雅戈尔品牌发展战略
总部坐落于浙江省宁波市的雅戈尔集团有限公司，是一家拥有近50多个亿总资产，20多个亿净资产，19000多名员工，集服装设计、生产和销售于一体的多元化集团公司。2004年实现营业收入近102亿，名列中国企业500强第176位，中国民营企业500强第11位。对于一个以服装为主业的企业来说，做到如此的成绩不得不使我们对它投以异样的目光，对它的发展给以高度的关切。
一．雅戈尔集团创业历程
（一）企业初创
1979年12月，二十多位“返乡知青”靠2万元安置费起家创办青春服装厂。成立初期，既无厂房，也无设备，只能借助宁波市鄞州区（当时称鄞县）石契镇镇大会堂舞台的地下室作为厂房，由于缺乏资金和技术，工厂举步维艰，时刻面临着倒闭的威胁。在这种危难时刻，当时作为服装厂的一个普通销售员的李如成被推上了前台。由于他是做销售出生，给企业的发展带来了新思路。80年初期，中国的服装市场处于卖方市场，对于一些具有一定品牌的服装企业来说，都处于供不应求的状况。考虑到企业自身技术水平低和无品牌现状，李如成决定搞横向联营，借梯上楼，选择上海“开开”的分厂作为自己的起步的发动机。由上海方面有偿提供技术、信息和商标，青春服装厂负责加工生产衬衫。在为“开开”生产名牌产品的过程中,一方面吸收了该厂先进的工艺,培养了技术人才,为企业迈上名牌之路奠定了扎实的基础；另一方面从“开开”获得了一些先进的管理方法和经营思路，为企业的后续发展奠定了一定的基础，企业的利润也大大增长，到1984年青春服装厂年产值由原来的40万元猛增到上百万元，1985年，销售额上升到1000万元。横向联营和借牌生产（和上海“开开”合作）为迈上名牌之路奠定了坚实的基础。
在夯实自己的基本功，并积累一定的资金后，李如成开始策划开创自己的品牌。在经过一段时间的调查研究基础后，1984年李如成推出属于自己的地方性品牌“北仑港”衬衫，产品一推向市场，便获得了成功，当年“北仑港”女衬衫就被评为省优和全国销量第五名；男衬衫则夺得全省销量第一和全国第三好成绩，第二年产量就达到了300多万件，被商业部评为“全国最畅销产品”，在全国开始展露出头角。雅戈尔集团利用这段时间完成了资本和技术的原始积累，也使整个企业走上了欣欣向荣之路。
（二）立牌
在这一阶段公司决定放弃地方性品牌“北仑港”品牌倾力打造“雅戈尔”品牌，走上了创立国际新品牌“雅戈尔”的道路。
面对洋品牌的冲击，在一次公司董事会上，李如成斩钉截铁的说到：“我们必须放弃“北仑港”这个品牌，重新考虑一个更具外向风格的品牌。显然，在服装行业之内，品牌、市场、管理竞争中挑战与机遇并存，谁看得远一些，下手早一点，谁就能夺得先机，而“北仑港”这个带有极为浓烈的地方色彩的品牌有明显的局限，未来发展的潜力肯定会受到制约。我们应果断放弃……。”之后雅戈尔毅然放弃“北仑港”品牌，倾注所有的“人力”和“物力”打创名牌的攻坚战。1990年11月，青春服装厂与澳门南光国际贸易公司合资成立雅戈尔制衣有限责任公司，企业资产由原来的4000万元增加到11000万元，大大增强了实力，公司首先投资6000万元，完全按照国际标准建成了一座1.3万平方米的全封闭、全空调的高科技的衬衫生产大楼，并从日本德国引进国外先进生产设备，汲取世界名牌衬衫的优点并结合传统工艺，生产中高档次的“雅戈尔”衬衫。同时，借助雅戈尔衬衫的轰动效应，投资300万元，引进意大利和德国的西装流水线，并与意大利切维斯公司合作，推出雅戈尔西服。
为进一步增强实力，1993年实施股份制改造，青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司发起成立雅戈尔集团股份有限公司。股份制的实施，给雅戈尔集团注入了一股强劲的动力，93年到97年短短几年，雅戈尔销售以每年88%的速度递增，利润以每年95%的速度递增，总资产也从1993年的2600万元增加到1997年的8.3亿,短短的四年间增长了将近30倍。同时,接连跨入中国服装行业八强企业，三强企业和全国综合评价最优500家企业之列。1998年，雅戈尔股票成功上市，雅戈尔集团也揭开了新的历史篇章，迈入到一个与国际市场接轨的新阶段。
二．创品牌
步入90年代，雅戈尔取得了一系列的成功和荣誉：92至95连续荣获最畅销国产商品“金桥奖”、94年雅戈尔衬衫被评为全国衬衫十大品牌第一名、中华全国商业信息中心对全国重点商场服装市场的统计显示，雅戈尔衬衫连续七年全国销售量第一，西服自99年11月至今已跃居首位，企业主导产品“雅戈尔衬衫、西服”已在国内同行业中确立了龙头地位，特别是97年“雅戈尔”商标被中国工商行政管理局评定为“中国驰名商标”。
或许在很多人的眼里，雅戈尔已经建立起了自己的品牌，当时的李如成也是这样认识的。然而，随着中国服装市场的不断开放，越来越多的国际品牌的进入，在和它们的竞争过程中，李如成逐步认识到中国服装企业对品牌的认识太肤浅了，雅戈尔还不能算完全意义上的品牌，顶多是名牌，而名牌只是品牌的初步阶段。中国的很多所谓的名牌是很具有中国特色的，它不是依靠这个牌子本身蕴涵的文化、个性、质量等因素，而是依靠“电视广告+名人效应”带动的，不具有
一个品牌所应该具有的全方位的系统的组合因素。对于一个真正的品牌它主要来自市场的认可，有丰富的内涵、品位和鲜明的个性。从这个角度来讲，李如成认为雅戈尔还只能算名牌，而且是中国的名牌，离品牌特别是进入国际品牌行列还有很长的路要走。
从另一个角度讲，中国服装业资本原始积累时期是20世纪80年代到90年代中期，雅戈尔就是在这个时期完成了资本的原始积累。这个时期市场处于紧缺状态，消费者对产品的要求要求多集中在价格和质量，而对品牌的关注几乎没有。因此当时的服装企业把主要精力放在了生产上，通过多种途径提高效率和扩大产能，而严重缺乏对企业品牌价值的认识。而到了90年代中后期，服装市场已经进入供大于求的阶段，消费者的消费心理日趋成熟，对商品的关注点开始向商品的品牌转移，更加注重品牌的质量、个性化和品牌的内涵。这表明一个新的时期既品牌时代的到来，虽然当时企业和消费者对品牌的认识还是肤浅的。
要想在市场化程度很高的服装行业立足，并且要加快发展，雅戈尔必须开创品牌，学会品牌经营，走品牌之路。
（一）制造业是品牌的核心
在服装行业流行着这样一句话，一流企业做设计，二流企业做销售，三流企业做生产。很多知名的国际品牌经营模式似乎也映证了这一点，如一些以设计师名字命名的国际顶尖品牌就只做设计。然而李如成在考察了欧洲一些顶尖品牌后有了自己的认识，欧洲很多品牌都有自己的生产中心，虽然不是所有的生产都自己做，但一些最为关键的或是最能体现品牌价值的原料和工艺都自己做，也就是说它们对生产还是十分的重视的。如“爱马仕”，不仅拥有成衣制造，而且还打算进入面料领域。有些品牌也采取到外面加工的形式，但顶尖品牌在一般情况下不会跨国采购，他们不会轻易放弃自己品牌的标准。雅戈尔既要非常珍惜自己核心的工业制造，也要不断寻找与我们品牌定位相适应的合作企业。我们不可能什么产品都由自己来制造，但也不可能什么都到外面采购。雅戈尔认为做品牌首先要有强大的生产能力做保障，为此从97年以后他们更加注重企业的生产技术、生产管理能力等提升，加大生产性投入。
在加大对原有生产基地的设备改造和技术升级投入的基础上，雅戈尔又谋划着更大的发展构想。99年10月对雅戈尔来说是一个特殊的日子，经过近2年的建设，斥资6亿多元兴建的雅戈尔国际服装城首期工程完工并已全面投入使用。服装城地处宁波市鄞州中心区，占地三十万平方米，融纺织、制衣、销售、贸易于一体，是目前世界上规模最大，设备最先进的综合型工业基地。雅戈尔国际服装城拥有当今世界最先进的服装生产技术装备和生产流水线，如从德国引入的1000台生产衬衫、西服的电脑控制吊挂流水线DUERKOPP、50台Brisay整烫
设备、30台Kannegiesser粘合机；从意大利引入的200台Macpi整烫设备；从日本引入的4500台重机各种缝纫设备、100台Namoto整烫设备；以及其它进口生产设备500余台，此外还拥有美国GGT，法国Lectra公司的电脑设计、制板、排料及自动裁床系统。无论生产装备还是生产规模，雅戈尔国际服装城都堪称世界之最。
同时，为提高产品科技含量和满足消费者更高档次的需要，1999年雅戈尔独家从美国ATP公司引进、消化了国际上最理想的VP免熨处理工艺，使国内的消费者也能享受这一国际最先进的天然纤维织物免熨科技成果。VP整理免熨衬衫不但防缩、防皱，而且手感柔软，布面甲醛残留值大大降低，被称为环保主义新工艺产品。
在加大对生产硬件投入的同时，雅戈尔也十分注重对软件要素的提升。一方面他们以全球的眼光，从世界各地特别是欧美、日本招聘具有丰富经验的服装生产管理方面的专家，实行服装生产流程的改革；另一方面建立起一套完整的培训体系，和多家知名高校的建立合作关系，对企业的中高层管理人员进行长期的培训，同时他们还创办了自己的服装学校，培养企业发展所需的技术工人。
