项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么
着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。
有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。
如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。
1、知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。
2 经历
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。
3 能力
能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：
学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。
实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人
员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。
4 性格
性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。
坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法
相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。
果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。
冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。
宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。
开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。
这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。
5 文化与价值观
无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。
总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值
以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工
作。这些只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：
1. 要易于沟通
有一位作者（笔者）在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr. William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是：“一位项目经理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”
请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项．．．对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那么多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的“意外”。讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：
(1) 认识项目关系人
(2) 分析项目关系人的信息需求
(3) 依照信息需求找出信息种类
(4) 将信息种类归类
(5) 决定信息传递的周期
(6) 决定信息传递方式
(7) 搜集信息
(8) 传递信息
(9) 检讨信息传递成效
wangchaoyupf2010-01-07 08:35:33
协调能力－常常你没有真正的领导权但是要协调各方。沟通能力，理解能力非常重要。
学习能力：你需要了解很多你不懂的东西。
韧性：耐心，坚持非常重要。要心理素质非常好，EQ高。
管理能力：特别是巧妙有效地管理你的领导的能力。许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。
在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。
一、执着
可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。
坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。二、亲和力亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。
多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。
为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。
二、品德高尚
“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。
人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。
勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。
乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。
以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容和善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。
”四、口才
良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。
要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：
1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；
2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。
4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。
五、循序渐进
循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。
为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2
大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。
就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild 管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。
“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。
六、持久求学
“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。
事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。
最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：
1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）
2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。
3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。
4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。
七、敢负责任
一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。
一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。
因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。
八、以身作则
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。
作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。
说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。
因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。
九、要有威信
一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。
做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。
十、善于总结
项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。
总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。
项目经理除了必须具备以上素质外，还必须要有珍惜时间、要有勇气、善于倾听等基本素质，我就不一一描述了，只有寄希望于大家在做项目经理的时候不断的培养完善自己，让软件开发流程不断获得改进。
"万斤油"的说法有些重点未列出。
现有以下几点补充：
要有
1.严密的逻辑思维及机敏的洞察能力
2.超强的沟通能力
3.强硬的执行力
4.让人既爱又恨的人格魅力
cjmomgcwz2010-01-07 09:14:42
就从我见过的说吧！
第一，在广告相关工作圈从业5年以上，对广告、营销、整合传播、市场推广、公关活动都有过参与，懂得其流程！并善于市场分析！
第二，有成功的广告案例（基本都是整合的），并得到了很大价值的广告回报！
第三，有很广泛的人际关系和客户关系，关系接触能渗透到各个行业（主要是媒体、媒介公司、服务的广告主），不单单有策划推广的能力，更要有寻找客户、吸引客户的潜在魅力！
第四，为人和善，要有自我的人格魅力，善于沟通，把握客户心里！有自己的准团队，组织能力要强，有号召力！思维灵活，想象力丰富！
第五，能喝酒！啤酒5瓶以上或者白酒3杯以上！
第六，能很好的控制预算！责任心强，对客户认真负责！
暂时就想这么多（over）
sunye52010-02-23 13:26:43
无处不在的力小论文怎么写
sunye692010-03-30 11:09:18
您好
中国传统文化符号的分类原则是以“源”或“体”来分，而不是如西方那样以“流”或“用”来分。前者体现的是宇宙的“大系统”，后者表现的是人类社会的“子系统”，而大系统才能充分体现气的全息。
中国传统文化符号按天、地、人共分为两大类，一是天地和人的自然之符，简称自然符。一是人类对天地之符感受之后模拟出的人为之符，简称人造符（但并非闭门造车）。
