费用估算与控制要点
一、总承包项目的费用
（一）费用估算及其构成
(1) 公司本部费用。包括工程公司本部设计人工时、设计可控、管理工时和管理可控等费用。
(2) 设备材料费用。包括设备、散装材料及其直接相关费用,采购分包合同、采购管理工时和采购可控成本费用等。
(3) 施工费用。包括施工人工费、施工辅材和机械费以及施工相关费用等。
(4) 现场管理费。包括现场项目管理人员人工时费用、现场项目管理人员可控费用和现场管理相关费用等。
(5) 其它费用。指应列入项目费用估算的各种杂项费用,如代理人费、专利费、银行保证金、保险费、税金、公司管理费以及未可预见费用等。
（二）项目费用估算的层次及作用
(1) 初期控制估算( ICE) 。在总承包合同谈判阶段,根据可行性研究估算做出ICE ,它是工程公司同业主签订总承包合同的依据。
(2) 批准的控制估算( IAC) 。项目合同生效后,在工艺设计阶段,即应根据合同价款进行费用分解,以ICE 和当时的用户变更为基础编制一版估算,此估算一旦经公司批准,将作为总承包项目整个实施期间进行费用控制的基准。
(3) 首次核定估算(FCE) 。FCE 是在基础工程设计完成时,以基础设计(或前期工作) 图纸及已知的主要设备费用为基础进行编制的。该估算是详细设计阶段的费用控制基准。
(4) 二次核定估算(PCE) 。PCE 在详细工程设计完成时编制,主要用来较为准确地分析和预测项目竣工时的最终费用,为工程施工结算奠定基础。这种估算的土建、电气、仪表、管道公用工程等工程量均取自设计图纸,所有设备、材料均取自较准确的市场价格或厂商报价;施工临时设施及施工人工费用根据建厂地点的实际情况计算得出。
随着项目的进展,费用估算误差不断降低,精度不断提高,如图1 所示。
图1 各阶段估算的精度与误差
二、设计阶段的费用控制是控制项目投资的关键
图2 为项目实施过程中不同阶段对项目投资的影响。从该图可以看出,对项目投资影响最
大的阶段是设计阶段,尤其是工艺设计和初步设计阶段。而在施工阶段,影响项目投资的可能性仅占5 %～10 %。显然,项目投资控制的关键在于施工之前的投资决策和设计阶段, 而不在施工阶段。
为了控制设计阶段的费用,主要应做以下几方面的工作:
（一）利用价值工程原理强化对设计前期阶段的方案比较与控制
图2 项目实施过程的不同阶段对项目投资的影响
利用价值工程原理,强化对工艺方案、装置占地、建筑装修标准、设备选型及材料使用的优化、评审和控制,确定一套技术先进、经济合理的工艺方案、建筑装修标准、设备选型和选材标准,不盲目追求高标准,并通过优化装置设备布置来减少装置的占地面积。
（二）以IAC 和FCE 为依据大力推行限额设计
在基础设计阶段,以IAC 为目标,进行层层分解,并落实到各个专业设计人员,设计人员根据限额开展基础设计。在详细设计阶段,则以FCE 为目标进行层层分解,并落实到人,设计人员根据限额开展设计工作。为了推行限额设计,加强了费用控制工程师对设计过程的跟踪检查和分阶段费用核算,并开发使用了限额设计管理软件,取得了明显成效。
（三）加强设计阶段的材料控制严格控制材料数量
设备材料的费用约占项目总投资的60 % ,因此设备材料的控制对费用控制起重要作用。为此,需加强配备材料控制工程师,对设备材料的选用标准和数量进行严格控制,包括确定设计优先采用的材料的品种和规格、确定设备备用和备品备件原则、确定大宗材料的设计裕量,规定并控制、审核确认设备材料设计数量和请购数量等。材料控制的加强,使材料统计更加精确,减少了材料浪费。
三、严格物资采购管理实行“五适”采购原则
在物资采购方面,推行了“适时、适量、适质、适地、适价”的“五适”采购原则,不仅保证了物资供应的及时、准确,对降低工程投资也起到了重要作用。
适时采购就是采购人员按计划要求的时间组织采购和到货,使物资供应进度与工程施工进度相匹配。如果到货太晚,必然对施工进度造成不利影响,甚至引起赶工,增加工程施工费用;到货太早,不仅会引起资金的过早投入,增加财务费用,而且会造成货物的积压,增加仓库储存、保管费用。
适地采购就是在满足设备材料的技术和质量要求的前提下,采购地点要适当,尽可能靠近施工地点。这样一方面可节省物资的运输费用,另一方面还可方便厂家在施工和运行期间的技术服务。
适质采购就是要求所采购的设备材料的技术标准和质量要适当。既要满足设计和有关标准规范的要求,又不能采购明显高于设计要求的高标准材料,以免造成设备材料费用的浪费。
适量采购就是要求采购人员严格按照请购单批准的请购数量进行采购,控制采购裕量,避免材料浪费。
适价采购就是要求在进行采购时严格将采购单价控制在费用控制部门批准的采购限价范围内,不得突破。如采购限价确定偏低,则要向费用控制部门申请变更采购限价,经批准后按新的采购限价组织采购。
此外,还应加强采购过程中的监管力度,制定询价、报价评审制度,项目经理、控制经理、费用控制工程师及相关专业的设计人员都参与报价的评审。同时,着力提高采购技术含量,
走专家采购的道路。在过去的工程总承包中按此程序实施,既保证了设备材料的技术质量,又可降低采购价格,取得了非常好的效果。
四、严格施工招标进行施工阶段的费用控制
为了控制施工费用,首先从源头抓起,按国际通行的模式进行工程施工招标,通过招标选择信誉好、经验丰富、质量和进度有保证、报价合理的施工分承包商。招标程序是: ①成立招标小组,该小组由项目经理、控制经理、施工经理、合同管理工程师、费用控制工程师等人员组成; ②从公司合格分承包商名单中选择邀请投标单位或对邀请投标单进行资质预审; ③办理有关招标手续; ④编制招标文件及合同条件与附件; ⑤发出招标文件; ⑥
编制标底; ⑦组织招标答疑和现场勘察; ⑧接收投标文件; ⑨开标、评标和决标; ⑩签订施工分承包合同。
在招标过程中,应特别注意以下几点:
(1) 在招标文件及合同条件中,要尽可能细化,对工程量清单、报价要求、承包方式、工程款支付办法、设备材料供应方式和范围等进行逐一规定,使投标报价更加准确,减少评价和合同谈判的工作量。
(2) 采用固定单价的方式进行分包,对施工过程中可能遇到的有关费用实行包干使用,如大型机械进出厂费、大型机械使用费、工程技术措施费、特殊工种培训费、保健费、电价差、调迁费、高标准中交发生的人工费、防洪费、消耗材料价差、正常的成品保护费等。