（二）“还是自己的品牌好”
然而正当雅戈尔全身心投入自身品牌建设的时候，中国的服装市场出现了一个转折，这使得李如成和他的雅戈尔不得不面临新的抉择。
2001年11月中国正式加入WTO，这预示着国内市场正式和国际市场对接，中国的企业所面临的环境也更为宽广和复杂。加入WTO使得中国服装企业面临一个新的挑战：中国服装市场将更为开放，竞争将更为复杂和激烈。入世要求中国降低并最终取消中国服装产品的关税，同时取消一些服装销售领域的限制，这使得国外知名品牌服装以更低的价格和和更为容易的方式进入中国市场，和中国服装企业展开正面竞争。面对资金、技术、品牌和管理都远胜于自己的国际服装巨头，中国服装企业的出路在哪里呢？回归自己的优势领域—生产成为了很多企业的选择，大多数服装企业选择了贴牌生产战略。
贴牌生产是指服装企业放弃自己的品牌，借用其他企业的品牌销售自己的产品，赚取一定的加工费。这种贴牌生产在上个世纪就已经出现，当时广东福建的一批中小型服装企业，充分发挥自己的比较优势，通过贴牌方式式自己的产品走向了国际市场，取得了巨大的成功，随后贴牌生产在中国掀起一股热潮。国内大大小小的服装企业都开始这种贴牌生产。选择贴牌战略有其不得已的原因。一方面，中国的服装企业，特别是广大民营服装企业，办企业的历史都不长，资金、技术实力方面与国外企业差距很大，无法达到一些大型跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。同时一个知名品牌很难在短时间内形成的，
是要经过几十年甚至几百年积累起来的。它不仅要以产品质量的不断完善为基础，要有一个强大的企业文化背景，其间还要进行大量的追加投资去进行品牌的运营。这种品牌投入是一个漫长的过程，短期内是很难见到效益的，而且具有很大的风险。贴牌生产，只进行生产性的投入，而不进行品牌运做上的投入，虽然利润微薄，但自己的投入也少，有时甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高，风险性却小。另一方面，中国服装企业在生产加工环节上由于其原材料尤其是人力资源成本较低使得其在世界上最具竞争力的。中国拥有13亿这样庞大的人口基数提供的大量可选择的低廉劳动力，成为中国贴牌企业起步的最初推动力。再有中国服装企业的品牌并不是采购商注重的方面，因为中国服装品牌在国外终端消费者中的影响力较小或者根本不具有影响力，这些品牌对于他们和最终消费者来说都是不熟悉的，在他们看来，有品牌和没有品牌的区别不是太大。
当然多数企业选择贴牌战略的同时，也有一些企业通过实施服装名牌战略,逐步形成了一批以品牌为代表的企业群体,如杉杉、报喜鸟、七匹狼、柒牌、劲霸等。但这些国内服装品牌含金量普遍还不高，还无法与国际品牌正面竞争，即使那些较有实力的企业，在整体的品牌建设上比较落后，依然没有走出“明星代言＋电视广告”的传统的模式。在国内，也缺少原创品牌发展的氛围，市场上总是充斥着一些急功近利的品牌运作手法，比如泛滥成灾的“打擦边球”肆意模仿别人的品牌。种种原因导致我国尚没有一个能够走出国门,直接参与国际市场竞争的世界级服装品牌。
从雅戈尔角度来讲，雅戈尔具有OEM的优势条件：雅戈尔国际服装城的投入使用，大大提升了雅戈尔的产能和产品质量，这是国际品牌企业最为看重的；具有贴牌生产经验，雅戈尔90年代中期就已经开始尝试做代加工，而且近年来逐步做大的趋势，雅戈尔在OEM过程中积聚了很好的合作伙伴和合作基础；贴牌生产利润在雅戈尔利润中占据了一定的比例，而且较为稳定。经过将近十几年的努力，雅戈尔品牌取得了一定的成功，但社会是不断进步的，一些新兴的服装品牌尤其是国外品牌给雅戈尔带来了强有力的冲击。雅戈尔品牌又渐渐落后于时尚的趋势。2001年雅戈尔在做五年发展规划的时候，很多人建议去引进洋品牌，也有很多人建议去代理国外的品牌，对此，李如成和他的雅戈尔有着很大的压力，到底要不要坚持雅戈尔品牌，要不要做下去？李如成和他的团队有着一番思想上的斗争。
做为中国服装企业的一面旗帜，作为世界服装生产重要生产基地的雅戈尔难道真的要放弃自己的品牌吗？如果不放弃，出路又在哪里呢？带着这个疑问李如成走访了日本欧美等服装强国。在考察期间，李如成发现国外的许多品牌并不是我们所想象的那么强大。日本、欧美的一些服装企业，由于多数长期只做设计和
销售，基本上失去了生产的支撑，开发能力逐步也在逐步减弱，品牌也正在呈现空壳化的趋势，经营的状况都不是很理想。“我也去了欧洲几个名牌企业，一个是杰尼亚的毛纺厂，我去参观时他们说是国庆放假，实际旁边有三家企业都在生产，实因企业很不景气，它的纺机都蒙着灰。我还看了意大利最好的面料企业CERRUTI1881，它们原来面向的是欧洲市场和美国市场，现在美国市场开始萎缩以后，其产量也在萎缩，下一步美国要在中国采购，它们的压力更大。我们的压力可能是年轻的企业走路不稳健，有点毛毛躁躁；他们则是六十多岁的老人，有点哆哆嗦嗦。这是我自己对整个行业的评价。这时，我反倒感觉我们中国企业生命力更强，我们这个产业还是一个朝阳产业，还刚开始起步。”李如成考察回国后如是说。
或许中国服装企业天生就缺乏自信，过分看重入世后国际品牌带来的冲击，而没有换一个角度来看待入世所带来的机遇。入世使得中国企业出口环境得到明显的改善，按照规定中国企业的服装出口配额讲逐步取消，同时其他国家附加在中国出口企业的歧视性条款也将消除。入世有助于国内服装企业更好的利用国际原材料市场，在全球范围内调配资源。入世为我们提供了一个更为广阔的学习平台，通过和国际知名品牌的合作与竞争，引进和吸收它们先进的生产技术、管理经验，特别是要学习和掌握它们的品牌运做能力。
经过这一段时间的考察和思考，李如成做出了继续做雅戈尔品牌的决策。
（三）塑造品牌型企业
李如成在考察国外几个顶尖品牌后，认识到国际品牌有两种：一种是设计师品牌，如：阿玛尼、范思哲等；一种是品牌企业，像：BOSS，NIKE等。设计师品牌依托的是设计师个人的设计风格和设计理念，注重服装的个性；而品牌企业依托的是企业的品牌经营和品牌管理，注重服装的市场运做。在李如成看来，设计师品牌依托的是设计师的个人能力，具有很大的行业局限性，这个品牌一旦脱离这个行业，它的价值就会大大折扣；而品牌企业依托的是品牌的运做，注重对终端的控制，具有很强的市场运做能力，适合企业的多元化发展，减少企业的风险。
中国是一个发展中国家，人均GDP刚达到1000美元，消费者在消费观念上注重的还是产品的价格和实用性；雅戈尔本身的定位也是面向大众化的，重点在于抢占市场，同时“雅戈尔在原先没有设计师的情况下，我自觉不自觉地成为雅戈尔品牌灵魂性的人物，这是中国特殊发展阶段的产物。”这就决定了雅戈尔必须走品牌型企业。
企业的品牌定位已经十分明确，现在摆在李如成面前的问题是如何争做品牌型企业，如何塑造品牌型企业。
1．一主多副品牌战略
根据国际一般的做法，在工业化向商业化的转变中，品牌是按各自定位来操作的。顶尖品牌大多做形象、做市场，很多都是不赢利的。中端品牌国外企业一般都是自己在运作，自己负责设计、开发、销售；低端品牌一般自己不经营，而是通过特许经营。国际上品牌一般是分成这样三个层次在操作的，当然有的品牌又分成两个层次，有的也只有一个层次。雅戈尔现在是属于中端的操作，没有顶尖的，也没有低端的。一般情况是先有顶尖的品牌，再有中端品牌，后有基础的品牌，而雅戈尔一开始就是处于中端的品牌，所以雅戈尔要开发“金色雅戈尔”。雅戈尔这样爬坡型的发展，是符合中国的国情，也是符合雅戈尔实际的情况。因为20多年前，雅戈尔完全不会想象成为一个顶尖品牌，直到目前才开始意识到品牌要提升，所以开发了“金色雅戈尔”。顶尖品牌通常以树立形象为主，中端品牌以自营、代理为主，基础性品牌以特许为主。国际品牌的做法，可以帮助雅戈尔廓清品牌今后的运作方向。
在这种思想的指导下，2002年雅戈尔集团在原有的雅戈尔基础上推出了“金色雅戈尔”和“绿色雅戈尔”。金色雅戈尔定位在高档，针对的消费群是成功人士，提升雅戈尔的品牌价值；雅戈尔定位在中档，针对的顾客群是一般消费群，它是雅戈尔的主导品牌，也是企业守住市场的基础；而绿色雅戈尔定位在中低档，针对的是年轻消费者，做为开拓市场的一个生力军。
2．产业一体化
“只有掌握终端，才能掌握自己的命运”
20世纪90年代，雅戈尔的生产和销售能力已经位据全国首位，但雅戈尔在销售模式上还是以百货商场的大卖场形式，商业的周期性变化使得雅戈尔的销售极为不稳定，一方面限制了雅戈尔的品牌价值的提升空间，另一方面也使雅戈尔有可能脱离市场。雅戈尔认识到任何一个品牌的运做不能脱离市场运行轨道而独立运做，因此掌握终端意味着掌握品牌的话语权。
事实上，雅戈尔在90年代中期就已经开始了筹建自己销售网络体系了。1995年，李如成在建立起其庞大的生产基地后，敏锐地意识到现有的商业销售模式和服务方式远远落后消费成长的需求，更难以满足雅戈尔日益膨胀的生产能力对销售网络的要求。未雨绸缪的雅戈尔开始进入商业营销领域，筹划建立自己的销售体系。
