1号店供应链管理分析
1号店：供应链的“道术法”
(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。
4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。
而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。去年末，沃尔玛宣布控股1号店。发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。”
去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。
“这拼的就是内功。”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长
于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。
“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。”韩军说道。之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。
所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。”韩军解释道。
2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。于是，他第二天就
召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。
若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。”韩军告诉记者。也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。
有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。进而平稳地实现每年三位数的销售增长。
平衡之术
当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。
众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的迅速到达，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，
将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。
按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。
更经济的做法是，5-10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。
但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后?抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况，综合出一套足以应对的算法，从而实现成本与体验的平衡。”韩军告诉记者。
同样，在物流、配送中也讲求这种平衡。
经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。“因为，1号店还要算上其他隐性、显性的成本。”韩
军说道，有时候合单的成本反而更高。
例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。
相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。
优化之法
也正是这样稳定的环境，韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。
“毫无疑问，优化也得有准则。”韩军说道，电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上最大改观，这便是最好的优化。
就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效?
按照韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量，未来成长的趋势，货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。
好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。
比如，在供应链前端，电商营销都会做搜索引擎管理(SEM)，以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。按照1号店的做法，由IT系统选择100万左右的关键词，经过数学模型的筛选，将转化率低的词刷掉，投入广告费用，进行试错，经过一段时间，再用模型筛选，下架不合适的旧词，补充新词，改进模型……如此反复，不断优化，搜索关键词的选择越来越准确，投入回报率自然大幅上涨，如今相比过去，这一数字已增长数倍。
另外，将这个系统与后台对接，发现产品库存不够了，即刻下架搜索词，免得引发缺货，浪费营销费用。同时，将这些热门关键词与
