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技术任职资格标准
（试用稿）
级别代码：E01
级别名称：一级工程师
级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。承担公司某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。
①按流程、规完成所承担任务的设计、实现和测试工作；
②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；
③完成所承担工作的文档；
④完成直接主管分配的其他工作。
*基本技能：
——根据项目目标，承担子模块的开发和优化；
----理解并遵循项目组的开发任务安排和要求、规、流程，对子模块的开
发工作负责；
——具有子模块编程、电路设计、测试等专业技能和通用工具运用技能，有一
定的专业实践经验；
——具有产品开发全过程中某一环节实践经历；
——对产品数据工作有正确认识并能准确操作；
——较快继承公司已有的产品技术成果并在主管或二级以上工程师的指导下
不断改进；
——遇到问题时及时向相关主管或高级别人员求助；
*解决问题
独立攻关
——在二级及以上工程师的指导下，及时解决业务围的子模块问题；
——独立处理和解决网上例行的问题和操作问题；
集体攻关
----具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或二级以上工程师的帮助下，实
施解决所从事产品中存在的子模块问题；
----在一般攻关任务中承担一定的作用；
预见与避免错误
——避免重复犯同样的错误；
*技术指导/合作/协调
下属培养
——可向新员工传授工作经验和心得；
技术合作
----在部门间或部门工作接口时，认真进行技术合作；
——收集业务领域相关信息；
——参与项目组或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流；
——遵守公司技术答复行为规和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司
技术意识并严格遵守技术规定；
技术协调
——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧；
----对所从事的子模块进行详细介绍；
----可对用户进行产品概要知识简介；
贡献与组织
----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向；
----在项目组或职能围提供可供参考的产品技术建议；
——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主
管或二级以上工程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本
职工作围各项事务的处理顺序；
----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动；
——职能围完成工作文档；
*业务上的影响
结果影响
----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作
的成本/质量/客户满意度/一次性做好的要求；
----按计划完成工作目标；
决策影响
——在项目组或职能围提供可供参考的技术建议和信息；
----为项目组或职能围的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、
工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息；
技术方向影响
----对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际
工作；
组织氛围（技术）影响
----实事，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节；
——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中；
----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。
级别代码：E02
级别名称：二级工程师
级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。承担公司某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保证质量。
①按流程、规完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作；
②选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案；
③参与项目计划的制订；
④完成所承担工作的文档；
⑤完成直接主管分配的其他工作。
*基本技能
——根据项目目标，承担模块的开发和优化；
----理解并遵循部门的开发任务安排和要求、规、流程，对模块工作负责；
----具有公司某一产品领域或特定产品技术领域的模块编程、电路设计、测试及
子模块集成的专业技能和常用工具运用技能，特别是从专业实
践中获得的技
能；
——具有产品开发全过程中多环节（不少于两个环节）的实践经历；
——对产品数据工作有正确认识并能准确操作；
——具有所从事工作业务围所需要的专业基本知识，有一定的成功的实践
经验；
——及时根据工作安排的改变，继承公司已有的产品技术成果并不断改进；
*解决问题
独立攻关
——在三级及以上工程师的指导下，及时解决业务围的模块问题和难点；
——独立处理和解决网上产品/项目问题和难点；
集体攻关
----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事
产品中存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施；
----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用；
预见与避免错误
——运用经验发现避免一些常规技术问题。
*技术指导/合作/协调
下属培养
——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低
级别工程师提高工作水平；
——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想
导师的工作；
技术合作
----在部门间或部门工作接口时进行有效的技术合作；
——在业务领域收集相关信息，并进行一定的分析；
——参与项目组或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研
讨；
——遵守公司技术答复行为规和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司
技术意识并严格遵守技术规定；
技术协调
——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量；
——对所从事的模块进行详细介绍；
----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通；
*贡献/组织
----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向；
----在项目组或职能围提供可供参考的产品技术建议；
——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及
成本目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排；
----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作；
——职能围有效完成工作文档；
1——参与技术共享；
——对流程/规提出可供参考的改进建议；
*业务上的影响
结果影响
----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满
意度/一次性做好的要求；
----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性/安全性/适用性
