G管理模式
General Management System
G管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统。
G管理模式以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力(E)、知识力(K)和文化力(C)四种内在场力分析为线索，沿着”人+制度+创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业建立管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。
G管理模式能够被广泛地运用于各种背景的企业。G管理模式通过管理模式的不断升级，完善企业的管理水平，推动企业经营水平的不断提高，实现企业经营与管理的同时进步，最终实现企业的持续发展和不断壮大。
G管理模式理论上
《西方管理思想史》成为中国众多大学管理专业教材；
在管理学领域首次提出“多维博弈人性假设”；
在管理学领域首次提出“四种内在场力形成七种典型管理模式”；在管理学领域首次提出“人＋制度＋创新”思想模型；
在管理学领域首次提出“IOS-X实战操作系统模型”；
在管理学领域首次提出“G当量”管理评价系统；
……
G管理模式实战中
在国际认证系统中发起“GMSO管理认证”；
在实战操作上有一支世界一流的专家顾问团队；
在教育培训上与澳大利亚国立大学、清华大学等一流大学全面合作；在与企业的互动上成立“G管理模式企业家俱乐部”；
在网络建设上在中国发展100家加盟单位；
GMSO商标在澳大利亚、美国、日本、德国、中国等注册；
……
G管理模式帮助企业：
形成一套发现问题的机制
掌握一套分析问题的方法
梳理一套解决问题的思路
制定一套创新变革的方案
管理能力是企业最核心的能力之一，是企业最终制胜的法宝。
企业作为市场竞争的主体,越来越感受到世界经济一体化和知识经济迅猛发展所带来的强大冲击和机遇。企业要想生存和发展，必须全面提高自身的素质，培育自己的核心竞争能力。如何提高企业的管理能力、什么是好的管理模式等问题成为企业管理者所必须认真思考的问题。
管理模式是对管理实践活动的高度概括和总结，并通过流程、制度和表单等形式固化下来，成为企业日常运作的规范。管理模式是企业文化的有机组成部分，是企业在市场经济中克敌制胜的法宝。G管
理模式就是通过对中西方管理思想和中外著名企业成功和失败的经验和教训的全面研究，构建起的以成就世界卓越企业为己任的管理模式。G管理模式是一套完整的理论体系，它既具有管理模式建立的理论前提，也具有管理模式特有的核心思想和理论体系，又具有管理模式实际运作的操作方法和工具。在企业的实际运用中，G管理模式还是一套结合企业实际情况的场变操作系统，它通过对各个企业的不同发展阶段、不同管理模式场态的研究，设计采取不同的改进措施，最终形成符合企业自身实际情况的X管理模式。
一、G管理模式介绍
（一）G管理模式理论框架
G管理模式（generalmanagementsystem）是以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人制度创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。（一）G管理模式的理论框架
G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的发展趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的各个方面（见图01）。
图01G管理模式理论框架图（因技术限制无法上传图，见图请至https://www.doczj.com/doc/11478301.html,/gallery/1886/11556291 42.doc
（二）G管理模式的理论基础——多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设
多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人要根据其他行为人的人性表现调整自己的管理行为，从而形成管理互动。换言之，管理行为人不仅自身具有多维需求，而且还会根据周围环境的变化取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈，从而形成管理互动。
管理行为人在管理实践中根据其他行为人的多维需求和环境的变化来调整自己的行为方式，从而表现出明显的动态博弈的特性。
人性的多维性是人性的基本特征。由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而具有多样性，这种多样性必然导致人性的多维性。管理者在这种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行整合，以实现管理的最优境界。在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。
资源动态重组假设是指，资源是有限的，但是可以被无限地细分为无数个单元格，即资源的微分效应；同时，通过对资源进行重新、
合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。企业经营管理的目的，就是将企业所拥有的显性资源和隐性资源进行重新解读并组合，以发挥企业资源的最大化效用。
有限目标假设是指，任何组织都是以一定的特定目标为前提而存在的，企业也一样，是以某一特定目标为基础的经营实体。例如，企业的根本目标是实现企业利益相关者的价值最大化。失去了这个前提，企业也就失去了其存在的必要性。
理论管理学认为，企业目标具有敛散性，即个人目标存在与企业目标背离和收敛的趋势，其敛散程度由企业目标的强度所决定。企业目标的敛散度决定了其对个人目标的敛散度，个人目标越向上，其敛散线越窄，敛散度越强；越向下，其敛散线越宽，敛散度越弱。
（三）G管理模式的核心思想——人+ 制度+ 创新
G管理模式认为：人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业经营之法，创新是企业发展之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。
（四）G管理模式对企业管理场态的PECK分析
G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：权力（P）、经济力（E）、文化力（C）、知识力（K）。
这四种企业管理场态的内在决定力量为我们撩开了企业管理的
神秘面纱，揭示了纷繁复杂的企业管理的本质特征，为寻求企业管理的最优境界找到了一条根本出路。
四种场力的不同作用、规律决定了企业管理水平的提升和管理模式的演变。
（五）企业七种典型的管理模式