1号店的销售数据、浏览数据对比，会明确，是否有出色的新产品上市，但1号店还没有售卖?其他同行玩家，什么东西卖得最好，我们是否需要尝试?相关汇报被交予商品部，由他们对商品策略做进一步调整。
“事实上，类似的供应链优化无穷止境。”韩军说道，不是说这个月效率优化了一倍，下个月就没有优化的空间，时移事易，短板永远存在，供应链须在优化中不断成长。最终，形成一个超级系统，变为生态链的关键一环。现在，1号店就开放了供应链数据，公布品牌商们的销售、库存情况，协助它们管理库存与物流，当然，这还只是起步。
如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。
按照于刚回忆，当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家?大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。
1号店供应链管理分析 1号店：供应链的“道术法” (2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。 4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。 而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。去年末，沃尔玛宣布控股1号店。发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。” 去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。 “这拼的就是内功。”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长
于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。 前瞻之道 2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。 “就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。”韩军说道。之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。 所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。”韩军解释道。 2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。于是，他第二天就
道法术稿一 前言，丫头，这篇写了好久，没把我心中想的东西明确的说出来。用古人的话就是文力不够端凝。我终于知道写东西写的很痛苦是什么缘故了。我起初是想以天行健，君子以自强不息为实践论引，重点论知行，将现在科学中严谨逻辑推理与墒值集合概念杂糅到古人经义中去，最后要是可以论下义利，结果没做到，反倒偏向于天人之义上。法术则仅论了一点。这就写的很空玄，既不合题也非我初衷。满篇我最满意的就‘天道，天地之理也，人道之所集也’这一句话，就这一句话说出我想说的东西，下次争取细细的论这一点东西。结果正论还不如最后小结写的实在。对这篇文章，我只能说，夫天下之事，其不如人意者固十常八九。就仅把这稿一当做序吧。 天行健，君子以自强不息 道者，天道人道也。术者，因事之行也。天道，天地之理也，人道之所集也。人道，人之命性也。 古之贤者，始于周孔，末至朱王，无不论之。今吾所言，仅天人二义。天人之论，先秦经义，论之寥寥。究其根源始于董仲舒，汉末谶纬始兴，盛于两晋玄谈，及于宋至极矣。 先秦两汉，诸家之言，多言经世致用，以治世为要。儒法墨三家尤为其甚。诸家之言，为王侯所用者，多取之治世。至于汉家一统，董仲舒始言天人二义，以天象附会人身，大谈天人合一，天人感应，以愉悦君王，时人甚鄙之。汉之儒者，仍多重于训诂。道亦然，起至先秦黄老方士符篆之道，先为汉家所用，又为汉家所弃，终成汉末太
平。老夫手持九节杖，动荡汉家八百年，口称苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉，此等之道远非后世道者可比。然至此而后，道委顿不前，至于后来者，大论清净自然，其所愿乎，不可不为之也。 至于汉明，有佛西来。佛道相争于五台，请帝决之，遂焚二教之经，道之书尽为灰烬，佛经无所毁，佛遂胜。此所谓佛道烧经决真疑。然正人君子皆言，此诡道也。何哉，道之经乃丝绢，佛之经乃金箔，道焉可胜之。此所谓以术而兴一大教。佛之兴尽始于此，而后两晋玄谈，佛精于治心，道亦趋于老庄，深究性命，空谈无物.天人之义遂大兴,然佛道天人之论,皆空空无物,尤佛为甚,多以机锋为胜,不知与世何益. 及至隋唐,儒仍屈于佛道之下.韩昌黎作原毁、原道，始创儒家道统，文起八代之衰，儒遂中兴。至于宋，天下太平，儒终极盛。 宋之事，天下承平已久，人才辈出。先言人性善恶，再言性之根本，而后论性之所终至于命。所谓知天命，尽人事即为次也。最终阐发性命道德。至此儒始由治世转入治心，佛道再无登堂之时。初儒之所行于世，因其所言必有所指，可堪为治世之学，后又因其衰而不前，不为肉食者所喜。至于宋，儒者大论天人二义，深究性命道德，终又为当世显学，盛况更甚于前。究其盛衰之事，可有所察乎，可有所知乎。 朱子师承二程，融佛理于儒家，成其理学。其学，在天人合一，在存天理灭人欲，以天理论人事，渐至玄奥而不可明。阳明先生传至陆象山，其学一言以蔽之，知行合一也。何为知行合一，知者天理也，
