各位经理及参加竞聘人员：
大家好！
本次经理职位公开竞聘已结束，竞聘中每个专业组有两道必答题目，三组共计6题。
人力资源部对竞聘人员现场作答情况进行了整理，现将6道试题及参考答案分享给大家，供学习参考。
黑色字体部分为专业机构给出的参考答案，蓝色加下划线字体部分为参加竞聘人员答案中的摘录部分。
第一题：常言道，真理越辩越明；邓小平说，不争论是我的一大发明。请您结合自己的工作谈谈对这两句话的理解。【测评维度】思维能力
【测评要素】思维反应敏捷；思路清晰，具有条理性、概括性；能从多角度全面分析演讲题目，关注整体与细节，注意事物各部分间的有机协调。
【评分参考】
1.这是一道关于如何处理好理论与实践关系的问题。
2.所谓“真理越辩越明”是指：真理是无数相对真理之和。作为个人，对理论的掌握和经历的实践都是有限的，只具有相对的真理性。当一个理论已经被人类的实践证明是正确的时候，一个人甚至于一个群体也不一定对其有深刻的理解，并做到科学运用。因此，我们提倡多讨论甚至多辩论，讨论得越全面、越深入，得出的认识就越趋近于真理。
3.所谓“不争论是我的一大发明”是指：真理是在实践中开辟其发
展道路的。当我们开始从事任何一项前无古人的事业时，以往的理论与实践只能给我们提供一个解决问题的轮廓或框架，若想得到正确的认识，不是先争论，而只能按实践是检验真理的唯一标准和“三个有利于”原则在实践中去探索，“摸着石头过河”。只说不做、争来争去反而误事。
4.理论是灰色的，实践是长青的。作为一个成熟的领导者，面对新事物、新问题，既要集思广益，更要敢于实践。
5.结合自身所在岗位论述如何作到二者的统筹兼顾。
——问题的本质可以通过不断地讨论和分析得到认证。工作中也一样，遇到问题，要进行多方地研讨，集思广益，找到问题的真因，确定最佳的解决办法。
——在工作中，须坚持真理，用事实、数据说话。遇到困难，要敢于直面，不躲避，不绕弯。
6.其它有创意的观点可以酌情加分。
——对于一个问题，要在未做出决定前，进行充分地讨论、研究，避免因考虑不周全面草率决策，造成不良后果；做决定时，要从大局出发，具体问题具体分析。
——要以实际行动证明真理。工作中，做比说更重要，遇到问题，不能只争论不解决，行动起来是关键。
——真理是从实践中产生的，通过工作、问题解决等，不断摸索提炼出来，那么这个过程是需要集体智慧的，是头脑风暴的过程，是再论证的过程，这样才能抓到主要矛盾。
——不争论不等于不合作，是不与无理、无思的人争论；争论要建立在论点明确、论据充分的基础上。作为管理人员，也要能听取他人的
意见和建议。
第二题：请阅读下面这段话，并结合自己的工作谈谈您的理解。
当一个公司成功时，人们往往会对某个人进行赞誉，这个人通常是领导；同样，当一个公司运作不良时，人们需要对某个人进行指责，而这个人通常也是领导。
【测评维度】领导能力
【测评要素】战略思维；大局意识；自我完善
【评分参考】
1.这是领导理论中常见的一种现象——领导归因。在企业管理中，人们往往用领导者来解释组织结果。当组织中的绩效极高或者极低时，人们往往都倾向于把这些业绩归因于领导。
2.但是，一个组织的成败与否在很多时候是由于领导影响力之外的因素造成的，而与领导者本身的贡献并无太大关系。
3.归因理论同时表明领导在组织管理中的核心地位和重要作用，领导不好当，领导没人教，领导者任重而道远，领导者要合群共事、率众达标。
4.正因为领导者责任重大，所以领导者更应该与时俱进，科学决策，自我完善，学习成长。
5.结合自身所在岗位论述如何做领导。
——对于部门工作，起关键作用的是领导，领导是部门工作的重要负责人，因此要有担当，就要对工作结果负责。
6.其它有创意的观点可以酌情加分。
——一个单位领导的作用很重要，但并非全部成果都属领导功绩。
对于成功，领导在决策上有作用，但更重要的是团队共同努力的结果。对于失败，领导需要承担责任，授权可以，但不能放责。
——领导力在事业的成败上占有很重要的地位，引领正确，执行到位，关注细节，能提高成功的概率。
——对于成功，领导个人的作用通常会被赞誉，而团队的整体作用往往被忽视。不能强调个人作用，应更加注重团队合作、协作的效果。
第三题：有人说，车到山前必有路；也有人说，船到江心补漏迟。请您结合自己的工作谈谈对这两句话的理解。【测评维度】思维能力
【测评要素】思维反应敏捷；思路清晰，具有条理性、概括性；能从多角度全面分析演讲题目，关注整体与细节，注意事物各部分间的有机协调。
【评分参考】
1.这是一道考察领导者如何看待计划与统筹全局的题目。
2.所谓“车到山前必有路”比喻虽然有困难，但是到一定的时候总会有解决的办法。强调在困境尚未出现时无需做计划，一切顺其自然，对待事情的发展抱着走一步看一步的态度，认为一切都会有好的办法解决问题。
3.“船到江心补漏迟”指事先没准备，补救措施不及时，对问题的解决毫无帮助。指出因为缺少计划性而对困难准备不充分，当出现问题时，采取措施已来不及。
4.这两种观点均忽略了规划与计划的重要性，只是被动地应对出现的问题，而没有通过周密的计划从全局的角度来统筹考虑，做到运筹
帷幄，决胜千里。
5.规划、计划在企业生产经营活动中占有极其重要的位臵。通过计划，企业能够预测未来可能出现的问题，并提前制定相应的解决措施。这样既能避免出现问题时临时抱佛脚，仓促应对；也可使管理者统筹全局制定解决措施，避免了“头疼医头、脚疼医脚”的片面做法，有利于企业的可持续发展。
6.领导者作为企业的带头人，不仅要为企业的发展指明方向，同时也要通过周密的计划来保证企业目标的实现。因此，计划性是领导者必须具备的能力。
7.与竞聘岗位相结合谈统筹规划的重要性。
——工作中可以大胆假设，小心求证。市场经济时期，国家产业结构调整的机遇可遇不可求，我们要抓住工作最佳的、有利时机适时、适度开展工作。例如信息化校准体系的建立，目前是国家工信部在起草，我们企业有些经验可借鉴，提前着手去做一些工作，以规避风险。
8.其他创新性的观点可酌情加分。
——凡事在干之前都应有策划，制定详细的方案和措施，才能避免措手不及。
第四题：请阅读下面一则故事，并谈谈您的理解：
两只山羊分别走到一条河的两边。河上只有一座仅能容纳一只羊通过的独木桥。两只山羊分别走上桥的一端，谁也不肯让一步。结果两只羊拼命顶撞，双双坠河身亡。
【测评维度】决策能力
【测评要素】决策目标明确；定位清晰准确；整合信息，选择最佳方案；决策兼顾效率与效果，具有科学性
【评分参考】
1.这道题是一个博弈问题。这种博弈可能出现三种结果：两者都退让；两者都不退让，结果两败俱伤；一方退让，另一方前进。
2.具体的方案选择要根据博弈双方的条件。如果一方优于另一方，那么理性选择是弱的一方退让，强的一方前进。这种选择对强者是最优的，对弱者也是次优的。
3.如果双方实力相当不分伯仲，则要避免对抗到底一同灭亡的最坏结局。解决这个问题的方法有两种，一是通过外力促使双方让步，二是通过双方谈判协商解决。
4.结合自身所在岗位论述决策能力的重要性。决策目标明确；定位清晰准确；整合信息，选择最佳方案；决策兼顾效率与效果，具有科学性。
5.其它有创意的观点可以酌情加分。
——退一步海阔天空，工作中不能以个人利益为重，应从全局考虑。从团队来看，各成员应协作配合，商量前行。
——不同的人，不同的部门在工作中会有矛盾，矛盾本身并不可怕，怕的是在矛盾上的纠结不清，如果没有人让步，那么会出现两败俱伤。——狭路相逢，勇者胜。或坚持自己的观点，努力说服他人，实现自己的目标；或自己主动放弃，成全对方；或将对手化为自己的合作伙伴，共同前进。
