BOE业务战略及商业模式分析
王刚、王传亮
2015年4月24日
目录
1、BOE产业基本情况概述 (3)
1.1北京第5代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。
1.2成都第4.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。
1.3合肥第6代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。
1.4北京第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。
1.5合肥第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。
1.6鄂尔多斯第5.5代AMOLED生产线 .......................... 错误！未定义书签。
1.7重庆第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。
2、BOE业务战略 (3)
2.1产品线广度与特色 (4)
2.2目标市场的细分方式与选择 (7)
2.3垂直整合程度的取决 (10)
2.4规模与规模经济 (10)
2.5地理涵盖范围 (12)
2.6竞争优势 (14)
3、BOE商业模式 (17)
3.1价值定位 (17)
3.2目标市场 (18)
3.3销售和营销 (20)
3.4生产 (21)
3.4分销................................................................................. 错误！未定义书签。
3.5收入模式 (22)
3.6成本结构......................................................................... 错误！未定义书签。
3.7竞争 (24)
3.8市场大小、增长情况和份额 (26)
1、BOE基本情况概述
BOE科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年4月，坚持“技术领先、全球首发、价值共创”的技术和产品创新理念，是全球领先的半导体显示技术、产品与服务提供商，其产品广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视、车载、数字信息显示等各类显示领域，其核心业务包括显示器件业务、智慧系统产品业务、智慧健康服务业务。
截至2014年12月31日，BOE注册资本353亿元，归属于上市公司股东的净资产762亿元，总资产1362亿元，员工总数为42006人。在北京、重庆、四川成都、安徽合肥、内蒙古鄂尔多斯、河北固安、江苏苏州、福建厦门等地拥有多个研发制造基地，营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。
多年来，BOE以持续不断的技术创新，在显示领域实现技术跨越，深刻地影响并改变了全球显示产业格局，创新并推动新型显示技术的研发，引入绿色“视”界概念，力求从一个电子制造型企业转变为IT产品和服务的高科技企业。
2、业务战略
业务战略强调企业在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道，现分别从产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择、垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势等六个维
度来分析BOE业务战略。
2.1产品线广度与特色
BOE可提供高品质、定制化的显示产品、服务和解决方案，以创新合作和领先科技为人们的日常生活以及医疗行业、金融行业、公共交通行业等领域带来积极改变。该公司产品线包括显示器产品（包括小尺寸、中尺寸、大尺寸）、智慧系统产品（包括显示系统、代工制造、环境照明、光伏系统）、智慧健康服务（包括健康云、健康医疗、健康园区方案等）。
1)显示器件产品
BOE显示屏引领TFT-LCD和AMOLED技术的创新和发展，追求轻薄节能、色彩逼真、画质清晰、视角广阔、绿色环保。无论应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器或电视，BOE显示屏都在不断提升与丰富人们高品质的视觉享受。
2014年，BOE在TFT-LCD、LTPS-OLED、Oxide-OLED、柔性OLED等半导体显示技术攻关和成果转化方面取得重大进展：全球首款最大尺寸98英寸8K超高清显示屏、6.0英寸分辨率达500PPI的ADSDS LTPS-TFT显示屏等相继在BOE问世，65英寸曲面LCD TV、48英寸FHD GOA TV、55英寸UHD AMOLED TV、世界首款采用ZnON TFT驱动的OLED14英寸模组、最高透过率达到世界领先水平的4.8英寸OLED透明样机、4.8英寸LTPS-OLED柔性显示样机等研发成果显著，同时，推进了一系列车载及穿戴产品相关的技术研发，这些技术成果凸显了公司的技术创新能力，并为公司在高端市场新产
品开发奠定了技术基础。
2)智慧系统产品
BOE一体化、定制化的智慧系统解决方案可以满足显示、代工、照明、光伏等多个领域需求，引领智能生活典范。
显示系统：通过提供家用、商用及专用显示产品与系统的设计、研发、销售及售后服务，BOE显示系统为消费者和客户提供
包括电视、电子白板、数字标牌、特种显示产品等在内的定制
化智慧显示解决方案。
代工制造：BOE提供电视、显示器、专业显示产品等各类智慧显示终端产品及系统的高质、高效代工制造。
环境照明：在工业照明、商业照明、家庭照明和公共照明等领域，BOE均可提供安全、节能、健康、时尚的优质照明及全
面解决方案。
光伏系统：专注于以光伏和光热为代表的太阳能应用系统的集成和运营，BOE为商业中心、工业厂房、办公楼、实验室等
光伏屋顶以及太阳能热水工程提供关键部件及整体解决方案。
2014年，在智慧系统技术研发方面，BOE推进4K to 8K Up-Scaler （提升变换）技术开发，已实现4K2K到8K4K的提升变换及超解像图像增强的算法，图像显示效果达到行业领先水平；双目型体感识别技术2.0已完成设计；共鸣式无线充电技术完成方案设计，传送功率为1W的无线充电技术传输距离已经达到40cm。代工制造SBU背光模组BU方面，加强背光源核心技术能力建设，优化了自主LDS（激
光直接成型技术）光学设计系统；业界首发5.5英寸0.28mm厚度LGP （导光板）技术研发达成预期目标。照明光伏SBU能源科技方面，定制化开发了TPO（聚烯烃热塑性弹性体）一体化边带晶硅组件屋顶安装方案；自主研发了光伏电站智能清洗降温系统。照明光伏SBU 植物工厂项目专案方面，建立植物栽培体系，掌握了人工光源（LED 光源替代自然光）技术，积累了蔬菜生长（温度、湿度、CO2浓度）等环境管理能力。
3)智慧健康服务
BOE利用其在半导体显示、智能制造方面的深厚积淀，不断追求信息技术与健康医疗的研发和融合，专注提供优质智慧健康服务产品及服务，主要包括健康云、健康医疗、园区方案三个方面。
健康云：BOE通过对新技术的持续创新，深入整合现有IT资源，实现扩地域的分布式数据中心管理。通过不断挖掘用户需
求，力求突破业务传统形态，实现最优质的互联网产品服务。
健康医疗：BOE秉承“以人为中心的家庭式健康医疗服务”理念，通过模式创新及技术整合，彻底颠覆传统医疗，提供以数
字化医院为核心、健康医疗云平台为载体、健康终端产品为手
段，使线上线下相结合的垂直整合式健康医疗服务。
健康园区方案：BOE致力成为业内知名的专业园区整体解决方案提供商，目前成功运营恒通商务园（UBP）、恒通国际创
新园（UCP）两个园区，未来将协同健康医疗事业单元共同规
划建立可复制的智慧健康医疗科技园区运营模式。