(3) 编制合理、可靠的标底,严格衡量和审定投标报价。编制标底时,不仅要以工程概算或施工图预算为基础,还要考虑施工工期、质量要求、施工组织、技术难度等因素,使标底更满足工程的实际情况。
(4) 在确定施工分承包方时,要综合考虑技术、管理、质量、信誉、报价等方面的因素,不能以最低报价为唯一标准。
在施工过程中,主要做好两个方面的工作: ①加强工程变更和现场签证的管理,严格控制变更费用; ②进行进度费用综合检测,严格已完工程量的计量,按实际完成工程量支付工程费用。中国石化工程建设公司开发的“进度费用综合检测软件”可根据进度检测结果自动计算工程施工费用,从而实现了进度费用的一体化管理。
施工结算是进行费用控制的最后一道环节。为了做好结算工作,专门成立由控制经理、施工经理、费用控制工程师、材料控制工程师和合同管理工程师等人员组成的结算小组进行结算。由于加强了施工过程的费用管理,施工结算工作相对简单,主要是进行工程变更费用的结算。
五、总结
在总承包的工程实践中,通过总承包项目的费用估算以及对其构成的分析,在设计阶段对各种费用进行严格控制,以适时、适量、适质、适地、适价的物资采购管理以及严格管理施工招标及费用控制等一系列科学管理措施,能够实现工程投资的良好控制,大幅度降低工程造价,取得了良好的经济效益和社会效益。
第四篇费用估算与控制 1 工作程序和职责 1.1费用估算与控制的基本程序 1.1.1费用控制的基础。费用控制的基础是项目的估算。开口价合同项目的估算分为报价估算、初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算五级估算；固定价合同项目不需要编制初期控制估算。 1.1.2报价估算。合同谈判阶段编制报价估算。 1.1.3初期控制估算。合同签订后，合同价款及合同范围都已确定，承包商编制用于控制工艺设计价段费用的初期控制估算。 1.1.4一版控制估算。工艺设计完成后，以初期控制估算和当时的用户变更为基础，编制一版控制估算。 1.1.5首次核定估算。在基础设计完成后，应编制首次核定估算，用于核定项目费用是否突破控制估算。对于开口价合同项目来说，首次核定估算也是详细设计控制投资的基础。 1.1.6二次核定估算。在详细设计完成后，根据已经出版的施工图编制二次核定估算，再次核对项目费用是否突破控制估算，同时对工程竣工的费用作出全面的预测。二次核定估算可以作为工程结算的基础。 1.1.7设计采购投资控制。在设计和采购过程中，按照限额设计和限额采购要求，将设计阶段的投资控制在控制估算之内，将采购费用控制在核定的限额采购费用之内。 1.1.8施工费用控制。首次核定估算后，进行施工分包的招标工作，编制标底。根据技术和经济相结合的原则确定合适的中标单位。在施工过程中，按照施工分包合同进行严格的施工费用控制。 1.1.9工程价款结算。工程中交后，应进行工程结算。总承包公司与分承包商进行工程价款结算，同时按照规定调整分包合同价款。 1.1.10费用汇总分析。在工程完全竣工后，编制竣工决算，对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，协助业主办理固定资产移交事宜。 1.2费用估算与控制的工作要点 1.2.1建立费用估算与控制流程。控制流程贯穿于项目全过程。要加大对项目全过程特别是对项目费用影响较大的设计和采购阶段费用控制的力度，推行限额设计和限额采购。 1.2.2建立数据共享的集成工作平台。建立健全完整的设备材料价格库、工程量库和定额库等数据库支持系统。
CK40N标准成本估算主要步骤及要点 分类：生产成本2009-08-05 15:15 CK40N是用SAP系统中定义的成本估算变式对所选定的工厂执行成本估算，计算出产品标准成本，并进行价格发布更新标准成本。在标准成本估价过程中主要包括两个步骤：成本估算和价格发布。其中估算和标记两个操作放在每月月末执行，发布操作是在下月初打开MM下月期间的同时执行（当然，如果你标记的是本月，那么你在本月其实也是可以发布标准价的），而且每月仅可执行一次，生成的标准价格作为下月的成本标准计算价格。在进行估算之前，一定要确保维护好估算期间作业类型的计划价格。 首先选择成本核算变式及核算版本，然后可以看到，系统根据估算日期，自动生成了估算哪个期间的标准价（在“日期”的标签页中）,这里要估算的是物料9月份的标准价： 这时，点击保存，将出现创建成本估算的各个步骤： 首先是选择要进行估算的物料或工厂，每步操作都是先点参数，如果放在前台执行，则需要每次做一次执行。然后，要根据BOM结构展开，我们以上面为例，这个物料根据BOM结构展开之后，涉及到25个物料（即这25个物料，包括半成品，都要进行标准成本估算）。
然后进行成本核算，系统会计算出物料在下一期间的计划价格（即标准价）。参与估算的物料，取什么价格，取决于成本核算变式中的估价变式。 如果参与估算的物料是不经过加工的底层原材料，那么其价格标志控制的价格（标准价或者移动平均价）就是最后计算出来的价格。然后进行分析，其中所选定的物料是我们初始选择估算范围时选择的物料： 这里就是系统计算出来的物料9月份的计划价格，即物料在9月份的标准价。接下来要进行发布，即更新物料主数据“成本2”视图中的下一期间的计划价格。在执行标记之前，一定