在处理矛盾时，需要变通，探寻更加合理的方法，
——到达终点的路径不止一条，在通向目标的过程中，要识别出风险，及时调整措施和方向。
——要和谐发展，谋求共赢。合则两利，斗则双亡。要通过沟通、合作、达到最终目的。
第五题：后人评价，“诸葛一生唯谨慎”，意思是说，诸葛亮从不打无把握之仗。而有位军事家说，只要有55%的把握，就应该下100%的决心，意思是说，机不可失，失不再来。作为一名经理，您对这个问题是怎么看的。
【测评维度】思维能力
【测评要素】思维反应敏捷；思路清晰，具有条理性、概括性；能从多角度全面分析演讲题目，关注整体与细节，注意事物各部分间的有机协调。
【评分参考】
1.这是一道考测领导者看待决策风险的一个问题。两句话都有一定道理。
2.所谓“诸葛一生唯谨慎”，强调决策时要尽量降低风险；而只要有55%的把握，就应该下100%的决心，强调决策时要善于把握机会
3.现实生活中，存在两种情形：决策的风险越大，往往可能抓住机会越多，成就越大，但失败的概率也大；决策的风险小一些，可能要失去一些机会，发展步伐小一些，但成功的概率也大。
4.决策是预案，而非事实，存在一定风险，要尽量规避。但成功不是坐等来的。有了55%的把握，意味着具有获得成功的可能条件，在行动过程中就可能掌握主动权，就可能争取成功的充分条件。
5.决心的坚定程度是做出合理选择时主观的、心理的支撑和保证。如果没有坚定的决心和意志,既使有了十分充分的把握，也可能功亏一篑。
6.结合自身所在岗位论述如何作到二者的统筹兼顾。
——对于原则性较强，涉及企业核心工作的问题必须小心谨慎，三思后行，如涉及员工和企业切身利益的问题。
对于探索类问题，只要方向正确，可以大胆尝试，如创新模式的机制应用。
7.其它有创意的观点可以酌情加分。
——决策要谨慎，准备工作要细致，充分。俗话说运筹帷幄，决胜千里，做好完善的战略部署，就能够让事情获得成功；
任何决策都存在风险，当机遇大于风险时，就要勇于尝试。——创新，我们在工作中必然会遇到新生事物和不了解的东西，面临这种情况，我们要有摸着石头过河的精神，要敢于创新。
第六题：组织中会有各种各样的员工，如产生新思想的创造者，维护新思想的倡导者，检查细节的控制者，坚持到底的生产者，寻求全面信息的建议者，处理冲突矛盾的维护者等。如果竞聘成功，您希望自己和同事在团队中分别扮演哪种角色？
【测评维度】团队建设能力
【测评要素】关注团队目标能力；团队目标与人才匹配能力；发挥成员的优势；引导和鼓励小组成员的士气；化解团队冲突，保持团队高绩效工作状态。
【评分参考】
1. 这是一道考测管理者团队管理能力的问题。有效组织和管理团队，建立高绩效团队是管理者的重要工作内容。
2.正确理解团队:团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。
3.团队管理应该充分考虑成员的互补性。
创造者-革新者：产生新思想；
探索者-倡导者：倡导和维护所产生的新思想；
评价者-开发者：分析决策方案；
推动者-组织者：提供结构；
总结者-生产者：提供指导并坚持到底；
控制者-核查者：检查具体细节；
支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾；
汇报者-建议者：寻求全面的信息；
4.作答时应充分考虑本公司企业文化和本部门的工作任务特点进行阐述。
——基层管理者是承上启下的作用，工作中发挥团队力量很重要。在团队建设上，可以传、帮、带；可以老带新共同参加项目性工作，学习和积累工作经验；可以通过专家传承，来提高团队整体业务能力等。
5.其它有创意的观点可以酌情加分。
——团队有共同的目标，明确的分工，互补的人员能力，团队成员的相互信任，有效的沟通，凝聚团队最大的力量。
——工作中，对待员工，应多理解、关爱、尊重。要明确工作内容，清晰工作标准，树立员工使命感和集体荣誉感。
公司行政内务管理制度资料1 XX（集团）有限公司 内务管理制度 一、目的 为提高公司工作效率、提升企业形象，使管理工作走上规范化、标准化、制度化的轨道，促进公司的全面工作的推进和发展，特制订本制度。 二、适用范围 本管理办法适用于公司所有员工。 三、职责及权限 责任部门/ 责任人 制度内容（可根据情况修改）制度执行（可根据情况修改）编制修订审核批准发布 组织 实施 信息 上报 调查
核实 核准 执行 总经理√√√总经理办公会√ 办公室√√√√√√ 公司各部门√√√ 备注“√”表示责任人相应的职责权限。 四、管理内容 （一）工作纪律 1、工作时间内不得打游戏、看电影、吃东西，禁止在办公室嬉笑打闹、大声喧哗，不得做影响自己或他人工作效率的事。 2、员工请在上班前用完早餐，不得将早餐带入办公室，不得在上班后外出吃早餐，发现一次扣当月绩效分2分，同时追究部门经理管理疏忽责任。当月发现3次及以上的，取消部门经理当月绩效工资。办公室实行不定期检查。 3、员工在工作中出现差错，应积极地想办法解决并向上级主管汇报，不得以任何借口推卸责任或隐瞒事实。否则一经查实，公司将根据由此产生的不良后果给予通报批评。 4、员工不得以任何借口推诿、拖延、懈怠上级主管安排的工作，并在规定时间内以高效率、高质量按时完成。对于上级主管安排的明显违反国家法律法规、公司纪律的指示安排，员工可以向分管副总或总经理申诉，按申诉处理结
果执行。 5、各部门经理应保证公司下发文件和会议的传达与执行，如发生公司文件未传达或未执行现象发生，扣部门经理当月绩效分2分/次。 6、员工之间应保持“团结、和睦、互尊、互爱”，遵守职业操守和行为规范。 7、员工下班必须关闭使用的电脑、饮水机、空调等一切电器设备，如发现电源未关，扣部门经理当月绩效分2分/次。 8、公司电话主要是作为方便与外界沟通，开展业务之用，员工不得用公司电话打私人电话聊天。 （二）员工仪容仪表及着装 1、仪容仪表 （1）姿态端正，形象良好。 （2）走路忌勾肩搭背、嬉笑打闹、边走边吃东西、边走边吸烟。 （3）坐姿端正，不坐桌子、设备，不翘腿乱抖动。 （4）对人面带微笑，表情大方，神态真诚。 （5）男员工不得留长发，不得剃光头。女员工的具体发式不限，不得染过于夸张的颜色，以符合个人形象、气质为宜，不得蓬头散发，不得戴夸张的头饰。 2、着装
公司行政人事部管理制度 一个公司为加强公司的行政人事管理，使各项工作都进入标准化，规范化，并使行政部门的工作效率得到进一步提升，都会制定相应的行政人事管理制度。以下是详细的公司行政人事部管理制度的范本，仅供参考。 第一章总则 第一条为加强公司行政人事管理，使各项管理标准化、制度化、规范化，以提升企业形象，提高工作效率，特制定本规定。 第二条本规定所指行政人事管理包括公文管理、档案管理、保密原则、印鉴管理、办公及劳保用品管理、行为规范管理、人事管理、安全保卫管理、后勤保障管理、奖惩制度等。 第三条本制度适用XX集团全体员工。 第二章公文管理 第四条公文管理是指收文、文件制作与发文管理。 第五条公文的签收。 1．凡外来公文文件，均由行政人事部认真查收签字。 2．对上级主管部门下达的文件，必须由行政人事部及时附文件处理借阅单后，报送有关领导签批、审阅。有重要文件需要向下属部门传达时，行政人事部应及时、迅速送到。 3．行政人事部根据批件人指示，将文件送到承办部门或个人，并对承办部门承办的事项负责催办。 第六条参加上级相关召开会议带回的文件材料应及时交送行政人事部按收交程序处理，不得个人保存。 第七条公文制发程序。 主办部门承办人拟稿，负责人审核，行政人事部部长核稿，董事长或总经理签发，行政人事部负责登记、编号、打印、封发。文件中涉及到多个部门时，由主办部门与有关部门协商、会签，会签稿以部门负责人签字为准。 第八条行政人事部有权根据国家政策及公司规定对文稿进行修改。内容不实，格式不符的文稿可以退回拟稿部门。
