大庆石油发展集团
财务预算管理制度（建议稿）
北大纵横管理咨询公司
二零零二年七月
目录
第一章总则 (1)
第二章财务预算的管理体制和组织体系 (1)
第三章财务预算期和编制工作期 (2)
第四章财务预算的编制内容和编制方法 (2)
第五章财务预算的编制程序 (4)
第六章财务预算的审批程序 (5)
第七章财务预算的控制和信息反馈 (6)
第八章附则 (6)
附件一：预算流程图 (7)
附件二：预算表格（以房地产为例） (8)
第一章总则
第一条为加强集团财务预算管理，充分发挥财务预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》，特制定本规定。
第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。
第三条本规定适用于集团所有单位。
第二章财务预算的管理体制和组织体系
第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。
第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。
第六条分级管理是指集团各项财务预算指标统一逐级向各事业部、子公司分解、下达；业经下达的财务预算指标由各事业部、子公司负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。
第七条各事业部、子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的实施。通过年终考核，检查财务预算指标的完成情况。考核结果与各事业部、子公司主要经营者业绩直接挂钩。
第八条组织体系
（一）财务预算委员会是在集团公司总经理直接领导下的集团预算管理机构。其主要职责是：集团预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权；将企业预算提交给集团公司总经理审核报批的报送权；已获批准预算的下达执行权；各项预算的审定、监督、控制与调整修订权；奖惩标准与奖惩形式的制定权；预算纠纷的仲裁权等。
（二）集团总部财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡各事业部的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测；向财务预算委员会、总经理上报年度财务预算；分解和下达各项财务预算指标；季度监督、检查、分析、总结和评价各事业部的财务预算执行情况，并形成书面
文件上报给财务总监和总经理。
（三）各事业部、子公司财务部门根据自身的业务情况，负责本单位的财务预算管理工作，编制、上报本企业的财务预算建议，根据集团财务预算分解下达本单位财务预算，检查、分析、总结和上报本单位的财务预算执行情况。
第三章财务预算期和编制工作期
第九条财务预算期指财务预算的执行期。集团的财务预算期为每年的1月1日至12月31日。
第十条财务预算的编制工作期指财务预算实际编制的时间。集团的预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。
第四章财务预算的编制内容和编制方法
第十一条财务预算编制的范围：集团实行全面预算管理，所有的财务收支必须纳入预算编制。
第十二条财务预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。
第十三条集团财务预算编制的主要内容：
一、总部财务部负责编制集团现金预算、集团预计损益表、集团预计资产负债表、总部管理费用预算、总部资本性支出预算与总部现金预算。
二、各事业部、子公司根据分解目标指标、责任指标编制分项预算。
1、各事业部、子公司销售部门负责编制本单位销售（营业）收入、费用预算；
2、各事业部、子公司成本管理岗位负责编制本单位经营成本预算；
3、各事业部、子公司财务部负责编制本单位管理费用预算；
4、各事业部、子公司财务部负责编制本单位财务费用预算；
5、各事业部（子公司）财务部负责编制本单位现金收支预算；
7、各事业部、子公司财务部负责编制本单位预计损益表、预计资产负债表；
8、集团总部投资管理部门及各事业部、子公司投资管理部门负责编制本单位资本支出预算；
三、集团总部、事业部、子公司职能部门根据分解指标负责编制本部门管理费用及资本性支出的预算, 负责本部门管辖范围内的专项费用预算的分解及编制。
第十四条编制（经营目标）预算所需相关部门提供的资料
一、总经理办公会决定的年度经营目标；
二、集团战略规划部编制的年度经营计划；
三、业务销售部门编制的年度销售计划；
四、人力资源部工资计划；
五、投资管理部门编制的投资计划；
六、财务部门折旧计划；
七、事业部、子公司财务收支计划。
第十五条财务预算的编制方法详见附件各预算表格。
第五章财务预算的编制程序
第十六条集团采取自下而上、上下结合的财务预算编制程序。
第十七条在编制每年的财务预算之前，总部财务部和各事业部、子公司要做好各
项准备工作，包括组织调查研究，检查总结报告期内财务预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
第十八条各事业部、子公司在全面分析以前年度及报告期预计各项财务收支情况的基础上，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度的各项财务预算草案。每年12月之前，各子公司财务部将编制好的财务预算草案(?包括编制说明)上报事业总部财务部，每年12月10之前，各事业部财务部将编制好的财务预算草案(?包括编制说明)上报总部财务部。
总部财务部负责汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，编制出集团的年度财务预算，包括预计资产负债表、预计损益表、现金预算表及其他有关资料，提交财务预算委员会、总经理办公会审议批准。经批准的财务预算，于每年的1月份正式下达各事业部、子公司。各事业部、子公司对下达的经营计划指标，要认真组织落实并及时分解到各部门，并将分解方案上报总部财务部备案。
第十九条各事业部、子公司要严格执行下达的财务预算指标，保证财务预算的统一性、严肃性。在此前提下，如遇特殊情况，确需对下达的预算指标做出调整的，须报请财务预算委员会审核批准后方可变更。
第二十条各事业部、子公司要及时监测财务预算的执行情况，月末对财务预算的执行情况进行分析，及时发现存在的问题，并采取有效措施，切实保证财务预算的贯彻落实。各事业部在每季上报的财务分析报告和每年上报的年度财务分析报告中，要将各项预算指标的执行情况予以详细分析说明。
第六章财务预算的审批程序
第二十一条财务预算的审批程序
一、成本预算由各事业部、子公司财务部成本管理相关人员审查、汇总、平衡；
二、专项费用预算报责任管理部门审查、汇总、平衡；
三、各事业部、子公司财务部在分解指标范围内审查、汇总、平衡预算，并报本单位总经理审核后，逐级汇总上报总部财务部汇总；
四、总部财务部依据总经理办公会决定的经营目标对分项预算进行审核和综合平衡后，编制集团总预算；