为了建立自己的销售体系，李如成特意从法国聘请了奥博利·马蒂。奥博利·马蒂极为推崇大卖场理论，提出在全国重要城市和地区建立以超大型旗舰店为核心，锻造一条精练有效、完善通畅、迅速反应的销售网络的销售战略。当然为了进一步扩大市场占有率，雅戈尔没有放弃与大商场的合作，同时也适当的引
入特许经营店，形成了“三足鼎立”的立体渠道模式。
雅戈尔营销网络建设主要包括三个方面：自营大型专卖店，它不会受百货业周期性波动的影响，同时能很快的提升雅戈尔的品牌价值，这是营销渠道创新点，也是雅戈尔销售网络建设的重中之重。雅戈尔准备在5年时间里在全国建立500家超大型的专卖店，或是旗舰店，店面规模基本定为500—2000平方米，成为雅戈尔销售渠道的领头羊。第二个是与大商场合作，在商场中设立专卖厅，拓宽企业的销售渠道，提升企业的知名度，它也是雅戈尔销售网络建设的一个重点。最后就是引入特许加盟点，主要是在一些边缘的城市或是县城等，它是雅戈尔销售网络的一个补充。从现有的比例来看：自建专卖店占了37%，商场专卖店占了33%，特许占12%，剩下的就是团购了。
现在雅戈尔在全国建有分公司150多个，销售网点2000余个，而且近期还将投入10个亿用于主题网络的建设。
“向上游发展，我们是被逼的”
李如成对雅戈尔进军面料行业是这样解释的。雅戈尔向上游发展也是形式所逼，迫于无奈。一来国内在面料生产上和国际水平还是有很大的差距的，雅戈尔对面料的要求是十分高的，这样就要求雅戈尔需从国外进口，而目前高质量面料的进口关税比成本还高，这对雅戈尔来说是一个很大的压力。二来是中国服装行业是一个开放性的市场，市场竞争极为激烈，很多国内企业为了能控制市场，纷纷向上游的纺织面料进军。最后，中国的供应商缺乏战略眼光，短视行为十分突出，这就导致雅戈尔的面临供应很不稳定，而对拥有这样一个巨大生产能力的企业来说，供应出现问题就会威胁到企业的生存。所以李如成认为雅戈尔进军纺织面料是被逼的。
中国每年花在面料进口方面的费用在50亿美元以上，其中雅戈尔就多达5—6个亿，同时国内面料企业由于受技术资金等原因，很多面料根本生产不了，即使是个别企业能够生产，质量也是个大问题，还有其他如交货期等。面对一个如此庞大的市场，雅戈尔本身拥有良好的国际合作经验，充裕的资金，没有理由不参与近来，这样不但能够解决自己的生产需求，省下大笔费用，而且还能供应国内其他服装生产企业，成为雅戈尔的又一个利润增长点。
更为雅戈尔看重的是，国内服装企业的研发能力比较弱，而这个段时间内是难以改善的，因此要想在市场竞争中占据有利地位，必须向上游发展。纺织面料生产是集劳动密集型、技术密集型和资金密集型为一体的产业，它比服装制造野更具有活力和生命力。中国加入世界贸易组织后的竞争，将是面料开发的竞争。所以雅戈尔联合世界知名企业，引进相关优秀人才，引进先进设备，用1亿美元的资金实力打造一条优质产业链
2001年10月，雅戈尔与日本（株）晃立合资建立雅戈尔晃立服装水洗有限公司。这家总投资近千万元的水洗厂主要经营服装印染。预计年处理各类纺织品35吨、各类服装200万套。
接下来，雅戈尔向上游继续扩张。与日本的依藤忠（株）式会社和日清纺等几家商社合作建立了一个规模巨大的纺织工业城。整个纺织城的总投资将达到1亿美元，建成后，按照面料生产能力，年销售额将达到10亿人民币。
雅戈尔产业链的协同效应
在李如成的战略中，上游做面料生产的纺织工业城、中游做成衣生产的国际服装城，加上下游自己的销售网络，雅戈尔的产业战线将势必越拉越长，形成了一条超长的“垂直型”产业链条。
李如成自己也承认，这是一条险路，“纵向投资产业链是不正常的，很难保证在每个环节上都做到最优。”产业链的拉伸，在一定程度上分散了企业的资源，同时对企业在运做平台和管理能力提出了前所未有的挑战。如果这条产业链中的任何一个环节，任何一个信息关节点，发生信息阻塞，整条产业链就将无法顺畅运行了。
面对这样的挑战，李如成急需新的管理工具，能够帮助企业的信息在各个环节各个点上都能顺畅流动，便于企业总部的监督和控制。毫无疑问，李如成的眼光最终落在了企业产业链信息化建设上。为保证物流体、内部供应链、信息采集反馈以及企业生产的快速反应系统之间的相互链接和完善，一项总投资达5000多万元的“数字化工程”已在中科院的合作下开始启动，这一数字系统的最终目标是实现批量订制和网上销售。这是雅戈尔用高科技提升产业，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略举措。
雅戈尔集团股份有限公司是一家多元化发展的集团公司
公司，她拥有多家核心公司、控股公司、参股公司，总数达三十多家，核心公司统一经营，分工负责，如营销中心服饰公司统一负责销售，品牌等；生产中心西服厂衬衫厂负责生产，质量，成本，产品开发。这样各家公司构成的产业链能增加附加值，流出的资金少，销售利润率、净资产回报率会领先行业水平，产生良好的产业链协同效应。
虽然产业链的延伸给雅戈尔带来了很大的风险，但雅戈尔对打胜进入上游纺织业战役有充分的准备和信心。一方面，雅戈尔有长期积累服装业的成功经验；另一方面，雅戈尔也有销售业的强大网络支持。进入上游纺织业，雅戈尔与日清纺国际纺织业巨头进行合作，引进了世界上最好的机器，引入纺织业最优秀人士，而且我们的纺织面料的销向中有自己服装业消化功能，还有宁波作为中国服装业主要集中地的消化能力。
三、国际化战略
企业国际化是一种趋势，这是经济全球化的必然结果，是任何一个要有所作为的企业难以回避的问题。雅戈尔的企业目标是“创国际品牌，铸百年企业”，无疑国际化是它迟早要走的道路。
2001年中国正式加入世界贸易组织（WTO），虽然给中国的服装企业带来了很大的挑战，同时也为具有一定实力的企业提供了一个更大的发展平台。入世后，许多进口国都要规定降低服装进口关税，同时取消一些歧视性的壁垒，这极大的拓宽了中国服装企业的市场；另外入世能使企业的资源进行全球化配置，能够够合理更有效的利用国内外市场的资源；再者通过和国际知名品牌企业的合作或竞争，增强了国内服装企业的竞争能力，为国际化打下了坚实的基础。
攘外必先安内。在李如成看来，国际化是一定要走的，但前提是必须把国内市场做大做强，保证有足够的资金和物力支持国际化战略。经过20多年的发展，雅戈尔逐步建立起完善而又独特的销售网络，它的销售收入和利润额均排在全国服装企业第一位，已经完全的确立了在国内服装行业的地位。中华全国商业信息中心对全国重点商场服装市场的统计显示，雅戈尔衬衫连续七年全国销售量第一，西服自99年11月至今已跃居首位，企业主导产品“雅戈尔衬衫、西服”已在国内同行业中确立了龙头地位。由于雅戈尔多年来一直注重对产品质量的管理，其产品质量已完全符合国际水平，这为雅戈尔的国际化奠定了基础。同时由于雅戈尔多年来一直注重对企业生产技术和产品质量的提升，多方引进先进的技术和管理人才，不断强化质量体系建设，以符合和达到进入国际市场的要求。
与此同时国内很多服装企业也纷纷的踏上国际化道路。如洛兹集团与日本世界时装公司合作最新推出的休闲服饰品牌“保罗·哈博”,令人耳目一新；而罗蒙集团的“XLMS”女装和迪可女装品牌，都有一半韩国的血统；太平鸟集团则已邀请到意大利国家时装设计师协会副主席巴特瑞加盟，将负责设计推出欧洲风格的休闲男装品牌“米拉奇澳”；杉杉集团在服装品牌多元化和国际化领域更是领先一步，拥有“杉杉”、“贝儿森”、“法涵诗”、“玛珂·爱萨尼”、“纪诺思”等不同风格的品牌系列14个；培罗成集团的“卓洋”和“杰米迪亚”等也纷纷亮相二线品牌。
所有的一切都预示着雅戈尔的国际化是势在必行了，接下来要做的就是选择一条合适的国际化道路。对于中国服装企业来说国际化模式主要有：贴牌加工、代理出口、品牌合作和自建海外销售公司。贴牌加工是国内服装企业使用做多的方式，它具有投资少，见效快，风险小等特点；代理出口是指国内企业寻求国际代理商，通过代理形式出口到国外市场，它的优点是出口大，投资少；品牌合作是具有一定品牌知名度的国内服装企业所采用的，它是通过和国际知名品牌合作
开发新品牌，同时依靠销售渠道的互用进入国际市场，它的优点是保留在自己的品牌，同时在合作中能够学到国际品牌企业品牌国际化运做的经验；最后是在国外建立子公司，通过自己建渠道，进入国际市，他的优点是完全拥有品牌所有权，有助于提升自己品牌价值，收益大。
（一）在合作中打基础
国际化不是一促而蹴的，它需要一个过程。雅戈尔早在做代加工时候就开始为国际化做准备。90年代中期，雅戈尔就开始凭借强大的生产能力参与国际分工，为一些国际知名品牌做代加工。雅戈尔与国外企业合作的定位十分清晰，就是一个高端的生产基地，主要负责生产和加工中高档的产品，并且它的合作目的也十分清楚，就是通过合作，引进国外企业的先进工艺、技术，通过自身的消化吸收提升自身的生产和销售能力，为雅戈尔的国际化打好基础。
