一.我们可以看到戴 尔模式的两个最突出的特点也是人们研究 最多的特点
第一.直销模式direct sales 即戴尔模式如下 而一般PC 制造商多采用间接模式即两者相
比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中
间环节，
这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环 节减少甚至消除了库存降低 了 库存成本避免了库存占压资金。同时也减轻了由于技术进步 价格下降等带来的存货无形 损耗 第二直接与客户 打交道能更好地了解客户的需求动向更迅 速地做出产品调整适应市场
需求第
三能向客户提 供更好的服务促使客户重复定货扩大订购
量
第二.按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图
可以看到戴尔接到定单之后 才按定单要求决定计算
机的配置并进行软硬件的安装最后交付 来的优势是 第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取 客户需求快速调整生 持健全的财务结构直 商戴尔最终用户零部 速进入市场因而迅速
戴尔模式成功的行业因素
戴尔的成功反映了特 同时与戴尔广泛地利 务是分不开的。从 器以及其他半导体元 定的业务模式和流程在特定的行业特定的 用IT 技术不断地进行业务流程改造 不断完善价值链管理提供 周到的服 PC 行业来看PC 行业在技术进步的驱动下迅 速发展尤其是微处理器存储 件更新换代的速度很快与硬件发展相适应 软件也取得了快速发展据统 1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC 机的性能 PC 行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个 PC 生产商都取得了相同的 。因此分销的模式显得相对 情况下生产商和客户之间缺 为缺货。而丧失销售机会当 正确的市场预测为了履行定 而且对市场需求的变化反应 计PC 行业的产品。生命周期由
价格比每18个月便翻一番因此时间在 敏感的因素由于 PC 的生产已经实现了标准化模块化组装主要的
技术信息和供应基础 重要起来传统的间接 乏直接的信息沟通难 商品滞销时会造成过 单也需要在各个中间 迟钝。 戴尔公司的副总裁迪 克?亨特说我们的库存量相当于大约 依靠设计和生产取得超额利润的空间不大 渠道依靠市场预测决定生产而在间接分销 以有效地预测需求当商品畅销时可能会因 量的库存最终可能会赔本清理即使做出了 环节保有一定量的库存不仅造成库存损失 竞争阶段所具有的内在优势 5天的出货量而我们竞争对 手的库存量则相当于 因为目前物料成本每 我们只有一个星期的 上这就意味着我们拥 30天，45天甚至90天的出货量 库存在制造业是非常关键的决胜因素 周下降
约1%如果我们某一个竞争对手的 库存量相当于四周的出货量而 出货量那么我们相对于对手就拥有 3%的物料成本优势反映到产品底价 有2%或 3%的价格优势。主要 PC 制造商的库存周转 1998年戴尔盖特韦 (Gateway)康柏库存周转率 55.527.912.9 库存周转天数 61328从竞争阶段或者说产品生命 周期来看到上个世纪 领域。扩大利润的空 功很大程度上归功于 流以此为支撑才使戴 九十年代PC 行业已经进入了相对成熟的发展阶段在产品创新或 间已经有限物流和服务成了利润的源泉成 物流的成功现代物流和现代信息技术相结 尔直销业务模式能够有效运转 者生产 了竞争的重要手段戴尔的成 合创造了通畅的物流和信息 四.戴尔公司的业务 戴尔的直销模式看起 务流程再造不断改善 流程再造 来简单但执行过程却是非常复杂，戴尔广 供应链管理。
泛地运用了 IT 技术进行了业
给客户按定单生产给戴尔带 得价格溢价第二更好地反映 担轻资金周转率高有利于保 大程度地减少库零部件供应
/组装商/最终用户/存成本快 产第三一般是收到付款才开始生产财务负 销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最 件供
应商PC 制造商分销商零售商/转卖商 增加市场份额取得较高的投资回报率
收入中大约占74%去年我们花费在物料上的 资金在210亿美元左右举例来说这 笔费用只需 下降0.1%其效果就远 大于提高10%勺劳动生产率戴尔业务 流程再造的主要举措表现在 1. 在采购物流库存环节 I 重新设计计算机尽 可能多地采用相同的零部件减少库存零部 件的数目降低采购管理 的复杂性 1减少供应商的数目与主要的供应商密切协 作从1992年到1997年戴尔公司的供应商 数目减少了 75%50%勺供应商提供了 85%勺零部件和物料 I 与供应商进行协商规划减少供应链管理的复杂性
I 建立严格的供应商 筛选标准供应商提供的产品必须是世界一 在
15分钟内送达戴尔的仓库并且在任何时 精益制造实时生产 2. 在产品设计和流程规划环节 改进PC 的设计使整机的螺丝数目减少到 缩短底盘上的电缆 采用光缆使软件的 通过流程重新设计 流的所需的零部件必须 候都必须在工厂保有 2小
时的库存以确保戴尔的
I I I I I 5个 以节省空间便于组装扩展和更换 下载时间减少75% 减少了一半以上的机器接触点
在Windows98中加入测试所有硬件的软件把客户安装时间从 3. 销售和服务方面 I 以客户为中心充分考虑用户的需要为用户安装常用软件 I 保有客户的PC 库存记录由销售或技术人 员向主要客户提供 1提供技术支持帮助公司客户降低网络软硬 件的维护成本 I 提供免费技术支持电话服务 I 提供30天退款次日到现场服务的保证 I 戴尔与第三方服务 供维护服务 从以上的业务流程改 有潜在的优势而且提 几者相结合形成了戴 公司合作把售后服务外包给这些公司。在 进加上其他资料我们可以看出戴尔作为 供
了质量，过硬性能价格比优良的产品此 尔强大的竞争优势 45分钟减少到2至3分钟
戴尔的技术指导下向客户提
PC 生产商不仅在业务模式上具
外戴尔提供了周到的服务这
戴尔公司的业务流程 我们先看一个最简单
决定电脑配置硬件组 的两个主要特点 的戴尔的业务流程图 装---包装与发运软件安 装通电与调试--财务部审查--供应商随时补 货--第三方维修服务公司--客户下定单 五.戴尔业务流程再造成功的关键IT 的应用 戴尔公司在业务流程 供应商和合作伙伴紧 性，是戴尔能够
实现 仅停留在商品提供者 的网上商店网上自助 的整个过程都广泛地利用了 IT 技术特别是网络这使得戴尔 与它的客户 密地联系在一起进行充分地信息交流保证 极低库存即时生产的关键。从戴尔与顾客 和商品购买者的关系上相反戴尔公司通过 服务顶级网页等等现代手段与，顾客形成 了戴尔反应的快速性和灵活 的关系来说他们也同样不仅 电话面对面交流。互联网上 了更紧密的结合如下图 戴尔
适当