五、财务总监负责召集集团财务预算委员会审议集团财务总预算；
六、集团总预算经财务预算委员会审定后报请集团公司总经理审批；
七、总部财务部将经审查批准的财务预算指标进行分解，以集团公司文件形式下达各事业部，各事业部逐级进行财务预算指标分解。
第二十二条在生产经营环境发生影响财务收支的重大变化，或集团公司决策层产生新的投资决策时，财务预算应作必要的调整。
第二十三条预算调整的审批程序：
一、要求调整预算的责任单位应将预算的前期执行情况进行分析说明，并说明要求调整预算的原因，提供后期的工作安排计划，经本单位总经理审查同意后，提交总部财务部；
二、总部财务部对各单位、部门提交的调整预算申请进行审核，预测其对集团经营目标的影响，提出建议方案，分别报财务总监、总经理审批；
三、总部财务部根据审批意见，对预算指标进行调整；
四、预算调整后的考核参见相关考核制度。
第七章财务预算的控制和信息反馈
第二十四条总部财务部按照确定的经营目标对各项财务指标实行总控，监督经营目标的执行进度，督促收入、货款入账，控制成本费用的列支。组织相关部门分析预算执行过程中存在的问题，提出解决问题的建议，及时向总经理、财务总监汇报。
第二十五条总部财务部组织召开专题会议，分析和解决预算执行过程中存在的问
题。
第二十六条各事业部、子公司财务部应负责将每月的指标执行情况向本单位领导汇报，并向各责任部门通报预算指标执行情况。
第二十七条以上的财务控制程序，集团按照季度会计期间进行管理与执行，事业部、子公司按照月度会计期间进行管理与执行。
第二十八条责任单位对发生的不可控部分费用应及时向总部财务部反映，并将不可控费用的发生情况报总经理办公会讨论，否则考核时不扣除其影响数。
第八章附则
第二十九条本规则由集团公司财务总监负责制定与修改，经总经理批准后颁布实施。
第三十条本规定由集团总部财务部负责解释说明。
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附件一：预算流程图
附件二：预算表格（以房地产为例）表1：房地产收入预计表
表 2：房地产开发产品成本预算表
表3：房地产销售费用预算表
表4：房地产管理费用预算表
试谈企业财务预算的编制 根据企业的经营目标 ,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况 ,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程 ,称为财务预算编制。财务预算由预算损益表、预算现金流量表、预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年 ,并与企业的会计年度保持一致 ,以便于实际的经营过程中 ,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。 一、编制财务预算的准备 １．确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括 :利润目标以及为实现这一目标的相关目标 ,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标 ,要进行综合分析及平衡。 ２．资料的搜集。在编制财务预算以前 ,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料 ,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料 ,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法 ,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率 ,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系 ,测算出可能实现的预算值。 ３．汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算 ,如销售预算 ,生产预算 ,成本费用预算 ,材料、低值易耗品采购预算 ,直接人工预算等 ,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前 ,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标 ,加以整理、分析 ,经相互勾稽确认后 ,作为财务预算各表的有关预算数。 ４．财务预算的编制程序。编制财务预算 ,首先以销售预算的销售收入为起点 ,以现金流量的平衡为条件 ,最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据 ,环环紧扣、相互关联、互相补充 ,形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 （一）预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点 ,因此 ,预算损益表中只有确定了销售收入 ,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利 ,销售毛利额高低 ,是企业盈利的关键 ,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出 ,利润的实现 ,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 : 项目数据来源 Ａ销售收入销售预算及预测
财务预算 一、财务预算的定义： 财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。 财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。 二、编制预算为什么： 最重要也是最基本的一点是，预算为大家提供了一个共同努力的方向。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。 预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。 三、一步一步编制预算 在预算编制之前，企业的董事会通常会召集市场部、销售部、生产部、财务部等相关部门的负责人会议，通过对市场预测、分析，并结合上年度的实际生产销售情况，定出下一年度的销售指标。 销售指标已定，与之相配套的生产采购预算，资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是：先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。在此基础上，编制单位生产成本预算。根据销售预算，销售与管理费用，生产成本预算再编制利润预算，最后根据上述预算编制现金预算。各项预算编制完成后汇总到财务部门，经过分析，审查和调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准, 经批准的全面预算即作为企业的正式预算。、 四、财务预算的编制方法及适用 固定预算和弹性预算
