从以下三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质：
1、由业绩差异发现优秀的销售特质：
与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大
方自信。
与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。
2、由客户的满意度发现优秀的销售特质：
客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经
常关心帮助、不怕被拒绝。
客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。
3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质：
销售领域不存在通用型销售人才，一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。
在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示：
★面试
1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？”
2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响；
3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘
谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。
★场景测试
场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工
作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
以下为具体问题，下划线为必须提问的，其余可做选择性提问。
一、表达及其沟通能力：
不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线等等。你需要一位清楚准确并能和各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。
1.请您自我介绍一下好吗？
2.您的缺点或不足是什么？您的优点或特长是什么？
3.您为什么离开您原来的公司呢？原公司最让您喜欢或（不喜欢）的是什么？
4.请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听清楚他的话，你怎样回答他的问题
才好？
5.请说一下别人是怎样看你的？
6.你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？
7.在做口头表达方面你有哪些经验？你怎样评价自己的口头表达能力？
这个问题旨在测评你的公共演讲能力，同时也可以了解你对演讲能力的自我评价。
二、自信心：
1.您是否想过以何种方式超越您的同事？
2.如果您在一个士气很低落的环境中工作，您将如何做？
三、承压能力：
您是如何面对压力又是如何分解压力的，如果您进入专卖店两个月仍没有订单您会怎么想？
四、工作经验：
1.请详细描述您以往的销售流程，您又是如何做的呢？
2.在您的工作经历中，您做得特别好的是哪些或者您在哪些方面所取得的成绩最大？您为什
么这样认为呢？
3.为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪些方面的素质？你为什么认为这些素质是十分
重要的？
（可以回答：销售人员所应该具备的素质非常多，所以根据行业的不同会得出不同的结果，
不过推销能力、内在的自信、与客户建立良好关系的能力、严谨的工作作风绝对是所有行业
的销售工作者都该拥有的基本素质，销售的工作是以人为工作对象，因此如何处理和人的关
系至关重要。以上四个基本素质都是这个方面的体现。）
五、团队精神：
团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不
具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他
就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司/专卖店有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些
素质。
1.您是如何理解团队精神的？试举例；
2.当您代接到其他同事的客户投诉电话时，您将如何处理？
3.您觉得哪种人是最难与其合作的？您又是怎样做到与这样的人合作的？
4.请描述一下您负责的工作或任务，而您必须与别人合作才能完成任务，您是如何获得合作
来完成任务的？
5.请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良
行为的？
6.请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？（了解应聘者曾
经的工作经历，从过去的工作中了解其处理问题的能力）
六、学习及工作能力：
1.请您向我推销您自己？
2.你是应届毕业生，或者你之前从事非销售行业工作，缺乏销售经验，如何能胜任这项工作？
3.在一个陌生的环境中您多长的时间可以适应？
4.您平常学习的途径有哪些？
5.如果你有一百万你会做什么？（考察应聘者的计划性，有头脑的人永远将投资作为最大的
快乐，显示其是个有计划的人）
6.人们购买产品的主要原因都有什么？（了解应聘者对销售行业的认知度，能否掌握客户的
潜在需求。大部分购买行为的发生，并不仅仅只是因为产品的价格或者是产品的质量，每一个人购买某种产品的目的都是满足他背后的某种需求。购买产品的人首先是想获得产品的使
用价值满足自身的要求、产品的质量、价格也是促使人们是否购买产品的原因）
7.关于我们的产品和我们的客户群体，你了解多少？我们公司什么地方吸引你？
考察应聘者是否了解樱花，及这一行业的特点。
8.关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？
考察应聘者对销售工作的价值取向，销售工作有很多内容，这个工作主要是和人打交道的，
所以要接触很多人，有喜欢的也有不喜欢的。（可以回答最喜欢得到签单后的那种快感，不
喜欢被客户拒绝等等）
9.在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户？可举例说明
对客户的维护每个人有每个人的不同方式，不过把客户当做朋友不要总是觉得和客户间只有
生意关系这样就能与客户保持较好的关系，在回答这个问题时，你可以告诉考官一些你曾经与客户间保持良好关系的例子，这样比说空话要好得多。
10.假如给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售任
目标的？
这个问题比较尖刻，是看应聘者是否有应变能力（其实任务大时间短是销售人员经常遇见的
问题，应该将任务量化，把每天应该做多少工作都计算出来，然后严格按照计划去做，有计划的工作是成功的最大保障）。
11.你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？
对客户进行定期的售后回访是招揽回头客的最好方式，你只有让客户感觉到你的服务是一直
存在的，你的产品是有把保障的时候他才会在你有了新的产品后继续购买，同时与客户保持良好的关系也非常重要。
12.和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？
回答那种都不会有错，关键是你要知道你所要面试的行业是更需要老客户的支持还是需要不
断的挖掘新客户。
13.张老板是你的新客户，由于尚未建立相互信任度，张老板要求货到后再付款，但公司明
文规定客户必须先打款后发货。请问你该怎么办？
14.如果我们的产品在市场上受到竞品、促销等方面的强力冲击，你该如何应对？
15.你是否曾经得到过低于自己预期的成绩？如果得到过，你是怎样处理这件事情的？（通
过对这个问题的回答除了可以揭示求职者的热情和进取心外，还可以揭示求职者是否愿意为
某一事业奋斗，是否愿意为追求公平而奋斗）
16.请向我推销一下这支铅笔或者纸杯。
17.你以前的薪酬怎样？你期望什么样的薪酬和待遇？
某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售
人员的能力模型如下。
某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型
某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，
并对市场类岗位进行深入分析的基础上，
通
过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
销售人员能力素质模型
公司知识产品知识
营销知识客户信息
市场拓展能力市场判断能力人际交往能力客户关系建立
营销策划实施能力创新能力、影响力团队合作培养他人
成就导向市场导向客户服务意识
自信诚信意识
能力素质模型
市场人员能力素质模型
公司知识产品知识
营销策划知识公共关系知识
信息收集、公关能力市场导向、归纳思维市场信息分析能力市场策划实施能力
关系网建立商务谈判能力判断能力、沟通能力创新能力、协调能力
成就导向客户导向
团队意识工作主动性
能力素质模型
销售人员面试试题
1．销售人员面试试题样例（一）
销售人员须具备较强的客户服务意识、灵活的沟通技巧、较强的销售能力和工作积极主动等素质，下面列举的这些面试问题可以用于测试销售人员的这些能力。具体内容如下表所示。
销售人员面试试题样本
考察内容面试试题
销售能力1.自我介绍
2.对自己最为熟悉的产品作一下介绍
3.对考场周围的任意一件物品作即兴推销
商务谈判沟通能力1.请举一个说明你成功地说服别人按照你的想法去做事情的事例
2.请讲述你曾遇到的最困难的一次销售经历，期间，你是如何与客户沟通的
3.现场模拟：与某公司的采购经理进行业务谈判
工作经验1.描述某一具体业务的销售流程
2.如果让你对新员工以销售为主题进行培训，你的主要内容如何安排
3.在工作过程中，你是如何开发新客户和维持老客户的