公司也通过现代的信息技术与上游的供应商建立了密切的 联系实现了在适当的时候把 的零部件和产品送到适当的地方 使得戴尔公司的存货 期降到令人难以置信的6天国内最大的电 脑制造商联想的存货期 为30天从而使公司的生产成本大大下降而
效益大幅度提高
这种企业内 Business to Business 企业外 Business to Customer 的 可以
得到更多的帮助生产厂家可以通过客 户数据库(Customer DB)准确
购买习惯及客户满意度等因此可以快速机 警地转换销售模式 ; 供应商可 及原材料计算机辅助设计部门 (CAD)可以与转包设计部门进 行连接从而 开发新产品企业不再与供应商讨价还价而 是联合起来尽快把产品推向 同利益
见下图 由于经营的相互连接 经营
模式使企业之间 地了解市场需求客户 以及时地供应零部件 它们能更加密切合作 市场或者实现其它共
戴尔公司利用 IT 技术改造和扩展其业务模 式的具体情况如下表 IT 改造戴尔模式 经营战略信息联系 IT 应用成效与表现 直销 direct
sales 戴尔由特定程序检查 务系统准确预测需求 息随着产品沿生
产流
DOM 电子邮件路透通 中更好地进行通讯改 (directdistribution) 户定单库存周转生产 客户定单直接转送到
定单技术上和财务上的可行性自动电话中 消费细分需求转变的的早期迹象按定单生 程流转便利库存控制满足特定顾客的要求 知 Lotus Notes 更好地进行运作控 制减少库存和运输节点在生产过程 用软件等善对生产过程和供应商质量的监 信息共享通知供应商发运监视器以便和 全过程供应商表现准时分销等方面的信息
心主页戴尔在线戴尔产品服 产(build-to-order) 定单信
下载常戴尔定单管理系统 控和评价直接分销
PC 同时到达客户汇总有关客
戴尔物流系统路透通知
Lotus Notes 电子邮件业务运转信息 IRB 加速外部物流无库存从局部和全 球范围优化生产 产品
质量和分销 IT 扩展戴尔模式经营战略 信息联系 IT 应用成效与表现整合供应商需求的 日常和长期预测即时 减少库存减少供应商 导向的定单服务和支 因特网提供更多的客 消费者群体直接定单 个价值链上在全球进 个信息设施系统提高 虚拟企业从事面向顾 深入探讨一下其实质 的成功就是建立起了 一方面戴尔通过电话 另一方面戴尔也通过 道公司所需零件的数 尔也和供应商建立起 六. 戴尔模式的启示 信息共享戴尔一体化物流技术发展趋势预 风险更快速更好地决策和信息流动整合客 持全球范围客户PC 资产的库存戴尔配置程序 户服务取得客户的满意和忠诚保持与客户 服务和支持同上增加在交易客户和全球客 行整合在全球范围内客户和供应商与戴尔 价值链管理效率在全球范围提高运作效率 客的定制营销的直接模式是戴尔公司取得 不难发现从现代管理学意义上讲戴尔 一条高速有效的供应链 网络以及面对面的接触和顾客建立了良好 网络利用电子数据交
换连接使得上游的零 量时间从而大大降低了存货这就是戴尔所 一个虚拟的企业形成了战略协作关系。
测加速内部物流更好地预测 户购买模式的即时信息顾客 DellPlus; 主页戴尔在线 的关系进入新的地区市场和 户的市场份额增加收入在整 实
现即时信息交流公司的整 戴尔通过先进的 IT 技 术建立 成功的核心竞争力 而如果要 的沟通和服务支持渠道。。 件供应商能够及时准确的知 称的以信息代替存货这样戴
1. 业务流程和模式要适 合不同行业的特点戴尔模式对那些对时间
要的借鉴意义这些行 业包括时装出版运输食品花卉以及电子和 企业好的运作模式会 产生潜在的竞争优势要积极进行业务流程
2. 要根据产品生命周期 的改变而改变业务运作模式和竞争手段在
尔模式对处于技术成 熟阶段的中国家电行业具有借鉴意义即要 采用新技术
3. 充分重视现代信息技 术的运用积极发展电子商务电子商务的本
息时代的特点整个信 息里包括外部用户的内部运做的和后端供
敏感的行业的企业具有重 通讯行业的许多部件的生产 再
造和调整
产品的初创和增长阶段戴 重视物流节约改善服务积极 质是交流和沟通这正是信 应链的而用户信息是一切调
将企业内部的各项管理实现信息化建立快 商务体系的关键和基础其它系统都要围绕 应能力戴尔的相当大一部分的销售是通过 能和商业应用
4.
不仅有超值的产品更要有重视超值的服 务例如戴尔
公司把自己的
Optiplex 产品系列提
供为期三年的保证期以及扩展服务和支持方案就从服务差异化
将自己与其他对手区别开来
从而取得更加有利的竞争优势
二.戴尔电脑公司的 超速发展
1.1984年1月迈克尔-戴尔创立自己的公司注册资金仅
1000美元办公室是美 国一间大学
宿舍
2. 戴尔公司从成立到1986年的第一个发展周期年销售收入就从零 大幅跃升到6000万美元
3. 1988年戴尔公司利用其可观的业绩和独
特的直销模式及跳跃式增长计划所建立的启动
平台通过私募和股票 上市吸引了一大批投资者两次融资达
5100万美元
4. 至1992年年销售收入达20亿美元每年利润涨幅平均达到
166%
5. 1994年1995年1996年销售额连年递增 100%1996年销售额猛升至 123亿美元戴尔公司 捷足登上了财富 500强的宝座名列第250位
6. 1996年戴尔公司开展 了全面的网上直销业务网络虚拟 经营成为戴尔公司新的活力来源
与新的成长途径至 1998年戴尔 公司网上销售每天成交 1200万美元
7. 1998年戴尔公司年销 售收入为180亿美元仍然保持年增长 25%勺超速 4. 2000年一年Dell 公司通过互联网的成交额便达到了
160亿美元全年的销售额高达 320
亿美元
4. 2001年全球IT 现如今不是在纳斯 公司虽然也裁员达 据显示2001年第一季度戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位市场份额达 尔像坐直升机一样 网上的销售额来算
创始人迈克尔?戴 此过程中击败了 IBMHP 和康柏等诸多同行业巨头成为 众的表现激起了人们全面研究戴尔的兴趣
整发展的出发点所以 机制便成为构建电子 企业的应变速度和适 重视互连网的信息功 速方便的与用户进行沟通的 着用户的需求进行调整提高 网络进行的作为企业一定要
市场显现出大规模的萎缩之
势当年在IT 市场中呼风唤雨的很多巨头企 达克跳水就是被迫出卖核心技术或被收购 受全球大环境影响2001年戴 1700人但其在个人电脑市场的份额却仍然 保持了较高速度的增长
IDC 到 13.1%
目眩今天即使只按戴尔在互 业 尔 数 戴 进入了业界巨头的圈子速度和规模都令人 目眩今天即使只按戴尔在互 联
它也已经排进财富500大公司的前125家了在不足20年的时间里该公 司 尔积累起了 160亿美元个人财富创建了 一家资产250亿美元的企业并 在 PC 界新的龙头老大戴尔电脑
公司出
DELL 公司的组织结构：戴尔公司总部位于公司
发源地一一美国德克 萨斯州奥斯汀。德
时也是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区 业务的戴尔
美洲公司的大本