第九条上级下发的文件应注明机密等级、急缓程度、发放范围。 第三章档案管理 第十条归档范围 公司所有公文等具有参考价值的文件材料。 第十一条档案管理由专人负责，保证原始资料及单据齐全完整。 第十二条档案的借阅与索取 1．总经理、副总经理、行政人事部部长借阅可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档。 2．公司其他人员需借阅档案时，要经行政人事部批准，并办理借阅手续； 第十三条档案的销毁 1．任何人非经允许无权随意销毁公司档案材料。 2．若按规定需要销毁时，由部门主管领导审批在专人监督下销毁。 第四章印信管理 第十四条公司各种印鉴（除财务印章外）、介绍信均由行政管理部实行登记审批制，专人负责保管。 第十五条日常业务用印，须经行政人事部部长审批，非常务性合同、协议等有关重要文件用印需总经理签字、署名后方可盖章，并留有原件存档。如违反此规定后果由直接责任人负责。 第十六条外出办事需带公章时，应由总经理签字批准，行政人事部备案后方可带出，但至少有两人携带并监督使用。并在规定期限内归还，否则，出现一切事故后果自负。 第十七条公司印信应严格保管，如有失职、差错、丢失或违章使用，一经发现需追查有关人员责任。 第十八条公司原则上不允许开具空白介绍信或证明，如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管领导签字同意后方可开出，未使用的回来后必须交回。 第五章会议管理
公司行政管理方案 引言 我进入公司已有一段时间，依我之所见所闻，以及跟部门经理、人员谈话沟通后，归纳公司现时存在的问题有以下几点： 一、公司现行的指令式的管理体制不能很好适应公司今后的发展需要； 二、办公室各项规章制度执行落实未到位； 三、公司员工的办事效率有待提高； 四、老员工工作积极性不高。 为此，我代表行政部特向公司董事长提出以下解决方案。 一、部门主管负责制（分权管理） 公司现行的指令式管理，使得部门缺乏计划力、灵活性，员工失去创造力，同时也使得董事长工作量沉重，所以我建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试推行部门“分权管理”制。所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产、经营管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权的对称是。集权是指在组织系统中较高层次的一定程度的集中。和分权主要是一个相对的概念。 具体如下： 1、以各个部门为主体，在处理自己部门工作业务上拥有更大的权力，其它部门都不能对该部门员工的具体工作指手划脚，公司从大体上制定一个工作方向、任务，具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来，在工作目标的实现上，部门团队会有很大的灵活性来采用具体的方法。同时我也考虑到
各部门的经理、主任他们有相当的部门业务水平及管理经验。（抓大放小，放手去做） 2、公司部门经理、主任根据部门实际工作业务情况，有权对部门内部“现有人员”进行组合、对工作的分配作统一调配（前提是要保持部门团队的稳定性）。 3、部门主管根据部门实际工作情况，不定期召开部门自己的内部沟通短会，每月不低于两次，让公司各种政策措施、方案变动等信息，及时准确传达到公司基层。（开始由行政部监督，以后让他们形成习惯） 优缺点分析： 优点是这种宜于现代企业制度适用的“分权理论”，摒弃了旧的落后的指令性管理法，采用科学的目标管理法，有效提升企业管理的水平和层次。员工自己的方式总是会将工作完成的更好更快，并且员工的方式中往往会包涵有更多创新的东西（调动其多想办法，解决问题的积极性）。 缺点是要求公司必须先行出台各部门统一标准的业务流程；不排除会有滥用职权或以权谋私可能性，所以必须由行政、财务等部门监管其权力的使用。 具体操作：财务部由于工作流程比较统一规范，可先行由它打开局面，接着是行政部，如此类推。每个部门标准业务流程，先由他们部门总结提交方案、行政部、董事长三方共同制定，逐一强化，成功一个铺开一个。工作开头肯定是烦琐的，但我们追求的是公司今后的规范标准，我认为是值得的，“一劳永逸”！（以点带面，逐步推广） 二、公司部门主管定期月度工作例会制度（分集权管理）
集 团 公 司 行 政 管 理 制 度 规 定 2018年1月
目录 第一篇：制度建设基本规定?????????????????????????????? 1 第一节、总则??????????????????????????????????????????????? 1 第二节、公文管理规定???????????????????????????????????? 1 第三节、印章管理规定???????????????????????????????????? 5 第四节、档案管理规定???????????????????????????????????? 6 第五节、会议组织管理规定??????????????????????????????9 第六节、台帐管理规定????????????????????????????????????10 第七节、值班管理规定???????????????????????????????????12 第八节、安全保卫管理规定?????????????????????????????13 第九节、薪酬制定管理规定??????????????????????????????15
第十节、保密制度管理规定??????????????????????????????18 第十一节、各部门及子公司信息管理基本规定????????26 第十二节、资产管理规定?????????????????????????????????27 第十三节、电脑管理规定?????????????????????????????????29 第十四节、车辆和司机管理规定????????????????????????31 第十五节、图书管理规定?????????????????????????????????34 第十六节、出差标准及差旅费管理规定?????????????????35 第十七节、办公区管理规定???????????????????????????????38 第十八节、员工着装及行为规范管理规定?????????????41 第十九节、接待工作管理规定???????????????????????????41 第二十节、处罚管理规定??????????????????????????????????43 第二篇：行政费用预算管理规定????????????
