5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。
关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性)
（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。
( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。
职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:
①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。
②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。 b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。 c. 人员能力不足。
( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。
( 4) 薪酬设计( Paymen t ) 5P 模型的前3个P 实际上是员工对企业的贡献, 员工对企业的付出。员工对企业做出了贡献, 很自然地, 他要求有一定的回报, 这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指工资, 而是广义的, 指各种员工应该得到的回报, 包括工资、奖金、福利、社会保险, 甚至劳动合同中对员工有利的条款。
合理的薪酬使企业与员工之间达到一种平衡, 是人力资源管理能够正常持续进行的保证。当这种平衡被打破之后, 要么企业亏损或降低竞争力, 要么员工不满或跳槽。薪酬设计在5P 中的位置实际上告诉了我们什么是薪酬设计的基础, 即应当根据职务要求、人的能力、工作绩效这3个因素给劳动者付酬。忽略其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例如,如果只是根据岗位职责和能力进行付酬, 而不根据工作业绩付酬, 就会产生干好干坏一个样的结果。如果只根据绩效付酬, 那么很难排除外部环境对绩效的影响。如果只按职责 ( 在企业中的位置) 付酬, 可能会使庸人在企业也拿很高的工资。
( 5 ) 工作积极性 ( Posit iveattitude ) 与前面的4个P相比,它的内容最软,但也许是最重要的。在我国, 相当多的企业员工素质不低, 收入不低, 绩效考核很严, 但员工的工作积极性并不高。解决这个问题的关键是企业要建立一个让人乐意工作的氛围和平台, 正像松下幸之助所说:“管理的最高境界是让员工拼命工作而无怨无悔。这项工作做起来很难, 因为它比较抽象, 也不能立竿见影, 但如果做好了, 效果是巨大的。员工的工作积极性除了工作性质和薪酬之后, 还受到两大类因素的影响, 即企业的因素和个人的因素。
按照5P模型,在判断一个企业是否能够调动人的积极性时, 只需要问以下4个问题: ①企业内是否鼓励团队合作? ②企业是否存在用人唯亲? ③企业的绩效考核是否科学? ④企业的薪酬制定是否公平?
按照 5P 模型, 很容易判断一个人是否有积极向上的工作热情,只需要问下面 4 个问题: ①他是否乐于接受岗位职责外的工作? ②他是否愿意学习他目前不具备的技能? ③他是否不仅做考核内的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不仅愿意做付酬的事情, 也愿意做不付酬的事情?这些问题都是按5P模型中的前4个P展开的,是对前面4个P必要的补充, 所以我们说, 5P 模型构成了一个完整的人力资源管理体系。
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体 在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。
第1次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些？（） A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中，职业管理的基本内容是（）。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，这是指薪酬竞争战略中的（）。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点，以下说法中错误的是（） A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. （）包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. （）是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容？（） A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. （）指出：在国际人力资源管理方面，没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主，咨询式管理为辅？（） A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是：该资源必须有明确的所有权；该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题（本大题共40分，共 8 小题，每小题 5 分） 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标？ 2. 我国社会保障的具体含义是什么？ 3. 内部招聘有哪些优点？
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。 在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕
营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。 关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，
在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科
中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活
动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
人力资源管理模式下HR的新四角色模型 人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？ 从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。 德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。 这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。 相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。 变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？ 拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。 很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？ 组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。 三大支持机制 人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。
美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 （1）人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场
实现职业流动或工作转换。 （2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 （3）人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。 （1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。 哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。 诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。 （2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。 斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。 （3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。 两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。 （4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。 （5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的
浅谈人力资源管理中的薪酬管理浅谈人力资源管理中的薪酬管理
21世纪是一个以知识为主导的经济时代，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。在人力资源管理中薪酬管理是一项最困难的任务。如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬中得到最大满意是现代企业最关心的问题。全面理解薪酬管理的内涵和精髓，建立有效的激励薪酬管理模式，是时代的要求，企业成功的关键。那么下面就对薪酬管理进行分析。 一、薪酬管理的目标 (一)薪酬的概念和内容 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。 (二)薪酬管理的目的 薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位
激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。 (三) 酬薪管理在人力资源管理中的价值 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说，企业的经营战略决定了人力资源管理战略，人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。 合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 二、当前企业薪酬管理存在的问题 (一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 1。缺乏外部竞争力 随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。