还在以下地点设有地区总部：英格兰 Bracknell ,
负责欧洲、中东和
负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大 利亚和新西
兰。
德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville 、
do Sul （美洲）、爱尔兰 Limerick （欧洲、
以及中国厦门 （中国和日本）。戴尔公司 I Nashville 、北卡罗莱纳州 Win st on-Salem 、巴
克萨斯州中部地区同 营。此外，戴尔公司 非洲业务；新加坡，
戴尔公司在以下七个地点生产计算机系统: 卡罗莱纳州 Winston-Salem 、巴西 Eldorado 东和非洲）、马来 西亚槟城（亚太区及日本）
前在全球范围内提 供产品和服务。
戴尔美洲公司
总部：德克萨斯州奥斯汀
制造工厂：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州 西
Eldorado do Sul
营业额（最近四个财 季）： 371 亿美元 本财季同比上年第二 财季增长率： 3 % 市场排名：美国第一 *
戴尔公司于 1998 年 8月将直线订购模式引 入中国。
戴尔（中国）公司（ 以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成 都、南京、杭州和深圳设 办事处，并有实力 将销售及市场拓展到多个主要城市（例如 沈阳、苏州、武汉和西安）， 及 100 多个二线城 市和城属区域。 在华现有员工超过 5,500 人。
企业客户：大型及中 型公司 全球客户
目标市场： 尔成功的原因在于 坚持贯彻直销，所以戴尔模式一般也被称 立一种直接
的关系，让顾客能够直接与厂 种互动，不管是通过国际互联网，还是通 可以十分方便地找到他们所需要的机器配 顾客需求的定制计算机。 直线销售模式引入服务领域。如果顾客的 话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上 到顾客那里去为他维修，而且
戴尔的这种
戴尔 的 企业文化 被公 司概括为 “戴尔灵魂 ”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司， 它是戴尔服务全球客 户的行为准则，它也最终成为戴尔
“致 胜文化”的基础。
在戴尔，管理层 与员工之间建立一种直接互动、开诚布公 的交流关系，以便悉心 听取员
工的反馈，不 断完善管理，从而为公司在市场的获胜打 下坚实的基础。
戴尔每年在公司 内部举行两次员工调查，请员工评估对公 司及相关管理层的看法。 此
外，员工也可以随 时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工 提供了不断学习发展的空间。 通过基于业绩的奖励 机制、全面的员工培训，培养出大批本土
在选拔人才时， 戴尔除了考察他们的相关工作经验、工
作 能力、发展潜力以及综 合素质外，更注重他 们是否理解客户至上的原则，积极发挥创 造性和主动性，并具备良好 的团队精神及获胜的 热情。
“戴尔灵
魂”的 主要内容包涵： 客户第一： 求与客户保持直接关 凡的客户体验。
戴尔团队：
我们在全球市场力求 直接关系： 道德，及时并合理地 效关系，在经营管理 全球公民： 及的本土法律、价值 环境，不政府及有关机构 家庭及小型 企业 电信业 银行业 /税务业 /金融业 政府
跨国公司 教育/研究机构 为"直销模式 " 。直线销 家互动。戴尔建立了这
种直 过电话，或者与销售员面对 置，戴尔则可以按照客户的
售关注的是与顾客建 线销售模式，通过这
面互动，戴尔的顾客 订单制造出完全符合 同时，戴尔也将 个全国统一的免费电 问题，戴尔可以直接 机器出了问题，他只需拨一 为他解决问题。如果是硬件 服务是全国性的。
化人才。
我们 相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价 值的客户体验。我们力 系，
向其提供基于行业标准技术的最佳产 品及服务，从而为其带来非
我们 相信持续的成功来自团队的紧密协作以及 每一位成员的不懈努力。 发
展，力求吸引并保留最佳人才。
我们 在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模 式。我们力求遵循职业 响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应 商开诚布公地交流并建立有 中消除造成低效率的多层机构及官僚作风 。
我们 在全球主动承担起社会义务。我们力求理 解并尊重我们市场所涉 观及文化，力求在各市场取得利润增长， 力求在全球推行健康的商业 司均力求为社会作贡献。
我们 对我们所从事的每一件事都具有获胜的信 念及热情。我们力求达 提供
非凡的客户体验，领先于全球市场， 成为人们所熟知并向往的优
论个人或公致胜精神：到卓越的运营管理，秀公司及工作场所。
戴尔营销渠道结构分析报告目录 1. 戴尔公司简介 ........................................................................................................ ................... 3 2. 戴尔的营销渠道 ........................................................................................................ .................. 3 2.1 营销渠道的概念 ........................................................................................................ ........ 3 2.2 营销渠道的特征 ........................................................................................................ ........ 3 2.3 戴尔的营销渠道模式 ........................................................................................................ 3 3. 戴尔的渠道结构 ........................................................................................................ .................. 4 3.1 渠道结构......................................................................................................... ................... 4 3.1.1 长度结构（层级结构）.. (4) 3.1.2 宽度结