企业管理场中的四种场力，即权力、经济力、知识力和文化力，在不同的作用力大小及不同变化速率的共同作用下，一共可以形成2 4种管理场态。
在这24种管理场态中，按照四种场力的作用力大小及变动规律，可得出七种典型的管理模式：
A型管理模式老板型权威管理模式。权力作用力占主导地位的管理模式，一种传统的僵硬的刚性管理模式。
B型管理模式职能型行政管理模式。强调职位权力和组织结构功能的管理模式。权力仍然处于重要地位，经济力发挥主要作用。自上而下分层级建立指挥控制系统，通过组织层级达到组织目标。
C型管理模式技术型专业管理模式。强调知识力和经济力的作用。拥有知识的技术型人才以及企业的知识产权成为企业发展的关键因素。
D型管理模式市场型权变管理模式。强调市场变化和市场作用的管理模式。以市场为导向，根据市场调整自己的资源和发展方向。
E型管理模式团队型自主管理模式。团队精神和自主管理为特
征，企业强调分权机制和自我管理，要求员工有团队意识和参与精神。
F型管理模式文化型柔性管理模式。以文化力为主导的管理模式。企业文化力成为推动企业发展的重要力量，强调柔性管理和员工的自我管理。
G管理模式标准型场变管理模式。标准型场变管理模式，是管理模式演进的高级阶段。标准型即指G管理模式，而场变则指企业根据具体环境（场态）构建自己的管理模式。以文化力为主导力量、以知识力和经济力为支撑、以权力作为保证的四种场力，各自发挥其最优作用、功能，并通过综合作用，向管理最优境界靠拢。以“人＋制度＋创新”为管理着眼点，有效运用PRE PASS管理循环等工具实现管理良性互动和再造创新。
（六）G管理模式对企业发展七个阶段的划分
G管理模式根据企业发展的规律，将企业的发展分为七个阶段。即：诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期。企业每个阶段的成长都是不易的，企业进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套制度相适应的全新阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。
1 诞生期
企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
2 幼儿期
幼儿期是企业发展的第二个阶段。企业诞生后经过一段时间的磨炼和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。
在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。
此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以促进企业中管理行为人的共同努力以及企业的发展。
3 童年期
企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。这一时期企
业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
经过前一阶段的股权资源优化和利益分享安排，企业明确了发展的方向。然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略。这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
4 成长期
企业发展的第四个阶段是企业的成长期。这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升。
成长期中的企业，拥有了一定的资源和组织能力，必须开始对企业的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。这一时期企业进入思想设计阶段，在战略、决策、信息方面为企业的长远目标寻求发展空间。
5 成熟期
企业经历了成长期的快速发展以后，逐步步入成熟期。这时，企业已经有了管理经验的积累，企业制度已经较为健全，增长放慢，进入稳步增长的时期。在这一时期，企业进行系统的技能设计，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。
在企业的发展阶段，企业消耗了大量的资源，投入了大量的资金，成长期的企业一般其短期的目标并不是获利，而是怎样不断地壮大，并在此过程中逐步形成自己的核心能力。
在企业的成熟期，企业的经营管理有了一定的成效，开始给企业
带来利润，企业投出的资金也开始回笼。在这一阶段企业关注的是利润的增长，稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势。
6 稳健期
在经过成熟期的稳定增长以后，企业逐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势，从而步入了发展的稳健期。这一时期，企业在行业中的地位已经稳固下来，企业的业务、管理都达到一个相当完善的阶段。
这一时期企业进行文化理念设计，企业文化扩张和全面形象管理为企业未来发展奠定精神基础。
7 新生期
企业进入稳健期再往前发展就进入了老年期。企业业绩下滑、效率低下、凝聚力降低以及适应性差等老年症出现。问题也是机会，这也是企业重新崛起、获得新生的机会，故又称为新生期。企业的新生期是企业进行全面再造获得新生的时期，新生期的企业全面再造使企业在新的竞争环境中获得新生。
随着企业的发展，外界环境也相应发生变化。由于技术的进步，企业原有的战略、文化、结构等已经不再适应组织的发展。企业的新生期即是企业变革的时期。
在这一时期，企业从根本上重新审视已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营过程中所遵循的分工思想、等级制度、经营体系、官僚
（七）七个发展阶段与七种典型管理模式的关系
企业的七个发展阶段是按照企业的综合实力，从企业发展的时间维度来进行划分。企业的发展必须经过以上七个发展阶段，这是一种普遍规律，但是企业可能会在某个阶段发展很快，而表现出在不同发展阶段的跳跃式的发展。
企业的七种典型管理模式则是按照企业的管理水平及管理特点，从决定企业管理场态的四种场力的演化来划分的。
实际上，企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并不是一一对应的。
企业的发展不一定要经过这七种典型管理模式，企业可以通过引入先进的管理方法、理念、操作系统等实现管理模式的升级，提前进入高端管理模式作业区。
（八）G当量——管理水平量化评价体系（管理等级评价体系）
G当量指从企业内部的人、制度、创新三个角度出发，通过量化来全面、科学、系统地衡量企业综合管理水平的一种标杆工具，同时也是G 管理模式“人+制度+创新”核心思想的外在表现形式。