求职动机你为什么来应聘这个职位
道德品质如果你的一位客户无意中落下了一个文件夹，其中有很多对你来说是很重要的商业信息，你打算怎么做
团队合作你的一位同事工作能力和业绩都不如你，可最近得到了提升，你如何对待此事
工作主动性请举一个本属于你的上级领导分内的工作而他却没有做，你主动完成的事例
情绪控制能力当你对客户进行推销时，遭到多次拒绝，你如何调整自己的心态应变能力你做出了一个较大的决定，而事情的发展却事与愿违，你如何处理
2．常见销售人员面试样例（二）
常见销售人员面试问题
1．人们购买产品的三个主要原因是什么？
2．你如何看待拓展业务中的唱歌、喝酒等与业务无关的事情？
3．对于销售你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？
4．你认为什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？
5．你认为你的性格当中哪些是最适合或者最阻碍销售工作的？
6．你最典型的一个工作日是怎样安排的？
7．请你用3分时间推销一件产品给我。
8．谈一下你曾遇到的最困难的销售经历，你是如何劝说客户购买产品的？
9．请描述一下我们公司现阶段面临的市场竞争？
10．你所使用的典型销售方法和销售技巧有哪些？
11．如果公司给你定的销售任务很重，完成任务的时间又很紧，你用什么办法确保完成销售任务？
12．你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？
13．一般而言，从你和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩
短？
14．你怎样才能把一个偶然购买你产品的人变成经常购买的人？
15．当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？16．假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那家公司内部很多人强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？
17．你希望与什么样的上级共事？希望公司给你怎样的发展空间？
人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
华为公司优秀研发员工 的素质模型 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
研发素质模型--------思维能力 、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。
从以下三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质： 1、由业绩差异发现优秀的销售特质： 与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大 方自信。 与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。 2、由客户的满意度发现优秀的销售特质： 客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经 常关心帮助、不怕被拒绝。 客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。 3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质： 销售领域不存在通用型销售人才，一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。 在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示： ★面试 1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？” 2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响； 3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘 谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。 ★场景测试 场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工 作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0
责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教，主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系，获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。
细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟，不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留，善于与他人一起进行钻研探讨，分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封，勇于接受新知识，工作思路开阔。 【行为例】不怕失败，勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。
管理人员素质模型 使用说明： 1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2.素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3.在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4.给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5.这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6.对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情 定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。 管理层人员关键行为指示 1.长期且不间断地提高个人绩效目标； 2.即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量； 3.常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务； 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任； 5.在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划； 6.为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神； 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等； 8.视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现； 9.遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力； 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议； 11.在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作； 12.对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标； 13.了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力； 14.对重复性的工作每次都能坚持做好； 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量；负面行为 1.在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较； 2.对工作分配挑三拣四； 3.认为敬业就是经常加班加点； 4.遇到问题逃避、推诿责任；
研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿
望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织 中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开 发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使 公司获得较大利益，甘愿冒险。 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
基于人员素质模型的员工培训与开发
目录 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 (1) 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 (1) 三、人员素质模型构建过程 (1) 1、人员素质模型构建过程 (1) 2、胜任素质模型构建过程 (6) 四、建立人员素质模型的方法 (7) 五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析 (9) 六、结论 (14)