费用估算与控制要点 一、总承包项目的费用 （一）费用估算及其构成 (1) 公司本部费用。包括工程公司本部设计人工时、设计可控、管理工时和管理可控等费用。 (2) 设备材料费用。包括设备、散装材料及其直接相关费用,采购分包合同、采购管理工时和采购可控成本费用等。 (3) 施工费用。包括施工人工费、施工辅材和机械费以及施工相关费用等。 (4) 现场管理费。包括现场项目管理人员人工时费用、现场项目管理人员可控费用和现场管理相关费用等。 (5) 其它费用。指应列入项目费用估算的各种杂项费用,如代理人费、专利费、银行保证金、保险费、税金、公司管理费以及未可预见费用等。 （二）项目费用估算的层次及作用 (1) 初期控制估算( ICE) 。在总承包合同谈判阶段,根据可行性研究估算做出ICE ,它是工程公司同业主签订总承包合同的依据。 (2) 批准的控制估算( IAC) 。项目合同生效后,在工艺设计阶段,即应根据合同价款进行费用分解,以ICE 和当时的用户变更为基础编制一版估算,此估算一旦经公司批准,将作为总承包项目整个实施期间进行费用控制的基准。 (3) 首次核定估算(FCE) 。FCE 是在基础工程设计完成时,以基础设计(或前期工作) 图纸及已知的主要设备费用为基础进行编制的。该估算是详细设计阶段的费用控制基准。 (4) 二次核定估算(PCE) 。PCE 在详细工程设计完成时编制,主要用来较为准确地分析和预测项目竣工时的最终费用,为工程施工结算奠定基础。这种估算的土建、电气、仪表、管道公用工程等工程量均取自设计图纸,所有设备、材料均取自较准确的市场价格或厂商报价;施工临时设施及施工人工费用根据建厂地点的实际情况计算得出。 随着项目的进展,费用估算误差不断降低,精度不断提高,如图1 所示。 图1 各阶段估算的精度与误差 二、设计阶段的费用控制是控制项目投资的关键 图2 为项目实施过程中不同阶段对项目投资的影响。从该图可以看出,对项目投资影响最 大的阶段是设计阶段,尤其是工艺设计和初步设计阶段。而在施工阶段,影响项目投资的可能性仅占5 %～10 %。显然,项目投资控制的关键在于施工之前的投资决策和设计阶段, 而不在施工阶段。 为了控制设计阶段的费用,主要应做以下几方面的工作: （一）利用价值工程原理强化对设计前期阶段的方案比较与控制
EPC工程费用估算及控制要点 （一）费用估算与控制的基本程序 1、费用控制的基础。费用控制的基础是项目的估算。开口价合同项目的估算分为报价估算、初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算五级估算；固定价合同项目不需要编制初期控制估算。 2、报价估算。合同谈判阶段编制报价估算。 3、初期控制估算。合同签订后，合同价款及合同范围都已确定，承包商编制用于控制工艺设计价段费用的初期控制估算。 4、一版控制估算。工艺设计完成后，以初期控制估算和当时的用户变更为基础，编制一版控制估算。 5、首次核定估算。在基础设计完成后，应编制首次核定估算，用于核定项目费用是否突破控制估算。对于开口价合同项目来说，首次核定估算也是详细设计控制投资的基础。 6、二次核定估算。在详细设计完成后，根据已经出版的施工图编制二次核定估算，再次核对项目费用是否突破控制估算，同时对工程竣工的费用作出全面的预测。二次核定估算可以作为工程结算的基础。 7、设计采购投资控制。在设计和采购过程中，按照限额设计和限额采购要求，将设计阶段的投资控制在控制估算之内，将采购费用控制在核定的限额采购费用之内。 8、施工费用控制。首次核定估算后，进行施工分包的招标工作，编制标底。根据技术和经济相结合的原则确定合适的中标单位。在施工过程中，按照施工分包合同进行严格的施工费用控制。 9、工程价款结算。工程中交后，应进行工程结算。总承包公司与分承包商进行工程价款结算，同时按照规定调整分包合同价款。 10、费用汇总分析。在工程完全竣工后，编制竣工决算，对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，协助业主办理固定资产移交事宜。 （二）费用估算与控制的工作要点 1、建立费用估算与控制流程。控制流程贯穿于项目全过程。要加大对项目全过程特别是对项目费用影响较大的设计和采购阶段费用控制的力度，推行限额设计
投资估算习题 （一）单位生产能力估算法 【例2-1】2002年假定某拟建项目年产某种产品200万吨。调查研究表明，1997该地区年产该产品50万吨的同类项目的固定资产投资额为2500万元，假定从1997年到2002年每年平均造价指数为1.10，则拟建项目的投资额为多少？
解： 根据以上资料，可首先推算出折算为单位产值的固定资产投资额： 2500 50/50 ==总投资万元吨 年产值 据此，即可很迅速地计算出在同一个地方，且各方面有可比性的年产200万吨的项目固定资产投资额估算值为： 50万元×200×1.105 =16105.1万元
（二）生产能力指数法 【例2-2】某年在某地兴建一座30万吨尿素的化肥厂，总投资为25000万元，假如5年后在该地开工兴建50万吨尿素的工厂，尿素的生产能力指数为0.7，则所需静态投资为多少（假定该5年中每年平均工程造价指数为1.15）？
解： ()x 0.7Q 5052 C C f 25000 1.1571899.0821Q 301 =??=??=???? ? ? ?????万元
（三）因子估算法 【例2-3】假定某年产20万吨酒精的工厂，已知该工厂的设备到达工地的费用为5000万元。试用朗格系数法估算该工厂的投资。
解：酒精工厂的生产流程基本上属于流体流程，因此在采用朗格系数法时，全部数据应采用流体流程的数据。现计算如下： （1）设备到达现场的费用5000万元。 （2）根据表2-11计算费用（a） （a）＝E×1.43＝5000×1.43＝7150（万元）则设备基础、绝热、刷油及安装费用为：7150－5000＝2150（万元） （3）计算费用（b） （b）＝E×1.43×1.6＝5000×1.43×1.6=11440（万元） 则其中配管（管道工程）费用为：11440－7150＝4290(万元） （4）计算费用（c）即装置直接费 （c）＝E×1.43×1.6×1.5＝17160（万元）则电气、仪表、建筑等工程费用为：17160－11440＝5720（万元） （5）计算投资C C＝E×1.43×1.6×1.5×l.38＝23680.8（万元）则间接费用为：23680.8－17160＝6520.8(万元) 由此估算出该工厂的总投资为23680.8万元，其中间接费用为6520.8万元