在对G当量的实际测算过程中，选取影响企业综合管理水平的各种指标，并将其系统地组织起来，通过该指标体系生成测算G当量所需的具体数据，最后测算出G当量。
G当量分级指标体系采取多级指标体系形式来衡量企业的综合
管理水平。该分级指标体系结构清晰、层次分明、指标定义清楚、计算方法简单可行。
G当量评价体系的作用：
(1) 企业能够使用G当量进行自我诊断；
(2) G当量为不同行业、不同规模的企业建立了统一的“度量衡”；
(3) 促使企业将短期利益同长远利益结合起来；
(4)通过建立一套科学并且经过实证分析的评价标准，实现了企业管理评价由过去的纵向对比转向横向实际比较，确保了评价结果的客观公正。
（九）管理模式在企业中的实际应用系统——IOSX操作系统
G管理模式的企业标准型场变管理模式由理念系统（I）、运营系统（O）、策略系统（S）、场变创新系统（X）四个部分组成（见图02）。
标准型场变管理模式指企业应该根据自己的实际情况来采取最符合企业的管理模式。企业根据G管理模式的要求，按照ISO—X实战操作系统构建属于自己的管理模式。G管理模式提供了一系列的管理理念、准则和理论来指导企业去根据自己的实际需要来建立最合适自身的管理模式。
对于一个完整的管理模式，各组成部分既有各自不同的内涵、不同的定位，又是紧密结合、不可分割的统一整体，能在实际操作中根
据企业的实际需要加以适当的调整和使用。
图02G管理模式IOS X操作模型示意图
二、G管理模式的12个子模式介绍
根据对企业发展阶段和管理模式的划分，结合G管理模式IOS X操作系统，本着集中资源解决企业管理不同阶段重点问题的原则，G管理模式设计了12个实战子模式，它们分别是：
（一）企业创新驱动子模式
●企业无休止的创新是其生存、发展、取得成功的根本保证。
●企业创新的核心是企业家精神，企业家是企业创新的第一制造者，企业的组织安排是企业创新的载体，创造性思维是企业创新的动力。
●企业像企业家，企业家反身管理成为企业发展的首要前提。企业家首先要有个人生涯规划，同时要正确评估自己的“人性假设”和管理理念。
●企业家超级智慧是企业创新的源泉。
（二）股权资源优化子模式
●社会中的资源只有经过企业家之手配置后才可能成为股权资源。但在形成股权结构的过程中，只考虑资源因素是不够的，还必须充分考虑股东的个人因素。
●股东的个人综合素质及股东构成是股权资源优化的前提，也是企业长久稳定发展的基础。
●传统管理只是对显性资源进行股权配置，G管理模式认为配置股权资源之前，应对股东个人偏好进行优先整合。
（三）贡献利益分享子模式
●企业是社会中的企业，企业的经营成果应兼顾企业、社会和个人各方面的贡献。
●随着社会的进步，人力资本在企业中的贡献越来越大，企业的贡献利益分配结构也相应地向这方面倾斜。
●传统管理的贡献利益分享安排是在企业经营成果产生以后做出的，但有远见的企业应将企业利益分享作为企业生存与发展的前提。
（四）互为客户式网络组织结构子模式
●互为客户即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样部门之间即以服务客户的方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。
（五）企业柔性战略子模式
●传统管理认为，企业战略既然是长远的和有目标性的，就应该是刚性封闭的，否则企业就难以适应战略目标的变化而导致经营无所适从。
●G管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据
环境的变化调整自己的经营战略，并应随时与环境进行能量与信息交换，这样企业就会立于不败之地。
（六）资源导向型理性决策子模式
●传统管理认为，决策就是“拍板”过程。
●G管理模式认为，科学决策首先是理性的。同时，企业的各级各类人员都应该成为决策的主体。
●任何企业的资源构成及状况均是不一样的，决策时应以资源为导向。任何脱离资源导向的决策都不可能是理性的，也是不会成功的。
（七）信息情报快速反应子模式
●企业家是企业的司机，信息是企业的方向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。
●不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；对信息预警系统麻木的管理者就会擅闯红灯、酿成大祸。
（八）超常规作业子模式
●常规作业只能使企业缓慢发展，超常规作业则可以使企业快速成长，达到经营最优境界。
●超常规作业的中心是加快资金流、信息流、物流、人才流的循环。
●超常规作业的基础是常规作业，否则超常规作业就会给企业的
经营埋下隐患。
（九）全程核心能力营销子模式
●传统管理中营销的主战场是市场，而G管理模式认为营销的主战场是从产品的设计到进入市场的全过程。
●G管理模式的营销模式是“全程核心能力营销”。
●全程核心能力营销使企业从营销产品转变成营销企业。
（十）人力资源动力子模式
●G管理模式基于多维人性假设，主张企业的制度要适度张扬人性。
●G管理模式通过专业资深职位制度、个人生涯设计制度等使企业中的人力资源发挥最大的效用。
（十一）企业文化扩张子模式
●G管理模式认为，企业就是一个文化场，管理场植根于这一文化场之中。
●企业文化可以移植，但不可以仿制。
●企业可移植文化是企业最大的无形资产，也是企业最重要的财富。
（十二）企业全面再造子模式
●G管理模式认为，企业的全面再造是企业新生的开始，只有经过无数次的企业再造的企业才是经久不衰的企业。
●企业再造的关键是选准再造的切入点，选准企业再造的切入点是企业再造的前提。
●再造意味着扬弃，再造意味着创新，再造意味着新生。
值得说明的是，虽然在G管理模式中划分了以上12个子模式，但并不是说这些子模式就可以解决企业某个发展阶段的所有问题，而只是重点问题。从一般意义上来说，12个子模式的建立是有一定的先后顺序的，企业高级发展阶段所建立的子模式应该是在前一个发展阶段的子模式已经建立并且运转正常的基础上的。实际上，由于企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并不是一一对应的，所以企业在管理子模式的选择上要注意对自身场态的正确分析，以便对症下药。
三、G管理模式的PRE-PASS管理循环
要运用G管理模式的子模式解决企业管理中的问题，就必须采用正确的操作方法。G管理模式IOS-X操作系统的PRE PASS管理循环就是这样一种方法。
PRE PASS环由七个子环组成，包括P（problem）——发现并界定问题环、R(reason)——寻找原因环、E（essence）——揭示本质环、P(project)——制定方法环、A(action)——组织实施环、S(se lf criticism)——检讨反馈环和S(step by step)——完善提高
环。七个部分组成一条逻辑上互相联升的动作方法链（见图03）。
图03G管理模式管理法则