/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指
标；
决策影响
——在项目组或职能围提供有效的技术建议和信息；
----为项目组或职能围的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、
工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息；
技术方向影响
----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现；
组织氛围（技术）影响
----实事，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节；
——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中；
----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。
级别代码：E03
级别名称：三级工程师
级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的设计与实施。承担公司某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量。
①设计模块详细的方案以满足产品和流程需求；
②解决本专业领域中较复杂的模块问题；
③参与中型项目或领导较小项目的计划和实施；
④完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员；
⑤完成直接主管分配的其他工作。
*基础技能
——根据产品目标，承担较复杂模块的开发和优化；
----理解并遵循部门的产品开发任务安排和要求、规、流程，对较复杂模块的
工作负责；
----具有较丰富的公司某一产品或特定产品技术领域的模块开发及模块集成综合
的专业技能和工具运用技能，特别是从专业实践中获得的技能；
——对产品开发全过程各环节有正确的认识，并具有其中某一个研发环节的工
作技能、实践经历和较突出绩效；
——对产品数据工作有正确认识，能准确操作或组织操作并审核；
——具有所从事工作业务围所需要的深入的、先进的专业技能，有较多的
成功的实践经验；
——根据市场需求创造性的分析、继承、改进公司已有的产品技术成果并不断改
进，对产品质量、性能、效益有较好的影响；
*解决问题
独立攻关
——在业务围及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点；
——独立处理和解决网上有较大影响的产品/项目问题和难点；
集体攻关
----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求
及时地分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施；
----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导
作用；
预见和避免问题
——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题；
*技术指导/合作/协调
下属培养
——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的有经验者；
——承担新员工思想导师工作；
技术合作
----在部门间或部门工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作；
——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信
息进行有效分析和利用；
——有效组织、推动或积极参加项目组或跨项目组间相关产品技术、研发技能
的交流和研讨；
——遵守公司技术答复行为规和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司
技术意识并严格遵守技术规定；
技术协调
——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率；
----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍；
——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通；
*贡献/组织
——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力；
----在项目组或职能围提供技术建议或领导一个小型开发项目组；
----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工
作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度
及成本目标；
----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组/部门目标
的确定和决策；
——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能围工作文
档的建设；
——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资料评审能力并参与评审；
——参与/推动技术共享；
——对流程/规提出有效的改进建议；
----可参与业务领域的预算工作；
*业务上的影响
结果影响
----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满
意度/一次性做好的要求；
----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作
性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了
较好的成绩；
决策影响
——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响；
----对项目组或职能围的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、
工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议；
技术方向影响
----对产品/技术发展方向敏感，具分析能力和实施或组织实施能力，并对项目或
项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量和
价格费用有较好的影响；
组织氛围（技术）影响
----实事，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好
的影响；
——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项
目组有较好的影响；
----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。
级别代码：E04
级别名称：四级工程师
级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持公司中等复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资格和经验，指导和培养三级以工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。
①主持项目的方案、设计和实现工作以满足部或外部客户的需求；
②有效解决本专业领域中等复杂的项目问题；
③参与大型项目或领导中型项目的计划和实施；
④完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员；
⑤完成直接主管分配的其他工作。
*基本技能
----理解产品目标，承担子系统的开发和优化
——理解并遵循部门的产品开发任务安排和要求、规、流程，对一个子系统的
工作负责；
——在公司某一产品领域或特定产品技术领域具有先进的、深入的开发、子系统
设计及集成综合的专业技能和工具运用技能，特别是从丰富的专业资历和
重大项目实践中获得的技能。
——对产品开发全过程各环节有较全面、正确的认识，并具有其中多个研发环
节的工作技能、实践经历、丰富经验和较突出绩效；
----对产品数据工作有正确认识并能准确评审；