预算管理控制制度 一、预算的编制： 1、预算编制原则 （1）政策性原则：按照国家、上级主管部门及我院的有关财经政策、财务制度进行编制。 （2）可靠性原则：收支预算坚持积极稳妥可靠，做到“量入为出，收支平衡，”避免赤字预算。 （3）“保证重点，兼顾一般”原则：首先保证工资、离退休费等刚性支出，在此基础上，多渠道筹措资金，保证重点项目资金到位。 （4）“优化结构，勤俭节约”原则：不断优化支出结构，坚持勤俭节约，合理利用资金，提高资金的使用效率。 2、预算编制的依据 （1）国家关于医疗事业发展的方针、政策及上级主管部门批准的事业发展计划。 （2）上级下达的人员编制、定额标准、收支标准和预算计划。 （3）我院上年度财务收支计划执行情况，，院内自定的定额标准、年初基本数据和本年度财力可能，以及预计可能出现的培养情况和物价变动幅度。 3、预算的编制 （1）编制预算计划，应包括三个主要部分：一是上年度的决算简况，二是本年度预算计划，三是执行预算的措施和说明。 （2）编制预算的主管部门是财务处，由财务处参考各部门在其职责范围内所需经费预算以及各创收部门的创收计划，拟定预算建议方案。各二级核算单位根据财务处核定的预算额编制本单位预算。 （3）编制预算的日期一般安排在每年的1~2月份。 4、预算审批程序 第一步：在上年决算完成后，各部门申报预算计划。 第二步：财务处讨论并草拟预算建议方案 第三步：财政拨款数额下达后，修订我院预算草拟方案。 第四步：召开院长办公会，讨论年度预算计划，然后报院党委常委会审批 5、预算的执行 （1）要按政策规定积极组织收入，保证各项收入准确、及时、中额的收取。
大庆石油发展集团 财务预算管理制度（建议稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年七月
目录 第一章总则 (1) 第二章财务预算的管理体制和组织体系 (1) 第三章财务预算期和编制工作期 (2) 第四章财务预算的编制内容和编制方法 (2) 第五章财务预算的编制程序 (4) 第六章财务预算的审批程序 (5) 第七章财务预算的控制和信息反馈 (6) 第八章附则 (6) 附件一：预算流程图 (7) 附件二：预算表格（以房地产为例） (8)
第一章总则 第一条为加强集团财务预算管理，充分发挥财务预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》，特制定本规定。 第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。 第三条本规定适用于集团所有单位。 第二章财务预算的管理体制和组织体系 第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。 第六条分级管理是指集团各项财务预算指标统一逐级向各事业部、子公司分解、下达；业经下达的财务预算指标由各事业部、子公司负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。 第七条各事业部、子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的实施。通过年终考核，检查财务预算指标的完成情况。考核结果与各事业部、子公司主要经营者业绩直接挂钩。 第八条组织体系 （一）财务预算委员会是在集团公司总经理直接领导下的集团预算管理机构。其主要职责是：集团预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权；将企业预算提交给集团公司总经理审核报批的报送权；已获批准预算的下达执行权；各项预算的审定、监督、控制与调整修订权；奖惩标准与奖惩形式的制定权；预算纠纷的仲裁权等。 （二）集团总部财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡各事业部的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测；向财务预算委员会、总经理上报年度财务预算；分解和下达各项财务预算指标；季度监督、检查、分析、总结和评价各事业部的财务预算执行情况，并形成书面
(一)我国国家预算的编制过程 我国在每年的年中就开始了对下年预算的编制工作，国务院要下达中央预算编制的通知，对编制下年预算提出要求，同时还向地方下达编制地方预算的通知。一般在每年9月底以前，中央各部门需按统一的部门预算编报格式，编制本部门预算报送财政部，项目支出要同时报送《中央部门项目申报文本》和项目排序建议，其中涉及到有预算分配职能部门的，还要提前报送这些相关部门。财政部要在10月底以前，依据中央各部门上报的预算报表及项目排序建议进行审核，会同有预算分配职能的部门提出分配意见，将综合平衡汇总后的预算方案上报国务院审定。在11月底以前，财政部根据国务院审定的按功能分类的中央支出预算(草案)确定分部门的预算分配方案，并向各部门下达预算控制数。中央各部门根据财政部下达的预算控制数编制正式部门预算，并于12月上中旬报送财政部。财政部审核汇总后编制中央预算(草案)，于年底前报国务院审批。拟提请全国人大审议的中央有关部门的预算也一并上报。 每年1月中上旬，财政部将当年中央预算(草案)送全国人大常委会预算工作委员会，预算工作委员会从工作层面进行预先审查，为初审和审批做准备。每年2月上中旬，财政部将当年中央预算(草案)提交全国人大财政经济委员会，由财政经济委员会进行初步审查。每年3月上中旬，全国人民代表大会审查批准中央预算草案，法定预算正式产生。财政部在全国人民代表大会批准中央预算草案后的30日内批复中央各部门预算。中央各部门在财政部批复本部门预算之日起15 151内，批复所属各单位的预算。在财政经济委员会会议进行初步审查、全国人民代表大会会议进行审查时，财政部要派有关负责人到会，对预算草案作出解释，回答代表的提问。 中国预算编制程序分为国家预算编制的准备工作和国家预算的正式编制两个步骤。 准备工作①对本年度预算执行情况进行预计和分析。一般地说，下一年度的国家预算，要在本年度的下半年开始编制。财政部门在编制国家预算之前，首先根据经济发展趋势并结合历年预算收支规律，对本年度的预算收支情况进行分析，做出尽可能准确的预计。中国国家预算收支指标的测算方法，多年来主要采用“基数法”加“因素法”，即下一年的预算收支指标主要以本年预计数字为基础，并参照下年国民经济和社会发展计划草案的有关指标进行测算。当年预算收支执行情况的分析预算包括：分析当时的实际执行数，例如前几个月该收的是否都收上来了，该支的是否都支出去了；分析后几个月的特殊因素，如调整工资、价格，开征新税种和调整税率等重大措施出台对预算收支的影响；分析增收节支措施落实情况，主要是检查年初预算指标安排的增收节支措施贯彻落实情况和进度，及其对本年度预算收支的影响；分析预测国民经济发展情况，通过调查研究掌握工农业生产、商品流通、基本建设、市场供应和各项事业计划的完成情况，及其对当年预算收支计划的影响。 ②拟定下年预算收支控制指标。财政部根据中国共产党和国家的方针、政策以及国民经济及社会发展计划的主要指标，拟定下一年国家预算收支控制指标，经国务院核定后下达，作为各地区编制总预算的依据。控制指标初步规定了预算收支的规模和增长速度，是中央和地方财政之间年度预算资金筹集和分配的一个基本框架。 ③修订国家预算科目和制定总预算表格。国家预算收支科目是国家预算收