公司行政管理工作整体思路汇报4 yxz （集团）有限公司 办公室职能情况说明及管理建议 （部门工作白皮书初稿） 主要内容： 一、部门简介 二、部门重点职能 三、部门文化精神 （一）工作理念 （二）工作要求 （三）注意事项 四、部门组织架构 （一）部门组织结构 （二）部门岗位设置 五、级别设置及管理方式 六、部门制度（待完善） —2011-9-13—
一、部门简介 yxz （集团）有限公司办公室是集团行政管理与提升职能管理的核心机构，于1993年6月成立，期间，多次由其他职能部门兼管，2010年办公室与人力资源部合署办公，统一由人力资源部领导负责管理，2011年8月，从人力资源部门正式剥离，由专人负责管理，独立开展各项行政管理工作。 办公室的职能独立运转体现了集团对于办公室高定位的管理要求，不仅要求在职能上要满足日常行政管理要求，涵盖企业文化建设——办公室核心文化——主动及时简约到位 及信息化建设，同时要体现行政（运营）的核心管理价值，从有限分工型行政功能向全能普化型过度，真正做到办公室的行政管理涵盖部分运营、战略、文化建设的“大办公室”的管理格局，真正地为集团管理核心层提供高效的行政服务及支持。 二、部门重点职能 依据集团赋予的责任和权利，现将部门职责进行阐述： （一）办公室职能层次划分（共13项） 1、政务型职能（4项）：督办（计划）管理、文书（公文）管理、企业文化建设、行政体系建设（标准化建设）； 2、事务型职能（5项）：会务管理、档案管理、印鉴管理、资质管理、通信管理；
3、服务型职能（4项）：后勤管理、接待管理、外联管理、车辆管理。 （二）办公室重点职能说明（KPI） 1、政务型职能（管理核心） （1）督办管理：负责督办并推进集团重点工作，组织制定并分解目标计划，阶段评估反馈下级单位进展情况并指出修正方案，确保工作目标完成，同时合理评估各单位的绩效； （2）计划管理：对行政过程中的重要数据进行整理分析，为集团决策层提供重要参考支撑，确保管理留有痕迹； （3）文书管理：完善集团行政工具的规范并实施，如公文管理、会务管理、协同办公管理（OA），确保各类公文的及时高效处理; （4）行政体系建设：集团行政体系的建设，建立、完善、推行行政规章制度及流程，确保行政管理有章可循; （5）企业文化建设：集团视觉识别系统的完善、企业门户网站的建设和维护、及其他企业文化相关工作。 2、事务型职能（管理保障） （1）会务管理：根据集团统一安排，完善会议管理制度（含流程），复核会务服务支持方案、全程监控，为各类会议成功召开提供支持，并确保费用控制在预算范围内。 （2）档案管理：根据集团战略发展要求及部门日常工作需
专业的商管公司人力资源管理方案及细则 总则 集团商管公司人力资源部在集团管理制度界定的权限内，全面负责集团商管公司、各地商管公司及物业公司（管理处）的人力资源管理工作，通过有效的招聘、培训、考核、薪酬福利及劳动关系管理，加强商管系统的团队建设，提升员工的职业素养，力求打造一支专业化程度更高、职业操守更强的商业管理队伍。 本制度遵照集团行政管理制度相关规定制定并加以细化，未规定之处，遵照集团行政管理制度执行。 第1节组织架构、编制管理 1 组织架构、人员编制 1.1 集团商管公司的领导职数、机构设置、人员编制方案由集团总裁办公会审批确定；1.2 各地商管公司的领导职数、机构设置、人员编制方案由集团商管公司审核，报分管副总裁批准，集团人力资源部备案。 2 各地商管公司人员编制方案 2.1 各地商管公司领导职数单体店不超过3人、组合店不超过4人、综合体不超过5人； 2.2 各地商管公司编制确定后如需调整，应上报至集团商管公司审核，报分管副总裁批准； 2.3 编制方案内容 2.3.1 领导岗位设置； 2.3.2 部门设置及职责； 2.3.3 岗位说明书。 第2节人事管理权限
1 人事任免权限 1.1 集团任免范围 1.1.1 高管人员（指薪酬级别达到集团高管15级及以上人员，下同）； 1.1.2 集团商管公司各部门总经理； 1.1.3 行政职务为各地商管公司总经理、主持工作副总经理； 1.1.4 各地商管公司分管财务副总经理。 1.2 集团人力资源部任免范围 各地商管公司副总经理（不含财务）。 1.3 集团商管公司任免范围 1.3.1 薪酬级别在高管以下的集团商管公司部门副总经理； 1.3.2 集团商管公司各部门业务经理； 1.3.3 各地商管公司部门经理、副经理； 1.3.4 上述人员任免，报集团人力资源部备案。 1.4 各地商管公司任免范围 行政职务在主管（含）以下人员，报集团商管公司人力资源部备案。 2 人员调动 2.1 高管调动由集团总裁办公会批准； 2.2 跨系统调动由集团人力资源部负责，报相关分管副总裁审批； 2.3 商管系统内部高管以下人员调动，行政职务在副总经理以上人员的，由集团商管公司人力资源部负责逐级报至分管副总裁批准，集团人力资源部备案；其他人员逐级报至集团商管公司总经理批准。 3 亲属回避原则
关于印发中心内部有关行政管理制度的通知 中心各部室： 为提高中心服务效能和服务质量，经中心领导研究制定了济宁市市中区国有资产投资管理中心《AB角工作制度》、《经费支出制度》、《服务承诺制度》、《缺岗补位制度》、《首问负责制》、《限时办结制度》、《接待用餐制度》、《请销假制度》、《学习制度》、《节假日值班制度》，请严格遵照执行。 二○○七年八月二十四日 一、AB角工作制度 第一条为提高办事效率，加强岗位互补与监督，为服务对象提供及时周到的服务，避免因某人不在岗给服务对象带来的不便，特制定本制度。 第二条中心凡面向社会直接受理业务的岗位，均实行A、B角工作制度。既每个岗位必须有两人以上受理业务，可采取一人为主（A角），一人为辅（B角）的方式。 第三条除参加中心统一活动，上班时间不准空岗。若A角领导或承办人离岗时，由B角领导或承办人顶岗，接替A角的全部职责。 第四条工作人员因公出差，请病、事假或临时外出，应当事先通知B角，并向B角做好正在办理事项的交接手续。同时，要以明显的方式告之来局办事人员找谁办理欲办事项。 第五条如因A角不在岗或B角不能全面接替A角工作职责影响正常工作并造成不良影响的，除追究工作人员的责任外，还要追究科室和单位领导的责任。 二、经费支出制度 1、实行财务公开制度。经费收支情况每年公开一次。 2、中心经费支出严格执行现行财务管理规定，实行一支笔，一切支出由经办人签字，财务科人员审核后，主任签字报销。支出2000元以上的需经主任办公会研究决定。 3、各种办公用品，由办公室统一购置，先填报办公用品购置计划预算申请表，主任签字后比价购买，并建立领用登记册。各种因工作需要急需购置的办公用品，经主任同意后方可购置，否则不予报销。 4、一切报销单据，应开据正规发票，确无发票的，也要手续齐备后方可报销。 三、服务承诺制度 为认真落实市区优化发展环境会议精神和《济宁市创新发展环境二十条规定》，不断提高中心干部职工为人民服务的宗旨意识，努力塑造“廉洁、勤政、务实、高效”的中心形象，规范执法行为，提高工作效率，为我区经济社会又好又快发展服务，区国有资产投资管理中心向全区承诺： 1、牢固树立公仆意识，坚持全心全意为人民服务的宗旨，对前来办事的有关人员，做到态度和蔼，服务热情，想群众之所想，办群众之所需，真情为民。