2014年BOE推进的生命健康传感器基础应用与算法研究达成目标；应用于超高分辨率医疗会诊产品的技术研发企划检讨，已经与多家医院沟通并得到明确的需求信息。
2.2目标市场的细分方式与选择
BOE持续推进并落实客户导向机制，积极拓展新客户、推广新产品，继续维护与国际、国内战略客户的稳定合作关系，共同探讨和推进业务增长点。随着产品线的逐渐丰富，BOE可生产从手机屏至大尺寸电视屏的全系列半导体显示产品，满足客户对各类显示产品的需求。BOE在公交、地铁、高速铁路车载显示屏领域，其全国市场占有率分别达到40%、40%、60%。目前BOE的显示技术和产品在金融、医疗、交通、车载等多个商业领域都有广泛应用。
提升产品性能：在电视和中小尺寸用显示产品方面，BOE通过分辨率不断提升和ADSDS超硬屏技术的运用，为客户提供了高品质的产品和视觉体验；在显示器显示产品方面，全面推广BOE特有的ADSDS超硬屏技术产品，形成差异化特点，并成功向多家战略客户导入该技术产品。
拓展客户合作：在拓展战略客户新业务方面，与全球知名客户包括：三星、联想、海信、康佳、LG、冠捷、Vestel、戴尔、长虹、海尔、创维、惠普、华硕、仁宝、和硕、宏基、广达、华为、中兴等继续保持良好的合作关系，深化合作的同时，不断开展在新业务、新产品、新技术领域的合作；在新战略客户开发方面，2013年，BOE面板业务成功导入索尼、松下、东芝和夏普（马来西亚）
等客户。在医疗客户开拓和整机业务方面，均取得了开创性成果。 协调客户创新：2013年，BOE与海信在德国消费电子展联合首发55英寸裸眼3D产品，与此同时，该产品同步导入了冠捷、康佳等客户；在2013美国拉斯维加斯消费电子展首次亮相的三星110英寸超高清电视应用了BOE110英寸超高清ADSDS显示屏；同时，BOE自主研发的该110英寸超高清显示还获得了由吉尼斯颁发的“世界最大的液晶电视”证书；2013年，BOE自主研发的全高清透明显示屏被应用在海尔全高清透明显示冰箱上，亮相德国消费电子展引起巨大反响。
公共交通显示屏重要供货商
2006年底，BOE进入车载显示领域。8年内，BOE从一个初入者成为中国公共交通车载显示屏重要供货商。BOE提供的数据显示，截至2014年12月，在公交、地铁、高速铁路车载显示屏领域，其全国市场占有率分别达到40%、40%、60%。
公交方面：BOE提供15英寸至21.5英寸车载液晶显示屏方案，覆盖北京、上海、重庆、青岛、杭州等城市。其中，北京公交市场覆盖率高达60%。此外，除了常规公交车辆外，BOE显示屏也应用于特色公交车辆，如北京举办APEC会议期间，一批使用BOE显示产品的新能源汽车投放市场，用于接送参会的各国朋友；北京前门景点“铛铛”仿古车上所用显示产品也由BOE提供。
地铁方面：BOE提供12.1英寸至19英寸显示屏方案，覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、哈尔滨、沈阳等城市。其中，北京
地铁4号线、5号线、八通线、13号线均采用BOE显示屏。
高速铁路方面：BOE提供10.1英寸至18.5英寸车载液晶显示屏方案，广泛应用于CRH160、CRH200、CRH250和CRH380等车型，覆盖京沪、京广、哈大、杭深、郑西等多条高速铁路。
在海外市场方面：BOE公共交通显示屏凭借宽温、高抗震动性、高可靠性等方面技术优势，先后攻入意大利都灵、马来西亚、印度孟买、土耳其安卡拉、伊斯坦布尔等海外市场。
BOE同时也在积极布局全球车载显示市场，日前已与多家国际知名车载系统企业达成合作意向。此外，BOE还携手一家世界领先的航空专业电子高科技集团，为全球领先的客机制造公司提供显示屏和技术支持，推动显示技术在航空领域的商业化、前沿性应用。
打造智能银行显示生态系统
2014年，BOE与平安银行合作，建成平安银行广州智能银行旗舰店。旗舰店内设理财区、交易区、销售区、协助区、财富中心、24
小时自助区、网银体验区等多个功能区。BOE多款智能显示产品运用于其中。以根据客户不同需求，提供针对性的服务。
在网银体验区，设置了BOE“防偷窥”产品。只有佩戴防偷窥眼镜的使用者，才能看到屏幕上的内容。旁观者从任何位置均无法获得屏幕信息。
在财富中心，设置了BOE大屏手写一体机。可根据客户需求，针对性的显示和标注各种理财信息。
在自助区，BOE正在积极配合平安银行需求，打造其专用智慧查
询终端、电视银行及穿戴式金融支付产品，丰富平安智慧银行的用户体验，为平安金融业务办理彰显科技感。客户可以在远程柜员的视频协助下，自助办理开户、电子银行签约、充值缴费等业务。
除此之外，BOE的110英寸大屏、裸眼3D、拼接屏等产品，被广泛运用于智能银行中。既能完美呈现银行宣传片，也能播报理财信息。使得客户了解银行产品变得轻松和简单，业务办理前的等候时间也不再枯燥乏味。
同时，这些体验设备能够针对客户反应，进行智能监控和数据分析。深度了解客户需求，为金融行业产品创新提供目标客户、产品偏好度等分析报告；为银行的业务创新，和营销决策提供参考依据。 拓展医疗及可穿戴设备应用
2014年，在车载、智能金融显示领域取得卓越成绩的BOE，同时也在远程医疗和可穿戴设备领域，取得突破性进展。BOE8K超高清显示终端产品，亮相日本脑神经外科学会第73届学术总会。面向日本专业医护人士，展现和推广新一代显示技术在远程医疗领域的创新应用。
在可穿戴设备方面，BOE通过投资美国Meta公司，在TFT-LCD、AMOLED显示技术基础上，进一步拓展在穿戴、增强现实领域的发展。
2.3垂直整合程度的取决
BOE不仅大规模扩张产能，还积极加大从原料供应到终端产品的战略布局，谋求上下游协同发展。产业集群既是一种经济发展的行
动方式又是完成经济结构转型的一种手段。BOE落户之地总是迅速聚集和产生一个完整、高端的产业集群，从而为当地的政府组织、公司、协会等提供了一个建设性和行动性的共同舞台。
1)在成都，光电显示产业的迅速聚集，BOE发挥了产业“1”效应。
随着BOE成都的发展，深圳天马微电子公司、台湾表面黏著
科技股份有限公司、美国空气化工产品公司、东京电子株式会
社、富士康科技集团等产业链上的上、下游企业，也都落户成
都。许多关键零部件也已实现国产化，对促进我国电子信息产
业基础器件及材料的技术进步具有十分重要的战略意义。
2)在以BOE为支柱的北京数字电视产业园里，已吸引康宁、冠
捷、住友化学等多家国际知名企业入区配套，涉及玻璃、化
学品、偏光片、背光源、驱动IC等关键主材及二级配套供应
商。半导体显示产业领域十大主材中的九个都已落户园区，
真正实现了从石英砂到整机产品制造的完整数字电视产业链。
3)在合肥，以BOE为核心的新型半导体显示产业基地，吸引了
包括住友化学、法国液化空气、彩虹玻璃在内的20余家上下
游配套企业在周边投资建厂。
4)BOE在鄂尔多斯建设AMOLED项目，将会带动玻璃基板、靶
材、有机蒸镀材料、液晶材料、背光源组件、偏光片、驱动IC、控制IC等上游产业发展，同时还会促进自主电子装备产业的
应用；还会拉动下游终端产品制造商在其周围聚集，从而形成
互补联动的产业发展格局。
随着BOE的持续发展，不断拉动了国内上游材料和电子装备产业的发展，促进了电视、计算机、移动通讯等下游产业升级。在多地形成了千亿级规模、具有全球影响力的显示产业集群。材料和装备的国产化率已从十年前的“0”分别上升至目前的60%和15%。
2.4规模与规模经济
半导体显示产业作为电子信息领域关键性基础产业，战略地位突出。随着信息技术的快速发展，半导体显示产业市场不断扩容，新技术、新应用不断涌现，在传统显示产品市场稳定发展的同时，LTPS、AMOLED等新型显示技术将获得快速成长。根据Displaysearch数据显示，2015年全球显示市场规模达1543亿美元，预计2020年将达到1945亿美元，年复合增长率为6%。尽管非晶硅TFT-LCD总体呈下降趋势，但仍为市场主流（LTPS TFT-LCD年复合成长率为19%；氧化物TFT-LCD为50%；LTPS AMOLED为17%；氧化物AMOLED 为230%）。
2.5地理涵盖范围