关于编制2011年预算的通知 全面预算是现代企业管理的重要工具，也是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理的重要手段，对于企业明确经营目标，优化资源配置，合理使用资金，加强成本费用控制，完善管理机制，考核经营业绩，落实战略目标具有十分重要的作用。按照《北人印刷机械股份有限公司预算管理制度》的程序编制2011年的预算。 一、2011年预算编制原则： 1、销售收入：应在充分进行市场调研，预测市场需求、行业发展趋势、竞争对手情况和考虑客户群的基础上来编制销售预算。 2、降低存货：合理安排生产投入，压缩在制品，加快已投产的老产品的产出和销售，做好新老产品的衔接。在2010年8月存货余额的基础上进一步降低存货， 2011年预算目标单张纸分公司为2亿元、卷筒纸分公司为1亿元，按照存货控制率考核。 3、应收账款：加快应收账款的回收，以2010年8月应收账款余额为基数，2011年预算目标单张纸分公司为1亿元、卷筒纸分公司为1.1亿元，按照应收账款控制率考核。 4、销售费用：费用总额分别按销售收入的比例编制，单张纸分公司按销售收入的6%、卷筒纸分公司按销售收入的4%。 5、分公司现金流：按月回款额预算的比例安排支出预算（按现行比例），同时实行增值税税赋率与资金分配挂钩办法。 6、降低采购成本，2011年采购成本比2010年降低4%（2011年采购成本降低额/2010年预算材料费金额*100），编制预算仍采用2010年价格。 7、销售服务部收入预算、费用预算、利润预算单独列报、考核。 8、2011年财务预算的编制，仍然遵循归口管理的原则，凡需由归口单位审查的项目，必须先报归口单位，由归口单位逐项审核，反馈意见后方可列入预算。各预算编制单位必须对预算项目的内容、编制依据、费用额度等进行认真的核实，经单位负责人签字后按程序上报。 9、2011年股份公司力争主业盈利，各预算单位要开源节流，厉行节约。 二、预算的范围与内容：
现金预算编制方法 在市场经济条件下，企业面临各种各样的风险，而其中最主要的是财务风险，即支付风险，企业如果没有足够的现金及时偿付到期债务，将会使企业陷入财务危机，甚至导致破产。因此，现金管理始终是企业财务管理的重要内容，而现金预算是现金管理的重要工具之一。本文现金重点讨论了现金预算编制依据和方法，目的是把握现金预算与其他预算之间的关系，理清财务预算的编制次序，提高预算编制效率，同时更好地发挥现金预算在财务管理中的作用 一、现金预算的意义及其在企业财务管理中的作用 在市场经济条件下，企业面临各种各样的风险，而其中最主要的是财务风险，即支付风险，因为企业如果没有足够的现金及时偿付到期债务，会使企业陷入财务危机，甚至导致企业破产。美国前证券管理委员会主席哈罗德威廉斯曾说过：如果让我在利润信息和 现金流量信息之间作一个比较选择，那么，我选择现金流量”。支付风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日确定性之间的矛盾引起的，即使经营管理得很好的企业，在扩大经营规模的时期，也可能会存在现金头寸不足的问题。因此，企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，以保持适量的现金结余。本文正是基于这种考虑，才把现金预算作为讨论的重点。 凯恩斯的货币需求理论指出，企业持有现金的动机主要有三个：第一是交易动机，这是因为现金作为一种基本的支付工具派生出来的；第二是预防动机。这是为了应付意外事件而做的现金准备。第三是投机动机。其含义是企业应持有足够的现金以抓住随时可能出现的盈利机会.。这科要求企业应确定最低的现金持有量，如果现金持有量太大，会降低企业收益水平，如果现金持有量太小，又可能影响交易的正常进行以及意外的现金需要，产生中断交易的风险。这就要求财务人员认真测算本企业最合理的现金持有量。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使企业保持较高的盈利水平，同时保持一定的流动性。 现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在出现现金短缺的迹象时，提前安排筹资，从而避免债务风险。 二、现金预算在全面预算体系当中的地位 （一）现金预算与业务预算和资本预算的关系 现金预算是业务预算的集中反映，所以又被称为总预算。预测企业现金来源及其去向，以及在不同时点上对现金收入、支出和余缺，可以为企业合理地调度和补充现金，降低风险，提高现金使用效益提供信息。现金预算由现金收入、现金支出、现金余缺、资金的筹集和运用四个部分组成。预计现金收入主要是销售收入，还有一少部分的其他收入，所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算和其他销售预算。预计现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出，具体包括采购原材料、支付工资、支付制造费用、管理费、销售费用、财务费用、设备购置支出、利润分配、税费支出等。可见，现金预算其数据主要来自 于其他业务预算和资本预算。 （二）现金预算与财务预算的关系
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
企业财务预算编制的六种主要方法 企业的财务预算可以根据固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、经常预算和滚 动预算等不同的预算项目来编制。 1.固定预算 固定预算也称静态预算，是在确定企业预算周期在一定水平上的业务量的基础上确 定其他项目的预期数量的预算方法，即，以预算预算为基础的预算成本和利润信息。 基于一个预定的业务量水平来确定，很显然，基于未来固定业务水平的预算生存的先 决条件必须是预期的业务量与实际业务量（或小的差异）一致，所以比较适合。 固定预算的缺点：一是过于僵化，因为预算编制的业务量基础预先给定一定的业务量，因此，预算周期内的业务水平的任何变化只能以一定的业务水平为基础。在预算 编制中，由于实际的业务量不同于基于预算的业务量，由于不同的业务基础，预算指 标的实际数量和预算将失去可比性。例如，当预算编制时，业务量是预期的。ED占生产能力的90%，预算的总成本为40000元，实际业务量为生产能力的100%。实际费用为55000元。实际成本与预算相比是超支的。然而，实际成本与预算成本之间的差 异包括业务量增长的增加，以及业务量与成本分析的差异，这是没有意义的。 2.弹性预算 基于成本（成本）习惯的分类，弹性预算是基于数量、成本和利润之间的依赖关系。考虑到在计划期间的业务量可能发生的变化，一组成本预算适应于各种业务量，以便 反映在各种业务量的情况下的成本水平。固定成本在相关业务量范围内保持稳定，预 算范围内可按一定的预期业务量水平编制一套适合于任何生产经营水平的预算。随着 业务量的动态调整，它被广泛地应用和灵活，因此称为灵活预算或可变预算。 灵活预算的优点是：第一，预算范围宽；二是可比性强；灵活预算一般适用于与预算执行单位的成本（成本）和利润有关的预算项目。