PRE-PASS环是一个有机整体，各个组成子环相互存在着内在的联系，形成相连的动作系统。从PRE-PASS环各个组成子环的任务、性质和目的来看，相互之间形成逻辑的递推关系。要得出结论势必有思维定式上的逻辑递推关系，才推演到S(step by step)。但进一步，不论从这个链的哪一环切入，都进入了一个近于封闭的链环，顺这个环进行动作，企业面临的问题实质可逐渐得到揭示，问题得到进一步的解决，最后跳出这个环时，企业已提升到了另一高度。
PRE-PASS环可进一步概述为两阶段的问题—解决环。即PRE P ASS环由PRE和PASS两个阶段环构成。PRE PASS环中，P（proble m）、R（reason）和E（essence）组成的阶段环形成整个环体的前卫功能——“揭示问题”全过程；P（project）、A（action）、S （self criticism）和S（step by step）组成的阶段环形成整个环体的后续功能——“解决问题”全过程。两个阶段环共同存在于P RE PASS环中，又可独立地发挥各自的功能和效用。
PRE（problem、reason、essence）环是由发现问题、寻找原因、揭示本质三个子环构成的阶段环，实质是一个揭示问题本质的功能环，在整个PRE PASS环中起到“提出问题”这个关键作用。PRE环是解决一切问题的前期工作，是在企业进行再造提升时必然经过的阶段。虽然PRE没有解决问题的功能，但只有揭示问题的本质后，问题才能得到真正的解决。PRE环反复循环可进一步挖掘问题更深层次的
原因和本质，然而终因没有解决问题的功能，其功能是不完善的。 PASS(project,action,self criticism,step by step)环是
由制定方案、组织实施、检查反馈、完善提高四个子环构成的阶段环，实质是一个“解决问题”的功能环，在整个PRE PASS环中起到“解决问题”的实际作用。PASS是企业解决一切问题的手段，是企业在进行再造提升时所必须的阶段。PASS环接受PRE环传递过来的信息后开展工作，可以将已试行实施的方案在本环中进一步循环以作进一步验试。然而PASS环并没有揭示问题的功能，虽然可独立运行，但功能也不完善。
在企业运作过程中，只有将PRE与PASS两阶段环在E（essence）, P(project)处相衔接，才构成一个具备“提出问题”功能与“解决问题”功能的完整操作系统。但并不排斥在实际运作中分别启用两个阶段环，专用各自的个性功能。当需要完全独立地解决问题或进行企业再造时，就要完整地使用PRE PASS环，充分发挥PRE PASS环的整体功能。PRE PASS环在此时最大限度地发挥其作用，其运作方向也是阿基米德螺旋形式排列。PRE PASS环具有严谨的科学性和易接受的可操作性。
以上就是G管理模式和其实战操作系统的12个子模式的简单介绍，更为详细的内容请参看本书和G管理模式的其他有关书籍。
企业的管理活动是一项复杂的系统工程，G管理模式在总结大量管理理论和管理实践经验的基础上，提出了一套较为完整的管理思想理论体系和实战运作系统，并在企业管理的12个主要领域构建了一
套完整的管理模式，为企业提高管理水平，打造核心竞争能力提供了有益的借鉴和指导。在与企业具体管理实际相结合的基础上，G管理模式及其12个子模式可以成为企业管理的重要思想武器和操作指南
百果园的经营模式基本介绍 百果园提供的信息化解决方案的部分系统模块及功能包括： 企业系统管理系统管理模块是整个系统的基础模块，构建系统的渠道业务模式、各种系统参数的设置等，主要包括部门设置、人员 设置、权限管理、安全日志设置等，此模块可帮助客户实现整个系 统的初始参数设置及定义，集团企业的组织机构设定，集团企业的 员工定义，系统的角色管理、用户管理、权限设定，财务初期建账等。 基础数据管理基础数据管理用来完成企业的公共基础数据定义和企业全局的权限设置，实现了企业基础数据的统一和共享，实现了 权限的最优控制和绝对安全，同时提供完备的查询功能，包括基础 数据定义、基础数据查询、权限管理。 库存管理库存管理包括了对企业内部各个地区仓库的管理，可以是实际的仓库或虚拟仓库，提供仓库定义、初期仓库数据管理、正 常的出入库管理、各机构仓库的调拨和盘点管理、报废管理等功能。此外，库存系统提供多种数据查询、对比分析功能，便于用户及时 动态地掌握商品信息，从而有效地防止商品库存积压，大幅度缩短 物资储备周期，加快库存资金周转，降低库存储备及资金占用。 配送管理此模块全过程跟踪配送订单，能够让企业和配送机构及时看到订单的执行情况， 加强、加快企业与各省、各地区机构的信息传递，使双方能够及时应对市场需求的变化。 门店管理提供各个销售终端用户向上级发货机构录入配送申请订单，提供门店查询门店的销售情况、查询门店理论库存等，同时支 持网上盘点及门店订单离线录入等功能，如订单管理、订单查询、 门店管理。
采购管理采购系统主要处理采购计划、请购单处理、采购订单处理、账务处理，可以动态地掌握请购情况，采购订单的执行情况、 到货情况，及时响应市场因素，保证外购品到货及时准确，压缩采 购提前期，避免库存的呆滞和积压，加速资金运转。 账务查询用于查询在账务管理中所做的发票。 基础数据查询用于查询在采购子系统中定义的各种相关基础数据。 权限管理管理人员的机构权限、供应商权限、类别权限等。 供应商管理供应商管理系统是一个用户与供应商之间的交流平台，在这个平台中，供应商可以跟踪各个门店，配送中心的订货、到货、结算情况。具体功能有基础数据定义、订单处理、订单查询、库房 查询、销售查询、账务查询等。 应收管理主要对企业的应收账款进行全面管理和销售模块数据共享，自动生成应收台账，及时发出每份催款单，对企业的应收账款 进行方便、灵活、快捷、多角度的查询和分析，实现企业债权的科 学管理，全面解除企业应收账款的管理之忧。 应付管理主要对企业的应付账款进行全面的管理，及时支付供应商货款，在节约资金，享受最优折扣的同时，树立企业良好的信誉。对企业的应付账款进行方便、灵活、快捷、多角度的查询和分析， 实现企业债务的科学管理，全面解除企业应付账款的管理之忧。 存货管理通过从各业务子系统中读入的数据对整个企业的项目进行存货管理和分析，为用户的正确决策提供强有力的支持。 通过实施商业连锁供应链管理系统，百果园实现了连锁分销配送体系中的物流、资金流和信息流的融合，达到了快速反应、降低库存、节约成本、整合运输等管理目标，减少了业务部门的工作量， 加大了商品流通的速度，使管理力度、细度和效率大大提高。 通过信息系统实现了百果园的业务需求，包括总部和自营门店，加盟门店等之间的所有业务关系。实现了多级配送和各种直供业务 的处理。