自然符是指那些能够体现天地之气的山川河流、日月星辰，犹如天公以广阔天地为纸，以金、水、木、火、土为笔墨所书之宏伟之符。但由于山川河流、日月星辰的排列组合不同，时间效应有异，所以，并非所有自然界，及每时每刻都对人类的繁衍生息有利，而只有先哲千百年来发现的例如环山、曲水、北斗等才与宇宙螺旋场相应而对人类有利。这些属于“吉”的符，阳符。反之，狼牙山、直泻水、慧星等，不能收拢天地气场面对人类有害的，则属于凶符、阴符。前者被誉为“山环水抱必有气”，后者被斥之为“山川为破败之地”、“直来直去损人丁”等。
这类自然之符，主要应用于选址、建房等气场优选方面，它形成的一整套方法被称之为“堪舆”、堪者，天文。舆者，地理。所以堪舆是研究天文地理与人类关系是否符合的一门符号学。十分明显，这与封建迷信是不可同日而语。
人造之符，是先哲们根据天人相应的全息原理，通过练功，采集宇宙之气和自身之气混合后再以纸、笔、墨（或朱砂、雄黄等中药）为中间媒介发放体外，存于由各种曲线和直线组成的符形之中。而这种符的形状恰与天地自然之符相符合，与天地自然气场相符合。符以大小论，犹如桃核，米粒的“微雕”技术，从模拟而言，又如“味精”、“糖精”。总之，是个缩影。
这类人造之符主要用于治病、调场。其成就体现在业已失传的中医祝由科。今天还可从中医院校教科书《内经.素问.移精变气论》中见一麟半爪：“古之治病，惟其移精变气，可祝由而已。”同自然之符应用于堪舆一样，祝由科也是与封建迷信不宜相提并论的。自然之符与人造之符关系密切，在风水学中常用人造气化之符调整那些不够理想的气场，称之为“驱邪”又常以人造实体之符，如仿环山的环形建筑来创造一个聚气之场。而书写人造之符时又需要好的自然气场来保障效果。这两类符的交叉应用不仅体现了符合，同时也显示了改造现状的进取精神，说明先哲们对待自然的积极的人生态度。
当然，无论自然符还是人造符，又可再分成气化符和实体符两类。
西方符号学是一门新兴的学科。但在中国却并未以独立面目出现，而是散见于中国传统
文化如中医学、民俗学、道学、武术、兵法、气功、特异功能、书法等等之中。因而研究整理中国符号学是件繁琐而艰巨的工程。
扎实的基础理论
丰富的专业经验
基层的从业经历
强悍的学习能力
良好的交往能力
强大的忍耐能力
网状的思维能力
职业经理人在物业管理行业中应具备的素质
听惯了会议室里的吵闹之后，物业管理职业经理人就应走到员工和业主中，听听他们声音。
作为现代企业制度的产物，职业经理人要具备良好的人格魅力、决策能力、沟通能力和创新能力。
作为现代企业制度的产物，职业经理人就是将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体，他们不是单纯的凭货币资本吃饭，而是凭能力、凭业绩生存。
随着市场经济的发展，职业经理人在我国迅速增多，并很快渗透进入物业管理行业。另一方面，对于层出不穷的高技术含量物业，物业管理企业就必须使用专业人才、运用专业技术才能保障管理绩效。
物业管理行业是以人力资本力量来保持财富力量的行业，对物业管理企业而言，物业管理职业经理人的素质和能力的体现，可以让一个物业项目成为优秀项目。那么，究竟需要具备哪些职业素质，才能让一个物业管理职业经理人塑造成功职业？
人格魅力是影响管理团队好坏的重要因素
一个物业管理企业在业主、员工或外界中的威望和影响力，是靠物业管理职业经理人在企业内外的处事和言行中表现出来的。它要求物业管理职业经理人要有较高的责任感和
职业道德水准，要有亲历亲为的表率能力，要有亲和的感召力，这样才能够带领属下协同作战，共渡难关。有些人认为：只要有制度和程序，就可以达到使企业不断前进的目的。其实不然，对于员工来说，任何枯燥的文字教条只能导致无法控制的离心力，而物业管理职业经理人的人格魅力则是影响管理团队好坏的重要因素。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。只有物业管理职业经理人这个头带好了，才会带出一支充满战斗力，有竞争力的管理队伍。
应当具备到工作基层中去做决策的能力
听惯了会议室里的吵闹，物业管理职业经理人能够走到员工和业主中间，听员工和业主提出有关企业发展新颖的思想、建设性的意见或建议，并结合企业的发展方向，做到超前认知、把握好方向、齐头并进，这是一个重要的职业素质。物业管理职业经理人很容易犯两个致命的错误：第一个错误是对市场经过一段时间考察后，总以为自己已经很了解市场了，以后不必再深入基层，就可以做出正确的决策；第二个错误是以为已经有多年的行业经验了，物业管理市场的情况大同小异，对于决策完全可以凭借经验。这两种致命的错误都会导致决策与市场越来越远，致使企业走弯路，下属执行效率下降。
沟通能力拓展企业发展空间
物业管理职业经理人是以创造业绩为己任的，所以一名成功的物业管理职业经理人应把集体取得的成绩看得比个人的荣誉和地位更重要。对于物业管理这一行业，所有的效益都是靠人力创造的，所以身在高层的物业管理职业经理人，对内要以团结为己任，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，在坚持原则的前提下，把一班人紧紧地凝聚在一起；对外则要以提高企业知名度和社会影响力为己任，善于搞好“上挂、横联、下辐射”的公关网络建设，协调沟通好社会各界和同行的关系，才能拓展企业的生存发展空间，为持续发展铺平道路。一个不能与他人很好沟通的经理人，绝不会成为一名优秀而成功的职业经理人。
创新能力赋予企业新生命力
在今天，物业管理从一开始单纯的卫生打扫、安全保卫、设备维修等已经迅速发展成为以物业为平台，多元化经营，全方位发展的综合性行业。为增强物业管理企业可持续发展的能力，物业管理职业经理人必须具有挑战自我的创新精神，善于分析和把握企业发展趋势，擅长策划、谋略，具有战略眼光。特别是对于那些身在高位的物业管理职业经理人，为了企业有更好的业绩，占有更多的市场份额，将来自己管理的物业管理企业应该往什么方向继续前进，这都取决于物业管理职业经理人的创新能力。目前，我们很多物业管理企