用财务指标评判上市公司投资价值（1） 中国证券市场发展了十几年，投资理念也处于一个培养及嬗变的过程中。目前市场已由散户跟风逐步向机构投资者之间的博弈转化。机构投资者正统的投资理念大部分都是价值型，因此如何从不同角度衡量上市公司的投资价值，如何控制市场风险，是机构投资者和普通投资者所共同面临的问题。本文试从市场中常用的指标着手，根据国内上市公司目前财务特点，创造出一些新的财务指标，力图对上市公司的投资价值作出更加公允的衡量。 由于我国证券市场的制度性缺陷，上市公司法人治理结构不健全，财务管理目标不是股东权益最大化，而是大股东利益最大化，这使得上市公司的利润操纵现象较为严重，利润操纵包括利润的浮夸和打压，因此国内上市公司的财务数据也呈现自有一些特点。笔者认为有必要设立一些新的指标从更真实、更可靠、更具可比性的角度来评判上市公司的投资价值。 1、每股市价/每股经营活动净现金流量 由于会计意义的利润是根据权责发生制、配比原则等会计原则计算得来，人为估计性较强。而根据收付实现制编制的现金流量表可以帮助了解上市公司真实的盈利情况，投资者往往用经营活动产生的现金净流量与净利润的比率来甄别利润的含金量。 用每股市价与每股经营活动现金净流量的比率可以较为真实地评判股票投资价值，每股价格与每股经营活动现金净流量的比值越小，表明股票的价值越高。该比率的意义实际与市盈率指标相同，都是市价与有关盈利能力指标的比，但是前者是从现金的角度出发，更可靠。可以说，现金短缺已成为国内许多上市公司的极大隐患，其较高的每股收益、净资产收益率很多是“纸上富贵”。缺少现金，就是缺少“血液”，这些企业就不能正常运转。所以，该比率的排序大小，更能揭示出潜在投资机会。同时，也可以剔除一些市盈率较低但该比值却很高甚至为负的个股，以回避虚假业绩的风险。 2、每股市价/每股销售商品、提供劳务所收到的现金 销售商品、提供劳务所收到的现金反映的是企业销售商品、提供劳务实际收到的现金，包括本期销售商品、提供劳务所收到的现金，以及前期销售和前期提供劳务本期收到的现金和本期预收的账款。这个科目常常与损益表上的主营业务收入相比，两者之比称之为现款销售率，高收现率是企业经营成功的结果，也表明企业产品适销对路。而目前国内有的上市公司关联购销比例较多，销售收入较高却无对应的现金流入。所以每股市价/每股销售商品、提供劳务所收到的现金的比率实质意义是与市销率一样的，只不过前者是从现金角度出发。这对一些关联销售比例高但现金流入少的上市公司是一个很好的验证指标，比市销率更为谨慎。另外利用这个指标还可以挖掘潜力股。有的上市公司销售收入并不高，但现金流入很高（由于会计制度的原因，不能确认为收入），意味着后期销售收入存在着暴增的可能性。 以小商品城的半年报为例，2002上半年主营业务收入18435万元，同比增长11.97％，而同期销售
某集团有限公司职能部门设置 与职责分工 根据××集团有限公司党的建设、改革发展、经营管理和企业管控工作需要，按照“合理分工、界限清晰、责权统一、协调高效”的原则，经集团公司党委会、总经理办公会研究，集团总部共设16个职能部门，具体为： 办公厅（党委办公室、外事办公室）、法律风控部、投资管理部、企业发展部、人事部（党委组织部）、财务部（资金管理中心）、科学技术部、矿产勘查部、战略规划部、审计部、安全生产监督管理部（质量环保部）、信息中心、党群工作部（直属机关党委、集团团委）、巡视工作办公室、纪检监察室、工会。 各部门内设机构与主要职责分工如下： 一、办公厅（党委办公室、外事办公室） 主要职能：负责集团公司行政后勤、安全保卫、信访维稳工作，负责公司领导重要活动安排、重要会议记录与督办、日常服务保障工作，负责集团公司重要会议、活动组织，负责集团公司公文印制、收发、流转、归档管理及保密工作，负责对外宣传与品牌推广，负责外事及翻译工作。 处室设置：办公厅（党委办公室、外事办公室）下设行政处、文秘处、外事处。各处室具体职责如下：
(一)行政处 1.行政管理与保障 - 制订集团总部行政管理规章制度，编制集团领导、部门预算并负责实施 - 集团总部企业负责人及集团公司二级企业负责人履职待遇业务支出相关管理 - 集团总部固定资产管理 - 集团总部物资采购及管理 - 集团总部车辆管理和用车安排 - 集团总部与出资企业公车改革方案实施与管理 - 集团总部计划生育工作 - 集团总部员工健康体检的组织和安排，医疗费用报销管理 - 集团总部房产管理 - 办公室绿化 - 集团总部报刊杂志订阅 - 工作所需相关证件、办公用品管理 - 其他行政相关工作 2.接待 - 公司重大活动及会议后勤服务 - 来访客人住宿、用餐、车辆安排 3.安全保卫
网络财务分析——如何下载一家上市公司的财务报告(绝对权威) 途径一证券交易所的相关网站 方法一：上海证券交易所 1．首先输入网址https://www.doczj.com/doc/116270232.html,/sseportal/ps/zhs/home.shtml，进入上海证券交易所首页； 2．在页面左侧的“快速导航”目录下，找到“上市公司资料检索” 3．点击“上市公司资料检索”后进入如下界面，在搜索栏中可键入想要查找的上市公司简称关键字，例如输入“武钢” 4．出现如下检索结果，点击其中“武钢股份” 5．页面出现所有相关信息，在标题下的一排目录中选择“定期报告” 6．这样，一份完整详尽的上市公司季报，年报就可以找到了 方法二：深圳证券交易所 1．键入网址：https://www.doczj.com/doc/116270232.html,/main/default.aspx，进入深圳证券交易所主页，点击界面上方第2排目录中的“上市公司公告” 2．