（二）以市场换市场
到了90年代末，雅戈尔不再满足代加工这个简单的合作方式，它需要更大的学习和发展空间。这个时期的雅戈尔已经完成了从生产型企业向品牌性企业的转变，在国内已经稳稳的确立了龙头企业的地位，它的品牌知名度和市场占有率远远高于其他服装企业。雅戈尔需要的不再是产量，而是更大的市场和更广的渠道。因此雅戈尔在这个时期选择国际化合作伙伴的定位是以市场换市场。雅戈尔和国际知名服装企业合作，帮它们开辟中国市场，同时也要求它们帮助雅戈尔开发国际市场，使雅戈尔能在最小风险的情况下开辟国际市场，融入到全球市场体系中去。雅戈尔以市场换市场的战略，具体在销售网络的互用。中国企业国际化过程或是说开辟国际市场的最大困难是缺少销售渠道，而销售渠道的建立是需要时间同时也是风险很大的一个环节。雅戈尔和国际知名企业的合作，就明确提出销售渠道的互借。在雅戈尔的各个旗舰店，不但经销自己的服装，而且也经销一些世界知名服装企业的产品，并借此提升自己的品牌价值。当然，在雅戈尔出借销售渠道的同时，也要求合作伙伴提供它们的销售渠道，利用它们现有的销售网络经销雅戈尔的产品。应该说，以市场换市场的战略是一个双赢的模式，它有助于加快雅戈尔国际化进程，同时能减少这个过程中的风险。真是借助了国外知名企业的销售网络，雅戈尔很快实现了“出国”。
雅戈尔与皮尔·卡丹公司的合作就是一个说明以市场换市场的战略典范。雅戈尔曾与该公司的一个世界顶级男装品牌马克西姆（ＭＡＸＩＭＳ）合作，做为它在中国的总代理，同时也兼做它的加工和营销。在合作过程中，雅戈尔不断的引进和消化国际知名品牌的营销技巧和品牌管理。皮尔·卡丹公司是一家具有很久历史的企业，他们积累了丰富的企业文化和思想，在和他们的合作过程中，雅戈尔充分的借鉴他们的所走过的路和所积累起来的经验，对雅戈尔管理和营销技
巧的提高和提升有很大的帮助。这时的雅戈尔做的还是ＯＥＭ，不过ＯＥＭ给了雅戈尔一个认识世界级品牌和更快融入世界市场体系的机会。同时雅戈尔还和美国服装销售巨头Kellwood合作，组建雅新衬衫有限公司，主要从事主要从事衬衫生产并全部出口海外市场以进一步巩固外贸出口市场，并为雅戈尔品牌的外销奠定良好基础。
（三）建公司进入国际市场
国内企业对于以自建公司形式进入国际市场的方式都采取十分谨慎的态度，特别是对服装企业，因为国内企业的品牌运做还仅仅只有几年时间，在品牌积累和管理上与国际知名品牌存在很大的差距。而雅戈尔在这个时候极力推行自建公司进入国际市场是不是很不成熟呢？雅戈尔有着它自己的想法：一方面国内很多企业的服装质量和工艺以及达到国际水平，有些甚至已经进入国际先进水平，因此在产品硬性条件上已经具备了直接进入国际市场的要求；通过多种途径的竞争与合作，雅戈尔已经对一些国际知名品牌的国际运做和品牌管理有了较深的认识，同时也培养了一批国际化所需的人才；国内市场地位的进一步巩固，使得雅戈尔能够调动人力物力进行国际化运做；最后雅戈尔产业链的建立要求雅戈尔必须充分利用国内外市场资源，以消化可能产生的多余产能。
但全球市场毕竟不同于国内市场，它蕴涵着比国内市场更多的变数和更大的风险。在自建公司进入国际化过程中，雅戈尔首先面临的市场的选择问题，不同的国家和地区间市场的差异十分大，因此选择一个适合的市场成为了雅戈尔在这个阶段首要解决的任务。经过多次的国际考察，雅戈尔选择了香港和日本做为它进入全球市场的第一个目标市场。选择香港相对来说理由比较充分。首先香港是中国的一部分，它文化、习俗、生活方式等方面和大陆具有很大的相似性，能够很快的接受国内产品；另一方面香港和大陆距离比较近而且交通十分便利，这有助于降低成本；再者香港是个自由港，进入壁垒相对较底，同时它作为是世界货物中转中心，信息渠道十分畅通，能够帮助雅戈尔及时掌握世界市场的动态。
雅戈尔选择日本作为它的第一个开拓目标之一，是因为日本和中国同处于亚洲，与中国在文化、生活方式上有一定的相似性，同时日本本身国内服装生产已经出现空心化，日本80%的服装需要依靠进口，日本服装进出口间差距越来越大（见附表）。在雅戈尔出口的产品中，日本市场占据了70%的份额。
雅戈尔国际化战略中的第二个目标市场是欧美市场。为什么没有把欧美市场作为第一个开拓的国际市场，是因为欧美所拥有的国际知名品牌太多，竞争十分激烈，同时欧美服饰注重品牌的个性设计，雅戈尔在这点上是欠缺的。但欧美市场又是雅戈尔挤身世界品牌行列所必须占领一个市场，因此雅戈尔在站稳日本和香港市场后，重点开发欧美市场，看重欧美的另一个重要原因是欧美在面料和生
产技术上具有很大的优势，因为欧美是世界众多顶级服装品牌的发源地，现在全世界都崇尚欧美风格，其面料的开发、产品的设计与创新等方面都代表世界潮流，所以雅戈尔在合作过程中十分注意消化、学习他们的一些理念。
1999年，雅戈尔正式登陆香港和日本，分别成立香港办事处和雅戈尔日本公司。雅戈尔在国际市场已经搭好属于自己的舞台，现在要做的是如何安排节目，如何把节目演好。从目前的情况来看，雅戈尔的国际化还是较为成功的，2000就实现销售收入5亿美元，成为公司重要的销售渠道之一。
四、尾声
雅戈尔作为中国服装企业的一员，它的创立和成长过程具有很强的典型性，反映了中国企业在改革开放这个特殊时期的发展特点，同时作为我国民族服装业的一面旗帜，雅戈尔品牌的创立及其发展过程又具有它自身的特点。雅戈尔所取得的成绩是值得肯定的，但同时我们也应该看到雅戈尔所采取的战略中还存在的不确定因素，或是说存在着一定的风险，如无关多元化等，这也是值得我们关注的。
讨论题
1．试讨论国内服装企业应该做OEM还是自创品牌；结合雅戈尔实际情况，你对雅戈尔采取的自创品牌战略有何认识。
2．谈谈你对品牌多元化的认识，同时你认为雅戈尔所采取的主副品牌制能否成功。
3．结合中国实际，试讨论国际化战略的选择应注意的问题。
让卖场为品牌说话 发布时间：2009-02-01 随着中外品牌竞争的加剧，雅戈尔等一批国内知名品牌开始认识到销售终端的重要作用并积极付诸实践。日前， 雅戈尔集团提出了工业企业要进入流通领域，建立旗舰专卖店的构想，并且在上海建立了第一个超大型卖场，用于展示品牌形象。 这是一批重视销售终端理念的企业在国内开始的具体实践。 经常往来于国内外的人们或许有这种感觉，北京的商场越来越时尚，服装也越来越与国际接轨。但是稍一留心，却又发现北京的服装市场与香港及国际市场仍然存在一定的差别。这种差别不是来自于所经营的品牌，而是经营品牌的场所--销售终端。 商界对于销售终端的重视开始于最近几年，目前国际上流行一种名叫MID的营销理论，它的主要精神就是以卖场为中心，强调产品、商业设计、品牌形象和宣传、销售环节、销售网络以及后勤管理的高度协调和统一管理，其根本核心就是要建立起超级卖场。 目前在北京市场上大多数服装品牌的销售终端形式上还比较呆板，很多的专卖店千篇一律，没什么区别。而国际上许多服装商家对店面的布置以及销售人员的培训都十分重视，店面的销售氛围和环境非常有个性，让人们在购买服装的同时，更加深了对品牌的理解。这就是销售终端的魅力。 终端其实就是服装销售渠道的最未端，是制造商的产品面向消费者的窗口。 它连接着制造商和广大的消费者，起上下沟通的作用。许多企业为了尽快启动市场，经常通过大量的广告轰炸以实现销售的持续化，而忽略了最重要的终端工作和销售维护工作。结果是花费了大量的人力、财力、物力，到最后却是销量徘徊。 就服装终端而言，店内的商品陈列、柜台陈列、落地陈列、壁架陈列、横幅、招贴POP广告、包装等元素都要求包含鲜明的品牌形象，突出主题，要在产品宣传定位和整个营销推广上形成统一、规范的运作机制和体系，无论是材质、用料、色泽等都要配合主题。除此之外，终端的软件也同样重要，如促销员的礼仪举止，现场推荐往往能形成销售产品的叠加效应。如果各种终端宣传形式间互相配合，产生一种协同作用，那么消费者对销售终端的印象更甚于服装本身。 销售终端是对服装品牌进行二次包装和经营。这种包装更多地体现在对服装以外各种元素的把握上。包括户内外海报、招贴、灯箱、吊旗的设计，对发放的宣传折页、手册的维护，以及对销售人员的各种培训等等，所有工作都是围绕突出品牌特色、形成独特个性而展开。 在欧州，无论是伦敦还是巴黎，充满个性的服装卖场、旗舰店越来越多，造成这种状况的原因一方面是服装企业间的相互竞争，另一方面则是由于作为销售终端的卖场对品牌是一种无声的广告，在扩大销售额的
雅戈尔集团国际化战略分析 摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。