《G管理模式.制度篇：决定企业成功 的先进管理制度》读后感 实训中心-张娟G管理模式.制度篇是一套实操作极强、先进完善、实用高效的制度大全。本书可为企业界、学术界提供完整的、可借鉴的企业标准化管理实践范例。G管理模式是通过对西方管理思想和中外著名企业成功和失败经验的全面研究，结合中国特有的文化积淀，构建起的造就中国卓越企业的管理模式，它是企业致胜的法宝，也是战胜竞争对手的有力武器。 黑格尔说得好——理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习G管理模式，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《G管理模式.制度篇：决定企业成功的先进管理制度》一书后，一个概括感受。 读完此书，体会到一套科学完善的管理制度，可使企业高效运转，可使企业各职能部门分工明确，职责清晰，监控有力，处置及时，可以充分调动全体职工的积极性和创造力，可以使企业统一协调，目标明确，鼓励创新，团结高效，可
以引导企业走向新的辉煌。 国内企业当前迫切需要解决的问题是：从粗放管理走向精细管理，唯有管理精细化，才有机会实现精确管理，进而达到精益管理。本书详细介绍了设备管理制度、技术研发管理制度、质量管理制度等管理制度，并并且每个制度章节中又详细细分了企业日常中所运用到的各种制度的制定，以及表格模板，让你一目了然的学会看懂，再根据自己的实际情况做一修改后运用到自己的实际工作中。G管理制度的精髓有很感性的认识，掌握不断深化的方法和技巧。让您学习后茅塞顿开，G管理制度的实际运用和理解迅速得到升华。 本书以中国式标准化管理为导向，针对中国制造业普遍存在的问题，将理论分析与实例剖析相结合，辅以简洁通俗的语言、实用有效的方法、丰富的图表工具。是一本不可多得的制造业精益管理实用手册。本书适合制造业管理人员及相关从业人员阅读和使用。读完这本书我受益非浅。我这才意识到作为最基层的一名人员，我还有很多工作做得不到位，仍然存在许多不足之处。应加强安全教育和素质教育，切实做到安全生产、文明生产、有计划地生产，确保产品合格率逐日上升，材料损耗量逐日下降，再进一步提高其速度。 总之，企业管理必须有针对性，要“因时、因地、因人”，要不断实践；企业文化只有落实到制度层面才算真正落地，不仅要重“道”，也要重“术”；制度设计要着眼于行为，要
常见工程项目管理模式的简单介绍分析 当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。 一、 国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍 （一）工程项目管理模式分类： 结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种： 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式，即CM ，根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式，即DM 。 5项目管理承包模式，即PMC 。 6建造--运营--移交模式，即BOT 。 （二）工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)（图1） 图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种 业主 承包商 分包商 咨 询 工 程 师 业 主代 表
模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式 既EPC （图2） 图2 设计--建造--交钥匙模式 设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。 该模式特点：风险主要由承包商承担，降低全过程建设费用，容易把纠纷、矛盾降到最小，可保证工程质量，但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式，即CM （这种方式又可以分为两种形式） （1）代理型管理方式（图3） 该模式中，CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。 业主 专业咨询工程师 设计-建造承包商 业主代表 供 应商 分包商
第十章管理体制与经营模式 一、管理体制与经营机制 以资源保护为前提，在立法、规划等手段的保障下，坚持政府主导、部门服务、属地管理等原则，确定管理者、经营者、社区居民等利益主体的权利与责任，共同做好乡村旅游资源的有效保护与合理开发。 （一）成立乡村旅游管理机构 1、成立乡村旅游工作领导小组 成立乡村旅游工作领导小组，统一领导全区乡村旅游工作。安排乡村旅游发展专项资金，用于促进乡村旅游的基础设施建设。岱岳区旅游局负责全区乡村旅游的具体管理工作，如组织乡村旅游经营者进行服务质量认证、等级评定和复核等，并组织乡村旅游经营者开展食品安全、经营管理、接待礼仪、服务技能等方面的培训，其他公安、工商、卫生、环保、国土等部门按照各自职责，负责相关工作，各村镇旅游管理部门负责辖区内乡村旅游点及其接待情况的统计上报工作，并配合旅游局做好乡村旅游的宣传、推介，营造乡村旅游发展的良好氛围。 2、成立联合共管委员会 联合共管委员会作为居民参与的组织形式，使当地居民直接参与到旅游规划设计、商品经营、环境监测、社会治安管理、监督经营管理主体行为等活动中。联合共管委员会还应吸引媒体、专家、游客等个人和集体关注乡村旅游的发展，为乡村旅游发展、居民的参与、政府管理及企业经营等提供意见和技术支持。 （二）完善乡村旅游管理制度 制定完善的旅游经营、管理条例。根据旅游区经营、管理体系，明确各级领
导和职能部门的职能权限和管理范围，制定完善的职能部门管理条例、经营策略、工作计划、监督检查条例等相关管理制度。 （三）建立市场化经营机制 1、推动现代企业制度建设，强化招商引资力度 在保护资源的前提下加大乡村旅游市场化改革力度，放开乡村旅游的经营权，通过招商引资，鼓励引导各类企业特别是资金实力雄厚的大企业采取独资、合资、合作等形式参与乡村旅游开发。 政府要完善招商引资的政策，并注意对经营者的资质进行审核。岱岳区境内不同的村庄和区域应根据自己的不同情况，选择不同的开发模式，并按经营板块进行招商，促进土地的集约利用和城乡的统筹发展，推动农业现代化、农村规模化和农民现代化实现。 2、成立乡村旅游专业合作社，提高农民市场化经营能力 乡村旅游专业合作社是农民发展乡村旅游的合作互助组织，利于改善乡村旅游经营管理，提升乡村旅游品位，扩大乡村旅游知名度。成立乡村旅游专业合作社，通过合作社将分散经营的农民组织起来，实行“统一标准、统一价格、统一接待、统一分配、统一宣传、统一培训”。 二、乡村旅游经营模式 乡村旅游的经营和发展需要政府的支持、居民的参与和旅游企业的投资，在旅游管理模式的构建上，要遵循“健全、精简、分工、高效”的原则，即旅游管理体系要部门健全、机构精简、分工清晰、办事高效。按照现代企业制度的要求，构建以政府为管理主体，公司、景区、农户为经营主体的旅游经营模式。 1、公司+农户的模式 这一模式通过吸纳当地农民参与乡村旅游的经营与管理，充分利用农户闲置的资产、富余的劳动力、丰富的农事活动，丰富乡村旅游内容。同时，通过引进