1号店的经营分析 一、1号店的概述 一号店，电子商务型网站，2008年7月11日，“1号店”正式上线，由上海益实多电子商务有限公司投资创办，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物。一号店网上超市是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。自上线以来已拥有上千个供应商，数百个品牌合作商。线上销售商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健、礼品卡等十大类，共计10万多种商品。志在为顾客提供生活用品的一站式网上购物服务。 二、1号店的商业模式分析 1、战略目标 1号店的使命是“用先进的系统平台和创新的商务模式为顾客和商家创造最大价值”，它的目标是打造“网上沃尔玛”，打造一个综合性电子商务B2C平台。“1号店，只为更好的生活”，这是1号店对自己的定位，让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变，给客户不一样的体验与价值。 2、目标用户 1号店的目标用户主要定位于网络购物活跃的用户，尤其是白领阶层。现代白领
生活节奏快，工作压力大，零碎时间多，这为网购提供非常有利的契机。1号店从技术上实现实时购物，让消费者可以充分利用这些时间，完成原本琐碎、耗时的家庭日常采购“任务”。 三、技术模式 1、系统和平台建设 1号店的第一个战略重点就是开发软件系统，除基本功能软件如财务软件外，所有系统软件都是其自主开发的。整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。1号店很注重技术的研发，1号店在武汉、南京设立了专门的研发中心，用于后台系统的优化和进一步研发 四、经营模式 1、低价竞争 与所有网上购物网站一样，1号店也是主要靠价格优势拉住客户，并占领一定的市场份额。目前在1号店销售的商品中，日用快消、美容护理和母婴产品是销量最大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对价格的敏感度也比较高。1号店的主打商品每天都提供五折产品分时段限量抢购，颇有“天天秒杀”的意味。一号店在其与其他商家的价格竞争中下足了功夫。但与其他打着“价格战”的电子商务企业不同的是，1号店要打造一个健康的“生态圈”，不烧钱打价格战，而是靠优化供应链、物流配送等降低成本，真正让消费者得到实惠。1号店的低价原因有二：首先，就客观而言，1号店省去了传统超市的实体店面和大量人员，仅多了配送和包装的费用，成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。其次，主观来说，1号店主要是通过减少和优化物流配送等中间环节
1号店分析报告 网站基本情况 1号店，电子商务型网站，2008年7月 11日正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验。 1号店网上超市是由两位前美国大公司的高管创建：刘峻岭，前戴尔公司中国和香港区总裁；于刚前戴尔公司全球采购副总裁。刘峻岭曾被评选为2005年中国 IT十大财经人物和2006年计算机世界十大新闻人物。在加入戴尔之前，于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功；在戴尔，他负责180亿美元的采购。他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观——为顾客带来价值。 1号店是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。由上海益实多电子商务有限公司投资创办。自上线以来一年多时间已拥有注册用户一百多万，上千个供应商，数百个品牌合作商，商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健、礼品卡等大类，480个小类，4万多种商品。志在为顾客提供生活用品的一站式网上购物服务。 网站运营理念 诚信：人品为重，诚信为基，光明磊落，一诺千金掷地有声！顾客：顾客如母，用心服务，换位思考，客户体验万事之先！执行:数据说话，结果导向，注重细节，有效沟通追求效率！创新:打破约束，发挥潜能，敢于尝试，不断追求创造价值！“诚信、顾客、创新、执行”为1号店的核心理念，深深影响并支配着每一位1号店人的行为。我们始终将诚信放在第一位，致力于让“诚信”成为1号店的第二张名片。每一位新的员工加入1号店，都将参加一系列的企业文化培训。让这八字箴言成为每一位1号店人的行动准则。 商业模式分析
网上零售业供应链管理研究——以1号店为例 摘要 随着互联网和信息技术的广泛应用，使得商务活动产生了全新的模式—电子商务。它改变了当今社会商务活动发展的历史进程，强烈冲击着传统的经济模式，给调控手段、经营理念、消费方式等带来了深刻的变革。而供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与运作模式，并且在各个行业普遍得到应用。在电子商务影响下，供应链管理已不再局限于传统的管理模式和运作思想，形成了把生产者、供应商、消费者以及其他经济主体集成了的网链结构。目前，电子商务环境下的供应链管理模式正在成为理论和应用研究的热点。在这样的发展形势下，本文就零售行业电子商务和供应链管理相结合的趋势进行了探讨，并对电子商务环境下零售行业实施供应链管理存在的问题和解决措施进行了研究。 首先，本文对电子商务和供应链管理基本理论进行了描述，基础概念及理论基础。并对电子商务环境下的供应链管理的优势分析。其次，在对比传统供应链管理模式与电子商务环境下供应链管理模式的基础上，分析了我国电子商务环境下零售行业供应链管理的应用现状。最后，针对我国网上零售行业实施供应链管理中所存在的问题相应提出了我国企业实施有效的供应链管理的一些建议。 关键词：电子商务；零售行业；供应链管理；1号店