关键词：雅戈尔国际战略品牌 一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 雅戈尔集团重要里程碑 1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。 1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。 1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。 1992 涉足地产开发领域。 1993 涉足资本投资领域。 1998 在上海证券交易所挂牌上市。 2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。 2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。 2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。 2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果 二、战略四要素分析 （一）业务组合 雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化
雅戈尔品牌发展战略 总部坐落于浙江省宁波市的雅戈尔集团有限公司，是一家拥有近50多个亿总资产，20多个亿净资产，19000多名员工，集服装设计、生产和销售于一体的多元化集团公司。2004年实现营业收入近102亿，名列中国企业500强第176位，中国民营企业500强第11位。对于一个以服装为主业的企业来说，做到如此的成绩不得不使我们对它投以异样的目光，对它的发展给以高度的关切。 一．雅戈尔集团创业历程 （一）企业初创 1979年12月，二十多位“返乡知青”靠2万元安置费起家创办青春服装厂。成立初期，既无厂房，也无设备，只能借助宁波市鄞州区（当时称鄞县）石契镇镇大会堂舞台的地下室作为厂房，由于缺乏资金和技术，工厂举步维艰，时刻面临着倒闭的威胁。在这种危难时刻，当时作为服装厂的一个普通销售员的李如成被推上了前台。由于他是做销售出生，给企业的发展带来了新思路。80年初期，中国的服装市场处于卖方市场，对于一些具有一定品牌的服装企业来说，都处于供不应求的状况。考虑到企业自身技术水平低和无品牌现状，李如成决定搞横向联营，借梯上楼，选择上海“开开”的分厂作为自己的起步的发动机。由上海方面有偿提供技术、信息和商标，青春服装厂负责加工生产衬衫。在为“开开”生产名牌产品的过程中,一方面吸收了该厂先进的工艺,培养了技术人才,为企业迈上名牌之路奠定了扎实的基础；另一方面从“开开”获得了一些先进的管理方法和经营思路，为企业的后续发展奠定了一定的基础，企业的利润也大大增长，到1984年青春服装厂年产值由原来的40万元猛增到上百万元，1985年，销售额上升到1000万元。横向联营和借牌生产（和上海“开开”合作）为迈上名牌之路奠定了坚实的基础。 在夯实自己的基本功，并积累一定的资金后，李如成开始策划开创自己的品牌。在经过一段时间的调查研究基础后，1984年李如成推出属于自己的地方性品牌“北仑港”衬衫，产品一推向市场，便获得了成功，当年“北仑港”女衬衫就被评为省优和全国销量第五名；男衬衫则夺得全省销量第一和全国第三好成绩，第二年产量就达到了300多万件，被商业部评为“全国最畅销产品”，在全国开始展露出头角。雅戈尔集团利用这段时间完成了资本和技术的原始积累，也使整个企业走上了欣欣向荣之路。 （二）立牌 在这一阶段公司决定放弃地方性品牌“北仑港”品牌倾力打造“雅戈尔”品牌，走上了创立国际新品牌“雅戈尔”的道路。
雅戈尔品牌策略分析 1 品牌概况分析 1.1雅戈尔企业情况 雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2004年集团完成销售139.45亿元，利润8.99亿元，出口创汇6.5亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2001年10月，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地，形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等其他服饰共3000万件的生产能力。2003年占地500亩的雅戈尔纺织城全面竣工投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 作为中国最大的服装生产企业，雅戈尔不断用高新技术和先进设备提升产业基础，完善产品品质。九十年代初雅戈尔率先在国内采用了“无浆工艺”，1996年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”，填补了国内空白，成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品；1999年成功开发出新一代免熨产品“VP 棉免熨衬衫”，并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为最受消费者喜爱的品牌之一。 1.2雅戈尔在市场的表现情况
雅戈尔公司投资案例分析 一、公司基本情况 1．总体情况 雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2004年集团完成销售139.45亿元，利润8.99亿元，出口创汇6.5亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2．期上市公司基本情况 以下为其上市公司雅戈尔集团股份有限公司的基本资料： 证券代码：600177 证券简称：雅戈尔 公司名称：雅戈尔集团股份有限公司 交易所：上海 公司注册国家：中国 省份：浙江省 城市：宁波市 注册地址：浙江省宁波市鄞州区鄞县大道西段2号 办公地址：浙江省宁波市鄞县大道西段2号 法人代表：李如成
由宁波盛达发展公司和宁波青春服装厂等发起并以定向募集方式设立的股份有限公司。公司设立时总股本为2，600万股，经1997年1月至1998年1月的两次派送红股和转增股本，公司总股本扩大至14，352万股。1998年10月12日，经中国证券监督管理委员会以“证监发字（1998）253号”文批准，公司向社会公众公开发行境内上市内资股（A 股）股票5，500万股并上市交易。1999年至2006年间几经资本公积金转增股本、配股以及发行可转换公司债券转股，截至2006年年末公司股本增至1，781，289，356.00股。公司于2006年6月换领了新的企业法人营业执照。公司法定代表人：李如成。 3．被控股公司情况 以2009年的为示例： 二、投资的合理性分析 金融投资作为雅戈尔集团努力探索的一个发展方向，金融投资产业有力地支撑了雅戈尔集团的发展。公司1993年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域。2006年，随着股权分置改革工作基本完成，公司持有的中信证券、宜科科技等股权投资价值逐步体现，公司净资产水平得以显著提高，股权投资将获得巨大的增值空间，取得
2020 雅戈尔调研报告：设立大健康产业基金积极探索战略转型文档 Contract Template
雅戈尔调研报告：设立大健康产业基金积极探索战略转型文档 前言语料：温馨提醒，报告一般是指适用于下级向上级机关汇报工作，反映情况，答复上级机关的询问。按性质的不同，报告可划分为：综合报告和专题报告；按行文的直接目的不同，可将报告划分为：呈报性报告和呈转性报告。体会指的是接触一件事、一篇文章、或者其他什么东西之后，对你接触的事物产生的一些内心的想法和自己的理解 本文内容如下：【下载该文档后使用Word打开】 事件：我们在3月23日参加了公司股东会，与公司高管就当前业务状况以及未来发展战略进行了交流。 积极设立健康产业基金，战略向大健康转型。1)产业基金概况。公司于XX年3月公告拟设立健康产业基金，首期投资10亿元。该基金投资范围为：拟针对大健康产业股权投资、并购整合以及国有大中型混合所有制改制重组的投资机会。该基金是公司对大健康领域的初步探索，迈出转型第一步，我们认为：公司未来将有望根据大健康项目资金的需要扩大基金规模;2)向大健康转型的主要方向：公司有望在当前服装业务渠道上发展会员制，做健康保健相关的大健康产业;对于公司尚不熟悉的如医药制造等领域则暂采取股权投资的方式介入，未来可加深参与程度;3)产业基