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
最新管理模式--合弄制 合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英译为Holacracy。2007年这个概念被软件工程师Brian Robertson提出来，2009年开始被个别企业采用。时至今日，不少硅谷优秀初创公司的创始人已经开始结合本公司的情况，进行合弄制改革。 合弄制从之前的默默无名，到现在炙手可热，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。CNN采访Zappos CEO谢家华，谢家华问了记者一个问题：“为什么城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%；然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低？”因为城市中人和商业都是自主导向的，一个自由职业者要做什么，一个企业要卖什么，都是自己结合市场情况，不受别人过多的干涉，独立思考得出结论。思维不僵化的自由个体越多，思维火花碰撞的可能性就越高，创新能力当然越强。企业规模越大，业务模式越成熟，一定追求企业平稳运营。创新最大的问题是要承担风险。大公司同时运营着成熟业务与创新业务，与成熟业务相比，创新业务在短时间内不能取得较大收益。企业为了追逐经济利益，最后很有可能放弃创新业务，将资源给那些成熟业务，创新力越低。“合弄制”推行就是针对此问题的大胆尝试。 “合弄制”到底是什么？ 合弄制是借鉴了Arthur Koestler的思想：“自然界的东西大多是由‘合弄结构’层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有‘合弄’，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。”合弄制是一种新型的组织结构与管理思想，在此模式下，取消公司部门制度，工作按照功能划分，建立一个个工作小组（在合弄制中又被称为“圈子”）。公司员工每个人通过对自己能力的定位进入数个“圈子”，以发挥自己的长处来完成工作任务，提高公司效率。 合弄制的运行机制 这里有两种机制。 第一个机制是“管治会议”。 公司通过管治委员会开管治会议，综合考虑公司战略、公司文化、公司发展情况等因素，将工作划分成一个个具体的职能，成立一个个工作“圈子”。同时决定每个圈子中需要的“角色”，并定义每个角色的岗位职责。另外，如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的管治会议上提出，管治委员会委员通过协调、沟通，最后做出仲裁。
戴尔的库存管理模式 在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且
经营模式（Business Model） [编辑] 什么是经营模式[1] 经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。 由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。 根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定位。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交换，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。 由定义可以看出，经营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置；二是企业的业务范围；三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。 [编辑] 经营模式的分类[1] 根据在产业链中的位置、企业的业务范围、企业实现价值的不同方式，我们可以区分出不同的经营模式，下面从经营模式的内涵所包含三个维度对经营模式进行分类和总结。 （一）根据企业在产业链的位置 产业链的位置可以分为以下几个部分：设计活动、营销活动、生产活动和其他的辅助活动，其中最重要的是信息服务部门，如图1所示： 因此，根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。下面给出几种主要类型的经营结构图。 1、生产代工型(纺锤型)经营模式 这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，如图2所示。
欢迎共阅 现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析 摘要：随着经济全球化以及国际政治格局和高新技术产业化，国际企业合作逐渐成一态势。我国随着改革开放的不断加深和加入WTO 以来经济的不断向外扩张，诸多工程企业面向国际，参与国际竞争。因此，面对国际市场复杂的经济环境，政治环境以及技术环境等，工程管理的模式也需不断的改进。熟练掌握目前项目管理模式，分析发达国家管理特点，借鉴各国先进的管理模式，可以很好的促进我国企业的发展，进一步提高国际竞争力。 关键字：国际项目管理 管理模式 项目管理特点 一、 工程项目管理及管理模式 理, 二、 1即设计 2、建造80年代，通在特许这种方式的好处在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来筹集资金米建造并经营专业项目，从而实现分散资金的有效利用。对承建商来说，首先，该对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，并与贷款方进行协商，进行融资；其次，与政府谈判，取得贷款方的承诺，从而使项目能够顺利实施。近年来，人多数发展中国家都在采取该项目经营模式来加速发展包括高速公路和人掣桥梁在内的人批基础设施，并取得显着的经济效益。 3、设计-采购-施工总承包( EPC) 模式 EPC 即设计、采购及施工全过程总承包, 是业主在完成项目要求或定义的基础上, 通过招标等方式选择总承包商, 由总承包商负责设计、采购及施工管理和试运营等环节的全过程服务, 工程实施过程中设计、采购、施工及安装调试等方面所出现的问题均由总承包商协调解决。