Online Retailing Supply Chain Management Research ——Take Yihaodian pany as an example Abstract With the adventage of the Internet and the extensive application of information technology, making business activities produced a new model of electronic merce. It has changed the social business activities in the historical course of development, with a strong impact on traditional economic mode, to control means, management concept, consumption means bring profound change. Supply chain management is in recent years at home and abroad has been paid more and more attention of a kind of new management concept and mode of operation, and in each industry monly used. In the electronic merce under the influence, the supply chain management is no longer confined to the traditional management mode and operation idea, formed the producers, suppliers, consumers and other economy main body is integrated with the chain network structure. Currently, under the electronic merce environment management mode of
1号店是如何快速发展起来的？ 2012年08月24日15:01 来源：投资者报2012-8-7 作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量 110 1号店CEO 刘峻岭（左）1号店董事长于刚 在1号店快速发展的同时，还有一个不能忽略的大环境就是中国电子商务市场的快速发展。据艾瑞咨询的调查报告的数据显示，中国电子商务的教育规模一直从2008年的2.9万亿元增长至2011年的7万亿元。 一位电子商务业内人士曾这样夸张地形容中国电子商务大潮说：“龙卷风来了，猪都能上树。”如果在十年前，1号店可能做不起来，甚至死掉。 换句话说，1号店找到自己方向的同时，也确实遇到了一个好年景。 捆绑经营“傍大款” 1号店最初的商业模式并不新鲜，只是把在传统超市的商品搬到网上贩卖而已。但因为之前确实没有先例，没有可以模仿的对象，因此反而显得更难。 最初，看到红孩子做目录很成功，1号店开始做目录来推广，后来又开始尝试学传统超市的做法在地铁站、公交车站、小区里面发海报，但这两个推广手段的效果都不如人意。这时的1号店似乎陷入了困局，接连几次的推广失败让他们甚至怀疑自己的创业方向是否正确。然而，这时候事情又似乎有了转机。 有一次，刘俊岭见到了现供职于新浪乐居的老同事。刘俊岭对他说，新浪这么大的流量，都没有什么用，能不能把上面那个位置链到1号店来，我们给你佣金。他们也没做过，就决定试一试，结果一试一下子给1号店带了很多流量，不过购买率还是不高。 按照这种思路，于刚和刘俊岭又找到了天涯网站，并在其网上开设天涯1号店。“他们也觉得这个想法不错，为他们的会员服务，所以我们开了天涯1号店。当时会员以为是天涯的，所以很多人都去看，效果非常好。”于刚说道。 之后，1号店摸准了线上营销的脉络，逐渐加大与社区网站的合作，甚至与竞争对手合作。此外，在网上搞活动，比如举办可爱宝宝之类的线上活动，不断为1号店增加流量和订单。于刚和刘俊岭把这种推广方式形象地称之为“傍大款”，利用流量庞大的新浪和天涯等网站捆绑运营，然后通过品牌宣传和促销活动将用户导入1号店网站，进而转化为订单，再经由顾客的口碑宣传，二次传播出去。 成长的烦恼 订单快速的增加让1号店体会到了成长的烦恼，受制于物流和仓库库容的困扰，爆仓开始频频出现。
