母子公司管控的经络组织协调控制体系
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
但这些毕竟都只是在减少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司运营的效率。今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，提高公司在IT 运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。
集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表
关于加强母子公司管控的指导原则 落实省委、省政府和省国资委加强国有企业管控的部署，大型国有企业进一步完善企业法人治理结构，建立和完善战略控制型的母子公司管理体制，意义重大。推行授权管理、契约管理制度，既符合现代企业制度要求，又能充分实现公司战略和监管到位。结合集团实际，现对加强母子公司管控确定原则如下。 一、母公司领导在子公司兼职是加强母子公司管控必须解决的问题 随着集团事业的发展，当前母子公司管控面临的重大障碍就是决策层与经营层责任不明，母子公司界线不清。由此直接导致四个方面的问题：一是母公司领导班子成员各守一摊，各抓一片，二级单位实际经营者权责不清。二是监管不力。由于母公司领导班子成员的介入经营，集团监管难以落实。三是决策轻率。母公司领导多数对分管范围负责，对母公司重大决策责任不强，压力太小。四是信息不对称，易产生资源分配与集团战略的不协调。因此，要想真正强化母子公司管控，必须改变现有分管结构，使母公司领导班子成员齐心合力在母公司行权。
二、全面推行受报人制度 改变原来分管负责模式，领导班子成员全部从各二级管理公司（控股公司）中撤出，实行受报人制度，由参与管理改为按规定接受报告（具体受报程序和权限另行制定）。各管理公司统一对集团董事会、总经理负责。受报人制度主要强化在运营过程中的监控,无决策功能,重大的最终决策还要集团经理办公会、董事会决议。受报人每半年到一年进行一次轮换，最长不超过一年。 三、完善二级管理公司法人治理结构 全面建立健全各二级管理公司（控股公司）董事会、监事会和经营层，由上级董事会负责选聘（或推荐）董事长、总经理，一聘三年，一年一考核，根据年度考核情况确定奖罚和留任与否。董事长和总经理可由一人兼任，也可分设。财务总监必须由母公司委派，财务部经理由母公司负责考核，根据考核情况提出留任与免职意见。 同时，为培养复合型企业家人才，切实提高经营管理人员能力，带动全员素质的提高，要在子公司主要负责人层面、财务体系、监控体系内，以及集团总部与各子公司之间强化管理人员交流频次，原则上没
公司制度体系建设管理办法 （试行） 第一章总则 第一条目的 为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系，实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进公司管理实现制度化、流程化、标准化，特制定本办法。 第二条适用范围 公司各部门的制度起草、审批、执行、修订、废止等环节参照本办法的有关规定执行。 第三条定义 公司制度是指依据国家（地方）有关法律法规，结合公司经营和管理实际情况制定的，明确公司各部门、各岗位的责任、权利、义务以及管理程序的一系列文件的总称，是公司全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的办事规程和行动准则。其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作流程、管理表单等管理体系文件。 第四条管理原则 1. 制度编制和修订要抓住重点，把握关键，符合公司实际经营管理需要，解决现实问题，并能保证公司长远可持续发展。 2. 制度应合法合规，内容要客观公正，符合常规且在公司内达成共识。 3. 制度应科学合理，职责分工、权限范围、业务流程、工作标准和问题解决步骤措施明确，监督主体或仲裁机构清楚，奖惩措施能落实到位，可操作性强。
联制度，避免修订或新制定的制度与现行其它相关制度在条文上产生冲突。 5. 制度执行应严肃平等，任何组织成员都应严格遵守公司制度，违反公司制度后须按规定进行处罚。 第二章制度建设职责分工 第五条工作职责 1. 综合办公室是制度建设归口管理部门，履行下列职责： 1.1 组织拟定公司制度修编计划； 1.2 根据计划，组织起草、修改、废止和颁发公司内部制度，协助公司各部门实施制度的起草和修订工作； 1.3 对公司各部门拟制定或修订的制度草案的合法性、规范性、适用性进行审查、会签； 1.4 在公司内部对制度体系建设征求意见、建议，统筹制定制度优化方案，并逐项督导落实； 1.5 负责公司管理制度的汇编工作； 1.6 负责已定稿公司层面的管理制度的冠文、会签组织、编号印发及整理归档工作。 1.7 对制度的培训情况进行监督和检查。 2. 公司各部门是相关规章制度的具体执行部门，在制度建设方面履行下列职责： 2.1 负责组织实施本部门制度修编计划； 2.2 负责草拟、修改和培训属于本部门管理职责范围的规章制度，制订程序依据本办法规定； 2.3 负责会审、会签与本部门职能相关的规章制度；
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 财务管理制度 服务单位:上海华彩管理咨询有限公司 二零零X年四月 本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
第一章总则 第一条为了规范集团公司及各类子公司的经营行为，切实保障股东合法权益，特制定本制度。 第二条财务管理的目标是:追求股东利益最大化和最佳现金流量，充分发挥集团整体优势，促进集团各产业持续，健康发展。 第三条财务管理的重点是：以资金管理为核心，有效控制经营风险。 第四条本制度所称集团公司系指天能国际控股集团公司；子公司系指集团公司直接控(参)股的公司。 第五条本管理规定适用集团所有下属公司财务管理。集团子公司财务管理机构为集团公司财务审计中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的财务管控。 作为上市的子公司，集团公司对其财务管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司财务相关信息反馈到集团公司财务审计中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章财务管理体制 第六条为充分体现以产权为依托的新型母子公司关系，从维护出