研发方面：
BOE以北京为核心，以合肥和成都为分中心，分别建有研发和制造基地。我国首个且唯一一个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室就落户在BOE北京技术中心内；在合肥，BOE与安徽省共同建设了“安徽省平板显示工程技术研究中心”，并与清华大学、北京大学、中国科技大学、电子科技大学、合肥工业大学等知名高校合作进行高精尖人才培育以及自主专利技术的研究；在成都，BOE与电子科技
大学共建了OLED联合实验室。
制造方面：
通过二十余年的创新发展，BOE在北京、成都、合肥、鄂尔多斯、重庆等地建有生产基地，吸引了众多国内外高科技企业在周边投资建厂，不断拉动国内上游材料和电子装备产业的发展，促进了电视、计算机、移动通讯等下游产业升级。材料和装备的国产化率已从十年前的“0”分别上升至目前的68.5%和19%。BOE落户之处形成的显示产业集群，为当地的经济发展带来巨大的辐射效应，促进了区域经济的快速发展，实现了企业、区域、国家发展的共赢。
BOE不仅每年对所在区域的就业增长、税收贡献起到重要作用，更重要的是BOE在区域发展中，积极把当地的人才培养转化成为具有全球视野和竞争力的产业人，为区域经济、文化发展储备了坚实的人才资源。同时BOE以及在BOE影响力下形成的产业集群增加了区域内的人流、物流、资金流和信息流的流动，提供了大量的就业机会，有利于维护社会稳定和发展。
销售方面：
作为显示领域的领军企业，BOE的客户遍布全球多个国家和地区。BOE在全球显示产品主要市场均设有销售分公司，直接为客户提供营销服务和技术支持。目前，BOE在北京、上海、深圳、韩国、新加坡、美国等地均已设立销售分公司，各营销平台负责执行营销战略和策略，把握销售机会，与客户协商并赢单，不断推进BOE半导体显示产品的全球营销。各地营销平台为BOE对应客户的直接窗口，
通过及时紧密的沟通为客户提供服务。
针对不同的顾客需求，BOE设立严格且规范的响应时间，并加入到责任工程师的KPI（关键业绩指标）中，大大提高了客户响应速度和分析改善进度。为了在第一时间对客户不良反馈进行分析，BOE 在客户工厂附近专门建立了客户反馈产品分析中心，在客户集中的区域建立了技术支持团队，针对重点顾客设立了驻厂工程师和技术支持人员，以做到“早知道，早响应，早处理，早解决”。目前，BOE驻厂技术人员已覆盖天津、青岛、合肥、昆山、厦门等地区，并在不断扩大中。
2.6竞争优势
1.规模优势
液晶面板是一个典型的“大者恒大”和“产能决定竞争力”的资本密集型产业。而“用投资做规模，以规模求效益”，正是BOE的循环逻辑。
拥有7条液晶生产线的BOE产品覆盖大、中、小尺寸的液晶面板，率先形成中国品种齐全的液晶面板制造体系。按出货量来看，该公司将跻身世界平板显示制造领域的前五名。而正因为BOE的规模大，产能高，在争取上游供应商时，采购原材料的议价能力才会提升，成本才能摊销，产品也才具备竞争能。更重要的是BOE将帮助内地彩电企业摆脱受制于人、只是国外面板商代工厂的局面，有助于国家抢占新型显示产业的战略高点，掌握液晶面板行业的话语权。因此，BOE主动与被动地成为了产业支持政策和地方政府的“宠儿”。
2.自主创新
BOE坚持“技术领先、全球首发、价值共创”的技术和产品创新理念。2014年，智能手机和平板电脑LCD显示屏市场占有率位居全球第一，年新增专利申请量5116件，累计可使用专利超过30000项，位居全球业内前列。现已经构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，是中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，在高端和前沿面板的研发和制造方面，BOE也在全球正扮演着越来越重要的角色。2013年BOE35%的产品是全球首发，2014年全球首发产品覆盖率38%，包括8K超高清显示、500PPI手机显示、裸眼3D显示、透明显示、柔性显示、超窄边框等明星产品。同时，BOE还拥有全球最大尺寸98英寸8K超高清显示屏、国内最大尺寸55英寸超高清AMOLED显示屏，智能镜子及高PPI、应用In cell触控技术的多款智能手机屏等前沿产品。这一切，都代表着BOE卓越的全球竞争力，以及在移动互联时代下品牌价值的最有力体现。
现在，移动互联和新一轮信息技术进步正悄悄推动显示领域革命性变化，屏、云、物联网、人工智能和专业服务的融合，软件、网络和硬件的融合，将进一步推动产业生态和商业模式迅猛变化。
另外，BOE还承建了我国唯一的一家TFT—LCD工艺技术国家工程实验室，这是公司未来能成为显示领域世界领先企业的重要保证。在未来的几年之内，国家把坚持发展高科技产业的作为一项重要战略。对于电视高新技术、高端显示技术，是国家科技发展规划中的重点发展技术，而BOE是在此领域内，唯一一家熟练掌握TFT-LCD
核心技术的公司，因此顺应了国家的高科技发展战略，占得了先机。
3.地理优势
BOE投资的液晶面板在生产线建设的选址上具有一定的优势。
液晶屏项目能否成功上马与当地的产业基础有密切的联系，液晶屏的生产与IC、半导体产业关系密切，在这些领域发达的地方，也就意味着电子工业配套、人才储备的完善。而在我国长三角地区IC 及半导体产业最为发达，从这个角度而言，BOE在合肥上马的高世代液晶面板无疑占领了这一优势。
由于在长三角地区范围内，能够掌握本国半导体长夜的最新市场动态，并做出最快的反应，制定相应的市场经营战略；
由于合肥及其周边城市经济发展的迅速和电子工业的发达，可以带动BOE液晶面板的发展。
4.资金优势
BOE在资金的筹集上可以向银行贷款，主要因为我国政府对液晶面板行业的大力支持和出台的相关政策。
由于2009年出现的LCD面板产业投资热潮促使我国的LCD面板产能急剧上升，产能将在未来两年集中释放。为了防止产能的过剩，保证产业的健康发展，我国在LCD面板生产线特别是前期投资比较集中的高世代面板生产线领域，国家将会出台相关的指导性意见，进一步做好产业的整体规划工作，指导LCD产业的有序、健康发展。而在财政扶持相关政策方面，我国将会在自主创新、核心技术开发、产业链（包括玻璃基板、滤光片、偏光片、液晶材料等领域）建设等
方面重点给予财政扶持。
5.成本优势
BOE作为国家大力支持的基础性、战略性的液晶面板产业，拥有本土企业的先天优势，在关税、土地、资源等多方面的企业发展的必须条件上，将享有外资企业在我国境内享受不了的政策优惠，可以缩减BOE在液晶面板生产线建设过程中的相关成本，且为BOE的液晶面板创造了成本优势。而BOE的规模效益也使得BOE液晶面板的单位成本因为摊销而大大的降低。
3、BOE商业模式
商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。现从价值定位、目标市场、销售和营销、生产组织方式、分销、收入模式、成本结构、竞争以及市场行情等八个维度对BOE的商业模式进行分析。
3.1价值定位
王东升的剑道：剑道中所指的剑、人、外、内的作用，恰似企业发展过程中的外部资源驱动和以价值创造为核心的企业内部竞争力驱动。在TFT-LCD领域，与BOE过招的都是业内的顶尖高手，决定胜负的不是投资与规模，而是表现为企业核心竞争力的内功高低。王东升将BOE的发展分为“钢剑战略”“铁剑战略”“木剑战略”和“无剑战略”，并把它作为提升企业核心竞争力的有力武器和指导BOE未来15-20年发展战略的核心经营思想，期望实现从进入者、追赶者、挑
战者、领先者和领导者的转变。
钢剑战略，系进入者和追赶者期（2003年-2012年），这一时期的核心便是“价值创造驱动”，即围绕为客户创造价值这一核心，不断强化市场快速反应机制（快速推出BOE的企业愿景，是成为显示领域世界领先企业——一家充满活力、最具价值、受人尊敬的伟大企业，为中国现代化和人类文明进步作贡献。这一时期BOE主要采用引进生产线，迅速实现产值的。