{财务管理预算编制}预 算 管理原则
课程主要内容： 一、什么是全面预算管理 1、预算,您的直觉是什么？ 2、什么是预算？ 3、什么是预算管理 4、什么是全面预算管理 ?如何理解全方位？ ?如何理解全过程？ ?如何理解全员？ 5、全面预算管理不同于传统计划管理 6、全面预算管理不同于传统财务预算 7、全面预算管理不同于经济责任承包 二、为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 ?战略目标落地化 ?经济活动目标化 ?管理方式精细化 ?经营活动受控化 ?资金控制提前化 ?绩效管理依据化 ?成本控制约束化 4、中国企业预算管理现状 ?对预算管理的认识误区 ?加强预算管理的紧迫性 三、企业如何搭建全面预算管理体系 1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程 2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容 ?经营预算的主要内容 ?资本预算的主要内容 ?资金预算的主要内容 ?财务预算的主要内容 3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次 ?年度预算的效用和流程 ?季度预算的效用和流程 ?月度预算的效用和流程 ?周计划的效用和流程 4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织 四、如何确定预算目标 1、企业年度目标确定的“理念转换” 2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系 ?财务与非财务思维 ?平衡积分卡的思维——国际企业的运用
?改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践 3、如何测算和确定年度目标 ?年度目标测算思路 ?三年历史数据分析 ?经营性质类目标测算 ?管理性质类目标测算 ?非量化的重要管理工作确定 ?如何召开战略研讨会 4、年度目标的分解 ?年度目标的横向分解 ?年度目标的纵向分解 ?某集团年度目标分解示例 5、各部门 KPI 表格的设计 6、员工 PBC 的设计 五、如何编制预算 1.预算编制内容体系 2.预算编制起点的选择 3.预算的编制方法介绍 4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例） 5.经营预算的编制 ?销售预算的编制 ?生产预算的编制 ?采购预算的编制 ?成本预算的编制 ?日常费用的预算编制 ?固定费用的预算编制 ?变动费用的预算编制 ?项目费用的预算编制 6.资本预算的编制 7.资金预算的编制和平衡 8.预算中的信息传递 六、如何进行预算执行控制 1.预算执行控制的责任划分 2.建立预算执行台账 3.严格预算外的控制流程和权限 4.严格资金支付控制 5.绩效分析与经营预警控制 6.如何召开经营分析会 7.绩效交流与管理改进 8.预算追加 9.预算调整 10.绩效考核如何和薪酬体系对接 七、成功推行全面预算管理的关键要素 1.正视预算环境,合理选择预算模式
财务预算内容 1.财务预算 (1)内容：三大会计报表 (2)做法：依据业务预算(销售、成本、费用、固定资产、资金等)和财务假设 (3)步骤：先损益，再资产负债，后现金流量 (4)方法：财务只做假设，不做预测 1)预测销售额，倒推出销售品种及数量; 2)根据销售品种及数量倒推出相关的生产成本; 3)按销售额及以前年度比例倒推出销售各项费用; 4)根据历史情况算出管理费用的金额; 5)根据上述数据编制预测利润表; 6)根据利润表及历史数据推算出资产负债表相应科目(如通过存货周转率、应收帐款周转率、流动比率、速动比率等) 7)再根据今年公司或老板的经营意图对上述报表进行合理修改。 2.资料的搜集 在编制财务预算以前，搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料，掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料，并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法，研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率，判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系，测算出可能实现的预算值。 3.汇总企业业务方面的预算
企业各部门编制的各项业务预算，如销售预算，生产预算，成本费用预算，材料、低值易耗品采购预算，直接人工预算等，是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前，应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标，加以整理、分析，经相互勾稽确认后，作为财务预算各表的有关预算数。 4.财务预算的编制程序 编制财务预算，首先以销售预算的销售收入为起点，以现金流量的平衡为条件，最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据，环环紧扣、相互关联、互相补充，形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 (一)预算损益表 预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点，因此，预算损益表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利，销售毛利额高低，是企业盈利的关键，企业经营费用、管理费用、财务费用的支出，利润的实现，都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下： 项目数据来源： A销售收入销售预算及预测 B经营成本成本预算及预测 C毛利等于A-B D销售费用销售费用预算及预测
霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考 霍克公司是美国一家生产经营多种卫生用品的大型企业。它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产和市场两个部门，实行产销分开；按照的组织结构进行运行；采取分权管理模式，通过预算指导各分部的工作。 一、做法简介 霍克公司的预算管理程序如下表： 总的来说，霍克公司的预算控制系统具有以下两个特点： 1、紧贴企业经营方式进行预算控制系统的设计和运行。霍克公司所处的是进入壁垒低的竞争性市场，其生产要根据市场情况来进行，因此生产预算要在销售预算的基础上制定。这有利于分清企业各部门在预算执行中的责任，合理考评其业绩。 2、服从于企业的整体目标来制定预算。在预算制定过程中，每个环节的工作都体现了公司的一定目标。这主要表现在以下两个方面：在微观层次上，各基层部门切实参与企业预算的制定工作，将本部门的实际情况最为切实地反映于预算之中，并将之作为自己下一年度工作的目标，此时的预算具有较强的可操作性，并且基层部门执行起来积极性高；在宏观层次上，企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈，了解基层的预算制订情况，当预算与公司要求有偏差时及时指出并与相关人员协商，同时弄清工厂的财务状况和员工的工作方式，这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据，还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。 当然，霍克公司的预算控制系统存在着制订周期过长，仅仅局限于销售、生产预算等不足之处。笔者认为，前者可以通过设立专职预算委员会，集中各部门负责人协商定夺的方式加以改进；至于后者，有条件的企业可以在销售、生产预算的基础上进一步编制现金预算，在企业价值流转的全过程构建企业全面预算的控制系统。 二、分析与思考 笔者认为，霍克公司的预算控制系统可为主要产品处于成熟期的企业所广泛采用。这是因为，只有在产品售价、市场份额相对稳定的环境下，企业才能有效地以销售预测为起点安排生产计划，并且以生产成本的控制作为主要的利润增长点，这与邯钢经验的管理思想有类似之处。对于产品处于成熟前期的企业，由于各年产品销售波动较大，难以准确进行销售预测。因此，企业可以在霍克公司预算管理模式的基础上，对生产部门编制弹性预算，在不同
第七讲年度预算的编制流程 年度预算的第一项工作是确定年度经营目标，第二要编制年度预算大纲。 制定预算编制大纲 预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该很明确地表示出来。企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。内容包括： （一）对外部市场形势的预测分析 因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了解。 对市场需求趋势的预测； 对竞争对手的经营方式、经营策略的分析； 国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析； 国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析； 另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。 （二）企业生产经营条件和竞争力的分析 企业能源，原材料需求与供给情况分析 很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的影响。 企业生产能力分析 企业竞争优势分析 企业竞争劣势分析 预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析 （三）预算年度企业经营方针和预期目标 企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。 预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。 （四）预算年度企业重大经营事项和重点工作 围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。 （五）年度预算的编制指导思想和基本原则 预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。 （六）各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。 （七）年度预算编制的时间进度安排。 （八）年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。
制定预算管理办法的几个原则 如果你长期从事企业预算管理的工作，那么你就一定制定过预算管理办法，且一定有自己的心得和工作体会。从预算管理的总体要求、组织体系、预算编制、预算执行、预算考核等五个方面，总结出来几条制定预算管理办法的几个原则： 战略引领、目标导向、完善内控、提升价值 领导重视、全员参与、业务先导、财务协调 标准明确、指标先进、方法适用、技术保障 控制得力、刚柔相济、差异合理、规范调整 公开公正、考核全面、责任落实、奖惩兑现 一、总体原则 1.战略引领。全面预算是根据战略规划分解的年度行动计划，是推动战略及任期目标责任落地的有效工具。没有预算的战略是空洞的，没有战略的预算是丧失方向的。
2.目标导向。全面预算管理要将战略目标、中长期规划和年度目标结合起来，兼顾长期目标和短期利益，平衡整体目标和部门利益，围绕企业最终目标，“不忘初心，方得始终”。 3.完善内控。全面预算管理作用的发挥离不开健全、有效的内部控制制度。“千里之堤，毁于蚁穴”，业务环节关键节点的控制直接决定全面预算管理的成败。 4.提升价值。全面预算管理必须以价值为导向，围绕着企业经济价值和社会价值最大化，控制风险，提质增效，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡，合理配置资源。 二、组织原则 5.领导重视。全面预算管理是名副其实的“一把手工程”，管理层要将其作为系统工程，整合经营活动，协调部门利益，创建“一条线、全面抓”的管理架构。 6.全员参与。全面预算管理的显著特点是全员性，既包括财务人员，也包括业务人员；既包括管理人员，也包括一般员工，要做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