金成立后，目前已组建决策团队、项目决策最终由公司审议委员会决策，项目考察积极开展。 公司地产业务收缩，养老地产即将启动。1)公司地产业务正在收缩。随着房地产市场供需的变化，公司地产业务有所收缩。杭州部分项目已经撤回，重心回归宁波，目前储备在建150多亩，未建50多亩，计划继续在宁波从事住宅地产和商业地产;2)公司养老地产业务即将启动。我们认为：尽管受养老观念的影响，养老地产的实施具有一定难度，但随着国内老年化人口的加剧、老人可支配收入的提升及观念的转变，养老产业将面临前所未有的发展机遇，养老地产及老人健康管理将是黄金行业。 公司服装品牌树立、渠道建设仍是未来重点。XX年以来公司服装领域收入增速出现下滑，XX年由于渠道优势收入增速筑底回升，预计XX年将保持两位数的增长。未来公司将维持对服装领域的投入，品牌、渠道建设仍将是重点;1)品牌方面。XX年春天将推出女装业务，将有望加入有性价比的时尚定制;2)渠道方面。销售渠道有望向会员制方向发展，创新采用了“雅戈尔体验馆微信”营销模式。目前线上有天猫、京东在售，XX年将进驻1号店、苏宁，有望实现o2o销售模式;线下以整合为主，未来5年希望将门店由2600多家整合为1000家左右。 盈利预测及投资建议。我们预计公司XX-XX年的eps分别为1.34元、1.38元、1.46元，对应市盈率为13倍、13倍、12倍，估计XX年有11亿元投资收益(宁波银行6亿元+纺织城地块政府回购5.7亿)，由于公司持股15.7%的创业软件将于近期上会、且
雅戈尔多元化战略分析 一、集团概况 雅戈尔集团创建于 1979 年，经过 30 多年的发展，逐步确立以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000 余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团 500 强第 144 位。2001 年，雅戈尔入选中证亚商中国最具发展潜力上市公司50 强，列第 29 位，并被《新财富》认为是中国国内被严重低估的 29 只蓝筹股之一。 二、雅戈尔的多元化战略实施 多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。作为一个成立初期以服装制造为主营业务的企业，雅戈尔也选择了多元化的经营战略，雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发。公司 1993 年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域，先后投资了广博集团、宜科科技、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。 1.雅戈尔服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着 2008 年集团并购美国 KELLWOOD 公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。 2.雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发，累计开发住宅、
别墅、商务楼等各类物业 300 万平方米，赢得广泛的市场好评。2009 年，雅戈尔成立置业控股公司，进一步整合房产业务。 3.1993 年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，近年金融投资成为集团的探索性产业。。 三、雅戈尔多元化战略分析 ⑴主营业务渐渐倾向于房地产，但收益状况不佳 雅戈尔从 1992 年开始涉足房地产行业，据雅戈尔的财务报告披露，其主营业务为服装制造，纺织，房地产和电力。根据其 2010 年的年报显示，其服装制造的收入为22.5亿元，房地产利润为22亿元。但是雅戈尔集团在房地产投入了近七成资金，这个回报明显是没有达到预期效果。 （2）实行多元化战略的优势 拓宽产品线，化解风险。雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。 雅戈尔集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸雅戈尔从成人西装市场扩展到了汉麻产业、房地产、金融投资等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得
雅戈尔 战略分析报告 组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟
一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额亿元，出口创汇亿美元，上交国家税收亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。 目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。 二、雅戈尔发展的内外环境的分析 企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。其关系见图2：
图2 企业战略环境图 （一）雅戈尔的历史和现状 1.雅戈尔发展的历史 雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段： 第一，小作坊加工阶段。1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。 第二，批发市场阶段。20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公司贴牌加工生产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。这种加工费，简单的材料增值费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。 宏观环境 行业环境 内部环境
运用SWOT分析法对雅戈尔集团进入房地 产业进行战略分析
雅戈尔集团进入房地产业战略分析 1.雅戈尔公司概况 雅戈尔集团创建于1979年，经过30多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%，出口创汇7.95亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位，西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2.SWOT分析的介绍 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength （优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
3.雅戈尔目前状况分析 雅戈尔取得了辉煌的成就主要得益于：①其市场导向合理明确，注重营销网络的设计与打造，以客户为中心、提供一些个性化服务、品牌建设高品质(较早就通过ISO9000论证及严格的内部管理)、战略合作伙伴联盟的打造；②采用能人决策，集团拥有出色的领导人，高瞻远瞩、魄力大、抱负远大，在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策；③采用放权管理，能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，大胆尝试，逐步引进、培养了一批经营管理者与核心骨干。 但是在快速发展的同时，也面临了很多问题。主营业务增长停滞；企业骨干进取心不强，观念老化；风险控制体系尚未健全；产品研发不强，创新能力减弱；控制线长，决策效率低；市场广种薄收，客户留存率并不稳定；协同能力不足；不同业务流程、控制体系之间的冲突等问题，正因为这些问题，让雅戈尔集团的高层考虑到了进入新的产业，使其与现有业务协同发展。因此我们对雅戈尔集团进入房地产业进行分析。 4.雅戈尔集团进入房地产业的SWOT分析 优势：1、雅戈尔集团可以利用已经建立的品企业牌效应，进入房地产业，几乎所有人都知道雅戈尔这个牌子，一旦建立房地产业，很快会被众人知道，并且由于大家对雅戈尔这个品牌的认知，很快便能信任接受。2、雅戈尔集团可以利用与政府的良好关系，可以与政府合作进行廉租房和经济适用房的开发，并且可以充分了解利用政府的一些优惠政策、补贴等。3、雅戈尔原本已有的产业可以很好的与房地产业融合，例如自己的服装店可以进入好地段，这样对自身服装