DELL 供应链管理的分析 一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、戴尔 简介Dell 戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987 年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括 了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法， 使得公司的业绩达到预期目标，2010 年7 月27 日戴尔被罚款 1 亿美元。DELL 公司现状1984 年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。1998 年进入中国市场后，戴尔以其价 格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003 年 1 月24 日I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15 . 8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。然而，从2005 年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC 的“宝座” 拱手让给惠普。2007 年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合 作，更是标志着它坚持了20 多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。 2009 年10 月15 日，宏碁以单季1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC 厂商。这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头，现在不 得不接受目前“位居第三” 的现状。经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售” ，精华在于“按需定制”。关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的 高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”， 保证整个供应链的无缝集成。DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。在投入了 2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链 管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递 给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的 产品。通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连 结成一个整体。2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策 略。具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大
一.我们可以看到戴 尔模式的两个最突出的特点也是人们研究 最多的特点 第一.直销模式direct sales 即戴尔模式如下 而一般PC 制造商多采用间接模式即两者相 比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中 间环节， 这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环 节减少甚至消除了库存降低 了 库存成本避免了库存占压资金。同时也减轻了由于技术进步 价格下降等带来的存货无形 损耗 第二直接与客户 打交道能更好地了解客户的需求动向更迅 速地做出产品调整适应市场 需求第 三能向客户提 供更好的服务促使客户重复定货扩大订购 量 第二.按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图 可以看到戴尔接到定单之后 才按定单要求决定计算 机的配置并进行软硬件的安装最后交付 来的优势是 第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取 客户需求快速调整生 持健全的财务结构直 商戴尔最终用户零部 速进入市场因而迅速 戴尔模式成功的行业因素 戴尔的成功反映了特 同时与戴尔广泛地利 务是分不开的。从 器以及其他半导体元 定的业务模式和流程在特定的行业特定的 用IT 技术不断地进行业务流程改造 不断完善价值链管理提供 周到的服 PC 行业来看PC 行业在技术进步的驱动下迅 速发展尤其是微处理器存储 件更新换代的速度很快与硬件发展相适应 软件也取得了快速发展据统 1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC 机的性能 PC 行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个 PC 生产商都取得了相同的 。因此分销的模式显得相对 情况下生产商和客户之间缺 为缺货。而丧失销售机会当 正确的市场预测为了履行定 而且对市场需求的变化反应 计PC 行业的产品。生命周期由 价格比每18个月便翻一番因此时间在 敏感的因素由于 PC 的生产已经实现了标准化模块化组装主要的 技术信息和供应基础 重要起来传统的间接 乏直接的信息沟通难 商品滞销时会造成过 单也需要在各个中间 迟钝。 戴尔公司的副总裁迪 克?亨特说我们的库存量相当于大约 依靠设计和生产取得超额利润的空间不大 渠道依靠市场预测决定生产而在间接分销 以有效地预测需求当商品畅销时可能会因 量的库存最终可能会赔本清理即使做出了 环节保有一定量的库存不仅造成库存损失 竞争阶段所具有的内在优势 5天的出货量而我们竞争对 手的库存量则相当于 因为目前物料成本每 我们只有一个星期的 上这就意味着我们拥 30天，45天甚至90天的出货量 库存在制造业是非常关键的决胜因素 周下降 约1%如果我们某一个竞争对手的 库存量相当于四周的出货量而 出货量那么我们相对于对手就拥有 3%的物料成本优势反映到产品底价 有2%或 3%的价格优势。