业的决策者存在“安于现状”的毛病，对创新总是保持沉默，生怕一越雷池半步，就会招来“杀身之灾”，所以他们宁愿在安乐中“等死”，宁可坐着死，不愿走着生。但是，企业要发展，就要改革创新，就要突破陈规。因而，物业管理职业经理人只有具有了较强的创新能力，才能赋予企业新的生命力。
忠于职业，忠于职守
职业经理人是以企业经营管理为职业的，其根本的任务是使资本升值。职业经理人与企业投资人之间是一种雇佣的关系，职业经理人如何回报企业，用中国传统中的道德标准“义”来形容，是最恰当不过的了。《大学》章句：未有上好仁，而下不好义者也。未有好义其事不终者也。未有府库财，非其财者也。就是说，当投资人充分尊重职业经理人的意见，并且给予其工作相当的待遇和权利的时候，职业经理人应当以“义”的心态，完成投资人的要求。对物业管理职业经理人来说，就是要忠于职业，忠于职守，这是职业经理人的最基本素质之一。这种关系也就是现代商业中劳资关系的结合点，是现代市场经济中“博奕双赢”的动力。
善于学习，长于总结
随着知识经济的到来，技术发展日新月异，高科技产品换代迅速，对企业的经营和管理产生了深远的影响。为适应这一变化，作为物业管理职业经理人，要做学习培训的实践者，只有不断学习、不断提高自己，才能深入和了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势，只有这样，才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平。作为一名物业管理职业经理人，善于总结工作和生活中的经验教训，善于把握事件的真相，培养独立思考能力和独立运作能力是不可或缺的职业素质，是通向成功的必不可少的条件。
优秀工程项目经理需要具备的素质和能力 一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。 “作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。 首先，工程项目经理https://www.doczj.com/doc/102426415.html,是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。 其次，工程项目经理是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。 工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。 众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？ 一、认清角色，摆正位置。 工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。 工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。 二、开拓创新的意识。 要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的 能力和素质 1 项目经理需要的素质 现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP 证书的 人也越来越多, 可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢? 有很多原因, 但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。那么, 一个合格的项目经理应具备哪些素质呢? 笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。 1.1 能适应变化 作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。在我们的生活中变化是永恒的。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标
准。你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。 1.2 有实践能力 一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
单选题（共12道试题，共60分。）得分：55 1.（）分析是使用概率研究预测各种不确定因素和风险因素的发生对投资项目评价指标影响的一种定量分析方法 A. 盈亏平衡 B. 敏感性 C. 概率 D. 不确定性 正确答案：C满分：5分得分：5 2.对于文化教育项目的经济评估一般可采用（）分析法；而对项目中有些不宜用货币衡量和无形效果的评估，则可采用费用效果分析法。 A. 有无对比 B. 费用效益 C. 社会影响 D. 成本收益 正确答案：B满分：5分得分：5 3.联合承包大型国际公共项目成功的关键是（）。 A. 联合体协议 B. 正式联合协议 C. 标前协议 D. 联合协议 正确答案：A满分：5分得分：5 4.扩大指标估算法是用（）来进行拟建项目固定资产投资额估算的一种方法。 A. 原有同类项目 B. 拟建项目 C. 规划项目 D. 正在建设项目 正确答案：A满分：5分得分：5 5.制糖、榨油等项目属于（）。
A. 劳动力指向型 B. 资金指向型 C. 市场指向型 D. 原料指向型 正确答案：D满分：5分得分：5 6.典型调查法的基本特点是在调查时（）。 A. 对所有调查对象都不作有目的的选择 B. 选择具有典型特征的对象 C. 按照相等的距离选择调查对象 D. 按照某些特征分组后再选择 正确答案：B满分：5分得分：5 7.项目投资中不属于建设投资的是（）。 A. 建设期资本化利息 B. 固定资产投资 C. 无形资产投资 D. 流动资金投资 正确答案：D满分：5分得分：5 8.项目法人通过发行股票等筹集的资金属于（） A. 非法集资 B. 直接融资 C. 间接融资 D. 债务资金 正确答案：B满分：5分得分：0 9.销售收入资金率是指项目流动资金需要量与一定时期内的()的比率。 A. 流动负债 B. 利润额