4、设计- 建造模式( DB模式) 在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程, 在中国称设计--施工总承包模式, 是指在项目的初始阶段, 业主邀请几家有资格的承包商进行议标, 根据项目确定的原则, 各承包商提出初步设计和成本概算, 中标承包商将负责项目的设计和施工。 5、业主聘请管理承包商模式（PMC模式） 即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同, 因此PMC 模式具有较大的灵活性。 6 益。 CM 用。 7 这些分 同关系， 8 在中国 但是， 三、 1、由生产企业自由组织力量建设 这种方式在国民经济恢复时期比较多，那时项目建设主要是为恢复原有企业的生产，建设与生产相结合，同时各部门还没有建立专门的设计施工机构.因此，当时采用的办法是各企业抽调人员自行设计，组织施工，小部分工程量较大且有旧中国留下私人营造商的地方，则采用部分发包，委托施工。 2、建设单位自行组织项目建设 这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。他是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督和管理。但作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
戴尔的库存管理模式 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 库存谁来承担 如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。 戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。 由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式： 模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。 该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。 模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。 该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂
宝洁集团经营模式基本介绍 宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建 立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者 建立关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用 贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论，并按照品 牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一 动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。 对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低15%的死循环活动1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使 用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存， 所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能 借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。 数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调 查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性 的消费者群体。 品牌概述 该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布 的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业 在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧
高校食堂的经营管理模式研究 ——以 G 大学北一餐厅为例 王国斌 2017 年 12 月 【摘要】本文以 G 大学北一餐厅为例，对其宏观环境进行了分析和经营模式进行了调查和研究，分析了当前部分高校食堂经营和管理上存在的问题, 就创新食堂经营和管理模式,促进学校后勤社会化改革进行了探讨。 【关键词】高校食堂宏观环境经营模式 引言 （一）研究目的和意义 为加强学校食堂管理,确保食品卫生安全,对目前部分学校食堂的管理模式和存在问题进行了深入的分析。探索出一条通过市场提供服务,学校自主选择,政府宏观调控, 行业自律管理,政府、学校、社会监督管理的学校食堂新型社会化管理模式:即推行食堂经营社会化,饮食服务品牌化;做到日常管理规范化,卫生监督制度化;达到饭菜价格大众化,品种搭配科学化。这样既能减轻学校经济负担, 提高服务质量,又能确保师生的饮食卫生安全。对推进学校后勤社会化改革具有一定意义。 改进食堂管理模式和经营机制是高校后勤社会化改革的一项重要内容。近年来 , 各地高校在推进食堂社会化方面进行了有益的探索,引入新的管理理念,或推行新的经营机制,既减轻了学校的经济负担,又提高了服务质量,促进了后勤社会化改革向纵深推进。但是, 也有一些高校思想认识与投入、监督、管理不到位,后勤社会化改革推进缓慢,或者经营食堂的单位或个人经营思想出现偏差, 见利忘义致使诱发事端。本文以G 大学北二餐厅为例，对其的经营模式进行了调研，分析了当前部分高校食堂经营和管理上存在的问题, 就创新食堂经营和管理模式,促进学校后勤社会化改革进行了探讨。（二）研究方法 本文采用的主要研究方法是调查法、观察法、文献研究法和案例分析法。主要调查的内容是北一餐厅的经营管理模式，对餐厅的整体经营环境进行了分析，查找了相关的研究文献以及食堂的承包经营合同。
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
思想汇报 敬爱的党组织： 2012年5月17日，学校的吴勇老师给我们上了一次党课，他为我们讲解了学校的管理模式——参与型管理模式。并要求我们学生干部要做参与型管理模式的践行者和推广者。 吴老师首先给我们讲诉了学校的发展史，以及管理模式从准军事化管理模式到参与型模式的转变。让我们明白了学生深入参与学校日常管理的重要意义： 一、可以增强学生的集体荣誉感和责任感 二、可以培养学生的管理意识和素养 三、可以强化学生的沟通协调能力 四、提高了学生的综合素质和能力 五、能够培养学生的公平意识和公民意识等。 学生骨干队伍既是接受培养和教育的对象，又是高校教育者、管理者联系学生，开展工作的桥梁和助手，在学校管理中起着不可替代的作用。通过学生参与，淡化“受