1号店与沃尔玛的合作之道：共享供应链、物流资源 2011年8月21日消息，宣布获得沃尔玛战略投资之后，国内综合B2C商城1号店进一步借鉴了沃尔玛的供应链整合经验，提高了仓储运营效率，其线上销售已成为与沃尔玛线下销售互补的重要渠道。 1号店董事长于刚介绍，公司内部已经成立了与沃尔玛专门对接的部分，目前和沃尔玛的合作推进顺利，推进内容主要是资源分享，包括对物流、采购、自有品牌、供应商以及物流配送的分享。 在自有品牌方面，1号店目前已接受沃尔玛部分自有品牌的线上销售，线上商品定价一般遵循比线下低3-5个百分点，在保证扩大销量的同时，也不会对线下渠道产生冲击。 在仓储和物流方面，1号店与沃尔玛共享部分仓库、第三方城际运输资源。仓库管理系统借鉴沃尔玛的管理经验，提高自动化程度，形成专业的流水线运作，在成本降低一倍的情况下，1号店的平均出单时间控制在半小时左右，一个原来日订单承载量在2万单的仓库，目前日出单总量能达到5-6万单。 据了解，1号店之所以能同沃尔玛顺利开展深度合作，一个原因是快消品占据了其接近70%的销售额，同沃尔玛的营收构成有相似之处；另一个则因为沃尔玛在中国本土缺乏线上运营经验，因此可以通过1号店的线上通路来同强大的线下渠道形成互补。 不过于刚介绍，到年底1号店的SKU数预计从12万增长至20万，在这其中快消品类别占比将有所下降，未来快消品销售额仅会占总额的四成左右。目前1号店正在积极拓展服装、母婴、美护、3C、办公用品等，以实现“以家为中心，一站式购物”的定位。 于刚认为，电商领域仍然在玩规模游戏，随着规模的不断扩大，整个平台的运营效率也会提高。虽然目前各垂直领域都已经出现了一批有实力的代表，但作为平台仍然会最大程度的满足用户对品类的需求。“但是大家各有所长，就像京东的书卖不过当当，当当的3C生意也做不过京东一样”。 同时，1号店已经以“虚拟超市”的概念切入，加大对移动互联网领域的布局。于刚介绍，在虚拟超市推出之后，每天1号店掌上超市客户端下载量过万。于刚承认手机购物尚处在早期的培育阶段，由于用户不够熟悉、手机弱输出的特性不太适合直接购物下单，目前虚拟超市给1号店带来的更多是媒体关注和品牌价值的提升，对实际销售额的贡献不值一提。但1号店方面会继续加大投入，预计未来通过手机带来的销售额能占到10%左右。 但是在1号店高速运转的背后，也遭遇了来自电商人才和用户体验方面的困惑。 在人才方面，1号店木目前员工数已超过2600人，但仍然有大量的职位空缺，急需引进IT人才、产品人才、市场人才以及供应链管理人才。在1号店高管群体中，仅有不到30%的群体具备电商从业经验，近期1号店从宝洁、可口可乐等公司吸引了不少人才，“只要有学习能力、领导力的人我们现在都愿意聘用，不一定要从事过电商行业”，于刚说国内电商人才十分匮乏，这将成为未来几年各大电商企业都面临的发展瓶颈。 在用户体验方面，1号店持续吸收亚马逊的成功经验，对页面、购物流程、支付、配送等环节做出优化，但仍然会出现如产品包装受损、食品变质等问题，“在出仓之后，我们无法判断商品是在哪个环节出了问题，目前只能先下架容易受到天气、环境影响的一些品类，之后1号店会继续提高对各个环节的监控力度”。 据透露，1号店2010年销售总额为8.5亿元，预计今年全年销售额将翻2-3倍。而在这其中，随着成都、武汉等地分仓的建设完成，1号店将从主要辐射江沪浙、长三角地区开始向京津等经济区域扩展。
一、1号店简介 （一）企业概述：“1号店”创立于2008年7月，是国内首家网上超市，旨在打造一个为消费者提供一站式购物服务的中国品种最齐全、价格最具竞争力的综合类电子商务网站。现已拥有6万多种商品，涵盖10条产品线，注册用户近600万，成立短短几年时间，就已成长为国内领先的B2C网上购物平台，被誉为“中国发展速度最快的综合类电子商务网站”。 1号店的两位创始人，都是前美国大公司的高管：刘峻岭，前戴尔公司中国和香港区总裁；于刚，前戴尔公司全球采购副总裁，在加入戴尔之前，于刚还曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功；在戴尔，他负责180亿美元的采购。他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观——为顾客带来价值。（二）企业文化：1号店的核心经营理念是“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验。”1号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现；做业界第一的顾客体验，是1号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。 1号店的企业文化被称为八字箴言，即“诚信INTEGRATY, 顾客CUSTOMER,执行EXECUTION和创新INNOVATION”。其中，把“诚信”放在第一位，是因为诚信是万事之基。1号店承诺对顾客诚信，对经销商诚信，对员工诚信。 二、商业模式 （一）宅配购物的B2C网上超市 1号店试图提供给客户一种“新的宅配购物生活方式”，经营品类设计上万种商品。在过去的几年，京东商城、当当网、亚马逊中国相继全品类路线后，如今1号店也开始不断扩充品类转向大综合购物网站。除了生鲜，几乎所有家庭采购清单中会遇到的商品都可在其中找到；而几乎所有商品都比大卖场超市的零售价更便宜。目前大部分地区的用户只要买满100元，就可以享受第二天免费送货上门的服务。 （二）切入日用品行业 1号店直接切入用户容易发生重复购买且毛利率较高的日用百货行业，免运费回馈消费者。电子商务网站是否盈利，选择切入的行业非常关键。有关资料显示：家电厂商的毛利率在3%~5%、而百货零售业的毛利率却可以达到25%。1号店直接切入用户非常容易发生重复购买并且毛利率也相对较高的日用百货行业；把传统零售渠道在房地产方面的成本节省下来通过低价、免运费回馈给消费者。这是一个道理非常简单却又包含了真实价值的服务。（三）低价销售 1号店网站上售出商品的平均价格比传统卖场和超市便宜5%。