基于人员素质模型的员工培训与开发 【摘要】素质模型理论的应用，可建设一套科学的人才管理系统，提供基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准，强化组织的竞争力，提升员工的专业技能，激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势有重要意义。 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 1、素质，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等，也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。 著名的人员素质的冰山模型：
图1 素质冰山模型 素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容，在冰山水面以上的部分，是指人的知识、技能与行为，是表象部分，是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”，自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。一方面，凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。因此，素质是可以决定人的绩效的个人特征。另一方面，在素质模型中，无论是表象的，还是潜在的因素都是具有可驱动性的。 所以，素质是判断一个人的胜任能力的起点，在企业人力资源管理工作中，我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素。 有针对性地提高和改善员工个人素质因素，从而成为改进与提高绩效的基点，改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。 2、人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程从素质测评的定义来看素质测评是由“测”和“评”两部分构成的。 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 人员素质模型测评技术，作为人力资源管理的一项重要工具，广泛应用于人员招聘、人员配置、绩效考评、薪酬管理、人员培训与开发等实践活动中，其重
管理人员素质模型 使用说明： 1. 此十项素质适用于管理人员。 基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相 应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2 ?素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有 侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3 ?在关键行为指示中的 黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4?给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是 以管理负面行为为主。 5?这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含 的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6?对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了 确保维护素质定义权威性， 确保员工对于素质理解的连续性， 同时维护不同素质之间的内在 联系。 管理人员通用素质 （1 — 5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 工作效率，对过程和结果精益求精； 保持职业化作风，对自己和下属要求严格 管理层 人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标 2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 3.常常能够提前完成任 务，且90%^上按时完成上级交给的任务 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责 任 5.在没有明确的工作任务下， 仍有自己的工作计划 6.为下属设立高标准， 培养下 属的敬业和尽职尽责精神 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 8. 视企业成败为 己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9.遇到困 难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见 和建议 11. 在职责不清晰时主动承担目前 “灰色地带”（职责划分不清） 的工作 12.对工作涉及 的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的 发展领域内竭尽全力 14.对重复性的工作每次都能坚持做好 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工 作的反馈意见以不断提高工作 负面行为 1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中, 分配挑三拣四 3.认为敬业就是经常加班加点 2. 诚实守信：坚持道德和行为准则 户的反馈漠然置之 6.工作马马虎虎，错漏百出 对个人短期利益斤斤计较 2.对工作 4.遇到问题逃避、推诿责任 5.对客 7.在公开场合不能维护企业形象
（员工管理）人才素质模型
新进大学生 1.调查汇总 于访谈中，我们和九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的见法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是：学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 于访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中能够见出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性和适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2.模型设想
作为壹名新进大学生，由于他们于公司中的具体工作岗位仍未完全决定，有待于进壹步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。于这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常于实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，于确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。鉴于之上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观和态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有壹些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。价值观和态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质要素， 职业适应性素质簇：诚信、弹性和适应、行动力、同理心、自信五个素质要素。 3.素质模型 优秀管理人员
1)专业技术人员素质与能力培训教程主编：王翔 出版：北京广播学院出版社 字数：215000字 页码：268页 目录： 第一章专业技术人员概述 第二章专业技术人员的素质与素质教育 第三章专业技术人员的政治素质 第四章专业技术人员的法律素质 第五章专业技术人员的道德素质 第六章专业技术人员的职业素质 第七章专业技术人员的知识素质与学习能力 第八章专业技术人员的创新能力 第九章专业技术人员的科研能力 第十章新世纪专业技术人员素质教育机制创新 2)Z-专业技术人员素质与能力培训教程书籍作者：暂时无 图书出版社：中国传媒大学 图书品相：10成品相 库存量：15 本 图书售价：8.00元 图书类别：哲学 图书标签：中国中国传媒大学传媒大学能力培训教程 上书时间：2009-12-06 出版时间：2005-05印刷时间：2005-05-05 开本：35开页数：500页印张：15
3)员工素质模型设计 会员评价：(共0 条)参与评论 原书名：员工素质模型设计 原出版社： 作者：彭剑锋，荆小娟著 出版社：人民大学出版社 书号：7300045245 出版日期：2003-3-1 开本：大16开页码：181 版次：2003/03/01 点击: 1272 所属类别：综合→综合 网摘 市场价：￥49.00 会员价：￥39.2 本书摒弃了对素质的理论纷争和学术探讨，力图阐述员工素质对于改善企业人力资源管理效益，并在企业战略、建立与保持核心竞争力，以及人力资源管理系统之间建立联系的意义和价值。员工素质模型作为构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业的人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。\r\n本书提出了素质的概念，阐述了构建员工素质模型对于人力资源系统的变革性意义；系统介绍了建立素质模型与编制素质词典的流程与方法；提供了管理类、技术类、营销类与人力资源专业人员的通用素质模型，为企业建立适应本企业任职资格体系的素质模型提供了参照与蓝本。通过对素质模型与人力资源其他各业务板块的接口描述，以及素质模型在企业人力资源开发与管理应用领域的案例阐述，说明了企业素质评价系统在企业人力资源开发与管理实践中的地位与作用。本书主要内容包括：员工素质模型的提出；素质模型与人力资源系统；素质词典的编制；建立素质模型的流程与方法；通用素质模型以及素质模型的应用等。在每章结尾还通过一个贯穿始终的案例衔接全书的逻辑框架。\r\n本书适用于各类大中型企业的人力资源管理专业人员，尤其是高科技企业和成长型企业的管理人员、管理咨询专业人员、致力于企业核心竞争力与素质模型研究的学者、高校人力资源管理专业教师、高年级本科生、研究生和MBA，同时还可作为企业管理人员的培训用书。\r\n \r\n \r\n \r\n 4)CIMC技术人员素质模型 素质因子：成就导向—尽善尽美 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导