主要 PC 制造商的库存周转 1998年戴尔盖特韦 (Gateway)康柏库存周转率 55.527.912.9 库存周转天数 61328从竞争阶段或者说产品生命 周期来看到上个世纪 领域。扩大利润的空 功很大程度上归功于 流以此为支撑才使戴 九十年代PC 行业已经进入了相对成熟的发展阶段在产品创新或 间已经有限物流和服务成了利润的源泉成 物流的成功现代物流和现代信息技术相结 尔直销业务模式能够有效运转 者生产 了竞争的重要手段戴尔的成 合创造了通畅的物流和信息 四.戴尔公司的业务 戴尔的直销模式看起 务流程再造不断改善 流程再造 来简单但执行过程却是非常复杂，戴尔广 供应链管理。 泛地运用了 IT 技术进行了业 给客户按定单生产给戴尔带 得价格溢价第二更好地反映 担轻资金周转率高有利于保 大程度地减少库零部件供应 /组装商/最终用户/存成本快 产第三一般是收到付款才开始生产财务负 销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最 件供 应商PC 制造商分销商零售商/转卖商 增加市场份额取得较高的投资回报率
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
戴尔分销渠道分析 一、分销渠道设计与开发 独特的直接经营模式(生产者用户) 1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 （案例） 早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。 案例分析 直销的优点，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。对于消费者来说，方便、快捷、直观，大家只需要坐在电脑前面，打开网页，就可以实现购买电脑； 但是缺点也很明显，消费者看不见实物，对产品不够直观了解，让人心里不够放心。对于戴尔本身来说，这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要，可以做到零库存。 二、分销渠道控制 戴尔直销模式之所以成功主要因素在于： 一、强大的经济力 1、快速反应，按需生产，拥有强大的定单处理系统和生产体系； 2、强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术； 3、采用低成本和价格战 二、提供良好的服务 4、优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
戴尔营销渠道结构分析报告
目录 1.戴尔公司简介 (3) 2. 戴尔的营销渠道 (3) 2.1 营销渠道的概念 (3) 2.2 营销渠道的特征 (3) 2.3 戴尔的营销渠道模式 (3) 3. 戴尔的渠道结构 (4) 3.1 渠道结构 (4) 3.1.1 长度结构（层级结构） (4) 3.1.2 宽度结构 (5) 3.1.3 广度结构 (5) 3.2 戴尔的渠道结构 (5) 4. 戴尔的"黄金三原则" (5) 4.1 坚持直销 (5) 4.1.1 直销分析 (6) 4.2 摒弃库存 (7) 4.2.1 以信息代替存货 (7) 4.2.2 摒弃库存的问题 (7) 4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (8) 5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (9) 5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9) 5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)
1.戴尔公司简介 戴尔（Dell），是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，为个人及企业用户提供更专业的支持。 2. 戴尔的营销渠道 2.1 营销渠道的概念 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 2.2 营销渠道的特征 1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费) 2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商 3)前提是商品所有权的转移 4)系统性 2.3 戴尔的营销渠道模式 戴尔的模式习惯被称为直销，所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。 戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，使其处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。戴尔基于微软公司Windows NT操作系统，运
戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时，工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
戴尔分销渠道分析组长：黄冰俏 组员：赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊
目录 1 戴尔创业史 (1) 2 戴尔渠道分析 (2) 2.1 分销渠道的优劣势 (2) 2.1.1 分销模式的相对优势分析 (2) 2.1.2 分销模式的相对弱点分析 (3) 2.2 渠道选择因素分析 (4) 2.2.1 市场因素 (4) 2.2.2 产品因素 (4) 2.2.3 公司因素 (5) 2.2.4 环境因素 (7) 2.2.5 消费者因素 (10) 2.3 波特五力分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.4.1 优势分析 (12) 2.4.2 劣势分析 (13) 2.4.3 机会分析 (13) 2.4.4 威胁分析 (14) 2.5 戴尔直销的优劣性 (14) 2.5.1 戴尔直销的优势 (14) 2.5.2 戴尔直销的劣势 (16) 3 戴尔的直销管理 (17) 3.1 按单生产 (17) 3.1.1 高效的“虚拟整合” (18) 3.1.2 细化消费者需求 (18) 3.2 存货管理 (18) 3.2.1 准确预测 (18) 3.2.2 监测存货速度 (19) 3.2.3 实施两级JIT存货管理 (19) 3.3 供应链管理 (19) 3.3.1 “零库存高周转” (19) 3.3.2 供应链的运输 (19) 3.3.3 供应链下的信息管理 (19) 4 戴尔直销管理的冲突 (20) 5 戴尔在中国 (21) 5.1 发展简述 (21) 5.2 戴尔中国面临的问题 (21) 5.3 戴尔的措施 (22)
