之商品。
清仓品：为特殊因素（如：不再生产、销售不佳、流行性商品、季节性商品、其他原因）卖场不再销售该商品时，以清仓品出清库存。此时总公司采购将商品状态由1或5改为状态8（进入删除），而季节性商品则由状态1改为状态6。
2、滞销品处理流程：
滞销商品
↓
确定电脑库存量正确
↓OK NO
检查是否陈列－－－－－－－－－--> 陈列
↓YES NO
商品货架是否清洁－－－－－－－--> 清洁
↓YES NO
检讨陈列方式及位置－－－－－－--> 调整
↓YES 不佳
检讨商品卖相与包装－－－－－－--> 改良或放弃
↓YES NO
商品价格具竞争力否－－－－－－--> 协调采购调降价
↓YES YES
同类型商品是否太多－－－－－－--> 减少
↓NO
建议出清
3、清仓品或季节性商品处理流程：
大润发操作指引 为了使大润发渠道操作顺畅，各项工作顺利进行，特对大润发渠道操作规范如下： 一订单的沟通 大润发的订单由各片区的门店业务进行沟通，门店业务每次沟通订单要根据门店和公司的实际库存沟通订单，如公司有在途的紧俏货源，可以提前沟通订单，以免货到后无法开单，同时要保证订单的时效性，沟通订单时要顾及物流的起运量问题，避免达不到起运量延误送货。 二开单 大润发系统的订单打印和开单统一由业务助理高菲负责，按照大润发价格表统一开单，开单时注意厂编和扣点的准确性，并做好登记，跟踪财务做单。订单只能使用一次，避免重复开单，对于超过送货有效期15日外的订单要及时和业务取得联系，得到业务核可后方可开单。三送货 门店业务要根据每天发163邮箱中的开单明细及时和物流沟通，达到起运量的物流必须在规定的时间内把货送到大润发，不够起运量的如货比较急的档期产品业务可以打报告租车送。在送货过程中，发现订单过期或删除导致货入不了库拉回的，如由于物流送货不及时造成的，损失由物流公司承担，如是由业务的因素造成的，损失由业务全额承担。 四发票
大润发的发票由大润发渠道业务经理核对，核对发票必须要仔细认真，就收货数量、金额、收货订单号、扣点一一核对，做好发票流水账，并及时寄往大润发总部，跟踪大润发财务及时把发票录入系统，大润发帐期是15天，每月20号回款一次，所有的发票必须在次月的5号之前录入大润发财务系统，才不会影响正常的回款。 五换货、退货 门店业务每周一十点之前及时上报大润发各门店的坏机，有售后统一安排换机，如特殊情况可单独打报告。 退机是大润发系统最棘手的一件事情，如产生坏机及时更换，尽量减少大润发强行退货， 如产生退货由大润发渠道经理统一打报告，由各片区的业务负责跟踪把机器拉回公司仓库，如特殊情况需电话先申请拉回公司，三天内补打报告。如由于退机导致门店不收货的，所产生的一切费用由门店业务承担，退货的机器要及时拉回公司，退机发票寄到公司后由大润发渠道经理统一办理退货手续，如由于退货机器未拉回导致退货手续不能正常办理的，则对门店业务5元/台/天进行罚款。 六费用 大润发的费用由大润发渠道经理统一管理，费用包括（负毛利、库存补差、合同内费用、场地费、促销费等），大润发系统有一部分负毛利是门店价格没有控制好所产生的，在渠道里价格必须要统一，为了避免争议的负毛利，请各门店严格按照公司的价格执行，如由于公司的价格调整所产生的变价，必须如实登记变价台帐，变价台帐是核销负毛利的依据，变价单每周一早上十点之前传真给-----，如一次没
大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
大润发操作指导手册
目录 一、企业简介 二、组织架构 （一）架构图 1、大润发上海总部架构图 2大润发各大区组织架构图 3大润发门店布局图 （二）重要岗位解读 （三）人员通讯录 三、2011年度合同简介 四、流程简介 （一）合同谈判流程 （二）代理商确定流程 （三）单品建档流程 （四）促销谈判流程 （五）快报促销流程 （六）印花促销流程 （七）分店促销流程 （八）市调流程 （九）门店订货流程 （十）门店退换货流程
（十一）门店滞销品处理流程 （十二）大润发供应商网站 一、企业简介 “大润发流通事业股份有限公司”由润泰集团成立于1996年，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全省已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全省服务网络。1997年在大陆成立“上海大润发有限公司”，1998年在大陆开设第一家门店——上海闸北店，藉由成功的台湾经验进军大陆，到2010年五月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，五月华北区又有2家门店开业，北京店和天津二店，其中华东地区54家。2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Aachen)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、义大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。 目前大润发在内地的门店许多都不叫大润发，例如天润发、金润发、大福源、百润发、大润发——都是RT-MART在内地的名称，今后将陆续更名为“大润发”。大润发今后在内地将大润发作为综合超市的品牌，而将“大福源”将作为一个购物中心的品牌在内地发展，预计３年后，即２００９年，首家“大福源”购物中心将在华东地区开业。