项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中
吉瑞公司项目管理考核指标及考核办法 一、基础管理（20分） 1.按合同要求设置项目管理部，人员数量满足要求并及时到位，并及时、认真执行项目监督管理要求。（2分） 2.项目部对监理工作的总监、专业监理人员和安全监理工程师职责清晰，内部培训到位，有记录。（2分） 3. 项目部编制了相关的作业规程、制度等，具有相应工程的监理规划和监理实施细则（2分） 4.及时收集监理档案文件资料（包括影像资料），并进行分类整理、录入，工程投运后及时移交。（2分） 5.合同管理监督合同条款执行，对合同的执行进行过程管理，及时协调合同执行过程中的各种问题。（2分） 6.组织协调定期组织工地例会，解决工程实际问题。（3分） 7.组织召开月度协调会或专题协调会。（2分） 8.按时收集、检查上报监理月报，实事求是的反映项目的投资、进度、质量、安全等各项工作的完成情况。（2分） 9.廉政；项目管理人员没有吃拿卡要等违纪行为（3分） 二安全管理（30） 1.基础管理；按要求组织监理等对施工单位安全管理工作要点、基本危险源（点）辨识工作（现场环境、设备设施、能源介质、动力管网、道路交通、危化品）的交底。（4分） 2.组织对施工单位提报的工程建设项目施工危险源（点）辨识的审核、补充、汇总，监督落实施工单位的全员安全交底（2分） 3.审查施工单位特殊工种、特殊作业人员的资质证明文件（2分） 4.定期检查施工单位安全生产管理体系的运行及其人员的到位履职情况，建立检查记录。（4分） 5.按照规定审查分包商资质和人员资格，审查“分包合同”和“安全协议”。（2分） 6.督查施工单位对分包人员的教育培训和考试情况。（2分） 7.督查施工单位对分包人员的教育培训和考试情况，有记录（2分） 8.安全检查管理；建立安全管理机构，并及时督促落实安全管理机构活动内容、开展定期或专项安全检查，并督促缺陷整改，整改有记录（4分） 9.检查落实监理对施工安全的重要及危险作业工序和部位进行安全旁站。（4分） 10.督促检查监理对不同施工阶段制定安全危险源辨识与预控措施，并监督检查施工单位落实。（4分） 三、质量管理（20） 1.质量管理体系（质量管理和质量保证的组织机构、制度、管理人员、记录）等资料齐全（2分） 2.施工过程质量控制；对拟进场使用的工程材料、构配件、设备的实物质量进行检查，对规定要进行现场见证取样检验的材料，进行见证取样送检，并对检（试）验报告进行审核，符合要求后批准进场。（3分） 3.运用见证、旁站、巡视、平行检验等质量控制手段，对工程施工质量进行检查、控制，有记录。（3分） 4.对施工过程中出现的质量缺陷，监督监理下达《监理工作联系单》或《监理工程师通知单》要求责任单位限期整改，完成整改后组织复检。（3分） 5.督促施工单位落实强制性条文执行计划，对强制性条文执行情况检查确认。（2分） 6.质量验收施工过程中及时组织初检工作。（2分） 7.对施工过程中的质量能及时发现问题和缺陷，并督促施工单位进行整改。（3分）
关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求： ①客户沟通； ②制定项目打算和跟踪执行项目打算； ③组建和治理项目团队； ④项目进度、质量、成本操纵； ⑤项目风险操纵； ⑥执行项目治理的规范； ⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果； ⑧编写项目结项报告； ⑨项目有关方的和谐； ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！ 技术不是要紧，要紧是治理 一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有： 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅
速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？ －－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。 简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？ 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。
项目经理应具备哪些能力 在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、项目管理知识体系 2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、理解项目环境； 4、通用管理知识与技能； 5、处理人际关系技能。 还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系： 实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你