5.3.1 戴尔2007 (22) 5.3.2 戴尔2008 (22) 5.3.3 戴尔2009 (23) 5.3.4 戴尔设计部 (23) 5.4 戴尔直销和代理的冲突 (23) 5.4.1 冲突形成的原因 (23) 5.4.2 冲突的影响 (24) 5.4.3 直销和传统代理的协调 (25) 5.5 戴尔与联想的渠道之争 (26) 6 戴尔的分销困局 (27) 6.1 人才与组织架构挑战 (27) 6.2 供应链的挑战 (28) 6.3 代理商管理的挑战 (28) 6.4 双重营销下的渠道争斗挑战 (28) 6.5 价格与利润挑战 (28) 7 戴尔的渠道建议 (29) 8 戴尔的成功之处 (31) 8.1 “戴尔模式”的具体内容 (31) 8.2 戴尔直销成功的主要因素 (31) 9问题讨论 (32) 9.1问题一: 直销+分销=成功？ (32) 9.1.1讨论记录: (32) 9.1.2讨论总结: (33) 9.2问题二：哪些产品可以复制戴尔模式？ (34) 9.2.1讨论记录: (34) 9.2.2讨论总结: (35)
戴尔营销渠道管理案例分析 营销渠道管理案例分析 吴顾玲周昕颜芬向隽逸 目录 一、戴尔公司简介及发展历程 二、戴尔销售模式(直接销售模式) 三、戴尔公司渠道调整(双渠道模式) 戴尔公司(Dell Computer), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 迈克尔?戴尔 戴尔销售模式 ——直接销售模式 Picture here 11>. 直接销售模式:按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。 客户需求 2. 直销的优势: 中间商 价位 库存 有效了解客户需求，迅速作出回应 消除中间商，减少不必要的成本和时间
能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势 通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者 黄金三原则 1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。 2.摈弃库存(戴尔模式的核心) 3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。 1.广告宣传投入大。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。 2.需要庞杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。 3.需要优秀的销售服务队伍 4.需要更强大的计划，培训，投资和管理能力。 直销的问题 2005年11月10日，戴尔公司第三季度财报称，今年第三季度公司纯收入 仅为6.06亿美元，较去年同期的8.46亿美元大幅下降28%。对于戴尔这个年收入达到139亿美元的巨头来说，其增长有步入高原期之势，高盛分析师科尼利亚罗在一份研究报告中指出，戴尔公司庞大的规模、国际业务的增长和产品线的拓宽都降低了其反应速度。售量与收入间的失衡从未如此明显。 直销的后期结果 迈克尔?戴尔
（商业模式）戴尔商业模式 研究
戴尔商业模式研究 影响壹个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体于电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式和体系结构。它具体体现了电子商务项目当下如何获利以及于未来长时间内的计划。电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。下面就让我们从之上这五个部分来研究壹下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进壹步。于研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解壹下戴尔。 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。总部设于德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，且向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔于美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流且帮助企业简化IT系统。戴尔每秒钟生产超过壹台计算机。全球每卖出的五台标准电脑中就有壹台是戴尔产品,全球超级计算机中有24个选用戴尔。戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，且致力于继续倾听且开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。
营销渠道案例分析
营销渠道案例分析 【篇一：营销渠道案例分析】 客户需求2. 直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。2.摈弃库存（戴尔模式的核心）3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。1.广告宣传投入大。 改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。据调研机构forrester research预计，从目前到2010年，80%的pc 将销往以中国和印度为代表的发展中国家。“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。但是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。（2）与香港伟仕合作。2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。 3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用