铁剑战略，系挑战者期（2013年-至今），布局北京、成都、合肥、鄂尔多斯6条生产线，如果算上在建的重庆8.5带线总计7条生产线，可实现月产66万片的能力，位列全球显示领域前五强。BOE 推进产品结构优化调整战略，营造显示器件产品、智慧系统产品、智慧健康服务三足鼎力的市场架构，以创新合作和领先科技为人们的日常生活以及医疗行业、金融行业、公共交通行业等领域带来积极改变，价值定位由电子制造企业向IT产品和服务的高科技企业转变。
3.2目标市场
BOE致力于提供高品质、定制化的显示产品、服务和解决方案，以创新合作和领先科技为人们的日常生活以及医疗行业、金融行业、公共交通行业等领域带来积极改变。
显示器件领域深耕细作，扩大市场份额。依托自身技术优势和稳固的客户群，稳定扩大市场规模的同时，精耕细作细分市场，进一步提升显示领域市场占有率；
以创新合作和领先科技为人们的日常生活以及医疗行业、金融行
业、公共交通行业等领域带来积极改变。BOE已成为中国公共交通显示屏霸主；在金融应用领域，BOE与平安银行携手打造智能旗舰店，应用“防偷窥”、远程银行等创新显示产品；在远程医疗及可穿戴设备领域，BOE与日本和美国业内相关权威机构取得合作。
显示系统：通过提供家用、商用及专用显示产品与系统的设计、研发、销售及售后服务，BOE显示系统为消费者和客户提供包括电视、电子白板、数字标牌、特种显示产品等在内的定制化智慧显示解决方案。
代工制造：BOE提供电视、显示器、专业显示产品等各类智慧显示终端产品及系统的高质、高效代工制造。
环境照明：在工业照明、商业照明、家庭照明和公共照明等领域，BOE均可提供安全、节能、健康、时尚的优质照明及全面解决方案。
光伏系统：专注于以光伏和光热为代表的太阳能应用系统的集成和运营，BOE为商业中心、工业厂房、办公楼、实验室等光伏屋顶以及太阳能热水工程提供关键部件及整体解决方案。
3.2.3智慧健康服务
BOE利用其在半导体显示、智能制造方面的深厚积淀，不断追求信息技术与健康医疗的研发和融合，专注提供优质智慧健康服务产品及服务，主要包括健康云、健康医疗、园区方案三个方面。
健康云：BOE通过对新技术的持续创新，深入整合现有IT资
源，实现扩地域的分布式数据中心管理。通过不断挖掘用户需
求，力求突破业务传统形态，实现最优质的互联网产品服务。
健康医疗：BOE秉承“以人为中心的家庭式健康医疗服务”理念，通过模式创新及技术整合，彻底颠覆传统医疗，提供以数
字化医院为核心、健康医疗云平台为载体、健康终端产品为手
段，使线上线下相结合的垂直整合式健康医疗服务。
健康园区方案：BOE致力成为业内知名的专业园区整体解决方案提供商，目前成功运营恒通商务园（UBP）、恒通国际创
新园（UCP）两个园区，未来将协同健康医疗事业单元共同规
划建立可复制的智慧健康医疗科技园区运营模式。
3.3销售和营销
BOE的客户遍布全球多个国家和地区。BOE在全球显示产品主要市场均设有销售分公司，直接为客户提供营销服务和技术支持。目前，BOE在北京、上海、深圳、韩国、新加坡、日本、美国等地均已设立销售分公司，各营销平台负责执行营销战略和策略，把握销售机会，与客户协商并赢单，不断推进BOE半导体显示产品的全球营销。各地营销平台为BOE对应客户的直接窗口，通过及时紧密的沟通为客户提供服务。
针对不同的顾客需求，BOE设立严格且规范的响应时间，并加入到责任工程师的KPI（关键业绩指标）中，大大提高了客户响应速度和分析改善进度。为了在第一时间对客户不良反馈进行分析，BOE在客户工厂附近专门建立了客户反馈产品分析中心，在客户集
BOE业务战略及商业模式分析 王刚、王传亮 2015年4月24日
目录 1、BOE产业基本情况概述 (3) 1.1北京第5代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。 1.2成都第4.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.3合肥第6代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。 1.4北京第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.5合肥第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.6鄂尔多斯第5.5代AMOLED生产线 .......................... 错误！未定义书签。 1.7重庆第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 2、BOE业务战略 (3) 2.1产品线广度与特色 (4) 2.2目标市场的细分方式与选择 (7) 2.3垂直整合程度的取决 (10) 2.4规模与规模经济 (10) 2.5地理涵盖范围 (12) 2.6竞争优势 (14) 3、BOE商业模式 (17) 3.1价值定位 (17) 3.2目标市场 (18) 3.3销售和营销 (20) 3.4生产 (21) 3.4分销................................................................................. 错误！未定义书签。 3.5收入模式 (22) 3.6成本结构......................................................................... 错误！未定义书签。 3.7竞争 (24) 3.8市场大小、增长情况和份额 (26)
第十章市场营销渠道策略 一、单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。） 1、使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动属于分销渠道职能中的_________。 A．促销职能B．配合职能 C．接洽职能D．物流职能 2、契约约束与_________能促使中间商达到生产者预期的绩效标准。 A．佣金B．销售配额 C．提成D．放宽信用条件 3、向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于_________。 A．零售B．批发 C．代理D．经销 4、分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的_________。 A．宽度B．长度 C．深度D．关联度 5、物流系统中总成本的数学公式为D = T + FW + VW + S，其中FW代表_________。 A．总运输成本B．总固定仓储费 C．总变动仓储费D．总成本 6、工业分销商向_________销售产品。 A．零售商B．制造商 C．供应商D．消费者 7、以大批量、低成本、低售价和微利多销的方式经营的连锁式零售企业是_________。 A．超级市场B．方便商店 C．仓储商店D．折扣商店 8、物流以企业销售预测为开端，并以此为基础来规划生产水平和。 A．销售水平B．市场规模 C．成本费用D．存货水平 9、任何一个物流系统都必须考虑。 A．服务水平B．成本 C．利润D．A和B 10、企业对中间商的基本激励水平应以为基础。 A．中间商的业绩B．企业实力 C．交易关系组合D．市场形势 11、批发商的最主要的类型是_________。 A．商人批发商B．经纪人 C．代理商D．制造商销售办事处 12、分销规划实质上就是建立一个有计划的、实行专业化管理的。
企业战略企业战略联盟竞争优势作用机理分析 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