日用快消、美容护理和母婴产品是销量最大的三类。这些商品的购买量大、重复购买多，人们对价格的敏感度也比较高。在原本就低廉的价格的基础上，1号店还每天提供五折产品分时段限量抢购，有“天天秒杀”的意味。此外1号店还推出“夜市抢购“，每天晚上在8点-24点在各个品类中拿出几款产品进行限量低价抢购。 三、盈利模式 （一）销售收入：1号店的利润可以分为前台毛利和后台毛利。前台毛利来自商品的进出差价，而后台毛利主要靠厂家返点、上架费、促销费用等 （二）广告收入：1号店为供应商提供营销服务，收取广告和推广费用 （三）增值服务：在部分重点城市，1号店在线上经营水电煤费缴纳、充值以及信用卡还款、银行转账等虚拟增值服务 （四）租金：2011年5月，1号店正式推出了店中店的平台模式，通过引入联营商，1号店收取店铺租金，店铺可以与1号店共用仓储、配送等资源 四、支付体系
------------------------------------------------------------精品文档-------------------------------------------------------- 1号店 XX项目《商业需求文档》 目录 0. 文档介绍........................................................................................ 错误！未定义书签。 0.1文档目的..................................................................................... 错误！未定义书签。0.2文档范围..................................................................................... 错误！未定义书签。0.3读者对象..................................................................................... 错误！未定义书签。0.4参考文献..................................................................................... 错误！未定义书签。 0.5术语与缩写解释.......................................................................... 错误！未定义书签。 1. 产品开发目的.................................................................................... 错误！未定义书签。 1.1具体描述开发此产品的目的和意义.......................................... 错误！未定义书签。 2. 问题 (3) 2.1描述现有市场上用户户的“切肤之痛” (3) 2.2简介目前行业是如何应对这些问题的 (3) 3. 解决方案 (4) 3.1阐述公司的产品/服务的价值定位如何解决用户的难题 3.2说明公司的产品/服务具体在何处得到实现 3.2提供一些产品/服务使用的具体例子 4. 时机：为何是现在？........................................................................ 错误！未定义书签。 4.1说明哪些近期的趋势使得公司的产品/服务之优越性得到可能错误！未定义书签。 5. 市场规模........................................................................................... 错误！未定义书签。
一、企业简介 “1号店”创立于2008年7月，是国内首家网上超市，旨在打造一个为消费者提供一站式购物服务的中国品种最齐全、价格最具竞争力的综合类电子商务网站。现已拥有6万多种商品，涵盖10条产品线，注册用户近600万，成立不到四年的时间，就以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台，被誉为“中国发展速度最快的综合类电子商务网站”。。 1 号店的两位创始人，都是前美国大公司的高管：刘峻岭，前戴尔公司中国和香港区总裁；于刚，前戴尔公司全球采购副总裁，在加入戴尔之前，于刚还曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功；在戴尔，他负责180亿美元的采购。他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观——为顾客带来价值。 二、企业文化 1号店的核心经营理念是“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验。”1号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现；做业界第一的顾客体验，是1号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。 而1号店的企业文化被称为八字箴言，即”诚信INTEGRATY, 顾客CUSTOMER,执行EXECUTION和创新INNOVATION“。其中，把“诚信”放在第一位，是因为诚信是万事之基。1号店承诺对顾客诚信，对经销商诚信，对员工诚信。 三、核心竞争力 1、会员营销 1号店很注重会员营销。1号店有统一的积分体系和制度，大部分商品在购买后都可以获取相应的积分，不同商品的积分不同，不同等级会员享受的积分也