初级会计职称考试：浅谈财务预算编制方法 一、我国预算管理现状 由于受传统计划经济体制影响，我国大部分企业一直没有真正意义上的预算管理，虽然部分企业开展了预算管理，但在实际操作上仅仅限于粗略的事前预计，缺乏科学性。而且这项工作一般由财务部兼任，未设立专门的预算管理部门，这样的预算具有较大的弊端，体现为销售和成本费用不匹配，预算在执行过程中没有具体计划可依，实际与预算偏差很大，最终只在事后讨论如何吸取教训，而不是总结经验。随着全面预算管理的发展，部分大型企业已经认识到预算管理的重要性，设立了专门的预算管理机构，制定了相应制度及实施细则。虽然我国企业预算管理尚不完善，但是预算管理雏形已经基本形成。 二、财务预算编制 所谓财务预算，包括销售、生产、人力、费用等各项预算，按照会计核算方法将其编制成预算报告，并列示对预算报表具有辅助说明作用的信息，经企业领导班子签署后下发各责任部门实施。以下对各项预算编制进行详细论述。 1、销售预算编制。编制预算都以销售预算为龙头，销售收入确定，整个预算工作就确定了一多半。销售预测受国家政策导向、行业需求总量以及企业行业占有率等因素影响。国家对行业发展进行宏观调控，鼓励新型高新技术、新能源及关系国计民生的行业发展，遏制高能耗、高浪费及发展过盛行业的发展。在预测销售时首先要了解国家对企业所涉及行业的政策导向，由此估计行业年度需求总量，再根据企业所占市场份额估计销售总量，确定本企业销售结构、数量、单价，最后生成销售预测报告。销售预测要与产能相匹配，并且选择边际贡献率高的产品进行销售，最后与生产相匹配的销售计划为确定销售预算。 2、生产计划编制。生产预算一般是在销售预算确定后开始编制的，企业一般称为排产计划，根据“库存量+生产量=销售量”原则来测算生产需求量。由于在实际情况中企业的库存都可能是为特定客户而储备的，所以虽然期初库存量较大，但是可能仍需要大量生产，编制生产计划的时候要特别注意。生产计划根据销售计划安排，保证期初库存+本期生产>本期销售。 生产管理部门根据企业现有人力、场地、设备条件测算最大实际产能，当产能大于生产需求量情况下，则可以进行详细的排产计划。如果产能小于需求量或者缺乏特殊设备情况下，则需要考虑是增加设备提高产能还是采取委托加工形式进行生产，在这两者之间进行比较选
曙光煤业预算制度目录 预算目标设定办法 (2) 预算编制管理办法 (4) 预算执行控制办法 (9) 预算调整管理办法 (12) 预算分析管理办法 (16) 月度生产预算管理制度 (18) 预算运行结算管理办法 (22)
曙光煤业预算目标设定办法（试行） 为推动全面预算管理的顺利实施，规范预算目标设定流程，引导企业合理配置资源，根据全面预算管理的要求，结合我公司实际，特制定本办法。 一、年度预算目标的设定：由全面预算管理委员会负责。 二、目标设定依据 （一）预算目标包括两类： 1、财务类指标：如收入指标、成本指标、费用指标、成本费用收益率指标等。 2、非财务类指标：如原煤产量、精煤产量、掘进（开拓）进尺、外运量、煤质等。 （二）目标设定依据 1、年度预算依据集团公司下达的各项经营指标，结合公司年度指标预测及实际情况编制。月度成本预算依据公司年度预算及当月生产经营计划编制。 2、公司预算管理中心按照预算管理委员会确定的方案，进行内部二次分解，作为各单位编制预算的依据。 三、目标设定流程 （一）预算目标设定采用“上——下——上”的流程。 （二）每年第四季度，集团公司依据整体战略规划，结合资源状况和市场状况等设定矿井下年度生产经营目标。 （三）矿井预算管理委员会依据自身战略规划，结合资源状况和市场状况等平衡年度预算总目标。 （四）预算管理中心按照预算委员会确定的预算指标进行细
化分解，形成内部单位的目标体系。 一般分解方式包括： 1、按时间分解——由年度分解至季度和月度； 2、横向分解——在各单位之间进行分解； 3、纵向分解——各单位内部逐级分解。 四、附则 （一）本办法解释权、修订权属公司预算管理委员会。 （二）未尽事宜经公司预算管理委员会研究后下发执行。 （三）本办法自下发之日起执行。
第十章财务预算（答案解析）打印本页 一、单项选择题。 1.弹性预算与固定预算相比的优点主要是（）。 A．透明度高B．及时性强C．可比性强D．完整性突出 【正确答案】 C 【答案解析】弹性预算是指以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础编制的预算。弹性预算与固定预算相比的优点主要是（1）预算范围宽；（2）可比性强。 2.弹性成本预算的编制方法中的（）在一定业务量范围内不受业务量波动的影响。A．列表法B．公式法C．百分比法D．因素法 【正确答案】 B 【答案解析】弹性成本预算的编制方法中的公式法在一定业务量范围内不受业务量波动的影响。 3.以预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础编制的预算是（）。A．弹性预算B．滑动预算C．静态预算D．变动预算 【正确答案】 C 【答案解析】固定预算又称静态预算是指以预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础编制的预算；弹性预算又称变动预算或滑动预算，它是以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算可预见的各种业务量水平为基础编制的预算。 4.下列说法中正确的是（）。 A．零基预算以基期成本费用水平为基础进行编制 B．增量预算不考虑以往会计期间发生的费用 C．增量预算适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算 D．增量预算必须假设原有各项开支都是必要的 【正确答案】 D 【答案解析】增量预算是以基期成本费用水平为基础进行编制的；零基预算在编制的过程中不考虑以往会计期间发生的费用；零基预算适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算。增量预算的假设前提包括：（1）现有业务活动是企业必需的；（2）原有各项开支都是合理的；（3）增加费用预算是值得的。 5.定期预算的优点是（）。 A．透明度高B．连续性好C．便于考核D．及时性强 【正确答案】 C 【答案解析】定期预算的优点在于：能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果；滚动预算的优点是：透明度高、及时性强、连续性好，以及完整性和稳定性突出。 6.应交税金及附加预算中不包括（）。 A．预交所得税B．应交消费税C．应交资源税D．教育费附加 【正确答案】 A 【答案解析】“应交税金及附加预算”中包括应交增值税、营业税、消费税、资源税、城市维护建设税和教育费附加，但不包括预交所得税和直接计入管理费用的印花税。 7.（）是全面预算的起点。 A．生产预算B．销售预算C．期末存货预算D．直接材料预算
第十章财务预算 第一节财务预算的含义与体系（了解） 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。 一、全面预算体系的构成 二、财务预算在全面预算中的地位 地位：作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为总预算。 第二节预算的编制方法 一、固定预算与弹性预算
（一）固定预算的含义、缺点与适用范围（P381-383） 1.含义 固定预算，又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的 某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。 2.缺点 第一，过于机械呆板；第二，可比性差。 3.适用范围 一般来说，固定预算只适用于业务量水平较为稳定的企业或非盈利组织编制预算时采用。 （二）弹性预算 1.含义、优点、适用范围、业务量范围（P384-385） （1）含义 弹性预算又称变动预算或滑动预算，是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。 （2）优点 与固定预算相比，弹性预算具有如下两个显著的优点。 第一，预算范围宽；第二，可比性强。 （3）适用范围