项目可研估算成本评审要点 1，成本计算内容 ●一致性 1）与可研报告之内容：文字说明、关键数据； 2）与建设标准、营销档次定位 3）与规划设计的的内容与指标 4）与项目建设需要、场地条件：如大市政配套费、代征绿地 5）与经济测算表的内容，用于计算利润的数据是否与成本一致 ●完整性 1）对照所有建设内容，是否全包括 2）对照目标成本标准科目表 3）是否包括所有费用：本项目特殊的、当地政府特有的等； ●正确性 1）计算公式的使用：汇总、合计等 2）规划指标之间的逻辑关系及引用 3）单价指标的采用，技术指标的采用？例如含钢量 2，成本水平 ●与我司其他项目比 ●与当地其他项目比，结合成本调研情况 ●与售价水平比 ●水平不同的原因分析 3，其他 ●如非第一次，则应对比与前次的修改与变化，原因分析说明 ●分析说明各部分造价的比重，重点花钱的物业类型或其他因素（地下室、景观、市 政等） 4，应发表的意见 ●总体成本数据 ●花费重点 ●成本水平的合理性，与售价水平的匹配性； ●总体意见，是否同意 ●值得进一步关注的事项 ●从成本内容看规划设计及定位的合理性
目标成本评审要点 一、成本本身 1，与规划/建设内容对应 1）保证规划指标的可靠性（来源、版次、与设计部门提供的一致） 2）检查规划指标的计算、逻辑关系是否正确 3）检查成本计算引用的规划指标是否正确 2，与建设标准和项目特征对应 1）测算包含的内容反映建设的内容（可能在规划指标中完全反映，也可能与规划内容不完全一致，则应符合分期建设的计划内容） 2）测算所取用的数量指标反映建设项目的特征 3）测算所取用单价指标反映档次定位、营销要求（包括单价指标的高低和单价指标的构成） 4）有关政府取费符合政府对本类项目的规定 3，成本水平合理 1）与当地分公司以往开发项目比，包括总指标和各类物业、各专业工程、分部工程、分项工程，不同之处给与说明 2）如果有，与项目拓展时地区成本水平调研报告对比 3）如能收集到资料，与其他公司同类项目对比成本指标，不同之处给与说明4，计算汇总无误 1）从数量指标到单价指标（建面或销面指标） 2）从单价指标（各项成本测算指标）到各项建造成本和总价 3）总造价分摊（分期、分物业类型）是否正确 5，符合集团深度和格式要求 1）采用标准科目明细表 2）科目内容齐全 3）科目包含内容符合集团的科目设置意图 二、投资效率分析 1，投资效益 与其他同类项目对比成本水平与售价的关系，反映总体投资效益的大小，同时也反映售价和成本水平的合理性 2，各部分价值体现 本项目中，各类物业或建设内容贡献的收益对比，反映各部分建设内容的投资效益，同时也反映规划设计内容的合理性 三、与预控目标关系 1，总体及指标数据 对比出集体数值的高低、幅度 2，不同之内容及原因分析 高或低的内在原因：数量、档次、价格的变动 3，此种变化与售价变化之关系
目标成本管理实施细则 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控
EPC工程费用估算及控制要点 费用估算是基于可行性研究报告时期，对项目方案概略描述的基础上，根据国家、地方行业部门的估算指标计算出来的。在紧接着的后续工作中，如何将工程项目的总投资控制在可行性研究报告批复的费用估算总额以内即在不突破费用估算总额的基础上，力求节约，是合同签订后控制的一个重点。 合同签订后，将由项目经理领导各专业负责人组织实施，包括下列工作内容：拟定设计原则，制订设计大纲和专业设计原则，在适当阶段进行中间评审，对设计方案进一步落实和优化工作，设计出符合实际，技术可靠、先进、投资最省、效益最优的设计方案。 考虑到工程许多不定因素，造价在实际运行过程中可能存在一定偏差，项目开工后，项目部将组织对不可控因素的重点观注。 在投资和质量二者之间，质量是核心，但在一定的投资额的条件下，能否使工程达到发包人所预期建设目标的“合理工程质量”，这就是设计咨询要进行投资目标控制的一项重要工作。投资目标的设计涉及到工程规模、标准、设计方案和设计技术水平以及市场等因素，而作为设计咨询，主要是对工程项目的质量提出正确合理的技术指标和参数，在与
“合理的工程质量”相应的标准、规范要求的条件下，使其以最小的投资费用，达到对工程项目投资总额的控制，具体控制工程的概算，检查工程的预算。 ⑴成本控制措施总则 项目的成本控制是贯穿整个设计、施工过程，但设计过程是始终处于主导地位的一个制约因素。 项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。在项目做出投资决策后，项目投资控制的关键就在于设计。设计决定工程的造价，设计是否经济取决于方案是否最佳。 在设计阶段，项目部将根据设计部将严格执行国家的有关技术、经济政策保持公正。设计部所在的设计院对所提供的设计文件、资料的质量，承担技术和经济两方面的责任。各阶段的设计均在优化的基础上展开，力求达到最经济合理。在具体实施过程中我院将按照批准的初步设计概算，控制施工图设计和预算；在项目部内部将采用限额设计等措施，结合价值工程的运作实行内部责任制。主管部门或投资主管单位对我项目部可以进行工程造价考核，建立相应的奖罚制度，从而确保不会因设计原因造成工程造价失控。 ⑵设计各个阶段的项目成本控制措施 设计各个阶段的投资控制是建设全过程投资控制的重点。在此阶段项目部将主要采取以下几种成本控制措施：
远程借阅系统成本估算 一、几种常见的估算方法 1.代码行、功能点、对象点 （1）代码行（LOC）估算 代码行（LOC）是最简单最基本的估算方法，是从技术角度估算的方法。LOC是指所有可执行的源代码行数，包括可交付的控制语言语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。一代码行（LOC）的价值和人月均代码数可体现一个软件组织的生产能力，开发组织可根据历史项目的审计来核算组织的单行代码价值。基于代码行（LOC）的估算既有优点也有缺点，优点在于方便计算容易监控、能反映程序员的思维能力；缺点在于代码行数的含糊不清，不能正确反映一项工作得难易程度以及代码的效率。 （2）功能点（FP）估算 功能点（FP）估算是在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估算方法，是基于应用软件的外部、内部特性以及软件性能的一种间接的规模测量。功能点分析计数是依据标准计算出的系统中所含每一种元素的数目，包括外部输入数、外部输出数、内部逻辑文件、外部接口文件、外部查询数。估算出每一元素和14个复杂度调整平均值。其优点在于估算结果比较准确，估算过程科学化；缺点是计算过程较复杂。 （3）对象点（OP）估算 对象点（OP）估算是基于对象的软件产品规模估算。其中最著名的是Probe方法---Watts Humphrey 。其步骤是：先基于产品构建体系结构和概要设计，在对每个类的输入和交互，标识所设计的对象属于表中哪类方法并估算其复杂性，将表示结果构造成一个矩阵，然后将矩阵中的值与表中对应的值相乘，将上述结果相加求和，产生估算结果。 2、类比（自顶向下）估算法 类比估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本（或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。它是一种自上而下的估算形式。有类似的历史项目数据信息不足（要求不是非常精确)的时候；在合同期和市场招标时；在高层对任务的总的评估。其优点是：简单易行,花费少缺点是：具有一定的局限性准确性差,可能导致项目出现困难。
何有效控制规划设计阶段的成本 标签：控制规划设计成本 规划设计环节的成本控制是实现“事前控制”的关键，在该环节进行成本控制可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加，具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。基本原则是：周密规划设计，科学研究讨论，严格预算审批。 合理科学的设计，可降低工程造价10%左右。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。设计阶段对项目投资的影响是极其重要，特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%，实际上，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。以下经验可供借鉴： 一、推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、
善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。 在招标过程中，对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师。设计院的选择原则是最优性价比，专业负责人的选择原则是能力、敬业、团队意识和成本意识。 二、开展限额设计，有效控制造价 由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，设计节点把握度差，常导致赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失等问题出现。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，浪费较大。 因此，甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并和设计费挂钩，同时尽可能实行设计监理制度，建立奖惩考核激励机制，加强设计阶段的成本控制。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点 根据项目管理服务周期的各阶段，制订针对设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段特点的具体投资成本管理措施，并形成一套“一环扣一环”的完整项目成本管理体系。 (1)项目成本管理内容 本项目成本管理工作包括内容： ①设计阶段的投资成本控制。 ②确定标段划分。 ③根据项目投资成本总控制计划进行分项限额招标及采购。 ④组织编制各标段工程标底。 ⑤审核各承包单位投标报价。 ⑥设计变更的造价控制。 ⑦索赔费用的造价控制。 ⑧工程款支付管理。 ⑨审核竣工结算，提交竣工结算审核报告。 ⑩造价资料归档、保管、移交。
(2)项目成本控制的具体方式 编制项目成本策划书对成本控制进行总体规划。在项目管理的过程中通过测量和计算已完成的工作的预算成本与已完成的工作实际成本和已完成的工作的规划成本，计算出有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到判断项目成本费用的目的。 (3)项目成本控制制度总则 ①成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。 ②全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。 ③动态控制原则。成本控制应特别强调项目的中间控制，即动态控制。 ④目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
(4)项目成本控制制度 ①项目成本目标必须与详细的技术（质量）要求、进度要求、工作范围、工作量等落实到责任者。 ②在成本分析中必须分析进度、效率、质量状况，得出反映实际的信息。 ③项目投资成本策划书为项目投资成本控制的总计划，各阶段投资控制应严格按照项目投资策划进行。 ④以合同管理为手段，加强成本控制。 ⑤材料设备的采购供应，通过在合同中设置约束性条款，如材料设备的采购需经业主方认可质量和价格，要有合格证、质保书等要求，对承包商使用的材料设备的价格和质量进行约束。 ⑥作好市场价格的管理工作，掌握价格的变动趋势，特别是大宗材料设备订货，应货比三家，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。 ⑦结算工程必须按设计图纸及合同规定全部完成，要有竣工验收单，如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。