意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。 3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目具备人际交往能手，掌握各种沟通技巧，我认为最重要的是项目经理要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的， 项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。 4、专业知识能力：虽然项目目标是一般是依公司商业目标而确定的，但实际上，在项目范围的确定、制定项目管理计划等过程中，有大量需要确定和决策的问题，如果项目经理没有很多的相应专业知识，很难有准确的判断和决定。即便你要组织大家头脑风暴，你心中仍然要有自己的目标和方向。 5、项目管理知识：之所以将它放在最后，并不是说它不重要，但是从人和方法的关系看，应该是人为道，方法为术；人为本，方法是辅助。如果你不掌握项目管理方法，靠你的经验和土方法，大部分情况下，项目也有可能成功，但是效率不一定很高，最重要的，难以复制，你项目成功更多取决于个人能力，无法在组织中推广复制，这对于任何一个想成长的组织，也是无法接受的。况且掌握项目管理知识，解了项目管理原则和方法体系，对于前面1，2，3项的改进提高是很大帮助的。
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。
山东尼塔市政园林有限公司 项目经理工作规范要求 一、项目实施理解能力 1、了解项目开发建设过程中从项目立项到竣工备案的重点环节,并准确界定本专业在该程序中的紧前紧后工序,提前有所完美的准备。 2、督促资料员准确办理本专业在建设项目报建及验收程序中所需的技术资料。 3、熟悉与掌握公司各业务部门在项目建设中的职责职能界面划分;处理好上下游关系,并得到下游部门的认可。 4、了解项目各阶段设计成果在政府主管部门审查前应准备的资料、经政府主管部门审批后应取得的证书。 5、熟悉项目施工过程中本专业工程质量控制(停止)点的验收程序与验收标准;能独立组织本专业验收批的验收;能准确提出验收中不合格的部位与问题,提出合理的整改时间,并严格按照时间表管控整改的完成。 6、熟悉单位工程完工后的各专项验收、竣工验收应具备的现场条件、技术资料、报验环节与验收程序,并能牵头组织验收工作。 7、熟练掌握本项目销售配置标准及物业移交条件,并据此在施工前发现施工图上的错误而及时纠正。 8、熟悉《建设工程监理规范》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》及相关的地方性政策法规,并据此有效地管理监理方与施工方。 9、根据施工图与《项目实施管理大纲》,制定本专业在工程进度、文明施工、工程成本等方面的控制要点与难点。 10、能根据公司制度与流程正确地做事;在不违反公司原则的前提下灵活处理特殊或紧急事件并取得多赢的结果。 二、合同管理能力 1、能根据项目计划与项目实施进程,熟练与准确地清理本岗位本专业所需签订的各类合同,按规定的流程与标准及时向有关部门提交合同需求;或准确地拟订应由本岗位本专业负责签订的合同的文本,并按规定流程提交会签与审批。 2、能根据政府关于建设工程的政策法规、现行工程技术规范规程与工程预算定额口径,对施工合同的主要条款(承包范围、工期、工程质量、现场文明与施工安全、材料设备供应责任、
项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么 着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。 有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。 如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 1、知识 知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。 2 经历
附件2-1： 项目管理指标考核评分表-计划、安全、质量管理表单编码：F-ZS-GG-204 表单说明： 受检项目部：日期：年月日 考核项目评分标准 标 准 分 数 扣 减 分 数 扣分说 明 实 得分 数 计划管理 ①编制项目策划书（包含目标、经营、施组），《项目策划书》经工管公司工程总监及工管 公司总经理审定签字后有效； 4 ②施工总进度计划、专项施工计划、月计划、周计划等计划须经监理方、甲方签字后有效； 2 ③工程进度符合月进度计划的为满分；关键节点不符合的按延误时间长短评分，延后进度 计划须书面报告原因及编制具体纠偏措施，总进度落后须做出严谨分析并采取相应措施，并经 监理方、甲方同意； 3 ④合理编制劳务计划（包括总计划和月度计划），安排进场时间及时、合理； 4 ⑤合理编制材料采购计划（包括总计划和月计划），结合现场实际情况及经审核后的深化 图纸； 4 ⑥合理编制《资金总计划》和《资金月收支表》，定期总结分析资金情况，做好项目资金 动态管理； 4 ⑦合理编制《在建工程月报》，月报必须如实反映进度、现场质量验收及安全文明等情况， 以便工管公司及时掌握项目各方面情况，并制定相应合理措施； 4 ⑧保证工程联系单、签证单、申请单、索赔单、会议纪要、影像资料的有效性、完整性、 真实性（经工程总监审核），并及时上报工管公司； 2 ⑨过程管理中采用对比分析法，对实际情况与计划间不符的偏差采取相应的调整和纠偏措 施。 3 安全文明管理①严格执行《质量安全检查管理办法》和《施工现场安全文明示范图册》； 5 ②安全措施：施工用电、登高作业、消防安全、临边及洞口防护、机具设备等，安7