弹性预算方法从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算。但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。 2.弹性成本预算的编制 业务量的选择：业务量变动范围是指弹性预算所适用的业务量变动区间。业务量变动范围的选择应根据企业的具体情况而定。一般来说，可定在正常生产能力的70%～120%之间，或以历史上最高业务量或最低业务量为其上下限。 3.弹性成本预算编制方法（两种方法优缺点）P386、387 （1）公式法。是指通过确定成本公式y i=a i+b i x i中的a i 和b i来编制弹性预算的方法。 [例10-2]弹性成本预算的编制--公式法 ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表10-3所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。 表10-3ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法） 直接人工工时变动范围：70000～120000小时单位：元
公司财务预算管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
——————公司财务预算管理办法 一、预算的目的 1．为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行；2．协调及平衡公司下属各子（分）公司经营活动与财务预算； 3．监督和控制各子（分）公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题； 4．分析和考核各子（分）公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。 二、预算的期间 1．预算年度为每年的1月1日至12月31日。 2．年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。 三、预算的对象 公司预算的对象包括——投资集团有限公司本部预算和各子（分）公司预算。 ——投资集团有限公司为一级预算单位，各子（分）公司为二级预算单位，各子（分）公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。 子（分）公司预算包括子（分）公司本部和所属三级预算单位预算。
二级预算单位的确定原则为——是被投资企业的绝对或相对控股公司；三级预算单位必须是绝对控股企业。 四、预算编制原则 1．一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与——保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于——的近期经营目标和长期发展目标； 2．分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理； 3．全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡； 4．实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用； 5．不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。 五、财务预算的管理
常用的财务预算表编制 方法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
财务预算内容 1.财务预算 (1)内容：三大会计报表 (2)做法：依据业务预算(销售、成本、费用、固定资产、资金等)和财务假设 (3)步骤：先损益，再资产负债，后 (4)方法：财务只做假设，不做预测 1)预测销售额，倒推出销售品种及数量; 2)根据销售品种及数量倒推出相关的生产成本; 3)按销售额及以前年度比例倒推出销售各项费用; 4)根据历史情况算出管理费用的金额; 5)根据上述数据编制预测利润表; 6)根据利润表及历史数据推算出资产负债表相应科目(如通过存货周转率、应收帐款周转率、流动比率、速动比率等) 7)再根据今年公司或老板的经营意图对上述报表进行合理修改。 2.资料的搜集 在编制财务预算以前，搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料，掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料，并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法，研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率，判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系，测算出可能实现的预算值。 3.汇总企业业务方面的预算
企业各部门编制的各项业务预算，如销售预算，生产预算，成本费用预算，材料、低值易耗品采购预算，直接人工预算等，是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前，应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标，加以整理、分析，经相互勾稽确认后，作为财务预算各表的有关预算数。 4.财务预算的编制程序 编制财务预算，首先以销售预算的销售收入为起点，以现金流量的平衡为条件，最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据，环环紧扣、相互关联、互相补充，形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 (一)预算损益表 预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点，因此，预算损益表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利，销售毛利额高低，是企业盈利的关键，企业经营费用、管理费用、财务费用的支出，利润的实现，都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下： 项目数据来源： A销售收入销售预算及预测 B经营成本成本预算及预测 C毛利等于A-B D销售费用销售费用预算及预测