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以 参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各 利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整 个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调 合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张 大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对 于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一 个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务 流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享， 从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流 大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
工程师检核题库 一、填空题 1.绝缘处理工艺主要包括、和三个过程。 2..变压器在运行中，其总损耗是随负载的变化而变化的，其中是不变的，而是变化。 3.交流控制电机可分为、和三大类。 在电气设备上工作，保证安全的技术措施是、、、及、。 4.时间继电器的作用是，中间继电器的作用是和，信号继电器的作用是，在继电保护装置中，它们都采用式结构。 5.一般要求保护接地电阻值为。 6.变压器一种静止的电气设备，是用来将某一数值的交流电压变成的另一种或几种数值不同的交流电压的设备。 7.空气断路器（自动开关）是用手动（或电动）合闸，用锁扣保持合闸位置，由脱扣机构作用于跳闸并具有的低压开关，目前被广泛用于500V 以下的交、直流装置中，当电路内发生、、电压降低或消失时，能自动切断电路。 8、断导线接头发热的方法通常有、、现象。 9、在电气设备上工作，保证安全的技术措施是、、、、 及、。 10、电压继电器有和两种。一般都采用式，与电流继电器不同之处在于，电压继电器的且。 11、进行大修的设备，在管内重新穿线时，导线有接头。 12、一般要求保护接地电阻值为。 13、为了提高电气设备运行的可靠性，将与接地极紧密地连接起来这，这种接地方式叫做工作接地。 14、触点的电磨损是由触点间或的高温使触点和造成的，机械磨损是由于触点接触面撞击造成的。 15、功率表的量程包括、和三种。 16.在电气设备上工作，保证安全的技术措施是、、、、 及、。 17.将电压互感器停电时，应先断开后断开。 18.瓦斯继电器装在变压器与之间的联接管道中。 19.按照工艺要求，在进行电气大修时，首先要，做好安全措施。 20.一般要求保护接地电阻值为。 21. 进行大修的设备，在管内重新穿线时，导线有接头。 22.三相交流电由三个、、角的交流电路组成的电力系统，叫三相交流电。 23.电流互感器又称仪用变流器，是一种将变成的仪器。 二、选择题 1.直流电动机如要实现反转，需要对调电柜电源的极性，其励磁电源的极性（）。 Ａ、保持不变Ｂ、同时对调Ｃ、变与不变均可 2.高压绝缘棒应（）进行一次耐压试验，高压验电器应（）进行一次耐压试验。 Ａ、３个月Ｂ、６个月Ｃ、一年Ｄ、三年 3、三相异步电动机采用Ｙ－△减压起动时，其起动电流是全压起动电流的（）。 Ａ、 1/3Ｂ、 1/2Ｃ、 1/4 Ｄ、倍数不能确定 4、修理工作中，要按照设备（）进行修复，严格把握修理的质量关，不得降低设备原有的性能。 A、数据和精度要求 B、损坏程度 C、运转情况 D、维修工艺要求 5、（）是最危险的触电形式。 A、两相触电 B、电击 C、跨步电压触电 D、单相触电 6、电容器组每次停电后重新合闸，必须断开电容器开关放电多少时间后才能运行。（） A. 1秒 B 3秒 C 5秒
技师检核题库 一、填空题 1.直流电动机磁励方式可分为、、和。 2.变压器的铁心既是变压器的，又是器身的骨架，它由和组成。 3.变压器空载运行时，其较小，所以空载时的损耗近似等于。 4.三相交流电机常用的单层绕组有、和三种。 5.测量电机的对地绝缘电阻和相间绝缘电阻，常使用，而不宜使用。 6.交流电机定子绕组的短路主要是短路和短路。 7.电工仪表按读数方式分类，可分为仪表和仪表。如电桥、电位差计等属于比较仪表，万用表等属于仪表。 8、交流接触器常采用的灭弧方法是灭弧、灭弧；直流接触器常采用的灭弧方法是灭弧。 9.一台三相四极异步电动机，如果电源的频率 f1 ＝ 50Hz ，则电机每分钟的额定转速为转。 10.一个自动控制系统，一般由环节、环节、环节、环节及环节等组成。 11.交流接触器桥式双断口触点的灭弧作用，是将分成两段以提高电弧的,同时利用两段电弧相互间的将电弧向外侧拉长,以增大电弧与冷空气的接触面,迅速而灭弧。 12.热继电器在使用过程中，双金属片应保持,若有锈迹可用布蘸轻轻擦除，不能用磨光。 13.常用继电器按动作原理分为四种类型：、、、。 14.三相交流电由三个、、角的交流电路组成的电力系统，叫三相交流电。 15. 