项目经理的素质要求 项目经理的基本素质和能力要求有哪些？“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 ◆德：高尚的品德和奉献精神 项目经理应该有高尚的品德，对ERP 项目的重要性有正确的认识。实施信息化管理是企业要经历的一次蜕变，这么重大的事情必须交给一个甘愿挑重担、能够承担责任的人来牵头。项目经理有责任感、有正气，才会带动整个项目组的责任感。相反，如果项目经理个人道德品质不良，就很容易出现以权谋私的行为，甚至会影响整个项目组成员的价值取向。我曾经见过一些项目经理，把负责ERP 项目当成自己在企业中捞得资本的途径，甚至有的企业，客户方的项目经理负责ERP 项目是为了掌握一些技能，积累跳槽资本。 优秀的项目经理还需要有奉献精神，把项目看成其人生的一座座丰碑，把项目的成败看得跟生命一样重要。 ◆识：敢于创新的胆识 由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的经验可以参照，再加上激烈的市场竞争，因此项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力要求项目经理敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍、思想方法障碍和习惯的障碍等方面。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中；所谓思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性；还有企业管理的惯性障碍，常常把习以为常的事当成是理所当然的事。如果项目经理完全被已有的框框束缚住，那么真正的创新是不可能的。 ◆能：管理能力和事务处理能力 项目经理首先是项目的管理者。对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要包括： 1.决策能力：项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的方法去解决，因此项目经理需要有很强的决策能力。 2.计划能力：要在一定的约束下达到项目的目标，因此项目经理必须制订细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程做一个系统的安排。 3.组织能力：是指项目经理设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作
项目经理应具备的基本素质 中铁三局集团有限公司陈玉芬 市场竞争，实际上是人才和管理的竞争。当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才。项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用。高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之本，是我们竞争取胜的重要砝码。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的。这不仅是指他们 要取得某个级别的资质证书，而且要求他们应具备一定的基本能力，这些基本能力是： 一、合同履约能力。从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系。因此，现代企业的项目经理应该是履行合同的专家。提到履行合同，大家会习惯性的想到，要保质量、保工期。这没错，但我今天主要不是讲的这些，而是站在项目经理的角度，站在施工企业的立场上讲合同的履约问题。而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮“专家”，而应该是合同管理专家，应该会谈 判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔。现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔。其实这是一种错误的观念。过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失。现在不同了，现在企业都是为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。因此，项目经理必须要有合同履约的能力。 二、风险控制能力。做项目经理是要担风险的。一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程本身就存在风险。取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费。施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险。二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担。如通过投保交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。项目经理一定要熟悉这些内容，具备风险控制能力。 三、科学的组织领导能力。要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体。如：全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，1997年的春节，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些民工，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好。相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通。搞得关系紧张，工作被动。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本去管理，因为人总是有感情的。感情融洽了，工作就顺了。所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才。可以