资人的资本权益和实现集团公司总体目标出发，同时有利于各类子公司按照公司治理原则进行经营和管理，集团内部实行“会计政策统一制定，经济业务独立核算”的相对集中的财务管理体制。集团公司及各类子公司财务管理均纳入集团财务管理体系，执行《企业会计制度》，同时符合上市公司信息披露的规范和要求。 第七条职责和权限划分： (一)属于集团公司统一管理的职责权限: 1、会计政策和会计信息管理 制定天能集团内部财务会计政策和会计核算办法，并对各类子公司执行国家财经法规和内部管理制度等情况进行监督；合理组织会计核算，真实，完整反映企业财务状况，经营成果和现金流量。 2、资金管理 ⑴根据集团各产业发展需要和行业特点，制定和落实稳健的财务 政策，并通过合理的财务控制手段和财务杠杆，使公司保持适度的负债水平和合理的现金流量。 ⑵建立有效的现金流向分级管理责任机制和控制体系，对现金流 向的合法，合规性进行审核，监督，提高现金运用的效率和效益。 ⑶统筹现金来源，由集团财务审计中心负责集团内部企业的资金 结算和资金余缺调剂。
管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构
第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。 在母子公司治理结构方面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……
母子公司管控体系制度汇编之 某某天能集团公司 下属子公司 档案管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章文书档案立卷归档办法 (2) 第一节文件资料的收集管理 (2) 第二节归档范围 (3) 第三节平时归卷 (4) 第四节立卷 (4) 第三章声像档案管理办法 (5) 第一节声像档案资料的收集 (5) 第二节声像档案的管理 (6) 第三节声像档案的保管 (7) 第四节声像档案的开发利用 (7) 第四章档案借阅 (8) 第五章附则 (9)
第一章总则 第一条为加强公天能集团（以下简称“集团”）文书档案、声像档案资料的管理工作，保证文书档案、声像档案资料的及时归档和妥善保管，特制定本制度。 第二条本制度适用于整个天能集团。集团实行集团总部和各分子公司档案分级管理制度，集团总部的档案管理归口总裁办（档案室）档案管理员，分子公司的档案管理归口各自指定的（档案室）档案管理员。集团公司认为重要的分子公司文件应同时在集团归档备案。 第三条档案管理员负责档案资料的归档督促和日常管理工作。档案员对档案资料必须按年度立卷，各分子公司、职能中心/部门在工作活动中形成的各种有保存价值的档案资料，都要按照本制度的规定分别立卷归档。 第四条实行部门收集保管、定期归档制度。各职能中心/部门负责人均应指定专人（兼职档案员）负责收集保管本中心/部门的档案资料并督促其及时归档。公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)，结案后及时交兼职档案员归档。兼职档案员应保持相对稳定，名单报送相应的档案室备案，如有变动须及时通知档案室。因工作变动或离职时应将经办或保管的档案资料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 第五条对保管的技术档案，每年年终要进行鉴定，鉴定工作由主管领导、工程技术人员、档案员组成的鉴定小组进行。对失去参考价值、无保存意义的资
企业内部控制具体规范——对子公司的控制 第一章总则 第一条为了指导母公司加强对其子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保企业集团合并财务报表的真实可靠，根据国家有关法律法规和《企业内部控制规范——基本规范》，制定本规范。 第二条本规范所称母公司是指有一个或一个以上子公司的企业（或主体）。 子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条母公司在对子公司实施控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（一）对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）等方式行使出资人权力； （二）对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制； （三）合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流
程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。 第二章对子公司的组织及人员控制 第四条母公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。 第五条母公司应当建立健全委派董事制度。对子公司设有董事会的（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会），母公司应当向其派出董事，通过子公司董事会行使出资者权利。 委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息，委派董事应当及时上报母公司董事会。 第六条母公司可以根据公司章程规定，向子公司董事会提名子公司经理人选。 子公司经理未能履行其职责并对企业集团利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。 第七条母公司可以根据需要实行总会计师委派制。委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。如有必要，委派的总会计师可以实行定期轮岗。 第八条母公司可以根据需要设置专门部门（或岗位），具体负
某公司制度体系建设管理办法（未颁布） 第一章总则 第一条为了规范公司制度建设过程，建立和完善公司制度体系，加强公司运作的规范化，特制定本办法； 第二条本制度只针对营运管理的制度体系（ISO体系制度由对应ISO文件控制）进行规范； 第二章组织 第三条公司由管理部牵头，成立专门的制度体系小组，统筹负责公司制度的编制、整理以及执行监控； 第四条制度体系小组每月应召开一次例会，讨论公司以及各部门的制度编制及推行情况，检讨存在的制度缺失或不合理、执行不力等问题，并明确下一步的工作方向； 第五条管理部以及其它各部门也可以根据实际情况需要（如在公司出现重大调整，公司制度与流程需要大范围修订时），号召、组织召开制度体系小组会议； 第三章制度编制 第六条制度编制应重点围绕公司的核心业务流程进行，争取通过制度的编制达到梳理和优化流程，规范相应业务，同时对相关员工提供指引和进行约束；