——具有所从事工作业务围所需要的深入的、先进的、较全面的专业技能，
有较多的、成功的实践经验；
——根据市场需求迅速作出响应，创造性地继承、分析、改进公司已有的产品技
术成果并不断改进，对产品质量、性能、效益有一定影响；
*解决问题的能力
独立攻关
——在业务围独立及时解决较复杂的子系统问题和难点；
——独立处理和解决网上设备较重大问题；
集体攻关
——具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时
地分析所从事产品中存在的子系统问题、提出解决方案并有效实施；
----在紧急攻关任务中承担重要作用或在小型攻关任务中起组织领导作用或技术顾问作用；
预见与避免错误
——在较大复杂程度的技术问题发生之前识别并预见其可能性，同时制定并实
施避免这些问题发生的解决方案；
*技术指导/合作/协调
下属培养
——指导培养低级别工程师提高业务技能，在实践中培养了一批在产品开发过
程中有较突出绩效的技术骨干；
——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经历；
技术合作
----在部门间/工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作，在
团队中发挥凝聚力作用；
——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，多方面收集相关有效信息，并有效分析、应用；
——参加部门间、部门或有效组织、推动跨项目组间或项目组相关产品技
术、产品知识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨；
——遵守公司技术答复行为规和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司
技术意识并严格遵守技术规定；
技术协调
----有效地应用协作技巧和集体力量领导项目的开发；
——对所从事的子系统进行详细介绍；
----对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟
通；
*贡献/组织
——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力；
----在部门或职能围提供产品技术建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作
的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及
成本目标；
----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动或参与项目组/部门目标的确定和决策；
——完成本职工作的文档，有效推动、完成职能围的文档工作并基本保持项
目/产品开发的持续性；
——负责较高的系统方案/计划/程序质量/文档/资料评审；
——组织/推动技术共享；
——对流程/规提出有效的改进建议或参与/推动相关流程/规的改进；
----可履行业务领域的预算职责；
*业务上的影响
结果影响
----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重产品质量，符合所从事工作的质
量/成本/客户满意度/一次性做好的要求；
----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作
性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的
成绩；
决策影响
——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响；
----对项目组或职能围的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、
工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领
域的知识提出建议；
技术方向影响
----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项
目或项目组目标的决策的起直接的、意义重大的影响，直接影响产品和工作
的客户满意度、成本、质量和价格；
组织氛围（技术）影响
----实事，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很
的影响。
——具有正确的、较强的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，对项
目组有较好的影响；
——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围。
级别代码：E05
级别名称：五级工程师
级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照公司产品规划和战略，规划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况。
人力资源管理类任职资格标准人力资源管理类任职资格标准
目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容结构 第四部分标准核心内容描述 一、行为标准 二、素质标准 三、技能标准 四、必备知识 第五部分附则 人力资源管理类任职资格标准第一部分概述 一、标准名称 人力资源管理类任职资格标准。 二、标准定义 人力资源管理类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求。 人力资源管理类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培
训、人事管理、员工关系、综合等六个专业子类任职资格标准。 三、标准适用范围 人力资源管理类职位。 四、标准级别 本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准、技能标准。其中必备知识、行为标准、素质标准、技能标准为标准的核心内容。 第二部分级别角色定义和基本条件 一、级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 级别 角色描述 一级 掌握人力资源专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成人力资源领域某单一职能或局部的业务。 二级 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，能独立开展工作。 三级 熟练掌握人力资源专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某个方面是精通的，能够熟练地完成该领域一个子系统的工作任务；能优化本领域运作程
干部（管理类）任职资格标准 （第一版） XX集团股份有限公司 二零一二年
目录第一部分概述 第二部分级别描述 第三部分基本标准 第四部分核心标准模型 第五部分行为标准 一、三级管理者行为标准 二、四级管理者行为标准 三、五级管理者行为标准 第六部分参考标准 一、素质标准 二、品德标准 第七部分附则
干部（管理类）任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM 二、标准定义 干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是： 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 三、标准适用范围 本标准适用于管理类岗位员工 四、标准级别： 本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准 五、标准的结构： 本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。） 第二部分级别概述 级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 级别级别描述 三级 1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。 四级 1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 五级 1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