★★★文档资源★★★ 内容摘要：企业使用传统的产品、价格和促销等市场要素手段，已经不能够为客户提供差异化的优质产品，企业的竞争优势也不明显。本文探讨了企业战略联盟的成因、战略联盟的益处和战略联盟的发展即供应链管理，以期为企业提供获取竞争优势的有效途径。 关键词：物流能力战略联盟竞争优势 进入21世纪，企业之间竞争日趋激烈，要生存、要发展，必须完成企业的利润目标。企业在完成利润目标和生存竞争时，面临企业内外的各种挑战。外部方面包括信息化、新技术、客户高要求和国内外竞争者等挑战，内部方面包括降低成本、提高效率、改进物流服务和创造更多客户价值等挑战。总之，企业面临这些挑战，要保持高速发展比以往任何时候更加困难。 当今市场环境中，企业使用传统的市场要素—产品、价格和促销等手段，已经不能够为客户提供差异化的优质产品，竞争者可以通过产品革新、价格降低和促销的手段，削减企业的竞争优势。因此，企业不得不寻求更新的方式，在市场中获取竞争优势。研究表明，企业战略联盟是获取竞争优势途径之一。本文探讨了企业战略联盟的成因、战略联盟的益处和战略联盟的发展即供应链管理，以期为企业提供获取竞争优势的有效途径。 战略联盟的成因 （一）竞争优势理论 国内外学者对产生竞争优势的来源和保持竞争优势的途径进行了广泛的研究。波特认为，竞争优势来源于企业为客户提供的价值超出为此付出的成本的部分—超额价值，
这种超额价值可以通过多种途径获得，从而获得竞争优势，波特认为成本优势和差异化是两种主要的方式。 为了获得成本优势，企业分解产生成本的作业工序，剔除不必要的工序，降低成本，有些经验知识是消除无效率活动的关键因素，这些知识在企业内的分享能够降低成本。为了依靠差异化获得竞争优势，企业必须探明产生差异化的途径，这些途径包括企业产品、市场活动、商品配送和人力资源，波特把差异化定义为给客户提供的不仅仅是低价产品，而且是独特的产品，关键是客户付出相同的成本，从本企业获得的价值比从其它企业的要多。 企业不但要懂得如何获得竞争优势，而且也要理解如何才能保持已经获得的竞争优势，波特认为，为了保持竞争优势，企业不但为客户提供超值服务，而且能够阻止竞争者的模仿。 （二）资源基础理论 Penrose 首先提出企业是生产性资源结合体，并且奠定了资源基础理论的基础，该理论认为企业必须拥有提高企业业绩、创造竞争优势的特定资产、技术或资源。Penrose 指出，企业获利水平取决于企业利用资源产生核心竞争力的程度。 Wernerfelt 指出企业资源体现了企业实力的强弱，企业资源分类为有形资产和无形资产，有形资产有设施、运输设备和生产设备等，有形资产的改进可以降低成本，提高企业业绩。Dierickx 指出由于其它企业可以在市场上买入同样的有形资产，因此，有形资产不能够作为保持竞争优势的基础。企业文化、经验、配送管理、关系和客户忠诚等无形资产，在资源基础文献中受到广泛关注，Hall 把无形资产分为二类，一类为资产，如商标和数据库等，一类为能力，如经验和技术等。Mahoney指出无形资产是企业差异化的根源。
企业战略管理考试参考题 1）企业构建自己独特的经营模式需要考虑哪些因素？贵企业的独特经营模式是什么？贵企业所在产业盈利的关键因素是什么？ 一、企业构建自己独特的经营模式需要考虑的因素： 任何企业，特别是已经有相应的规模并有远大抱负，欲成为行业翘楚者，在市场竞争中都必须正视这样一个问题：正确把握行业的关键成功因素，并围绕行业关键成功因素构筑自己的核心竞争能力。 所谓行业关键成功因素是指最能影响行业成员（企业）能不能在市场上持续繁荣的因素，它可以是——特定的战略因素、产品属性、竞争能力、以及影响公司盈亏的业务成果等。关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所必须擅长的东西，或者说是公司取得竞争胜利和实现良好经营效益所必须集中精力搞好的一些因素。对行业关键成功因素的把握决定了企业在行业中的竞争地位和最后的经营效益以及是否能够持续发展。 为了更方便地寻找所在行业的关键成功因素，我们还可以根据企业经营活动的不同内容来寻找可以属于企业自己的关键成功因素，举例如下: 与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、非常娴熟的劳动力等； 与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上的专有技能、运用信息技术（包括互联网）的能力等； 与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等； 与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、精明的广告等。 把握行业关键成功因素其实是企业战略的一个关键组成部分，企业制定战略时，必须深入地考虑行业关键成功因素，确定自己可以在哪一个关键成功因素上建造独特的关键竞争能力。对企业而言，把握好行业关键成功因素的最终结果是构建自己的核心竞争力，并凭核心竞争能力打造竞争优势。 二、我所在企业（比亚迪）的独特经营模式： 在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪的独特经营方式——垂直整合经营模式。 在这套垂直整合模式中，比亚迪可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案
★★★文档资源★★★ [摘要] 以互联网为基础的网络经济的兴起，使得商业模式逐渐成为国内最受关注的概念之一。本文在研究有关商业模式的国内外研究文献的基础上，对商业模式的定义和构成要素等基本概念进行综述，并给出简要分析。 [关键词] 商业模式；构成要素；框架 一、引言 对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。 人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。 本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。 二、商业模式的定义 商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。 1.财务角度的定义 Hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。 Rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国着名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。 2.系统角度的定义 Paul Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。 Amit和Zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和Ticoll (2000)还提出了B-Webs 的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。 ****略角度的定义 Magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理
第十三章渠道策略 Distribution Channels Strategy 学习目的和要求： 1、掌握营销渠道的概念与作用； 2、了解渠道策略的不同类型及其适应性； 3、了解主要的营销中介及其特征； 4、掌握渠道设计与决策的基本步骤； 5、了解实施营销渠道控制的基本方法。 6、了解互联网经济对分销渠道发展的影响 在市场上，大多数产品都不是由生产者直接供应给最终顾客或用户的。在生产者和最终用户之间有大量执行不同功能和具有不同名称的营销中介机构存在。所谓营销渠道，也就是分销渠道，它是指产品由生产者向最终消费者或用户流动所经过的途径或环节。或者说是指企业将产品传递给最终购买者的过程中所使用的各种中间商的集合。在产品流通过程中，生产者出售产品是渠道的起点，消费者购进产品是渠道的终点。 营销渠道策略是企业面临的最重要的策略之一。这不仅因为企业所选择的渠道将直接影响其他所有营销策略，而且渠道策略还意味着公司对其他公司的比较长期的承诺，一旦确立，在一定时期内较难改变。这是由渠道安排中有一种强大的保持现状的惯性所决定的。 在这一章中，我们将讨论：营销渠道的性质与作用是什么渠道成员有哪几种类型渠道的营销策略有哪些以及如何设计和管理渠道等问题。在下一章里我们将进一步介绍几种主要的营销中介机构──批发商、零售商和一些主要的辅助机构。 第一节营销渠道的含义 营销渠道的性质与作用 在我们的日常经济活动中，生产厂商为何愿意把企业全部或部分销售工作委托给营销中介机构呢从某种意义上说，公司管理当局的这种委托意味着放弃部分经营控制权；等于把公司的一半命运放在他人手中。然而这样做是有其经济效益的。事实上，我们只要简单地将使用营销中介机构和不使用营销中介机构做一个简单的比较，就可以得出结论。图13-1是营销中介机构的经济效果图，从中我们便可以直观地感受到营销中介机构