不相同。会员还可以通过购物、参与社区互动赚取积分。积分可以用于直接兑换商品或是以现金加积分的形式进行购买。 2、支付和配送 1号店目前支持四种支付方式，以满足不同条件顾客的需求： 虚拟支付（积分，礼品卡，抵用券） 货到付款（现金） 网上银行支付 银行转账 1号店普通快递和EMS二种配送方式。部分地区还配有加急快递或者“一日三送”等特色快递服务。同时，在不同的地区都会有相应的运费优惠措施，例如满一百免邮费等。 3、低价竞争 1号店最初的的口号就是建立一个“比超市还便宜的网上超市”。1号店越过了垂直电子商务平台阶段，没有锁定某个狭窄的特定行业，而是创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对价格的敏感度也比较高。相比线下商场超市，网上超市避免门店选址和大规模的人员成本投入，直接联系厂家供货，成本更低，价格普遍比普通超市低3%-10%，即使是比较便宜的2.5元康师傅柠檬绿茶，也可以便宜0.3-0.4元。同时1号店采取了团购、夜市抢购、名品特卖、促销等多种手段，引发顾客的抢购热潮。消费者不仅节省了挑选货品，排队等候付款的时间，还有人帮自己把货物运回家，何乐而不为呢？。 4、仓储和物流 电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。在整个电子商务的产业链中起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商
目录 1号店案例分析 (1) 一、1号店网站的背景分析 (1) 1、1号店简介 (1) 2、创始人简介 (2) 3、1号店企业文化 (2) 4、1号店发展历程 (2) 5、1号店企业现状 (3) 6、1号店特征 (3) 二、1号店网站策略分析 (4) 1、战略目标 (4) 2、目标用户 (5) 3、产品或服务 (5) 三、1号店网站商务模式分析 (6) 1、盈利模式 (6) 2、核心竞争力 (6) 四、1号店网站网络营销分析 (7) 1、低价竞争 (7) 2、市场推广 (8) 3、会员营销 (8) 4、多种促销手段 (8) 5、物流配送 (8) 1号店案例分析 一、1号店网站的背景分析 1、1号店简介 1号店，电子商务型网站，2008年7月11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、
配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验。 2、创始人简介 2.1于刚博士，现任1号店董事长，创始人之一： 曾任Dell全球副总裁，主管Dell全球在亚太地区的USD$180亿采购和物流业务； 曾任亚马逊Amazon全球副总裁，管理其全球供应链包括配送、采购、库存和库容； 曾在美国创立科莱高科技公司，任总裁和董事长，2002年公司出售给埃森哲; 曾任美国德州大学奥斯汀分校迈康管理学院讲席教授，物流研究中心主任，不确定情况下决策研究中心主任； 2.2刘峻岭先生，现任1号店CEO，创始人之一： 曾任戴尔Dell公司全球副总裁,戴尔Dell中国大陆及香港地区总裁，管理20亿美元的业务规模。 3、1号店企业文化 1号店企业文化很简单，称之为“八字箴言”：诚信INTEGRITY, 顾客CUSTOMER,执行EXECUTION和创新INNOVATION。其中，把“诚信”放在第一位，因为诚信是万事之基。简单地说，诚信，就是DO WHAT YOU SAY, SAY WHAT YOU DO。 1号店对顾客诚信，对供应商诚信，员工之间要诚信。 4、1号店发展历程 2008年7月1号店网站正式上线，为顾客提供一站式网络购物。、 2008年9月第1万个用户诞生。 2009年2月第10万个用户诞生。 2009年9月第100万个用户诞生。 2010年1月线上商品超4万种，超过中型线下超市的产品品类。 2010年3月第300万个用户诞生。 2010年3月荣获2009-2010年度中国网络购物网站排行“最佳售后服务奖”。 2010年8月线上商品超5万种。
大家好！ 在此对公司发展及文化进行再次宣传，请各部门负责人利用早会进行宣导，以加强对企业的了解。 简介： 1号店，电子商务型网站，2008年7月 11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验。 1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区创立。刘峻岭曾被评选为2005年中国 IT十大财经人物和2006年计算机世界十大新闻人物。在加入戴尔之前，于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功；在戴尔，他负责180亿美元的采购。他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观——为顾客带来价值。2008年7月网站正式上线，成立仅3年半的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。 1号店是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。