费用估算及控制要点 一、费用估算与控制的基本程序 1、费用控制的基础。费用控制的基础是项目的估算。开口价合同项目的估算分为报价估算、初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算五级估算；固定价合同项目不需要编制初期控制估算。 2、报价估算。合同谈判阶段编制报价估算。 3、初期控制估算。合同签订后，合同价款及合同范围都已确定，承包商编制用于控制工艺设计价段费用的初期控制估算。 4、一版控制估算。工艺设计完成后，以初期控制估算和当时的用户变更为基础，编制一版控制估算。 5、首次核定估算。在基础设计完成后，应编制首次核定估算，用于核定项目费用是否突破控制估算。对于开口价合同项目来说，首次核定估算也是详细设计控制投资的基础。 6、二次核定估算。在详细设计完成后，根据已经出版的施工图编制二次核定估算，再次核对项目费用是否突破控制估算，同时对工程竣工的费用作出全面的预测。二次核定估算可以作为工程结算的基础。 7、设计采购投资控制。在设计和采购过程中，按照限额设计和限额采购要求，将设计阶段的投资控制在控制估算之内，将采购费用控制在核定的限额采购费用之内。 8、施工费用控制。首次核定估算后，进行施工分包的招标工作，编制标底。根据技术和经济相结合的原则确定合适的中标单位。在施工过程中，按照施工分包合同进行严格的施工费用控制。 9、工程价款结算。工程中交后，应进行工程结算。总承包公司与分承包商进行工程价款结算，同时按照规定调整分包合同价款。 10、费用汇总分析。在工程完全竣工后，编制竣工决算，对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，协助业主办理固定资产移交事宜。
二、费用估算与控制的工作要点 1、建立费用估算与控制流程。控制流程贯穿于项目全过程。要加大对项目全过程特别是对项目费用影响较大的设计和采购阶段费用控制的力度，推行限额设计和限额采购。 2、建立数据共享的集成工作平台。建立健全完整的设备材料价格库、工程量库和定额库等数据库支持系统。 3、建立集成化和费用估算与控制于一体的综合控制系统。对项目费用实行全方位．全过程的动态管理和控制， 三、费用控制实施 1、费用控制的原则和程序 费用控制的基本原则 (1)进行费用控制的基础：详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件，掌握项目实施的具体情况。 (2)费用控制的目的：满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制估算内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制，降低费用。 (3)费用控制的基本方法：根据各阶段费用控制的基准、采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以业主变更或项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施。 (4)费用控制应遵守的准则：严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。 2、费用控制实施步骤 1）设计采购投资控制。在设计和采购过程中，按照限额设计和限额采购要求，将设计阶段的投资控制在控制估算之内，将采购费用控制在核定的限额采购费用之内。 2）施工费用控制。首次核定估算后，进行施工分包的招标工作，编制标底。根据技术和经济相结合的原则确定合适的中标单位。在施工过程中，按照施工分
费用估算及控制要点 1、费用控制的程序 1.1确定限额设计控制基准 对于开口价合同，在工艺设计阶段初期确定初期控制估算作为限额设计的第一个控制基准，经批准后发布；对于固定总价合同，在基础设计初期确定批准控制估算作为限额设计的基准，批准后发布。批准控制估算（或初期控制估算）按照与WBS编码相对应的设计工作包，对各专业的设计工程量和工程费用进行分解（目标分解深度要在设计各阶段初期分层次细化），并编制“限额设计投资及工程量表”，作为控制设计投资的依据。 1.2根据控制基准开展限额设计 设计过程中随时对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际工程量与限额工程量．实际费用与限额费用的差值，并分析偏差原因。如确需超额由专业负责人编制限额设计工程量变更报告，费用控制工程师估算发生的费用并编制费用报告。对所有超出限额的重大费用变更，必须由项目经理（或项目经理授权的代表）审批后执行。 1.3编写限额设计费用分析报告 各设计专业负责人遇下述情况时应向费用控制工程师提供限额设计报告：(l)在完成每一投资核算点时（根据计划控点），需编制本专业限额设计执行及变化情况报告。 (2)每月编制本专业限额设计执行及变化情况的月报告。 (3)对于超出限额设计基准的方案．工程量等变更必须在实施前及时上报。 2、项目采购阶段费用控制 2.1采购工作费用控制的职责分工 (1)费用控制工程师 a．根据项目编码制定限额采购工作包及工作包价格，实行限额采购。 b．建立限额采购数据库。 c．对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。 d．对限额采购清单之外的变更项补充限额单价。
e．参与重要设备及大宗材料的采购谈判。 (2)设计（设计管理）组。向项目控制组提供设备和散装材料的明细表；变更设备和散装材料的补充资料。 (3)采购（采购管理）组。向项目控制组提供以下资料： a．已定货设备和散装材料的采购价格。 b．实际到货设备和散装材料的数量，有重量的需提供其单重。 c．实际发生的运杂费及相关费用数据。 d．限额采购变更报告。 e．采购人工时消耗。 (4)财务（财务管理）组。向项目控制组提供以下资料： a．按合同提供设备和散装材料已支付费用月统计表。 b．设备的散装材料已支付的相关费用统计表。 c．设备的散装材料合同发生的索赔费用统计表。 2.2工作程序及要求 (1)确定工作包 项目采购阶段开始之前的一个月内，设计单位提出设备和散装材料清单。 项目费用控制工程师在项目控制经理的组织下，合同计划工程师、材料控制工程师及采购负责人一起，根据设备和散装材料清单，确定限额采购工作包，作为控制项目采购费用的最小单元，是采购费用跟踪和审批的基准。 工作包的划分视不同项目划分方法也不相同，它可以是单台设备，也可以是某一类设备或散装材料。 (2)确定限额采购价格 限额单价制定的对象是工作包中的单件设备或散装材料，每一种设备和散装材料的价格是唯一的。 在设计提出设备和散装材料清单后，费用控制工程师在项目控制经理的组织下，同项目采购负责人根据已确定的工作包和承包合同、预期效益、目前市场形式及相关价格信息确定出限额采购设备和散装材料的价格及相应的运杂费，并发表限额采购清单。在项目实施过程中，此限额单价对采购组具有约束力，为设备和散装材料在项目采购中的最高限价。