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
美团网商业模式及经营策略分析 摘要 随着美国的Groupon团购网的疯狂崛起，全世界都掀起了模仿它的狂潮。美团网于2010年3月4号上线运营，是国内首家团购网站。它的上线，迅速引爆了团购行业在国内的发展，两年多，中国团购网站的数量达到了六千家之多，但是2013年以来团购热潮逐渐减缓，但美团网在独立团购网站所占市场份额仍为领头羊。 本论文首先介绍美团网的基本情况及其发展阶段，然后通过竞争环境、盈利模式及经营成本等分析其商业模式，再者通过美团的组织结构和发展战略等分析其经营策略，最后总结美团网的成功之处并提出改进性建议。 [关键字]美团网商业模式经营策略 一、网站简介 （1）概述 美团网 () 是中国大陆地区第一个精品团购形式的类Groupon电子商务网站。 由创办人王兴于2010年3月4日推出。其经营范围是网络购物，美团网每天推出一单精品消费，包括餐厅、酒吧、KTV、SPA、美发店等，网友能够以低廉的价格进行团购并获得优惠劵。美团的宗旨是为消费者发现最值得信赖的商家同时让消费者享受超低折扣的优质服务。为商家找到最合适的消费者，给商家提供最大收益的互联网推广。美团网的页面继承了Groupon的极简风格,一页之内涵盖了当日团购商品的所有重要信息,以及从外部站点链接过来的第三方评论。 （2）主要发展阶段
2010年5月4日至2010年8月2日美团网上海站，武汉站，广州站陆续上线 2011年5月份团购网站运营状况，美团网以83.53分的成绩获得第一！ 2011年07月13日阿里巴巴领投美团网5000万美金 2011年11月美团网11月份销售额超过2.5亿，占据市场17%的份额，第二次夺得行业第一。 2011年12月17日单日销售额突破1000万 2012年3月美团网单月销售额再创历史新高，突破3亿元大关达301,586,660元，率先开启团购行业3亿时代！ 二、商业模式分析 （一）美团网提供的产品及服务 1．提供团购产品信息，为客户提供其所需要的产品且大多为高折扣的产品。 2．美团商家营销平台，作为供应商的一个广告渠道，为其的产品进行营销。 3．开放API文档。 4．美团联盟。 5.消费者保障服务。包括未消费随时退款、过期未消费无条件退款、极速退款、不满意就免单。 （二）企业竞争环境及竞争优势分析
京东方AMOLED业务的发展战略研究 自上世纪90年代以来,液晶显示器开始逐步被应用到电子产品中,进入新世纪以来成为显示器的主流。中国的液晶显示器产业历经十几年的成长,已在世界显示器行业的确立了举足轻重的地位。面对显示技术及市场的不断变化更迭,中国显示面板行业面临较大的转型创新压力,加快技术升级。2016年国务院发布显示产业创新发展规划中指出,必须加大力度促进显示产业创新,提高自主创新能力。 所以行业企业必须抓住机遇实施战略转型,提高自身的竞争力,促进企业的发展活力和持久力。京东方科技集团股份有限公司是国内光电显示原件生产企业龙头,其产品线覆盖整个面板产业链。京东方2003年率先引进液晶面板生产技术和设备,生产出了国内第一块液晶面板。经过十五年的发展,京东方成为国内显示面板行业的领军企业,本文以京东方公司为研究样本,研究其在新一代AMOLED业务方面的发展战略。 本文开篇绪论部分介绍了本研究的背景,意义以及研究思路。第二章节是战略制定需要的理论基础,包括国内外的学者的研究文献,以及研究中涉及的核心研究理论和方法,如PEST分析模型、波特五力模型以及SWOT分析模型等。然后再第三章通过PEST分析模型分析了京东方战略决策所处的外部宏观环境,通过波特五力模型分析其所处的外部产业竞争环境。第四部分对京东方公司做了简单介绍,分析了京东方的内部条件。 第五部分通过SWOT分析法分析了京东方公司的优势与不足,面临的机遇与挑战,在分析内部和外部因素的基础上,采用SWOT分析分析相关的策略,最终确定京东方SO战略的发展方向。京东方要积极抓住政策红利和中国巨大的市场空间,抓住全球技术更新的契机,积极发挥京东方AMOLED技术优势,不断提高技术研发投入,以科技创新激发公司竞争活力,捍卫行业领先地位。基于SO总体战略,最后一章节提出了京东方AMOLED业务发展战略实施的具体规划和实施方案。
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。 2.战略管理者层次和职能： 公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。 职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。 职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。 3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。 不同周期产业的特点： 萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。 成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。 产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。 成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。 衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。 4.-波特五力模型 1)潜在竞争对手进入的风险 2)产业内现有企业的竞争强度 3)购买者讨价还价的能力 4)供应商讨价还价的能力 5)产业替代性产品的相似度 波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险： 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.顾客转移成本 4.资本要求 5.绝对成本优势 6.政府管制 潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。 代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。 规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。 规模经济优势的来源： 1)大规模生产标准化产品带来的成本削减； 2)大宗购买原材料和部件的折扣；