戴尔公司分销渠道冲突管理 摘要 现如今，全球信息技术迅猛发展，PC产业面临着激烈的竞争。从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。而在这之中，分销渠道已经成为PC厂商最重要的战略资源之一。但是由于渠道冲突的大量存在，严重的影响了企业的发展。因此，如何加强渠道冲突的管理显得日益重要。 近年来，戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点，戴尔计算机公司自成立起，短时间内达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。然而自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。随着戴尔公司新的渠道政策的实施，在销售业绩不断增长的同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突是戴尔公司健康发展的重要保障。 本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进行简单介绍。然后就戴尔渠道冲突的现状及原因进行分析，最后讨论如何有效控制和管理戴尔公司的渠道冲突。 关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道 一、分销渠道 分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过
的通路。在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。 二、渠道冲突 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。 三、戴尔公司概况 总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司之所以成为国际PC 市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的PC产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 四、戴尔在全球市场下的背景 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴
黑龙江东方学院 本科生毕业论文 Dell营销策略分析 姓名侯松宇 学号14404108 专业市场营销 班级2014级1班 指导教师岳广军 学部管理学部 答辩日期2018年5月8日
Dell营销策略分析 摘要 随着全球经济快速的上升以及全球化进程的加快，所有电脑品牌都受到了前所未有的挑战。目前中国是世界上电脑生产量以及销售量和使用量最高的国家之一。根据调查显示，中国电脑的销售量每年7000万台左右。从1946年，第一台电脑的诞生，到1984年Dell公司在美国正式成立，1992年进入《财富》杂志，再到本年1月份与由其控股的云计算公司VMware达成一项反向合并交易并借此上市，戴尔公司一直站在电脑市场的金字塔上游。凭借戴尔公司，戴尔也成为了最年轻的CEO之一。同时戴尔一直也是《财富》杂志中“最受仰慕的公司”这一称号的座上宾。 本文将运用市场营销相关理论，对戴尔营销的宏观环境以及微观环境进行分析，得出戴尔公司的 SWOT 分析，进而对戴尔公司营销策略现状及存在的问题进行分析并且在分析的基础上提出有戴尔公司市场营销策略的改进和建议。 关键词:Dell；供应链关系；营销模式
Analysis of Dell marketing strategy Abstract With the rapid growth of the global economy and the acceleration of globalization, all computer brands have faced unprecedented challenges. At present, China is one of the countries with the highest computer production and sales volume and usage in the world. According to the survey, the sales volume of Chinese computers is about 70 million units per year. From the birth of the first computer in 1946, the Dell company was formally established in the United States in 1984, and in 1992 it entered Fortune magazine and then reached a reverse merger transaction with its holding cloud computing company VMware in January. DELL has been standing in the upper reaches of Pyramid in the computer market. With DELL, DELL has also become one of the youngest CEO. At the same time, DELL has always been the guest of honor in "fortune" magazine's "most admired company". This article will use the marketing related theory to analyze the macro environment and microenvironment of DELL marketing, get the SWOT analysis of DELL company, and then analyze the marketing strategy and existing problems of DELL company, and put forward the improvement and suggestions on the marketing strategy of the DELL public company on the basis of analysis. Keywords:Dell; supply chain relationship; marketing model