电气母线是和的通路设备，它决定了设备的数量，并表明以什么方式来连接发电机、变压器和线路，以及怎样与系统连接来完成任务。 16.接地线是为了在已停电的设备和上意外地出现时保证工作人员安全的重要工具。按部颁规定，接地线必须是以上制成。 17.相序就是的顺序，是交流电的瞬时值从向正值变化经过的依次顺序。 18.电力网是的一部分，它是由各类和各种不同电压等级的联接起来组成的统一网络。 19．引起接触器线圈发热的原因有、不足，短路，电器动作超过额定。20．电流互感器一次电流，是由于回路所决定的，它不随二次（负载）回路的变化。这是与变压器工作原理的重要区别。 21．常用继电器按动作原理分为四种类型：、、、。 22．在安装功率表时，必须保证电流线圈与负载相，而电压线圈与负载相。 23．一个自动控制系统，一般由环节、环节、环节、环节及环节等组成。24．测量电机的对地绝缘电阻和相间绝缘电阻，常使用表，而不宜使用表。 二、选择题 1.为降低变压器铁心中的（）叠装间要互相绝缘。 A 、无功损耗Ｂ、空载损耗Ｃ、涡流损耗Ｄ、短路损耗 2. Ｙ接法的三相异步电动机，在空载运行时，若定子一相绕组突然断路，则电机（）。 Ａ、必然会停止转动Ｂ、有可能连续运行Ｃ、肯定会继续运行 3. 某三相异步电动机的额定电压为 380 Ｖ，其交流耐压试验电压为（）Ｖ。 Ａ、 380 ＶＢ、 500 ＶＣ、 1000 ＶＤ、 1760 4. 继电保护是由（）组成。 Ａ、二次回路各元件Ｂ、各种继电器Ｃ、包括各种继电器、仪表 5. 低压断路器中的电磁脱扣器承担（）保护作用。 Ａ、过流Ｂ、过载Ｃ、失电压Ｄ、欠电压 6. 变压器的基本工作原理是（）。 Ａ、电磁感应Ｂ、电流的磁效应Ｃ、能量平衡Ｄ、电流的热效应 7.在检修或更换主电路电流表时，维修电工将电流互感器二次回路（），即可拆下电流表。 A、断开 B、短路 C、不用处理 D、切断熔断器 8.电气控制电路设计应最大限度地满足（）的需要。
大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： 零售企业的核心是供应链管理 大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场的杀手锏 大润发是如何树立低价格形象的？ 商品的采购价 内部整体成本控制得更好 供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀
A 、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC （Distribution Center），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链 上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B 系统， 负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发 沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查 四. 企业系统分析 1.U/C 矩阵 人事部 采购部 规划组 财务部 供销部 仓库中心 维修部 统计组 购物组 人员规划 成本组 会计组 薪酬管理 供给组 调动组 入库管理 出库管理 库内维修 库外维修 人员调动 经理
计划 财务 商品 商品库存 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 经营计划 C U U 财务规则 U U U U U 仓库管理 库存控制 C U 调度 U C U 销售 销售区域管理 U C U 销售 U U C U 订货服务 U U C 发运 U U U 财会 会计 U U 成本会计 U C 人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 2.子系统结构图 五.实施计划 阶段 人数 时间（月） 起止时间 可行性研究 25 6 2004-01-01~2004-07-01 系统分析 16 10 2004-07-01~2005-05-01 库存管理子系统 输 入 模 块 库存处理模块 修 改 模 块 查 询 模 块 数 据 类 功 能
大润发操作流程2013-12-31 14:07 分类：超市资料集合字号：大大中中小小大润发基本模式： 简介： 2000年，欧尚购买了台湾大润发集团67％的股份，而在中国大陆，双方曾经在采购中采用联合谈判的形式开展合作，但是目前已经停止联采。 运营策略： 欧尚在全球发展的速度并不是特别迅速，但是其单店的营运绩效在同类客户中处于第一集团。在经营中首次将“自选，廉价，服务”推行的整体经营原则：销售高质量的产品，由选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。统一供货价格、付款条件、新品卖入等。将上海总部建设成为一家咨询服务公司，下属11个CCU和2个MU区域作为从属的行政中心，将资源和竞争力集中。 大润发组织架构：划分为5个区域 区域 区域总部 管辖省份 华东区 上海 上海、江苏、浙江、安徽 华北区 济南 山东、河北 东北区 沈阳 辽宁、黑龙江、吉林 华中区 武汉 湖北