第七条所有制度的编制都应目标明确，确保制度的编制和发放的效益，杜绝为了制度而制度； 第八条制度编制过程为：相关人编制草案或提纲→讨论→修订→讨论（必要时）→……提交审批，制度编制过程中的讨论会议主要由与制度涉及业务相关的非高层人员参与，要求所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度的编制、讨论应有制度体系小组成员中管理部人员参与； 第九条各部门内部的制度（不是直接对核心业务流程进行规范的制度）由各部门自行编制； 第十条所有制度在涉及到质量管理方面的内容时，不得与ISO 质量管理体系的相关要求相违背，各部门在编制部门内部制度时，不得与公司的规定相违背； 第十一条所有制度在编制时应力求言简意赅，表述清晰并且条理清楚，对于可以通过流程图形式表达的制度，提倡以流程图作为主要内容； 第三章制度发放、修订与实施 第十二条所有制度在发放前必须经过MIP系统审批： （一）制度在提交审批时，制度编制人应填写“制度编制/修订说明表”，简要说明编制制度的目的与预计可能取得的效益，并明确发放范围； （二）所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度审批：编制人提案→相关部门负责人会签→管理部长审核→总经理审批→总经理秘书修订发文→抄送各部门相关人员（按照发放范围抄送）→审计主管备案；
集团公司对子公司财务 管控制度流程 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派驻公司设有董事会的，履行董事会审批流程）。
内容提要]：企业管理制度的发展，经历了由强制到约束的历程，制度的核心也由对物的管理逐步转化成为对人际关系的关心。然而，随着现代企业所处环境的变化以及人自身需求理念的转变，现行的管理制度已经不能适应企业的发展需要。笔者认为，在现代企业中，应该倡导管理制度的软化，适时适度地引入一种“引导”机制，最终实现管理制度与企业发展互相促进、协调发展的局面。? ????关键词：企业管理制度?软化?引导 ????企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。 ????一、?企业管理制度的发展和现状 ????（一）?强制制度 ????麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑
谢谢观赏到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 ????（二）?约束制度 ????随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 ????现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。 谢谢观赏
母子公司管控体系制度汇编之 下属子公司 子公司高层绩效管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章考核体系 (1) 第三章考核流程说明 (2) 第四章绩效考核的相关表格 (3) 第五章激励兑现办法 (4) 第六章其他约定 (4) 第七章附则 (4)
子公司高层绩效管理制度 第一章总则 第一条为了进一步完善集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。 第二章考核体系 第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层根据年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。 （一）子公司高层季度考核 1、季度个人工作述职报告（权重10%） 每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。 此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。 2、季度BSC经营指标考核（权重60%） 根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。 此项考核工作由集团人力资源中心组织。 3、季度能力态度评议指标（权重10%） 评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。 此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团分管领导考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团分管领导与子公司正职共同考核评分。权重比例为2：2：6。
母子公司管控的战略管 理体系 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。 战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。 母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。 同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。 世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。 宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。这也是两家公司在战略上的最主要差别。 欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、Vichy Laboratories、Ralph Lauren、Giorgio Armani、Perfumes、Biotherm、5th Avenue NY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。
( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020新版企业管理体系建设基 础知识 Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.