一. 我们可以看到戴尔模式的两个最突出的特点也是人们研究最多的特点 第一. 直销模式direct sales即戴尔模式如下 而一般PC制造商多采用间接模式即两者相比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节，这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环节减少甚至消除了库存降低了库存成本避免了库存占压资金。同时也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗第二直接与客户打交道能更好地了解客户的需求动向更迅速地做出产品调整适应市场需求第三能向客户提供更好的服务促使客户重复定货扩大订购量 第二. 按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图可以看到戴尔接到定单之后才按定单要求决定计算机的配置并进行软硬件的安装最后交付给客户按定单生产给戴尔带来的优势是第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取得价格溢价第二更好地反映客户需求快速调整生产第三一般是收到付款才开始生产财务负担轻资金周转率高有利于保持健全的财务结构直销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最大程度地减少库零部件供应商戴尔最终用户零部件供应商PC制造商分销商零售商/转卖商/组装商/最终用户/存成本快速进入市场因而迅速增加市场份额取得较高的投资回报率 二、戴尔模式成功的行业因素 戴尔的成功反映了特定的业务模式和流程在特定的行业特定的竞争阶段所具有的内在优势同时与戴尔广泛地利用IT技术不断地进行业务流程改造不断完善价值链管理提供周到的服务是分不开的。从PC行业来看PC行业在技术进步的驱动下迅速发展尤其是微处理器存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快与硬件发展相适应软件也取得了快速发展据统计PC行业的产品。生命周期由1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC机的性能价格比每18个月便翻一番因此时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个敏感的因素由于PC的生产已经实现了标准化模块化组装主要的PC生产商都取得了相同的技术信息和供应基础依靠设计和生产取得超额利润的空间不大。因此分销的模式显得相对重要起来传统的间接渠道依靠市场预测决定生产而在间接分销情况下生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通难以有效地预测需求当商品畅销时可能会因为缺货。而丧失销售机会当商品滞销时会造成过量的库存最终可能会赔本清理即使做出了正确的市场预测为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存不仅造成库存损失而且对市场需求的变化反应迟钝。 戴尔公司的副总裁迪克·亨特说我们的库存量相当于大约5天的出货量而我们竞争对手的库存量则相当于30天，45天甚至90天的出货量库存在制造业是非常关键的决胜因素因为目前物料成本每周下降约1%如果我们某一个竞争对手的库存量相当于四周的出货量而我们只有一个星期的出货量那么我们相对于对手就拥有3%的物料成本优势反映到产品底价上这就意味着我们拥有2%或3%的价格优势。主要PC制造商的库存周转1998年戴尔盖特韦(Gateway)康柏库存周转率55.527.912.9库存周转天数61328从竞争阶段或者说产品生命周期来看到上个世纪九十年代PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段在产品创新或者生产领域。扩大利润的空间已经有限物流和服务成了利润的源泉成了竞争的重要手段戴尔的成功很大程度上归功于物流的成功现代物流和现代信息技术相结合创造了通畅的物流和信息流以此为支撑才使戴尔直销业务模式能够有效运转 四. 戴尔公司的业务流程再造 戴尔的直销模式看起来简单但执行过程却是非常复杂，戴尔广泛地运用了IT技术进行了业务流程再造不断改善供应链管理。 戴尔公司的副总裁迪克·亨特说供应链绝对是一个至关重要的因素物料成本在公司的运营
惠普戴尔联想的竞争策略分析 前言： 从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下是2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。 2007年第三季度全球PC市场份额排行 根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC 厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。 戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。 惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面。
SWOT分析法的原理： SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。 SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。 一、惠普SWOT分析 (一) 市场优势(Strengths) 1、市场销量 惠普全球PC出货量比重一览 惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC 销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。 2、产品优势 其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。 其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市
戴尔公司战略管理案例分析 一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 二、戴尔外部环境分析 （一）PEST分析 一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。 1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间
贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。 2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。 4. 技术因素分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短，同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。 （二）波特五力模型 1. 行业新加入者的威胁较强。高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。 2. 现有竞争者的竞争强。电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。3．替代产品的威胁较强。3G手机及各种智能化手机将形成对电脑的替代效应。