教育者”的角色意识，使学生真正成为“教育主体”，并在充分自主意识的支配下，自觉自愿或不知不觉中接受教育的内容，最终实现思想政治教育工作目的和手段的潜隐性。学生在参与活动中学会学习，学会做事，学会做人”，最大限度地提高学生的综合素质和能力，实现学生的全面发展。 当今社会生活丰富多彩，社会矛盾纷繁复杂，学校不是一个真空世界，校园中的一些问题，如：伙食、环境、安全、心理等方面存在的问题，也成为了高校管理过程的不稳定因素。但要更好地解决这些问题，作为学校管理者有的时候是需要依靠学生骨干的力量来改善和加强这方面的工作，才能更好地做好学生思想政治教育工作。这是因为他们源自群众，并深入群众中，更能了解和体会同学们的心理，更有亲和力。对于同学之间矛盾问题的化解，气氛的缓和会有更好的效果。学生骨干队伍在学校老师的指导下，可以开展丰富多彩的校园文化生活。学生可通过参与学校开展的各种主题教育活动如在校园文化活动科技、学术、文化、体育、
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合
项目管理工作模式的研究 随着我国建筑市场的发展，建筑工程项目管理逐渐为业界所重视，如何提高建筑工程项目管理的水平成为研究的热点问题，而其中项目管理模式是主要研究内容之一。目前，国际上工程项目管理已经有比较成熟的模式，但在我国的工程项目实践中，项目管理者发现这些模式并不能直接运用，必须进行本土化的改造，才能真正提高工程项目管理的质量和水平。本文对不同的总承包管理模式进行了简单地描述，并分析了这些模式的应用特点。最后结合津京管道武清中间泵站EPC总承包工程实施过程中的实践，谈一下对EPC工程总承包模式的几点认识。 1 传统承发包模式 1.1 DBB 模式 DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称(设计-招标-建造)模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 图1 DBB模式合同结构 DBB模式的优点：由于该模式的使用范围广而且时间长，所以管理方法很成熟，管理人员对相关程序很熟悉；可自由选择监理人员监理工程；实际图纸在招投标之前就已经完成，对于项目的费用业主心知肚明。但是，为了正常运作还需要满足以下条件：在招标之前完成设计工作；设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；施工阶段不发生重大的设计变更。 DBB模式的缺点：因为项目周期较长，在一般情况下初始投资可能会非常高。承办负责人容易提出更改的要求，但是由于无法与初始设计进行沟通，设计的实现性有可能较差，从而产生设计变更，导致设计单位工作效率降低，产生冲突之时会对承包商及所有者的利益进行损坏。 2 项目管理总承包模式
领导风格与管理模式 良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。每个
Dell公司于1984年由创立，总部设在美国德克萨斯州奥斯汀。是目前世界PC机市场排名第一的计算机系统公司，是计算机产品及服务的首要提供商，其业务罢工过帮助客户建立自己的信息技术及INTERNET基础架构。 Dell公司在全球有六个生产基地负责不同市场的供货：德克萨斯州奥斯丁、田纳西州、巴西（美洲）、爱尔兰（欧洲、中东和非洲）、马兰西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门。 Dell公司的创立者迈克尔戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使dell公司恩能够够有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，让dell公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许dell公司能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均3天一次的库存更新，dell公司能够把最新的相关技术带给消费者，并且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。Dell透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府不嫩、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。直线订购模式使dell能够提供最佳价值的技术方案，即系统配置强大而丰富，性能表现物超所值，同时也使dell能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。Dell充分集成产品设计、开发、生产、营销、维修和支持这一系列活动，从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客服的个别要求量身定制的。 Dell公司的目标客户群体特征:寻求专业化，系统化，功能性强且对产品质量与服务有要求的电脑需求者，包括大型企业客户。政府，中小企业和个人家庭消费者。Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色的产品价值。个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的成本。其次，由电子商务替代企业基本活动中的传统商务环节，如将产品分发给零售商，这样节省了时间成本和运输仓储成本，产生了收益递增利润。此外，由电子商务替代企业辅助活动中的人工操作，使得管理成本降低。最后，第三方物流替代企业基本活动中的进货、发货和仓储等实体活动，使经营成本也实现了降低。戴尔在日常的经营当中仅保持两个星期的库存，其存货一年可周转30次以上。这么低的库存必然给戴尔带来了巨大的利润率。这和世界五百强之首沃尔玛有着共同之处。沃尔玛采用的是零库存战略。一个销售企业如果它的库存很小必然给他带来很大的利润，这样就大大降低了销售企业的成本，低成本战略就得以应用。 DELL公司电子商务物流运作的八个步骤： 1.网上订单处理 2.预生产 3.配件准备 4.配置 5.测试 6.装箱 7.配送准备 8.发运 电子商务化物流使dell公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。 Dell公司充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。 进入Dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和