（1）在搜索栏中输入想要查询的公司证券代码，如输入深圳万科的证券代码“000002”，在出现的万科公司公告全文中就可以找到其历年的季报和年报 （2）若不知道公司的证券代码，可采用下列途径，不运用搜索而是在界面左边的“上市公司公告”目录下点击想要查找的财务报告，如“年度报告全文”随即所有在深圳上市的公司的年度报告索引就会出现，如点击“万科”，就可以找到其详实的年度报告 该途径缺陷：需要知晓待查公司的股票代码，不能通过输入公司名称直接查找，若在所有列表中搜寻公司名称效率相对较低 方法三：香港证券交易所 1.进入香港证券交易所网站https://www.doczj.com/doc/116270232.html, 2.点击”资者关系资料库”,进入后点击”公司通告”,进入搜寻界面 3.在股份代号栏中输入联想公司的股份代号”992”,即可查看所有公告,选择11/22/2005的中期公告,出现pdf格式的文件] 方法四：NASDAQ 1.进入纳斯达克主页https://www.doczj.com/doc/116270232.html,,点击左边Quotes中的company financials 输入DELL,进入搜索 首先出现的是annual data,分别有 Income Statements | Balance Sheets | Statements of Cash Flow | Financial Ratios,点击 Ge t quarterly data 可得到季度报表
行政管理制度 1、办公室工作秩序 第一条保持仪表端正，衣着整洁。 第二条保持室内外卫生清洁，办公及个人物品放置有序。 第三条办公室内不得大声喧哗，上班时间不得做与本职工作无关的事。 第四条在办公室保持良好的精神状态，上班时间不得在座椅或沙发上倒卧、睡觉等。 第五条接待来访人员要主动热情，自觉使用文明用语，同时讲究谈话礼节，注意倾听对方讲话，或点头示意，或微笑对答。 第六条上班期间不得串岗，不得利用办公电话聊天和用办公电脑玩游戏。 第七条积极主动按答电话，电话铃响不宜超过三声，要轻拿轻放电话机。 第八条各部门办公室接听电话，标准用语为：“您好，西域XX部”。 第九条讲究谈话礼节，注意倾听对方讲话，或点头示意，或微笑对答。 第一十条办公室墙面只能张贴工作必须的图表，其它文字图片一律不准张贴。 第十一条办公室内不准放置易燃易爆物品，注意防火、防爆、防盗。 第十一条办公室和机房每周一上班后大扫除，按时值日，平时保持责任区卫生整洁，特别是系统设备不得存有灰尘 二、考勤管理制度
第一条考勤范围：集团总部全体员工。 第二条集团总部考勤实行部门负责制，由各部门部长负责对本部门员工进行考勤管理，行政部监督抽查。 第三条各部门/办公室主管领导对本部门/办公室人员的考勤要严格管理，如实填写考勤表（附后），并于每月1日上午将上月考勤表报行政部，由行政部整理汇总后报人力资源部。 第四条行政部将定期或不定期抽查考勤，如发现迟到、早退、旷到等违纪现象，严格按本制度相应条款执行。各部门部长管理不严，考勤记录不真实，弄虚作假，一经查出，各部门部长罚款30元。 第五条集团总部人员外出须在《外出登记本》上如实登记外出日期、具体时间、归来时间，事由等项。如经抽查不在岗，且未在登记本上登记，按旷工一天计。集团副总及副总以上领导外出实行向行政部告知制度。 第六条集团总部人员外出办公，行政部有权进行抽查，经所抽查的具体情况落实后，如未与《外出登记本》外出登记事项相符,则视同旷工。 第七条员工每周实行五天工作制，每周正常工作时间40小时，冬、夏季具体上、下班时间一般根据政府规定执行。下属子公司可根据行业和岗位工作特点制定具体的作休时间。 第八条员工上下班迟到、早退在10分钟以内者，每次扣罚30元，迟到、早退在10分钟以上者，按旷工一日计算。员工旷工一天扣罚本人三天的工资，未经请假或请假未批准不到公司上班按旷工处理。月度内迟到、早退累计5次的按旷工三日计算。
集团公司行政管理制度汇编 车辆管理及司机制度---编号01 一、为加强集团公司及子公司车辆的管理及有效运行，特制订本制度。 二、本制度适用于集团公司及子公司所有车辆的使用、申请及开车前后应办的手续，如检查、保养、修理及使用中交通法规的违规和车辆损害处理等。 三、本公司的所有车辆统一由集团综合部管理，子公司在外地的车辆由子公司负责人负责车辆的管理，并派专职司机驾驶及负责保养。 四、各部门需要使用车辆时，应事先到集团综合部填写《派车单》，经本部门负责人签字核准后交综合部统一调配车辆。司机必须按单行车，如没有履行用车流程，司机、用车人、用车部门负责人各处50元罚款，情节严重者负相关法律责任，并予以辞退。 五、配、用车原则： 1、部门负责人以上人员因工作需要可申请专用配车； 2、公司其他员工因工作急需用车者，需由部门负责人核准，相应综合部批准方可申请用车。 六、车辆燃油费用管理 1、加油到综合管理部填写《加油申请单》，经审核后综合管理部出具加油票，到指定加油站加油。 2、司机随车携带《车辆使用明细表》，每次出车必须如实填写完整，逢星期一上报集团综合部。 七、车辆的维修及保养
1、车辆需随时保持整洁，保证性能良好。车辆专任司机应定期检查及保养，以维持机件的寿命，确保行车安全，保养的标准为： ⑴、车辆每行驶5000公里应定期保养一次。 ⑵、每月司机最多可以去洗车行清洗两次，特殊情况可以临时申请洗车。 ⑶、车内外应随时保持环境清洁，司机应负责每天至少清理一次。 ⑷、车辆每次启动后，应保持发动机预热3-5分钟。； 2、车辆的有关证照及保险资料统一由集团综合部保管，综合部统一建立汽车档案。 3、车辆的保养和维修原则上在公司指定厂家进行。如需大修要与厂家签定协议，车辆维修完毕需当场进行验车，确保维修质量，要求厂家出具修车费用决算单交回公司以便与厂方结算时对帐。 4、由驾驶司机办理每年的车辆年检及缴纳保险等相关车辆的事宜。 八、车辆安全 1、为保障行车安全，司机在行车前应注意休息并不得饮酒； 2、每次出车前应检查车况，如车灯、水箱、刹车系统、轮胎等，如发现损坏或其它问题应及时报告综合办. 3、节假日或夜间，公司车辆原则上应停放在公司指定位置。如遇特殊情况需停放在外，驾驶人应报告综合办。驾驶人应保障车辆的安全并承担相应的责任。每次出车完毕钥匙交综合部统一保管。 九、违规和事故的处理： １、超速、超载、任意停放及违反交通规则的一切罚款由驾驶人自行负责。指定驾驶人如把车随便交由其他人驾驶而发生违规，车损等的罚款或损修全由指