由上海益实多电子商务有限公司投资创办。自上线以来一年多时间已拥有注册用户四千多万，上千个供应商，数百个品牌合作商，商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健、礼品卡等大类，480个小类，200万多种商品。志在为顾客提供生活用品的一站式网上购物服务。1号店在线销售超过18万种商品，涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类，还在业内率先拓展了众多虚拟产品服务项目，如手机充值、生活费用付款、火车票查询、机票订购等在线服务。 1号店用独特的商务模式和创新的技术平台为顾客和商家创造价值。“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验”一直是1号店的核心经营理念。1号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现；做业界第一的顾客体验，是1 号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。 2012年2月20日消息全球最大的零售企业美国沃尔玛(Wal-Mart)今日上午宣布，拟对中国电子商务公司1号店增加投资，持股比例将从20%提高至约51%。这意味着沃尔玛正式取代平安集团成为1号店最大股东。 于刚对媒体表示，“在沃尔玛接手51%股权之后，1号店仍独立运营，未来将冲刺独立上市。”八字箴言： 1号店企业文化很简单，称之为“八字箴言”：诚信INTEGRITY, 顾客CUSTOMER,执行EXECUTION和创新INNOVATION。其中，把“诚信”放在第一位，因为诚信是万事之基。简单地说，诚信，就是DO WHAT YOU SAY, SAY WHAT YOU DO。1号店对顾客诚信，对供应商诚信，员工之间要诚信。 使命： 用先进的系统平台和创新的商务模式为顾客和商家创造最大价值 理念： 诚信人品为重，诚信为基，光明磊落，一诺千金掷地有声！ 顾客顾客如母，用心服务，换位思考，客户体验万事之先！ 执行数据说话，结果导向，注重细节，有效沟通追求效率！
1号店员工“排队离职”沃尔玛爱得好无力 商界导读：从沃尔玛中国与1号店的融合的低调来看，还处于探索期，伴随而来的是1号店大批员工流失。 1号店创始人、原董事长于刚与1号店上一任CEO刘峻岭离职已经过去3个多月，离职后的于刚、刘峻岭已经开始了他们的医药电商新征程——壹药网，不过1号店并未迎来命运的新转机。 今日（9月28日），一位刚刚从1号店离职创业的人士向北京商报记者透露，“现在1号店是排队离职”。大量1号店员工离职，与之前的高管离职不同，此次离职的多是中层以下的经理或者主管，涉及人力、1号商城、团购、3C等多个部门。在业内人士看来，电商行业趋于稳定，人才流动性也不再像三四年前那么强烈，被挖走的可能性不大。 上述离职员工表示，离职源于对公司发展的迷茫，沃尔玛全资控股后，业务方面并没有太大的变化，引流的资金也变少了，虽然也做了其他品类，但主要的商超品类只能增加成本，流量没有办法货币化，一直在赔钱。 就此，虎嗅向1号店方面进行了求证，对方表示，“只有少数人员离开，属于正常人员流动”。尽管说是少数人，但最少承认有人员流失现象，而外界传闻的1号店“离职潮”也并非无中生有。 为什么1号店会迎来“离职潮” “老板都离职了，讲企业文化没人听”，正如1号店离职员工说言，创始人于刚的离职产生了蝴蝶效应。不管是哪一家公司，只要是创始人“出局”，相应带来的负能量会几何倍数放大。典型的例子，2012年8月，拉手网创始人吴波“被架空”后的离职，拉手IPO受阻，军心大乱直接带来了人员流失，而后拉手业绩也直线下滑，跌出团购第一阵营，到2014年10月，拉手无奈出售给江苏民企三胞集团。 而于刚的离职，背后也反映了1号店所面临的实际问题： 1）创始人股东过早被资本“绑架” 2008年，已经50岁的于刚与搭档刘峻岭一起创建1号店，选择从食品饮料、快消品切入，并在用户数与订单量上取得迅速增长。但问题很快也显现出来了，食品饮料与快消品有SKU多、客单价低、分拣打包，物流成本高等问题，而订单越多亏损越大，其中客单价低成为致命伤。 亏损只能靠外部“输血”才能持续，2010年5 月，深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权，彼时1号店创业还不到24个月，于刚又回到了职业经理人的角色。2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。同时，沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。而到2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至51%，成为最大股东，最后由沃尔玛接盘1号店已是命中注定。 2）战略保守，缺乏新型平台电商的基础配套 尽管当时于刚还保留了董事长一职，但在股权结构上已经被“架空”，而2010年—2013年正值平台B2C逐鹿群雄，京东从3C家电向图书、快消品、服饰、百货扩张，打法蛮横，苏宁易购也抛出来抢风头，而1号店直到2013年4月份，才开始标志性的“全品类战略”向3C品类扩张。 与1号店一样，战略上的保守的还有当当，他们在2013年之后就直接跌出了电商第一阵营。而品类扩张并不是简单地一蹴而就，需要配套的供应链基础、运营机制、市场营销策略。到现在，综合平台型电商天猫、京东、苏宁都在供应链金