项目经理必备的十项素质 文/陈之平 陈之平(伟大的物业管理者、为有产阶级服务人、世纪老店之平管理创始人) 该文发布于《城市开发》杂志 物业管理是以项目为单位的经营形式，这一经营形式决定了物业管理项目及企业的成功与否在很大程度上取决于项目经理的素质和能力。项目经理是项目全面管理的核心和焦点，是物业管理企业派驻项目的“首席执行官”。他们统一指挥项目各项工作的进行，直接决定了项目的经营状况以及物业管理的服务水平。因此，项目经理的素质高低和能力强弱，对整个物业管理项目服务品质的高低起着至关重要的作用。一位合格的项目经理，需要具备方方面面的素质，其中主要有以下十点： 一、良好的职业道德 先做人，后做事，这是大家都熟知的道理。一位合格的项目经理，首先应具备良好的职业道德，包括强烈的责任心、认真负责的工作态度、敬业爱岗的精神和主动服务的意识等。 其中，最容易被忽略的是主动服务意识。项目经理应经常亲临服务一线，主动与业主沟通，了解业主的需求和潜在需求，开发新的服务项目。同时，服务意识还体现在一些举止的细节上，如见到辖区地上的烟头、纸屑，是通知工作人员清理，还是立即躬身拾起，体现了不同层次的服务意识。 二、策划能力和决策能力 项目管理的过程，包括总体实施方案和各部位的专项管理方案的策划、决策和实施，其实就是常说的PCDA循环，即计划→实施→检查→改进。无论是参与市场的投标，还是
为已获得委托的项目策划服务实施方案等，都由项目经理在循环的每一步做出正确的策划和决策，再由团队成员一同实现、实施。能否做出正确的策划和决策，是物业管理取得成功的重要因素之一，直接影响到物业管理企业市场机会的获得和管理效果的好坏。 对在项目管理过程中遭遇的各种事件特别是突发事件的处理，更是对项目经理决策能力的全面检验。站在什么角度去分析问题，采取什么策略去解决问题，能否做到处变不惊，能否迅速抓住问题的核心，决策是否准确，调度是否合理，安排是否妥当，善后是否圆满……不同的决策，会导致不同的结果。决策正确，大事化小，功德无量；决策错误，则小事变大，后患无穷。 三、团队建设能力 物业管理绝不可能是一个人的“战斗”，优秀的服务质量必须源自整个团队的共同努力。再优秀的项目经理，如果没有团队的支持，是不可能搞好物业管理工作的。 物业管理行业迄今为止还是一个劳动密集型行业，绝大多数员工的学历和素质不高。清楚掌握每位员工的情况，善于沟通与协调，掌握员工的思想动态，在生活上关心、工作上支持、学习上鼓励、管理上严格要求，从而打造出一支强大战斗团队，是每位项目经理的必修课程和管理使命。 四、执行能力 项目经理能否贯彻企业的战略意图？项目团队能否实现预定的目标？解决这两个问题的关键在于执行能力。执行力能力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会妨碍团队目标的实现，影响企业的战略规划和发展；相反，优秀的执行能力是实现优质管理和服务、在竞争中脱颖而出的有力保障。 执行为一般通过指标量化、管理制度化，流程标准化，服务规范化来保障。项目经理必须具备这样的管理意识和理性思维，更必须具备贯彻实现的能力。出色的项目经理，往往是因为其更有实现构想的能力。
第九章项目管理评价工作程序 主管领导： 公司副总经理、总工程师、财务总监 业务部门： 工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部 工作流程文件： 工作内容： 一、项目评估管理工作的目标 围绕实现项目的各项目标，及时科学地进行计划与实际的评估，为公司决策提供准确的评估咨询意见，并及时总结阶段性工作中的经验和教训，以便下一步更好地进行管理工作。 二、项目评估管理的阶段 (一)项目前评估：主要体现即是项目的可行性研究报告； (二)项目中期评价（项目实施评价）：该阶段工作主要是对原项目评 估中的预测及预期与实际发生的出入分析，以及项目实施中对自身工作的评价。 (三)项目后评价：专业公司完成。 三、项目评估管理的内容和方法 (一)项目实施过程评价 对项目实施过程中已完成的重要阶段性工作成果进行评价，以及对项目实施过程中部分工作的动态评价。这主要有下面几项： 1.对勘察工作成果的评价：这项工作主要评价勘察工作质量，其提供 的成果是否符合实际情况，工作深度是否满足实际需求。评价所依据的主要是随项目实施而获知的实际情况，而评价结果将对工程进度及总体成本产生一定影响。
2.对设计阶段性工作成果的评价：该项工作随设计的阶段性成果，在 整个项目实施过程中可能会进行多次，主要评价内容为： 1)总体设计规划和总图质量水平；主要设计技术指标的先进程 度和达标要求，工程总概算的控制能力。 2)设计中采用的新工艺、新技术、新结构情况，安装设备、建 筑设备等的选型定型情况以及材料的可选择性情况。 3)设计图纸质量和设计服务质量。 进行该项评价主要通过专业评审论证会的方法进行，对于建筑结构、扩初设计等成果的评价应组织国内有关专家进行。 该评价结果将为下一步的设计管理工作提供经验和教训，以实现设计管理工作的及时预控。 3.对招标工作、采购工作的评价：在整个项目实施过程中设立几个阶 段性评价点，对该阶段中所有的招标工作及采购工作进行评价，以便及时发现工作中存在的问题，为下一步工作提供经验和教训。评审的内容除了项目管理工作的自我评价外，主要是对工作成果进行评价。 施工评价：在施工阶段按关键线路设立阶段性评价点，对施工过程中工期目标、质量目标、成本目标完成的情况进行评价。 (二)对项目原预期实现情况的跟踪及分析 为了及时掌握项目的进展情况，各项目标的落实情况，在项目实施期间对项目原预期的实现情况进行跟踪与分析，主要是： 1.通过日常的项目管理工作，对项目的进度、质量和投资等目标的落 实工作进行管理。这方面的工作在有关项目质量、进度、投资、成本等章节中已有详细论述，并建立了项目报告体系，定期或不定期地对项目各项预期目标的实现情况进行评价，及时发现其中的偏差，分析其原因，提出有效措施。 2.由于项目实施周期较长，对一些重要预期（除项目本身进度、质量、
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为"办公自动化"的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，