华南区 广州 广东 同时在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度的供应商进行业务联系。我司就属于全国厂商。因此在大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与） 总部架构： 门店组织结构： 各部门职能及可解决的事项： 总部： 1全国采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象 2杂货全国采购经理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 3杂货处采购经理：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 4采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等 5全国营运总监：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 6营运专员：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等。 门店： 1杂货经理：负责所属部门所有事项。可解决陈列，促销等问题。尤其在与课长沟通出现问题时。
大润发的供应链管理完整Newly compiled on November 23, 2020
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之 间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所 有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实 施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体 的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将 整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化 流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导 向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降
低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
《员工手册》 目录 总则 (1) 分则 第一章劳动合同管理................ 3-8 第二章行为准则.................. 8-9 第三章工时制度和勤务制度.............9-13 第四章各类假期................. 13-16 第五章工资 (16) 第六章保险福利 (16) 第七章公务出差 (16) 第八章安全卫生................. 17-18 第九章保密规定. (18) 第十章表彰 (19) 第十一章惩戒.................. 19-22 第十二章附则.. (23)
公司介绍 1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业，而成立了“大润发流通事业股份有限公司”，籍由最直接、最生活化的方式为消费者服务，落实“润泽社会、泰安民生”的集团经营理念。 1997年4月大润发在大陆成立了上海大润发有限公司。第一家店于1998年7月在上海开幕，短短数年间，上海大润发分店遍及了华东、华北、东北、华中、华南五大区域。 2005年，大润发在苏州设立物流配送中心，更以全新的物流配送理念引导公司未来的蓬勃发展。 为树立整体的企业形象，执行统一规范的公司规章制度，我们编制了这本《员工手册》。本《员工手册》是依据中国法律编制的，属于企业规章制度的一个组成部分。其中的规定是企业每个员工都应该知道和应该遵守的。 大润发在政府的关怀和政策的指导下，希望为中国的零售业作出贡献！为中国人民争光！
分则 第一章劳动合同管理 第一节录用规则 1. 各部门有用人需求时，应由直属主管填写《人力需求表》（附一）及《岗位说明书》， （附二）经总经理批准后，送交人力资源部门进行岗位评估并办理招聘事宜。 2. 被录用者必须在签订劳动合同前提交以下文件： 个人履历书； 最终毕业学校的毕业证明书复印件、成绩证明书复印件(出示原件)； 身份证复印件（出示原件）； 应届生——报到证 再就业者——企业退工通知/退工单/辞职证明材料/劳动手册（限上海籍） 农业户口就业者——区、乡劳动服务公司开具的务工介绍信（限农民身份者）其他就业者——其他可就业的合法证明及与原用人单位解除劳动关系证明； 食品卫生健康证原件（由当地卫生防疫部门提供）； 各类资格证明书复印件(有特殊技能者)（出示原件）； 1寸免冠彩色照片6张(3个月以内的近照)； 公司要求提供的其他资料（如户籍证明、婚育证明等）。 上述提交文件中的记载事项如发生变更，必须在7天之内以书面形式通知公司人力资源部门。 3. 员工应于入职时签订劳动合同。公司在员工入职当日将公司的相关规章制度交员工 阅读签收。新入职员工应到人力资源部门领取工作证件、考勤卡、办公用品、工作装备等。员工领取所有物品时，必须填写《物品领取清单》（附三）。 第二节劳动合同订立 1．人力资源部门负责核实员工各类资料、信息的真实性，必要时，可对员工进行背景调查。在核实员工一切资料后根据需要方可发放录用信函。 2．对于公司正式录用的员工，必须签订书面的劳动合同及岗位说明书，劳动合同的订立须遵照《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等法律法规执行。