管理费用控制方法的要点有哪些 管理费用控制方法的要点有： 1、制定严格的预算标准，根据企业实际情况选择恰当的管理费用预算控制制度，首先要分析每一种预算制度的优缺点进行取舍。费用预算控制制度主要有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算，针对案例中的实际情况可以选择零基预算控制制度。 零基预算不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构一样，一切以零为起点，对每个费用项目开支的大小及必要性进行认真分析、权衡，判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。其五个步骤是： 首先划分基层预算单位； 其次由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额； 再次基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后； 接着根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算； 资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。 2、根据费用预算，对相应的管理费用实行限额法，同时与员工的销售业绩直接挂钩，最大程度的降低费用成本，控制定额费用支出。限额报销法是就业务经办单位或人员可能开支的费用拟订一个最高限额。这种方法最大的优点是使业务主管能够精确地预测其费用，而且也可以防止业务经办单位或人员过度的浪费。限额报销法又分为逐项限制法和总额限制法两种。逐项限制法是就业务经办单位或人员所可能开支的费用，逐项制定一个最高限额。如规定业务经办单位或人员出差时,住宿费每晚不超过50元，每天生活补贴不超过20元等等。总额限制法是规定在一定期间内(如每日、每周或每月)业务经办单位或人员所报销的费用总额，不得超过某一限额。至于各项费用的额度则不予以硬性规定，使得业务经办单位或人员有适当的自主权。例如规定业务经办单位或人员每周费用不得超过2000元等等。 3、分解费用指标，落实费用责任主体，建立必要的管理费用开支授权审批制度：根据费用开支的权责归属和管理任，企业必须建立与之相匹配的费用开支审批制度。如报销审批手续：费用报销审批流程：经办人填单→部门负责人审核→归口部门负责人会签→财务部门稽核员审核→财务负责人会签→分管经理/总会计师签审→总经理签批→财务部门核算员制单→出纳办理报销。如一些特别规定：实行事前控制的费用支出，在费用报销时，应附经规定程序审批的请示或申请单。报销业务招待费时，应一事一单，不得合并填报。公司董事会成员因工作需要住宿费超过200元标准的经财务总监批准后可以报销等 4、对于已列入预算但超过开支标准的费用项目，应由相关部门提出申请，报上级授权部门审批。 5、建立费用支出内部报告制度，实时监控费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门，对费用责任主体进行考核。如财务人员发现经营部门的某项费用指标超进度，及时提出，并进行考核扣分。 6、加强对费用监督检查，明确监督检查人员职责权限，定期和不定期地开展检查工作。
EPC总承包管理费用控制要点 建设工程的设计、采购、施工的EPC总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中, 其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉,有利于建设项目的整体方案优化,可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。作为EPC总承包主体的总承包商,费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面,每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节,应该采取有针对性的措施。 1设计阶段 1.1采用适当的设计标准,优化设计方案设计阶段是总承包项目的龙头, 精心优化的设计方案可以节约投资额, 是费用控制的最有效手段。在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中,一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。在设计过程中,要注意各专业之间设计标准的统一和匹配,一个专业设计标准再高,与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。同时,要拟定多种设计方案, 由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,由费用控制人员进行经济比较,在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案,为总包商争取最大的利润。 1.2限额设计, 科学决策。限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更, 保证总投资限额不被突破, 从而达到控制工程投资的目的。在必须满足安全规范所要求的条件下, 原则上对整个工程实施费用或成本限额设计, 并对重大项目( 包括变更) 进行价值工程分析, 进行多方案比较和分析, 实施科学决策。