案例5 雅戈尔的多元化战略：浮与沉 1.说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。 不断上升-急剧上升-急剧下降-缓慢下降 原因：雅戈尔形成了以品牌服装、地产开发、投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，使得雅戈尔在初期发展取得了一定的发展，造成了前期的不断上升。依靠构建的垂直产业链整合产业链和利润总额多次位居中国服装行业的百强排行榜的首位。此外，通过在房地产和股权投资等方面的投资，雅戈尔在多元化发展的道路上收获颇丰，优化投资配置，发挥协同经营的优势建立了在服装产业上的领先地位，企业的经济业绩开始急剧上升。而当2008年宏观经济与股市同时下降，雅戈尔的纺织服装、房地产投资和金融投资搭档的三驾马车同时遭遇危机。经营业绩开始急剧下降。2009年以来，雅戈尔调整了投资步调，增加服装投资，2009年净利润较2008同比增加106.18%，经营业绩缓慢下降。 2.雅戈尔经营化经营的动机是什么？ 提升企业主营业务和性竞争力的同时培养新的利润增长点、分散经营风险，并获取不同产业间的财务协同效益 3.通过与服装行业企业杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元 化经营的成效。 通过对雅戈尔和杉杉股份的对比，雅戈尔的基本每股收益基本维持在0.2左右，最高出现在2009年为1.4700，而杉杉股份的每股基本收益则维持在0.1，最高出现在2013年的0.4700，在综合毛利率以及投资收益率方面杉杉股份均低于雅戈尔。多元化经营模式使得雅戈尔在服装业以及房地产业都取得了较好的成绩，多元化经营不仅能够提高公司的收益而且还能够降低公司的风险，提高企业在市场上的地位，增强了其在市场上的竞争力和应变能力 4.雅戈尔多元化经营之路对其他企业有哪些可借之鉴？ 在经营成本压力日渐增加，行业竞争日益加剧的情形下，服装企业为了寻求更大的生存与发展空间，要么选择高新技术领域寻求突破口。作出长远考虑站在战略的高度合理的安排企业各种业务比例与评估各种未来发展的空间，寻找可以持续良好发展并能够获得较好的效应投资回报的盈利方式。企业多元化经营必须以巩固主业为基础，围绕提高企业核心竞争能力展开，在多元化发展的道路上必须抓准时机，看准行业。
38 China Brand ＆ Anti-counterfeiting 雅戈尔在全国拥有１００余家分公司，经过２００１年到２００５年连续４年多对终端的治理整顿，门店数量从２００１年的３０００多家精简至目前的近２０００家。据了解，目前雅戈尔８０％的销售都是通过自有的营销渠道完成。在这样一个庞大而资源优质的市场背景下，雅戈尔正在向着卖场资源的集成品牌模式发展。 随着近几年商务服饰市场竞争的加剧，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观察来看。两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与个性的塑造，使得不同的品牌开始在文化表现力方面具有了不同个性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。因而，建设大型品牌形象店使二者 的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建设了大型旗舰店铺，包括在上海斥资１．５２亿购买了上海南京东路３２８号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，希望向国际品牌迈步。 雅戈尔的这种投资与品牌发展方向从另外一个角度来看，也是它所面向的客群所决定的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。而超级卖场就是根据消费者不同定位出发，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。同时，现 在消费越来越趋向个性化，个性化就必须要有多样化的商品来满足不同的需求，卖场讲究个性经营，用多样化的产品满足不同的消费者。然而现代都市人对消费的渴望却是希望能够达成“一站式”购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成更多产品的购买。此外，从消费享受的角度去考虑：宽敞而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。而这种所需正是雅戈尔目前主流中高端消费客群的心理状态。 对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建设只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力基础之上还具备以下几点： １．具有丰富的产品设计与研发实 雅戈尔的品牌经营模式 文／郑磊
雅戈尔2019年一季度财务分析综合报告雅戈尔2019年一季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为90,412.03万元，与2018年一季度的 64,308.57万元相比有较大增长，增长40.59%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年一季度营业成本为127,794.4万元，与2018年一季度的 67,746.56万元相比有较大增长，增长88.64%。2019年一季度销售费用为48,457.07万元，与2018年一季度的45,695.3万元相比有较大增长，增长6.04%。2019年一季度销售费用增长的同时营业收入也有较大幅度的增长，并且收入增长明显快于销售费用增长，企业销售活动取得了非常理想的市场效果。2019年一季度管理费用为20,790.51万元，与2018年一季度的22,094.22万元相比有较大幅度下降，下降5.9%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为8.06%，与2018年一季度的13.14%相比有较大幅度的降低，降低5.07个百分点。管理费用支出得到了有效控制，营业利润明显上升，管理费用支出的效率显著提高。2019年一季度财务费用为29,923.52万元，与2018年一季度的31,142.04万元相比有所下降，下降3.91%。 三、资产结构分析 与2018年一季度相比，2019年一季度存货占营业收入的比例明显下降。应收账款占营业收入的比例下降。预付货款占收入的比例下降。其他应收款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长慢于营业收入增长，并且资产的盈利能力有所提高。因此与2018年一季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，雅戈尔2019年一季度的经营活动的正常开展，在一内部资料，妥善保管第1 页共4 页
联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。 经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
雅戈尔品牌发展战略 总部坐落于省市的雅戈尔集团，是一家拥有近50多个亿总资产，20多个亿净资产，19000多名员工，集服装设计、生产和销售于一体的多元化集团公司。2004年实现营业收入近102亿，名列中国企业500强第176位，中国民营企业500强第11位。对于一个以服装为主业的企业来说，做到如此的成绩不得不使我们对它投以异样的目光，对它的发展给以高度的关切。 一．雅戈尔集团创业历程 （一）企业初创 1979年12月，二十多位“返乡知青”靠2万元安置费起家创办青春服装厂。成立初期，既无厂房，也无设备，只能借助市鄞州区（当时称鄞县）石契镇镇大会堂舞台的地下室作为厂房，由于缺乏资金和技术，工厂举步维艰，时刻面临着倒闭的威胁。在这种危难时刻，当时作为服装厂的一个普通销售员的如成被推上了前台。由于他是做销售出生，给企业的发展带来了新思路。80年初期，中国的服装市场处于卖方市场，对于一些具有一定品牌的服装企业来说，都处于供不应求的状况。考虑到企业自身技术水平低和无品牌现状，如成决定搞横向联营，借梯上楼，选择“开开”的分厂作为自己的起步的发动机。由方面有偿提供技术、信息和商标，青春服装厂负责加工生产衬衫。在为“开开”生产名牌产品的过程中,一方面吸收了该厂先进的工艺,培养了技术人才,为企业迈上名牌之路奠定了扎实的基础；另一方面从“开开”获得了一些先进的管理方法和经营思路，为企业的后续发展奠定了一定的基础，企业的利润也大大增长，到1984年青春服装厂年产值由原来的40万元猛增到上百万元，1985年，销售额上升到1000万元。横向联营和借牌生产（和“开开”合作）为迈上名牌之路奠定了坚实的基础。 在夯实自己的基本功，并积累一定的资金后，如成开始策划开创自己的品牌。在经过一段时间的调查研究基础后，1984年如成推出属于自己的地方性品牌“北仑港”衬衫，产品一推向市场，便获得了成功，当年“北仑港”女衬衫就被评为省优和全国销量第五名；男衬衫则夺得全省销量第一和全国第三好成绩，第二年产量就达到了300多万件，被商业部评为“全国最畅销产品”，在全国开始展露出头角。雅戈尔集团利用这段时间完成了资本和技术的原始积累，也使整个企业走上了欣欣向荣之路。 （二）立牌 在这一阶段公司决定放弃地方性品牌“北仑港”品牌倾力打造“雅戈尔”品牌，走上了创立国际新品牌“雅戈尔”的道路。 面对洋品牌的冲击，在一次公司董事会上，如成斩钉截铁的说到：“我们必