从经营数据看大润发究竟强在哪里 1、毛利率：13年毛利率21.6%，净利率3.1%;14年上半年毛利率21.9%，净利率3.6%;毛利率和净利率持续提升。毛利率提高来源于商品组合中高端商品占比扩大。自有商品占比由2012年的8.4%提高到2013年的9.8%，自有商品毛利率比同类商品高5个点。 2、客流：13年客流量下降了6%，但是客单价提高8.5%，同店增长2%;14年上半年客流客流量仍然是下降的，客单价进一步提高，同店增长为0。 即使大润发系统整体客流在持续不断下滑，但是通过商品组合调整，客单价与毛利率持续上升使净利润仍是上升的。 3、库存：13年库存周转天数50-60天，杂货库存周转天数30天左右，总库存周转天数高主要原因是百货类的比较多，商品比重食品类占58%(其中生鲜占比22%)，非食用类(包括清洁美妆类，清洁美妆类占比在10%左右)的占42%，其中家纺、家电销售持续同比下滑，在门店销售占比持续走低。库存周转天数会比生鲜比重较大的永辉超市长一点(永辉生鲜占比45%)。 大润发实体店有模型，每个店不同，可以自动补货。库存管理重要的是执行力，设立库存标准并坚持贯彻下去。 5、sku:百货11000种左右，杂货13000种左右，生鲜6000种左右，整体3万种左右，在门店sku总量上，坚持有进就有出，使门店sku保持在合理水准。 6、新开店情况：近几年开店都维持在50家左右，店面平均在8000多平米。新店第一年增长能有30%左右，第二年能有15%左右，四五年后成长率降至2-3%。13年在中西部三、四、五线城市开的新店，单店第一年平均销售为1.6亿元，新开店店面80%是租的，20%是自持的，目前总体70%物业是租的，30%是自持的。 7、单店营收2.9亿元，由于近两年在三、四、五线城市快速大量开店，拉低了单店销售。 8、大润发内部人士讲企业走到今天的原因：一是在选址上，对选址有非常苛刻的要求，选址在大润发内部被认为是最重要的事，好的选址上要谈得下，商场规划上，一定要有9000平米的超市和4000平米的临街商，和shopping mall合作很少，因为动线设计、停车场很可能不满足我们要求，面积小的也不做。二是商品面上电脑系统很重要，要有执行力，采购顾客要的商品，一切以门店营运数据为准组合商品，进行量化陈列，“了解顾客需求、让顾客满意”，这是大润发成立以来最重要的一句话。三是商圈经营，通过设立超低价会员商品，海报发放从而让顾客了解商品优惠信息，根据会员购买商品数据进一步分析商圈渗透率来达到让周边顾客都能来大润发购物。 大润发和永辉对比： 大润发的经营能力得到事实检验，虽然有同店增速下降、坪效下降等问题，但这是由于受宏观环境、电商冲击等因素影响，现在公司在中国市占率14%、单店收入2.9亿，位居行业第一。永辉超市很有特色，利用福建农改超的机遇做强了生鲜主业，再用生鲜的人流带
大润发的供应链管理完 整 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相 关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目 标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润 发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整 个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益 成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断 完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到 迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的
大润发员工手册范文 收银部员工位于公司的最前沿直接与顾客接触，为顾客提供优质服务并负责收缴营业款，是公司与社会接触的窗口也是公司形象的展示台，因此收银员除了遵守本公司的常规条例和员工守则外，还需遵守如下工作规范： （一）违反以下条例，立即辞退和开除。 1.大润发所有收银员必须遵守本公司的操作程序，必须服从收银中心的工作安排。 2.收银员应正确扫描顾客所购买的商品，不得故意漏扫、扫错；不得以任何手段方式从公司或顾客处获取不义之财；因工作失误给公司造成损失者照价赔偿，造成严重后果者责任自负。 3.收银员要正确结账及收找零钱，不得利用职务之便以任何借口或理由将任何假币找零给顾客，一经发现立即开除。 4.收银员严禁私下留小票和购物劵，如有短缺，需按小票金额照价赔偿。 5.收银员500元备用金及营业款，不得擅自挪用。 6.收银员应妥善保管自己的密码，不得窃取、盗用他人密码；若为保管好密码，所造成的差额自行赔偿。 7.收银员不得以任何借口和理由与顾客发生冲突，如遇纠纷应请资深、助理、主管出面调解。 8.收银员交纳营业款，必须遵守收银部的程序，将钱放入钱袋交往收银中心，不得将营业款带入收银中心以外的地方；清点好营业款后，与金库核对，如有差额一律