任职资格体系概述 1. 引言 1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。 2. 任职资格与任职资格管理 职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 3. 建立任职资格体系过程中存在的问题 任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格管理体系的建立方面，实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作，总的来说，在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题： （1）缺乏统一规划和系统设计。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”；
某公司任职资格标准管理四级 前言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技 能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目录 第一单元目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系
第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化 附：英文简写注释
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SMART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准：
岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、经验、技能外，更为重要的还是价值观的要求，因为价值观具有强烈的引导和示范效用，良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中，我们经常看见对能力、态度的考核，在引入岗位任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，可了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，可掌握员工的技能的状况；制订行为标准，可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。 岗位任职资格体系的主要意义是 1、引导建立起常州奥濎精密机械有限公司的“能力库” 建立符合常州奥濎精密机械有限公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训
运作管理类任职资格标准 （试行版） 目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则
运作管理类任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 运作管理类任职资格标准。 二、标准定义 运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。 运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing 运作管理部、中研运作支撑部。 运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。 运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。 三、标准适用范围 适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、 IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。 四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定义和基本条件、级别角色定义
、基本条件 第三部分标准核心部分描述 、必备知识 各级必备知识内容如下表：
、行为标准 运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。行为达标要求如下表:
、技能标准 运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用
岗位职责及任职资格要求规定 文件编号：SX-WI-005版本号：A0 页次：1/5 一、管理层 1、总经理 1.1质量、环境、职业健康安全职责： a.主持公司行政全面工作，分管销售部； b.制定质量、环境、职业健康安全方针，确保质量、环境、职业健康安全目标的制定； c.向公司内部传达满足顾客和法律法规要求的重要性； d.主持管理评审； e.以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足； f.确保对质量、环境、职业健康安全管理体系进行策划，以满足质量、环境、职业健康安全 目标以及体系总要求，保持体系完整性； g.产品质量、环境、职业健康安全第一责任者，对最终产品质量、环境、职业健康安全和质 量、环境、职业健康安全管理负责； h.确保组织内的职责、权限得到规定和沟通，确保质量、环境、职业健康安全管理部门独立 行使职权； i.检查管理者代表、副总经理及各部门/单位负责人的质量、环境、职业健康安全职责履行情 况，确保公司质量、环境、职业健康安全方针得以贯彻，质量、环境、职业健康安全目标得到测量和实现； j.批准质量、环境、职业健康安全手册，任命管理者代表； k.为质量、环境、职业健康安全管理体系的运行配备充足的资源； l.确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量、环境、职业健康安全管理体系的有效性进行沟通； m.确保规定的生产、研发资料保质保量归档，并按要求保存； n.领导和组织销售部，组织产品订货及合同管理，及时准确地传达顾客的需求，履行管理承诺，向顾客提供售前咨询、售中和售后服务，确保与顾客有关的过程得到有效实施，不断提高顾客满意程度； 1.2 任职要求： a.管理、营销及相关专业，大学专科以上（含专科）学历，接受过管理能力培训、 ISO9001/ISO14001/IATF16949标准及体系文件要求宣贯，在管理、电子件及相关领域工作3年以上； b.具有优秀的公司战略规划及组织管理能力，良好的市场营销管理及开拓能力，优秀的资源 协调、调配及应急事件处理能力，优秀的指挥领导能力，良好的沟通及计算机基本操作能力； c.从事独立法人组织总负责人或副职3年以上； d.熟悉相关领域市场规则，掌握项目基本实施过程。 2、管理者代表 2.1 质量、环境、职业健康安全职责 a.确保质量、环境、职业健康安全管理体系所需的过程得到建立、实施和保持； b.向最高管理者报告质量、环境、职业健康安全管理体系的业绩和任何改进的需求； c.确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识； d.领导各部门和生产单位贯彻执行质量、环境、职业健康安全管理体系文件，确保产品质量、 环境、职业健康安全形成的各环节处于受控状态；
深圳AA气雾剂制造有限公司 岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单go 说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、经验、技能外，更为重要的还是价值观的要求，因为价值观具有强烈的引导和示范效用，良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中，我们经常看见对能力、态度的考核，在引入岗位任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，可了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，可掌握员工的技能的状况；制订行为标准，可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方
三级管理者任职资格行为标准