雅戈尔集团战略分析报告 班级： 小组成员： 资料整合: 演讲人：
目录 一、公司简介 二、外部环境分析 （一）宏观环境分析 1、政治环境 2、经济环境 3、技术环境 4、社会文化环境 （二）、产业环境分析——波特五力模型 1、供应商分析 2、购买者分析 3、潜在进入者的危险 4、替代品的危险 5、竞争的激烈程度 四、内部环境分析表格 1、生产能力 2、营销能力 3、财务能力 4、人力资源 五、SWOT分析 六、战略选择
七、战略实施
一、公司简介 雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 核心业务：雅戈尔经过25 年来的努力与摸索逐步确立了以服装纺织为龙头，金融投资、房地产为两翼，国际贸易、服装辅料为两足的“一业为主，多元并举”的经营格局。 1、品牌服装：品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。 2、地产开发：雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和口碑，赢得广泛的市场好评。为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住环境，成为“品质地产先行者”是雅戈尔置业的品牌经营理念。 3、金融投资：自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，金融投资成为集团的探索性产业。 二、外部环境分析 （一）宏观环境分析 1、政治环境 2006年6月26日，我委会同有关部门和中国纺织工业协会编制了《纺织工业“十一五”发展纲要》，明确了六项政策措施：创造产业发展的良好环境，切实引导纺织工业健康发展；加大技术进步投入，推动产业升级和结构调整；积极推进新型纺织装备国产化，增强核心技术自主创新能力；强化知识产权保护，优化创新环境；落实人才强国战略，全面提高行业人力资源素质；发挥中介组织作用，加强纺织行业发展自律。 中国稳定的政治环境，健全的法律制度，以及政府在纺织，服装业上的支持和鼓励措施，为雅戈尔的发展提供了稳定的客观环境。 2、经济环境 改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。 2007年1-12月份，中国规模以上服装企业累计完成服装产量201.59亿件，其中梭织服装94.56亿件，针织服装107.03亿件，与2006年同期相比分别提高了14.36%、13.13%和15.47%。规模以上企业产量约占全行业服装总产量的39%，比上年同期提高了近6个百分点。2007年全行业服装产量为512亿件，与2006年持平，其中：梭织服装178亿件，同比下降1.11%；针织服装334亿件，同比增长0.60%。2008年1-3月，累
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
雅戈尔的发展战略及评述企业简介一、概况：雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。二、核心业务：雅戈尔经 过25年来的努力与摸索逐步确立了以服装纺织为龙头，金融投资、房地产为两翼，国际贸易、服装辅料为两足的“一业为主，多元并举”的经营格局。1、品牌服装：品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。2、地产开发：雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和口碑，赢得广泛的市场好评。为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住环境，成为“品质地产先行者”是雅戈尔置业的品牌经营理念。3、金融投资：自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，金融投资成为集团的探索性产业。2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。三、雅戈尔集团重要里程碑1979青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。1983横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。1990中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。1992涉足地产开发领域。1993涉足资本投资领域。1998在上海证券交易所挂牌上市。2001国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。2004纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。2007收购新马集团，步入跨国经营阶段。2008在上海成立凯石投资管理公司，主要从事投资管理及咨询。2009雅戈尔服装控股公司、雅戈尔置业控股公司成立。外部环境分析一、外部宏观环境分析1、PESTEL分析（1）政治形势分析：2009年以来，中国政府运用很多手段调控经济，出台一系列政策限制房价、鼓励发展低碳经济和科技创新。（2）经济形势分析：在金融危机以后，中国经济复苏较好，2009年国内生产总值达到３３．５万亿元，比上年增长８．７％；财政收入６．８５万亿元，增长１１．７％；不过经济发展中也突出许多问题：农产品价格暴涨、通货膨胀厉害、证券市场波动巨大，美国在人民币汇率问题施加压力。中国经济转型期，将减轻外贸在GDP上的比例，倡导出口转内销。（3）社会文化分析：21世纪以后，中国人接受各种文化融合。主流文化核心为“和谐”。（4）技术形势分析：中国鼓励科技创 文档冲亿季，好礼乐相随 mini ipad移动硬盘拍立得百度书包 2新，世界服装行业在纺织纤维技术上有很多创新，行业结构向高技术含量、高产品附加值发展。（5）环境形势分析：中国开始注重保护环境，形成绿色GDP考核体系，推行“低碳经济”和“节能减排”，各企业发展中的需考虑污染处理和环境保护的成本。2、行业环境分析行业吸引力分析：2002年我国各行业的平均收入利润率排序：服装及其他纤维制造业排名第五，平均收入利润率为9.22%（中国企业500强平均值5.01%）行业生命周期分析：西装行业现在处于成长期，客户群增大，客户比较注重品质和可靠性，公司逐渐获利，但是价格可能会降低，竞争对手也进入市场。3、行业竞争环境分析：（1）供应商
雅戈尔的纵向一体化战略 案例正文 雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。 中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。 1. 小作坊加工阶段 中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服
装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。 在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。 2. 传统批发市场阶段 八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。 这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。 在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模(有效利用规模经济，并积累经验利用学习曲线降低成本提高质量)。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。 虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。 3. 国际品牌OEM阶段 八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管