2020新版企业管理体系建设基础知识 体系 词义：是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。 体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。自然界的体系遵循自然的法则,而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外，还有人类社会对自身认识的发展。 关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。众多的小
体系，构成了一个大体系以至于总体系。总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。 基本解释 [system;setup]若干事物或某些意识互相关联而构成的整体 工业体系 详细解释 若干有关事物或思想意识互相联系而构成的一个整体。 魏巍《东方》第五部第二章：“这就会形成一个完整的防御体系。”秦牧《艺海拾贝?核心》：“我们写作任何作品，大的小的，都必须努力以共产主义思想体系为指导。” 体系的分类 敞开体系 体系与环境之间既有能量转换，又有物质交换。 封闭体系 体系与环境之间有能量转换，没有物质交换。 孤立体系
母子公司管控体系制度汇编之四 XX控股集团股份有限公司 资金管理管控制度与操作流程 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年八月
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第一部分管控制度 资金计划管理制度 1 目的 为了做好资金计划的编制，合理使用资金，特制定本制度。 2 适用范围 本管理规定适用于集团以及二级子公司资金计划的管理。 3 职责 3.1 集团财务管理部、二级子公司财务管理部门事先拟定资金计划并报集团资金管理部。 3.2集团资金管理部汇总平衡后制定统一资金计划。 4 管理内容 资金计划是指企业货币资金收支计划，它是根据企业未来一定时期的销售、生产、开发、基本建设以及投资计划，预计这一时期内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划。 4.1 资金计划编制程序 编制资金收支计划实行自下而上编报，和自上而下下达执行的程序。 4.1.1 集团各部门和二级子公司各部门按年、季、月编制本部门货币资金收支计划并报自身资金管理部门。 4.1.2二级子公司资金管理部门审查、汇总各部门计划后经二级子公司领导批准上报集团资金管理部。
4.1.3 集团资金管理部审核汇总所有二级子公司收支计划并综合平衡后上报分管财务副总裁批准，统一安排各二级子公司收支计划。 4.1.4集团资金管理部、二级子公司资金管理部门负责下达自身的年、季、月货币收支计划。 4.2 资金计划的内容 4.2.1资金收入 1)销售收入：二级子公司销售部门依据各种销售条件及收款期限，编列可 收（兑）现计划数。 2)劳务收入：二级子公司生产部门收受同业产品代为加工，依公司收款条 件及合同规定编列可收（兑）现计划数。 3)退税收入：二级子公司财务管理部门依据申请退税进度，编列可退税计 划数。计划可退税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。 4)其他收入：凡无法直接归属上项收入都属于其他收入，包括废料收入、 营业外收入等。其计划数额在十万元以上者，均应加说明。 4.2.2资金支出 1)资本支出：土地，二级子公司依据购地支付计划编列资金开支计划；房 屋建筑物，二级子公司基建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金 编列资金支付计划；机器设备，二级子公司采购部门依据采购计划和进 度，预计支付资金编列支付计划。 2)偿还借款支出：二级子公司资金管理部门根据长期借款、短期借款的还 款期限、利息支付方式以及新的融资的计划，预计归还的本金和利息编 列支付计划。 3)材料支出：二级子公司采购部门按照生产计划编列外购商品的资金使用 计划。 4)薪资支出：二级子公司人力资源部门依据工资、奖金制度及产销计划、 最近实际发生数等资料，斟酌预计编列支付计划。 5)制造费用支出：二级子公司生产管理部门依据生产计划，参照以往年度、 月份制造费用占生产量的比例推算编列。
** 公司管理体系规划 ** 公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面 着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范， 在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治” 过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促 进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知