照价赔偿 9.遇到顾客遗留的商品或找零，轮滑找错零币等情况，必须马上向资深报告，隐瞒 不报者视同贪污公款处理。 （二）违反以下条例，签书面警告且扣除全月奖金。 1.除已付款商品外，严禁在未经批准时给任何人开启防盗扣。 2.收银员辞职，月薪工需提前一个月通知主管，经批准后方可办理离职手续；时薪 工需提前一周通知主管，经批准后方可办理离职手续。凡员工无故离职或无故未到或未办理完离职手续者，该月工资暂不发给，待离职手续办理完毕后予以补发。（注：无故矿工者，按每天倒扣39 个小时计算工资。） 3.请假，请假单须经主管当天批准并签字方为有效，不准他人代请假；病假应持市 级以上医院开具的病假条和病历，填写病假单交由主管批准并签字方为有效，否则按旷工处理。 4.必须严格遵守签到/ 签退程序，造成的损失，收银员自行赔偿；收银员不得擅自查看存根纸卷，下班后须将存根纸卷交到收银中心指定地点，不得遗失。 5.上、下班及用餐时必须打卡，未按规定打卡者每周扣款20 元。 6.工作时间身上不得携带任何私人钱、物，一经发现立即充公。 7．收银员重复扫描时应立即叫资深、助理，由他们在顾客面前取消（须商品在场）若小票已出，由助理级以上人员视情况责令收银员自行赔偿或进行退损。 （三）违反以下条例，签口头警告且扣除三分之一奖金。 1.未经收银中心人员允许，不得擅自离开机台、更换机台，造成损失责任自负
XX学院 案例分析 大润发购物广场仓储系统研究 系部：经济管理系 姓名：XX 专业：XX 年级：08级 学号：XX 指导教师：XXX 2011年04月15日
案例分析 题目：大润发购物广场仓储系统研究专业： XXXXX 班级： XXX级 学号： 0XXXXXXXXXX 学生姓名： XXX 指导教师： XXX XXX学院经济管理系 2011年 04月 15日
校内指导教师评语及成绩评定： 校内指导教师签名：年月日
大润发购物广场仓储系统研究 摘要：在经济全球化和社会生产力急速发展的前提下，导致了市场竞争日益激烈，零售行业正从成熟期向衰落期进行转变，这正意味这零售行业存在着经营危机。仓管是整个购物商场的供求、供应的中间环节，是零售企业的重要组成部份，也是维持整个企业能正常运作的基础。仓储系统在零售行业起着缓冲和平衡的作用，其规划是否合理会直接影响整个物流系统运作的效率和效益。通过结合樟木头大润发商场的实际情况，对仓管进行优化，解决收货、退货、换货及其对坏品最优处理问题。从这些方面来使其仓管合理化，节约成本，提高效率。 一、公司以及仓管系统简介 （一）公司简介 大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 1996年8月，润泰集团成立「大润发流通事业股份有限公司」。 1997年，大润发第一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。 1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司。 1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。 2003年为止，大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国大陆的大润发；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。 2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。 1997年，大润发在中国成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。 2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 （二）大润发超市的宏观环境 在经济全球化和社会生产力急速发展的前提下，导致了市场竞争日益激烈，零售行业正从成熟期向衰落期进行转变，这正意味这零售行业存在着经营危机。仓管是整个购物商场的供求、供应的中间环节，是零售企业的重要组成部份，也是维持整个企业能正常运作的基础。仓储系统在零售行业起着缓冲和平衡的作用，其规划是否合理会直接影响整个物流系统运作的效率和效益。通过结合樟木头大润发商场的实际情况，对仓管进行优化，解决收货、退货、换货及其对坏品最优处理问题。从这些方面来使其仓管合理化，节约成本，提高效率。 （三）传统意义上的仓储系统 仓储管理含义在网上的资料上有这样的一个解释：所谓的仓储管理，是指服务于一切的库存物资的经济技术方法与活动。简单来说就是对仓库及仓库内的物质进行的管理，是仓储机构为了利用所具有的仓储
大润发的供应链管理完 整 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法， 以参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满 足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时 共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流 大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。