已批准的初步设计概算, 结合项目实际情况, 将初步设计概算进行费用分解, 形成工程项目执行和控制费用目标, 通过控制程序, 有效地控制工程投资。 2、采购阶段 设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大,具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。 2.1确定供货商名单范围：总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。因此, 需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选择同一档次的供货商。选择同一档次的供货商一方面可以初步确定设备、材料的质量水平; 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系, 缩短采购周期, 扩大项目利润。
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 1．经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 2．因素估算法 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数
学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图4所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。 这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。 做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。 3．WBS基础上的全面详细估算 即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是： ①对项目需求作出一个完整的限定。 ②制定完成任务所必需的逻辑步骤。 ③编制WBS表。
全过程成本控制要点
一．全过程成本控制要点 （一）成本观念与意识的培养 1．项目开发阶段与成本控制能动性的关系 造价调整机会 可研设计招标施工结算开发阶段 可研阶段：项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。 设计阶段：通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题、是否完善等引起变更 或索赔）等，可以较大幅度地调整造价。 招标阶段：合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。 施工阶段：设计已定型，只能通过优化施工技术及组织（包括设计变更和现场签证的控制），适当降低施工成本，造价调 整的幅度较小。
结算阶段：图纸、合同已定，只是如何正确地将这些已定的造价揭示出来，造价调整的幅度最小。 2．成本管理的发展趋势： 对 企 业 的 价 值 贡价值创造型：全员成本意识 献方案优化 性价比分析 （主动） 控制型：设目标，动态控制，纠偏 核算型：事后算帐（被动） 向下兼容 管理的复杂性成本管理的基本功能与工作内容： ①基本功能：是为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进 行各种各样的决策。 ②工作内容：确定与控制 3、成本管理体系的健康运行 健康标准： ①信息畅通-----目标明晰、动态监控、及时显现（反馈）
②运作规范-----流程合理、制度健全、执行有力（执行） ③成本意识-----全员、全过程成本意识（责任心与意识） 4．树立全成本观念 ①施工阶段-----------承建商的全成本、开发商的阶段性成本 ②开发全过程---------开发商最关注 ③产品寿命周期成本---品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项 目）。 对项目整个寿命周期而言，项目开发完 毕，交付业主使用，成本的发生还没完， 后面还有维护、保养、运营、法律风险 （严格意义上不能算成本）等费用，要全 盘考虑。 关键点：产品寿命周期成本一定要在项目定位和设计阶段就得充分考虑，否则达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。 5．成本管理要素问题 ①成本---工期 ②成本---质量
建设项目成本控制要点 房地产业内的竞争不断加剧，利润空间日渐缩小，但投资总是期望获得最大回报，成本控制是达到总体回报非常重要的一个方面，有效的成本控制，已经成为提升企业竞争的核心来源，成本控制是项目管理的重中之重。现在项目管理的投资控制方面，最明显的一个缺点就是：成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，只是在工程竣工结算完成时才知道一个工程项目投入了多少，是否投资超限？不知谁知道；比如：某个开发项目，计划总投资是多少？其中的基础、主体、钢构、屋面、门窗、装饰、上下水、电器、暖通、市政配套、环境绿化等各个分项的计划投资、已完成投资、未完成投资各是多少？项目延期造成的成本增加额是多少？投资偏差是多少？如何进行纠偏？等等各个主要数据和控制环节，我们全公司又有谁能说个明白？全公司的开发项目又有哪几个项目做了投资估算、设计概算和施工图预算，以及项目实施过程中的纠偏行为，没有这些相关数据和相应的措施在项目实施过程中又何谈成本控制、预算管理？。我以项目开发的各个阶段来粗略说明项目成本控制的要点如下，望同仁们在项目的开发建设过程中得到一点借鉴，来弥补我们在成本控制方面细节管理不 到位的缺陷。 一、项目投资决策阶段 1利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。 2科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的 重要依据之一。