各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。 经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下： 一、评价要素参考权重 任务管理40 团队建设15 流程执行15 资源有效利用15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则 任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。 关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划： 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。 关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录 和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。 关键行为: ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。 4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。 关键行为： ①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 ②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。 ③定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到
--公司 运维管理任职资格标准 （第版） --有限公司 二〇一六年五月
目录 第一部分概述 第二部分级别角色定位和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则 运维管理任职资格标准 第一部分概述
一、标准名称 运维管理任职资格标准 二、标准定义 运维管理是指帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。 三、标准适用范围 本标准适用于运维管理任职资格标准。 四、标准级别 本标准共设三个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准,对应的职位分别为：助理工程师（运维管理）、工程师（运维管理）、高级工程师（运维管理）、专家（运维管理）、高级专家（运维管理）。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。例：（以下表格中描述作为参考） 第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表：
三、技能标准 通用技能等级定义：技能水平分为1—5级，技能标准要项权重表： 技能标准各等级要求如下： 各项技能定义及分级描述 技能项1：信息收集与分析能力
附件1-1 任职资格标准模板 XX类（XX族）任职资格标准 （第XX版） 华为技术有限公司 二零零X年XX月XX日
目录 第一部分概述 第二部分级别角色定位和基本条件 第三部分标准核心内容模型 第四部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分附则
XX类（XX族）任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 XX类任职资格标准 二、标准定义 （对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。） 三、标准适用范围 （职位类别，如：人力资源类） 四、标准级别： （如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。） 五、标准的结构： （本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准、素质标准。） 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。 例：（以下表格中描述作为参考。） 第三部分标准核心模型 XX类任职资格标准模型 第四部分标准核心部分描述 一、必备知识
各级必备知识内容如下表： 二、行为标准 XX类任职资格行为标准包括S级行为标准。 s级行为标准： 三、技能标准 XX类任职资格标准共包含M项技能：XX、XX、XX。 通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
任职资格等级制度 第一章总则 第一条宗旨 为提高君灵奔腾人力资源管理的科学化水平，强化内部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，在公司组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道，特制定本制度。 第二条性质 《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，为人力资源规划与开发、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。 第三条任职资格 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位）。 第四条构成要素 任职资格的主要构成要素包括： 1·职业道德； 标准相关~ 1
2·基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3·专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4·职务执行能力（操作与推进能力）。 第五条员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念 标准相关~ 2
第二章任职资格层级划分 第七条职层 标准相关~ 3
1、中层管理任职资格 具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的管理者。能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范。 2、基层管理任职资格 能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。 3、基础层任职资格 能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识、工作经验与技能；具有工作上的主动性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。 君灵奔腾职位分类表（讨论稿） 职类职种定义对应岗位 1经营确定公司的大政方针，主要是决策，总裁、总经理 标准相关~ 4
《任职资格标准管理三级》 目录 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施 第二单元组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系 第三单元环境资源的管理 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 第六单元绩效的改进 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附：英文简写注释 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。 基础知识： ●上级部门的目标及重要性优先顺序 ●SMART原则和5W2H原则，PDCA ●专业领域的相关技术 ●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 ●时间管理方法 ●协调资源和任务的方法 ●本部门工作任务的风险及预防措施 ●本岗位的工作角色和职责 ●下属的工作角色与职责 ●与工作有关的公司章程与规定