第十一章渠道策略 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中选出一个最合适的答案） 1、消费品分销渠道按中间商的多少分为四个渠道，其中最直接、最简短的分销渠道模型是（） A、零级渠道 B、一级渠道 C、二级渠道 D、三级渠道 2、一级渠道是指在销售中只经过一个中间商，这个中间是（） A、代理商 B、批发商 C、零售商 D、生产者 3、分销渠道中，按企业在销售中使用中间商的多少分类，分销渠道可分为宽渠道和窄渠道，下列选项中属于宽渠道的缺点的是（） A、竞争程度不高 B、不利于企业和分销渠道的进步 C、竞争激烈，极易爆发渠道冲突 D、市场覆盖面较低 4、批发商最主要的类型是（） A、商人批发商 B、经纪人 C、代理商 D、制造商销售办事处 5、购物中心的特点不包括（） A、属于商业群体 B、有庞大的停车场设备 C、占地面积大 D、价格相对很便宜 6、在分销渠道“长度”理论中，不属于产品因素影响条件的是（） A、产品的属性 B、产品的时尚性 C、产品的技术性 D、产品所引起的竞争 7、在分销渠道的“宽度”理论中，（）不属于这种理论类型？ A、普遍性分销渠道 B、特殊性分销渠道 C、选择性分销渠道 D、专营性分销渠道 8、对分销渠道进行及时调整有几种方式，下面不是的是（） A、增减渠道成员 B、换宽渠道为窄渠道 C、调整销售系统 D、增减销售渠道 9、不属于窜货现象发生的主要原因的是（） A、利用客户类别价格差实施窜货 B、较大地区价格差导致产品从高价区向低价区流动 C、生产者制定过高的年销售目标任务 D、奖励制度设置不合理 10、不属于物流的功能的是（） A、运输和包装 B、储存 C、装卸和配送 D、销售
互联网营销渠道的策略选择 如果有一百万的预算要投资一个单独的互联网营销渠道，你会怎么选择呢？ 很明显，这个问题问的不是很专业（没有其他的细节提供）。但是这个问题将要引出下面我们讨论的东西：一个很有挑战的问题，从战略层面的一些分析。 互联网营销渠道 ?陈列广告 o陈列广告主要是在第三方的站点（如门户网站）进行一些品牌形象的展示，以及吸引一些流量。 o举例：Banner广告，视频广告，交互广告，弹出广告等等。 ?邮件营销
o简单通过邮件来进行营销，虽然说现在邮件营销已经被人用烂，但在基数巨大的情况下效果还是 明显的。不过用来维护的居多，开发相对有难度。 o举例：邮件简讯，品牌维护邮件，关注转化率邮件等等。 ?搜索引擎营销 (PPC) o通过购买搜索引擎上的某个关键词，进行品牌呈现和流量引导。 o举例：Google Adwords, 百度的竞价排名。 ?网络公关 o利用互联网的高科技表达手段营造企业形象，为现代公共关系提供了新的思维方式、策划思路和 传播媒介 o举例：封杀王老吉 ?搜索引擎优化 (SEO) o获得搜素引擎左侧的自然排名为主的手段。 (Google, 百度, Yahoo!, Bing) o举例：关键词研究，站内优化，链接建设等等。?联署营销 o在各大广告联盟上发布产品，让众多网站帮忙呈现产品广告。同时要给他们一定收益。 o举例：成果网，Google其实就是最大的联署营销。
?社会化媒体营销 (SMM) o利用各种社会化媒体平台进行品牌形象展示以及流量引导。 o举例：Facebook群组页面, Twitter营销（dell 两百万），等等。详见社会化媒体报告。 ?口碑营销(病毒内容活动) o策划一个有创意的内容，让大众主动愿意传播品牌和营销的信息。 o举例：链接诱饵，创意促销，封杀王老吉也是。 ?转化率优化(CRO) o这个在国内不常见，其实是为改善用户体验获得更多转化。电子商务类公司用的比较多。 o举例：海外十大转化率高的网站。 上面其实有很多是重复的，口碑营销和网络公关和社会化媒体营销都有类似，但他们是独立的，基于不同的目标。所以我把他们分开了。 如何选择
互联网时代的商业模式创新 3月24日，本人在中国企业家联合会全国企业管理创新大会专题报告会上，做了《互联网时代的商业模式创新》报告。现将主要内容择要整理压缩后，与大家交流。 首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。 互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。 因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。 一、商业模式创新的时代驱动因素 商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就白提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。 1、企业内外融合引发产权变革 首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。 产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。 二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。 从互联网实践看，云计算（如SaaS）是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。 这种产权裂变，与互联网是什么关系？我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。
商业模式与资本运营 商业模式的设计与创新 每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。 老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的
-- 如何打造战略联盟管理体系 华彩咨询白万纲 ---------------------------------------------------------精品文档
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-- 图1导航图 第一节战略联盟范式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。 一、供应链型联盟战略： 供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。 战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。 从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力， ---------------------------------------------------------精品文档
互联网企业独有的HR策略 互联网产业的行业特点 1、创新和变化是互联网企业永恒的主题 无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网产业与传统行业最大的区别。互联网企业的发展，主要是依靠企业的领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅是体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。在刚刚过去的2007年，互联网就有不少新的市场运作热点，巨人网游登陆美国资本市场，阿里巴巴的香港高调上市，网游、电子商务、B2B、B2C等等都是互联网新的商业模式。 2、互联网产业与其他行业交叉形成新的产业是未来发展的趋势 经过十几年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。例如互联网与游戏结合创造出网络游戏服务，与地图结合创造出本地生活服务信息搜索，与服装销售结合诞生的网上服装店等。 互联网企业的整体人力资源战略 1、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营战略目标及商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。 与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。现在一些互联网企业在岗位工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。 