研发人员素质模型 研发素质模型――思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找出事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认识、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述 0---不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1---将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2---发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能性的原因和行为的不同后果。在研发的过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验排除不太相关的信息，实现对问题的精确定位。 3---恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
知识类型知识定义级别范围 公司知识包括行业知识、公 司文化（发展历 史、价值观等）、 组织结构、基本规 章制度和业务流 程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 产品知识包括产品的名称、 性能与特点、主要 优点、销售状况、 与其他公司产品 相比的优劣势、价 格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关 的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优 点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并 能解答客户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提 出合理化建议 行政管理知识包括日常行政事 务处理、公文处 理、档案管理、后 勤服务管理等方 面知识 1级 熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日 常行政事务处理原则和公文处理技巧 2级 1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管 理等相关专业知识 2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事 务 3级 1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作 2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门 之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工 作 公共关系知识包括公共关系对 象、公共关系行为 主体、公共关系过 程管理等方面 1级 1．熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等 2．能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传 等工作 2级1．精通公共关系理论，并能够用于指导实践
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论
管理人员素质测评 一、主动性 主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。 吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。 吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。 他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。 二、执行力
曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。 从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到 100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。 上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。 在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。 吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。 三、关注细节 任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
预审类人员素质辞典 二零零六年十一月
预审类人员素质模型 预审类人员的素质模型如下： 预审类人员素质模型
目录 6.01诚信正直 (4) 3.01成本意识 (4) 6.05责任心 (5) 3.03专业性 (6) 2.04影响能力 (6) 4.04信息收集 (7) 5.03关注细节 (8)
6.01诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 -遵纪守法，遵守社会公德。 -遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 -不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 -不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 -对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 -遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 -正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 -从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。-对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 3.01成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。
管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解； 不能说服并造成对方反感； 1-4
为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受； 扮演局外人的角色； 1-7 待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性；不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2 创新能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人 强烈表现自己的利益 2-2
支持自主性； 只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情； 多批评，无能力激励； 2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力
有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念，
目录 策略规划（Strategic planning） (3) 定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。 (3) 成就导向（Achievement orientation） (5) 定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。.. 5分析性思考（Analytical thinking） (7) 定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。 (7) 变革管理（Change management） (9) 定义：能够洞悉组织外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。 (9) 人际沟通（Interpersonal communication） (10) 定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。 (10) 咨询及授权（Consulting/empowering） (11) 定义：能够理解员工，适时及正面响应组织成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。 (11) 持续学习（Continuous learning） (12) 定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。 (12) 危机处理（Crisis management） (14) 定义：在面临危急情况时，能在最短时间收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。 (14)