人力资源岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容, 任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。经过这四个层次的指引, 能够正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先, 知识是人才发挥作用的基础要求, 没有良好的知识底蕴, 专业化的程度会大大降低, 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情, 可是缺少方法, 最后的工作成效并不理想; 技能是在知识的基础上, 综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素, 如果没有对知识的综合运用能力——技能, 知识就不能够发挥作用, 这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象; 工作经验侧重于经验证据, 是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后, 最重要的就是价值观, 价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验, 但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。一般, 当员工价值观与公司价值观不一致时, 其在工作中也将难于达到工作目标, 甚至会带来更大的负面效果。这就是说, 良好的知识、技能与经验, 必须得经过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中, 我们经常看见有能力、态度的考核, 在引入任职资格体系后, 能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来, 使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。经过对知识掌握程度的考察, 了解员工对知识的掌握程度; 经过对绩效证据的记录与申报, 掌握员工的技能的状况; 制订行为标准, 有效的考察员工的态度——既价值观。经过这三种方式, 能够正确的引导员工成长与发展, 另外, 能够使升职、轮岗、招聘、培训很好
华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10页 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释第15页
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法
如何搭建任职资格标准体系-正略咨询 任职资格体系，就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。 任职资格标准，就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。 任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系，所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱，既不利于队伍稳定，也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑，怎么给技术人员进行付薪，怎么激励他们，没有一个标准。员工有很多埋怨（大多数因为没标准），老板/管理者也很头疼。 其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列，但这两个序列就有一些通道，所以标准相对健全一些，但是也不全面。 所以，对于企业来讲，构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。 如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的？任职资格标准体系由哪些部分组成？构建任职资格体系的分几步？有哪些方法？注意哪些环节？ 首先，我们看任职资格体系包含哪些东西： 一般认为，任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系，二是认证体系，三是配套体系（薪酬、培训、绩效）。 标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。 标准体系，横向来讲，包括基本条件、知识项、技能项（行为标准）、素质项4个方面。 其中基本条件包括：学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、 知识项，包括知识类别、核心知识点等内容项，还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点，每个层级在知识点上掌握到什么程度（要可以量化，不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”） 技能项，与工作密切相关的技能，从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点：工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项，同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里，技能项不能偷懒，一定要请技术专家一起
华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
任职资格标准 大类子类通道 一业务（一）软件 01 分析设计AD 02 软件开发SD 03 软件测试ST 04 界面设计UI 05 售前PE 06 售后PSE （二）咨询 07 行业顾问IA 08 技术顾问TA 09 产品PDM 10 技术专家TP （三）集成 11 集成实施SI 12 集成管理IM （四）服务 13 维护ME 14 客户服务CS 二管理------------- 15 经营管理CM ------------- 16 项目管理PM 三职能------------- 17 质量管理QM 18 市场管理MM 19 财务FM 20 人力资源HR 21 商务BM 22 总裁办 AM 四销售------------- 18 客户CM ------------- 19 销售SM 五监理------------- 20 监理SE 链接设置的通道已有任职条件。
通道代码：AD 分析设计：形成与用户理解一致的需求说明，形成开发人员可直接使用的系统设计说明。 通道职责 1.采用合理的调研方法了解用户需求，形成用户调研报告。 2.对用户调研得到的信息进行分析整理，形成用户需求说明书。 3.确定系统框架并划分功能模块，形成系统功能说明书。 4.与用户进行沟通，完成项目各阶段需求确认。 5.确定项目技术路线、技术框架和可复用构件或产品。 6.进行系统概要设计，形成概要设计和数据库设计文档。 7.协助项目经理进行项目实施。 任职条件系统分析师（二级）高级系统设计师（三级）资深架构设计师（四级） （一）岗位要求 1.全面了解用户应用需求，基本满足项目实施的需 要。1.全面准确地理解用户应用需求，并具有 一定的深度和前瞻性。 1.全面准确地理解用户应用需求，善于引 导和挖掘用户的潜在需求，给用户提供必 要的咨询，并能与用户的长远业务规划相 结合。 2.了解系统建设目的和用户业务现状； 准确描述信息化系统中用户业务流程和主要业务场景。2.理解应用系统建设目的和用户业务现 状，基本把握应用系统对业务的影响； 能够准确描述信息化系统中用户业务流程 和主要业务场景； 关注主要内容的需求可测。 2.深刻理解应用系统建设目的，对用户业 务现状进行恰当评价； 做到主要内容的需求可测； 准确判断和引导用户对应用系统建设的期 望，找到信息系统与用户业务流程的结合 点，必要时协助用户进行业务流程再造。 3.合理确定系统框架，保障应用系统可顺利实施。 3.合理确定系统框架，保障应用系统可靠 高效，并一定程度上考虑系统扩展的潜在 需求； 考虑系统功能模块的复用。3.合理确定系统框架，保障应用系统可靠高效，并充分考虑系统扩展和升级的潜在需求； 系统功能模块的复用性强； 进行合理的功能模块划分，明确主要模块之间的界面，便于工作任务的划分。 4.帮助用户理解和认可需求分析结果。 4.以用户容易接受的方式，使用户理解和 认可需求分析结果，使其对即将开发的应 用系统有进一步的预期。4.善于使用各种用户容易接受的方式，使用户充分理解需求分析结果，同时检查需求分析是否有遗漏之处； 帮助用户正确认识即将开发的应用系统并使用户明确其本人的后续责任。