2、互联网企业需要营造凝聚力强的组织文化氛围，同时倡导灵活性、适应性的文化。 正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，坚持的原则是什么，持续强化员工对企业基本价值观的认同。否则，将导致整个组织的成员在发展道路上失去目标而感到迷茫、人心涣散并造成大规模的人员流失。一个公司的企业文化说出来总是显得有点空洞、虚幻，但是优良的企业文化往往是企业发展的核心动力。搜狐首席执行官张朝阳曾经这样评价搜狐的企业文化，“搜狐的企业文化是搜狐发展、创新、品牌等一切的基础，是万物之源，正是这种文化的凝聚力、文化的精神激励搜狐的员工充满激情地工作”。 3、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。 在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的商业天才，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务，并由此创造新的商业运作模式。企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值也不同。以技术人才为例，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他
商业业态的商业模式及成长路径 分析报告
第一部分商业业态及其商业模式 一、商业业态概述 业态是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。零售企业根据不同要素组合形成不同业态形式，要素包括：战略目标、商品构成、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式及服务、提供销售和服务的类型化形态。常见的业态有：便利店、折扣店、大型超市、仓储式会员店、百货店、专卖店、购物中心、工厂直销中心。 二、业态特征 国内业态发展迅速，现以便利店、大型超市、百货商店、购物中心为主。国外以工厂直销店、专卖店、大型超市、购物中心为主。各自特征： 1、便利店，满足客户便利性需求； 2、专卖店，专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态； 3、大型超市，实际营业面积 6,000 平方米以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态； 4、百货商店，在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态； 5、工厂直销店、生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态； 6、购物中心，多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划的开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。三、不同业态的商业模式 零售企业定位不同，那么其所处的位置就会不同，服务的顾客就会不同，经营的方式不同，这一切就会产生不同的业态，其商业模式便会不尽相同。下面将介绍几种主流业态的商业模式： 1、便利店提供及时性商品或服务，便利性为第一宗旨，自选式购物的小型零售店。盈利模式为：经营利润=商品销售毛利+其他业务收入-营业费用；商品销售毛利中食品毛利率较高，增加生食比例成为便利店盈利重要增长点，其他业务收入=增值服务收入+加盟费+会员费；营业费用=员工工资+固定成本+系统建设。7-11作为便利店行业的佼佼者，其成功得益于三个方面;1、密集布局，连锁比
“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心得就就是商业模式得互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆与重构整个商业价值链，目前来瞧主要分为六种商业模式。百度CEO李彦宏曾表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式得探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 “互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式 互联网得发展，使信息交流越来越便捷，志同道合得人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地得星星点点得分散需求聚拢在一个平台上，形成新得共同得需求，并形成了规模，解决了重聚得价值。如今互联网正在催熟新得商业模式即“工具+社群+电商/微商”得混合模式。比如微信最开始就就是一个社交工具，先就是通过各自工具属性/社交属性/价值内容得核心功能过滤到海量得目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利得刀锋，它能够满足用户得痛点需求，用来做流量得入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群就是关系属性，用来沉淀流量；商业就是交易属性，用来变现流量价值。三者瞧上去就是三张皮，但内在融合得逻辑就是一体化得。 “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳
头产品，到销售庞大数量得利基产品得转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品得销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心就是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本与强大得平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。 “互联网+”商业模式之三：跨界商业模式 不管您们就是做哪个行业得，真正对您们构成最大威胁得对手一定不就是现在行业内得对手，而就是那些行业之外您瞧不到得竞争对手。——互联网预言帝凯文·凯利马云曾经说过一句很任性得话，她说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于就是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。互联网为什么能够如此迅速得颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素得再分配，也就是生产关系得重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要得损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历得环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中得低效或高利润环节，利用互联网工具与互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其她领域得时候，思考得都就是如何才能够将原来传统行业链条得利益分配模式打破，把原来获取利益最多得一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我得利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正就是基于这样得思维，才诞生出新得经营与赢利模式以及新得公司。而身处传统行业得人士在进行互联网转型得时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来