提起数据分析，大家往往会联想到一些密密麻麻的数字表格，或是高级的数据建模手法，再或是华丽的数据报表。其实，“分析”本身是每个人都具备的能力；比如根据股票的走势决定购买还是抛出，依照每日的时间和以往经验选择行车路线；购买机票、预订酒店时，比对多家的价格后做出最终选择。 这些小型决策，其实都是依照我们脑海中的数据点作出判断，这就是简单分析的过程。对于业务决策者而言，则需要掌握一套系统的、科学的、符合商业规律的数据分析知识。 1.数据分析的战略思维 无论是产品、市场、运营还是管理者，你必须反思：数据本质的价值，究竟在哪里？从这些数据中，你和你的团队都可以学习到什么？ 数据分析的目标 对于企业来讲，数据分析的可以辅助企业优化流程，降低成本，提高营业额，往往我们把这类数据分析定义为商业数据分析。商业数据分析的目标是利用大数据为所有职场人员做出迅捷、高质、高效的决策，提供可规模化的解决方案。商业数据分析的本质在于创造商业价值，驱动企业业务增长。 数据分析的作用 我们常常讲的企业增长模式中，往往以某个业务平台为核心。这其中，数据和数据分析，是不可或缺的环节。 通过企业或者平台为目标用户群提供产品或服务，而用户在使用产品或服务过程中产生的交互、交易，都可以作为数据采集下来。根据这些数据洞察，通过分析的手段反推客户的需求，创造更多符合需求的增值产品和服务，重新投入用户的使用，从而形成形成一个完整的业务闭环。这样的完整业务逻辑，可以真正意义上驱动业务的增长。 数据分析进化论 我们常常以商业回报比来定位数据分析的不同阶段，因此我们将其分为四个阶段。 阶段 1：观察数据当前发生了什么？ 首先，基本的数据展示，可以告诉我们发生了什么。例如，公司上周投放了新的搜索引擎 A 的广告，想要
财务分析是企图了解一个企业经营业绩和财务状况的真实面目.从晦涩的会计程序中将会计数据背后的经济涵义挖掘出来.为投资者和债权人提供决策基础.由于会计系统只是有选择地反映经济活动.而且它对一项经济活动的确认会有一段时间的滞后.再加上会计准则自身的不完善性.以及管理者有选择会计方法的自由.使得财务报告不可避免地会有许多不恰当的地方.虽然审计可以在一定程度上改善这一状况.但审计师并不能绝对保证财务报表的真实性和恰当性.他们的工作只是为报表的使用者作出正确的决策提供一个合理的基础.所以即使是经过审计.并获得无保留意见审计报告的财务报表.也不能完全避免这种不恰当性.这使得财务分析变得尤为重要. 一.财务分析的主要方法 一般来说.财务分析的方法主要有以下四种: 1.比较分析:是为了说明财务信息之间的数量关系与数量差异.为进一步的分析指明方向.这种比较可以是将实际与计划相比.可以是本期与上期相比.也可以是与同行业的其他企业相比, 2.趋势分析:是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因.性质.帮助预测未来.用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值.也可以是比率或百分比数据, 3.因素分析:是为了分析几个相关因素对某一财务指标的影响程度.一般要借助于差异分析的方法, 4.比率分析:是通过对财务比率的分析.了解企业的财务状况和经营成果.往往要借助于比较分析和趋势分析方法. 上述各方法有一定程度的重合.在实际工作当中.比率分析方法应用最广. 二.财务比率分析 财务比率最主要的好处就是可以消除规模的影响.用来比较不同企业的收益与风险.从而帮助投资者和债权人作出理智的决策.它可以评价某项投资在各年之间收益的变化.也可以在某一时点比较某一行业的不同企业.由于不同的决策者信息需求不同.所以使用的分析技术也不同. 1.财务比率的分类 一般来说.用三个方面的比率来衡量风险和收益的关系: 1) 偿债能力:反映企业偿还到期债务的能力, 2) 营运能力:反映企业利用资金的效率, 3) 盈利能力:反映企业获取利润的能力. 上述这三个方面是相互关联的.例如.盈利能力会影响短期和长期的流动性.而资产运营的效率又会影响盈利能力.因此.财务分析需要综合应用上述比率. 2. 主要财务比率的计算与理解: 下面.我们仍以ABC公司的财务报表(年末数据)为例.分别说明上述三个方面财务比率的计算和使用. 1) 反映偿债能力的财务比率:
关于印发中心内部有关行政管理制度的通知 中心各部室: 为提高中心服务效能和服务质量,经中心领导研究制定了济宁市市中区国有资产投资管理中心《 AB 角工作制度》、《经费支出制度》、《服务承诺制度》、《缺岗补位制度》、《首问负责制》、《限时办结制度》、《接待用餐制度》、《请销假制度》、《学习制度》、《节假日值班制度》,请严格遵照执行。 二○○七年八月二十四日 一、 AB 角工作制度 第一条为提高办事效率,加强岗位互补与监督,为服务对象提供及时周到的服务,避免因某人不在岗给服务对象带来的不便,特制定本制度。
第二条中心凡面向社会直接受理业务的岗位, 均实行 A 、 B 角工作制度。既每个岗位必须有两人以上受理业务,可采取一人为主(A 角,一人为辅(B 角的方式。 第三条除参加中心统一活动,上班时间不准空岗。若 A 角领导或承办人离岗时,由 B 角领导或承办人顶岗,接替 A 角的全部职责。 第四条工作人员因公出差,请病、事假或临时外出,应当事先通知 B 角,并向 B 角做好正在办理事项的交接手续。同时,要以明显的方式告之来局办事人员找谁办理欲办事项。 第五条如因 A 角不在岗或 B 角不能全面接替 A 角工作职责影响正常工作并造成不良影响的, 除追究工作人员的责任外,还要追究科室和单位领导的责任。 二、经费支出制度 1、实行财务公开制度。经费收支情况每年公开一次。 2、中心经费支出严格执行现行财务管理规定,实行一支笔,一切支出由经办人签字,财务科人员审核后, 主任签字报销。支出 2000元以上的需经主任办公会研究决定。 3、各种办公用品,由办公室统一购置,先填报办公用品购置计划预算申请表,主任签字后比价购买,并建立领用登记册。各种因工作需要急需购置的办公用品,经主任同意后方可购置,否则不予报销。 4、一切报销单据,应开据正规发票,确无发票的,也要手续齐备后方可报销。 三、服务承诺制度 为认真落实市区优化发展环境会议精神和《济宁市创新发展环境二十条规定》,不断提高中心干部职工为人民服务的宗旨意识,努力塑造“廉洁、勤政、务实、高效”的中心形象,规范执法行为,提高工作效率, 为我区经济社会又好又快发展服务,区国有资产投资管理中心向全区承诺:
运营必备的15个数据分析方法 提起数据分析，大家往往会联想到一些密密麻麻的数字表格，或是高级的数据建模手法，再或是华丽的数据报表。其实，“分析”本身是每个人都具备的能力；比如根据股票的走势决定购买还是抛出，依照每日的时间和以往经验选择行车路线；购买机票、预订酒店时，比对多家的价格后做出最终选择。 这些小型决策，其实都是依照我们脑海中的数据点作出判断，这就是简单分析的过程。对于业务决策者而言，则需要掌握一套系统的、科学的、符合商业规律的数据分析知识。 1.数据分析的战略思维 无论是产品、市场、运营还是管理者，你必须反思：数据本质的价值，究竟在哪里从这些数据中，你和你的团队都可以学习到什么 数据分析的目标 对于企业来讲，数据分析的可以辅助企业优化流程，降低成本，提高营业额，往往我们把这类数据分析定义为商业数据分析。商业数据分析的目标是利用大数据为所有职场人员做出迅捷、高质、高效的决策，提供可规模化的解决方案。商业数据分析的本质在于创造商业价值，驱动企业业务增长。 数据分析的作用 我们常常讲的企业增长模式中，往往以某个业务平台为核心。这其中，数据和数据分析，是不可或缺的环节。 通过企业或者平台为目标用户群提供产品或服务，而用户在使用产品或服务过程中产生的交互、交易，都可以作为数据采集下来。根据这些数据洞察，通过分析的手段反推客户的需求，创造更多符合需求的增值产品和服务，重新投入用户的使用，从而形成形成一个完整的业务闭环。这样的完整业务逻辑，可以真正意义上驱动业务的增长。 数据分析进化论 我们常常以商业回报比来定位数据分析的不同阶段，因此我们将其分为四个阶段。
阶段 1：观察数据当前发生了什么 首先，基本的数据展示，可以告诉我们发生了什么。例如，公司上周投放了新的搜索引擎 A 的广告，想要比对一周下来，新渠道 A 比现有渠道 B 情况如何，A、B 各自带来了多少流量，转化效果如何又比如，新上线的产品有多少用户喜欢，新注册流中注册的人数有多少。这些都需要通过数据来展示结果，都是基于数据本身提供的“发生了什么”。 阶段 2：理解为什么发生 如果看到了渠道 A 为什么比渠道 B 带来更多的流量，这时候我们就要结合商业来进一步判断这种现象的原因。这时候我们可以进一步通过数据信息进行深度拆分，也许某个关键字带来的流量，也许是该渠道更多的获取了移动端的用户。这种数据深度分析判断，成为了商业分析第二个进阶，也同时能够提供更多商业价值上的体现。 阶段 3：预测未来会发生什么 而当我们理解了渠道 A、B 带来流量的高半年销量不到百万部，苹果要放弃印度市场吗低，就根据以往的知识预测未来会发生什么。在投放渠道 C、D 的时候，猜测渠道 C 比渠道 D 好，当上线新的注册流、新的优化，可以知道哪一个节点比较容易出问题；我们也可以通过数据挖掘的手段，自动预测判断 C 和 D 渠道之间的差异，这就是数据分析的第三个进阶，预测未来会发生的结果。 阶段 4：商业决策 所有工作中最有意义的还是商业决策，通过数据来判断应该做什么。而商业数据分析的目的，就是商业结果。当数据分析的产出可以直接转化为决策，或直接利用数据做出决策，那么这才能直接体现出数据分析的价值。 数据分析的 EOI 框架 EOI 的架构是包括 LinkedIn、Google 在内的很多公司定义分析型项目的目标的基本方式，也是首席增长官在思考商业数据分析项目中一种基本的、必备的手段。 其中，我们先会把公司业务项目分为三类：核心任务，战略任务，风险任务。以谷歌为例，谷歌的核心任务是搜索、SEM、广告，这是已经被证明的商业模型，并已经持续从中获得很多利润。谷歌的战略性任务（在2010 年左右）是安卓平台，为了避免苹果或其他厂商占领，所以要花时间、花精力去做，但商业模式未必
上市公司财务报表分析(案例) 股神巴菲特曾经说过:“美国99%的男人看《花花公子》杂志作为娱乐，我呢?我看公司财报娱乐自己。”大多数人认为财务报表枯燥无味，也难以理解，正因为这样，所以大家在股市中经常亏钱。从我从业至今，我从没有见过看不懂财务报表的人能够在股市中赚钱。 (巴菲特股东大会) 可能中国的股市比较特殊，大家认为打听一两个内幕消息，埋伏进去就能轻而易举赚到钱，其实所谓的消息不过是让你去接盘抬轿，真正所谓的消息，绝对不会被一个散户打听到。因此，我从不听信所谓的内幕消息，我只会依靠自己的分析逻辑去筛选股票。其中，分析财报可以撇开复杂的人际关系，通过严格的推理论证，预估，然后做出正确的投资决策。 一、关于真假财报 有人说消息有真假，财报何尝不是有真假。在A股上市公司之中，财务造假不是很普遍吗?你用一个错误的数据去推理，结论不用看，都是错的。 对于财务造假，并不是分辨不出来，首先你得掌握一定的财务会计知识和简单的数学知识，其次你要花费一定的时间和精力去研究和实证。我觉得只要是做假，没有看不出来的，假的东西，总会露出马脚。此外，我总结出一条经验，如果公司管理层比较稳定可靠，经营业绩又很稳健，那么财务报表一般都不会太乱来，加入管理层不认真经验上市公司，只是把上市公司当做圈钱的工具，那么财务上污点就会比较多。 二、如何正确分析财务报表呢?
我们知道上市公司每年会披露四次报表，一季报和三季报比较简单，一般披露三大报表(资产负债表、利润表、现金流量表)为主，而中报详细一点，会有董事会报告和财务附注，年报则在中报的基础上更加详细。认真分析财报不仅可以认识公司的财务历史表现情况，也可以推测公司未来业绩的表现情况。 首先，我们看报表时，不要只看一年的报表，太短时间的报表往往会一叶障目不见泰山，一些人为的时间性差异调账往往会掩盖真实的情况，我们把报表周期尽可能延长，比如看5年的报表，10年的报表，这样一家公司如果作假也很难连续多年作假，如果某个科目突然间变大或者变小，那么很明显就可以识别出来。然后我们财报的各个指标全面综合起来判断，比如从ROE开始展开的杜邦分析法是一种最常见的方式，但要注意，每家公司的报表可能都会有这样或那样的瑕疵，对于财务指标表现不好的公司，我们要尽可能保持客观性。 其次，我们再把报表横向与同行业对比，通过公司的规模以及历年的财务表现，就可以知道公司的表现是不是平稳，如果它的某个指标或多个指标明显的超出了行业的平均水平，我们就可以去分析它的合理性是否有逻辑和事实支撑基础。一个企业正常情况下不会突然业绩翻脸形成巨大亏损，也不会鹤立鸡群大幅盈利，如果业绩出现大变动，那么一定是公司经营策略发生了重大转变，这时我们再查询相关的公告，就可以基本上做到心中有数。 第三，不同行业的财报分析方法不一样。 比如有些是周期性的，有些是非周期性，有些是轻资产的，有些是重资产的，所以对于财报的各项指标并不具有通用性。所以我们才选取参照物时要非常灵活，但是又要有依据，比如你拿一家高科技公司的报表和银行的财报指标相比，就大错特错。除此之外，我们也要动态的看待数据的表现趋势，这样才能形成一套完整的分析体系。